Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сетевая форма организации бизнеса (Анализ создания и развития сетевых организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Сетевые организационные формы не являются абсолютно новыми. Уже в начале 60-х годов некоторые исследователи стали употреблять понятие «сетевая структура». В менеджменте использование сетевых принципов взаимодействия становится ведущим направлением организационного проектирования. Это обусловлено следующими факторами:

- постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации организаций к этим изменениям;

- постоянным усложнением деятельности организаций;

- повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

- низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

- наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Сетевая организация определяется как идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главные усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов), при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений и объединения ресурсов.

Цель курсовой работы – изучить особенности построения и функционирования сетевых организационных структур в условиях современной экономики.

В соответствии с целью данной работы решим следующие задачи:

- исследовать особенности создания и развития сетевых организационных структур;

- провести анализ создания и развития сетевых организационных структур на примере ООО «Патио плюс»;

- рассмотреть направления совершенствования сетевой организации на предприятии.

Объект исследования – ООО «Патио плюс».

Предмет исследования – сетевая организация функционирования ООО «Патио плюс».

Методы исследования: экономический, математический, статистический, абсолютного и относительного сравнения, графический, логический метод.

При выполнении курсовой работы использованы литературные источники, материалы периодических изданий, интернет-ресурсы по теме исследования, данные статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности ООО «Патио плюс» за 2013-2015 гг.

1 Особенности создания и развития сетевых организационных структур

1.1 Понятие и сущность сетевой структуры

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами[5, с.92]. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды[11, с.81].

В самом общем значении сеть представляет собой свободную гибкую коалицию, управляемую из единого центра, который берет на себя выполнение таких важных функций, как образование альянсов и управление ими, координация финансовых ресурсов и технологий, определение сфер компетенции и стратегии, а также соответствующие вопросы менеджмента, развитие отношений с потребителями и управление связывающими сеть воедино информационными ресурсами[1, с.104].

В более широкой трактовке сетевой организации, выходящей на уровень конечных потребителей, подчеркивается, что в данной коалиции взаимозависимых специализированных экономических единиц со своими целями (независимых фирм и автономных организаций), действующих без иерархического контроля, задействованных в системе «с общими целями, через многочисленные горизонтальные связи, взаимную зависимость и обмен» [1, с.105].

Таким образом, сетевые организации – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети.

Особенность сетевой структуры – ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу[14, с.104]. Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую (рисунок 1.1).

Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

- внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения;

- динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (например, электроника и биотехнология).

Внутренняя сеть предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы. То есть внутренние подразделения компании начинают работать по рыночным, а не по трансфертным ценам и могут продавать продукцию фирмам, не входящим в корпорацию[8, с.75].

Рис.1.1 – Типы сетевых организаций по Р. Майлзу и Ч.Сноу

Источник:[14,с. 106]

В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской фирмы, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних поставщиков. В качестве примера можно привести внутренние сети компании GeneralMotors и корпорации ABB.

Стабильная сеть отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.). Например, в BMW любой внутренний вид деятельности – кандидат на замену сторонним заказом, а компания контролирует лишь разработку новых материалов, технологий, электроники и фундаментальные исследования в смежных областях. Преимущество этого типа сети – в стабильности, согласованности, ориентации на единую цель благодаря сильной взаимозависимости партнеров. Её недостаток – минимальная гибкость, невозможность быстрой замены партнера и переориентации на производство другого продукта[13, с.121].

Динамическая сеть построена на максимальном выносе активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю деятельность по созданию продукта и его реализации стержневая фирма (брокер) передает своим партнерам, которые могут оперировать не только на данном рынке, но и на смежных рынках. Тем самым сеть достигает максимальной гибкости, сетевые деятели могут легко переориентироваться на другие рынки, а фирма-брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых характерно кардинальное изменение спроса в течение короткого промежутка времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).

Исследователи, изучая распространение сетевых форм организации бизнеса, выделяют несколько их преимуществ. Таковым преимуществом является, например, единая ассортиментная политика для каждого формата (например, в торговле, супермаркет, минимаркет, гипермаркет и т.п.). При этом наряду с рассмотренными выше показателями эффективности сетевого бизнеса можно выделить дополнительные параметры. Во-первых, необходимо принять во внимание, что в структуре затрат на производство и реализацию продукции доля условно-постоянных расходов у сетевого, как правило, меньше, чем в несетевых на 5 – 15%. Во-вторых, у сетевых структур на 3 – 5% меньше доля расходов на рекламу при выходе на новые рынки. В-третьих, сетевой бизнес имеет на 60% больше средний доход и на 8% больше загрузку площадей. Как правило, стоимость бизнеса в целом при наличии сетевого бренда повышается в среднем на 30%[10, с.112].

1.2 Опыт создания сетевых структур за рубежом

В западных странах 80-е годы проходили под знаменем борьбы за качество продукции, в 90-е годы лозунгом десятилетия были принципы реинжиниринга производственных процессов, а к концу века ведущей темой становится переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. При этом необходимо учитыватьфактор времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства предприятия (если оно хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем международных масштабов)[19, с.122].

Предприятия должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом - информацией.

Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Отсюда необходимость для стран переходного типа быть более осторожными к восприятию того, что происходит в мире, и не копировать отжившее. В центре внимания должны быть новые методы, позволяющие миновать некоторые этапы развития менеджмента и добиться существенного выигрыша во времени[12, с.82].

Переход к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами.

Крупные сетевые структуры формируются в настоящее время в разных частях мира, в различных сферах творческой деятельности, в том числе в коммерческой деятельности (такие структуры формируются в рамках многих транснациональных корпораций) и этико-юридической сфере. Примером служит Европейская Сеть по Биомедицинской Этике (EuropeanNetworkofBiomedicalEthics), созданная в апреле 1996 г. под эгидой Тюбингенскогоуниверситета (Германия) и включающая несколько научных институтов и около 30 индивидуальных учёных.

Сетевые структуры активно формируются и в политической сфере на разных её уровнях. Известно, что государственный аппарат во всём мире представляет собой иерархическую структуру с доминированием бюрократии как организационной основы. Однако сетевые структуры могут внедряться в эту основу в следующих ролях.

Сетевые структуры как консультационные экспертные органы по различным междисциплинарным вопросам – от экологического мониторинга до выработки оптимальной стратегии развития стран. Они могут выполнять функцию коллективных референтов при чиновниках центральных или местных политических структур[8, с.93].

Далее рассмотрим развитие розничных сетей в России.

Условия для развития розничных сетей на рынке России на настоящем этапе являются достаточно благоприятными. Диктовать условия на розничном рынке страны продолжают такие сети, как «Эльдорадо», «Евросеть», «Магнит», «М.ВИДЕО», «Дикси», «Перекресток», «ИКЕА», «Рамстор», «Метро», «Копейка», «Пятерочка», «Седьмой континент».

Уверенно развиваются «Ашан», «Мосмарт», «Квартал» и «Виктория», «Реал», ВШа и некоторые другие.

Объявили о своем слиянии сети «Перекресток» и «Пятерочка», в ближайшие два года они намереваются выйти на уровень ведущих розничных ритейлеров, а возможно и стать номером один на розничном рынке. Число торговых точек у некоторых сетей превышает 1500, к таковым относится «Магнит», а количество магазинов «Евросети» составляет 3000.

У крупных сетевых супермаркетов число торговых точек пока не превышает 400, но темпы их развития позволяют прогнозировать достижение ими новых показателей уже в ближайшее время.Сегодня, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке, темпы роста должны быть не менее 35 % в год, а иногда и 50 %.При этом существенным ограничением в укреплении сетевого бизнеса в России является отсутствие развитой инфраструктуры в регионах, складов класса А, низкий уровень логистики, ограниченное количество необходимых торговых площадей или их высокая стоимость, что, например, наблюдается в московском регионе. Все это может приводить не только к замедлению темпов роста той или иной сети, но и ее отставанию в развитии ввиду нехватки на это выделенных бюджетов и отсутствия необходимых площадей[7, с.102].

Закрывается достаточно большое количество небольших розничных сетей, которые не выживают в условиях сегодняшнего рынка и конкуренции со стороны более сильных компаний. Такие сети поглощаются, перекупаются или попросту уходят с рынка, нанося серьезные убытки поставщикам продукции.

Даже такой лидер рынка, как Wal-Mart, столкнулся с серьезными проблемами в Индонезии, где в течение двух лет терпел существенные финансовые убытки и вынужден был приостановить там свое развитие. Большие проблемы были у компании и при экспансии на немецкий рынок[5, с. 99].

В развитии сетевой торговли в России можно отметить и такие новшества, как управление одним юридическим лицом разноформатными магазинами: скажем, «магазином у дома», супермаркетом и гипермаркетом. По сути – это полный нонсенс, поскольку менеджмент не может одновременно эффективно управлять таким количеством форматов. Именно такая ситуация наблюдается сейчас в компании «Седьмой континент», торговые точки которой, не имея своего распределительного центра, разведены внутри сети на различные виды форматов («7 шагов», «7 шагов+», «Универсам», «Универсам+», «5 звезд», «5 звезд+», «Гипермаркет»). Для каждого вида формата создается своя ассортиментная матрица, которая формируется зачастую без учета особенностей магазина, а только исходя из его торговой площади.

За рубежом управление разными форматами магазинов представляет собой отдельные направления бизнеса. Поэтому в группе «Метро» форматы мелкооптовой торговли имеют название Metro, а гипермаркеты, занимающиеся розничной торговлей, – Real, и подчинены они разным структурам. Для управления каждым из форматов требуется своя система подходов, бизнес-процессов, программного обеспечения, планограмм размещения товара в магазинах и расположения торгового оборудования в торговых залах, своя ценовая политика, система BTL, схема маркетинговых мероприятий и т. д.

Больше всего на Западе розничная сеть зарабатывает не на непомерных «входных билетах», а на жесточайшей системе логистики с минимизацией издержек, которая позволяет экономить колоссальные финансовые ресурсы. К примеру, у компании Wal-Martвсе логистические расходы составляют около 1,5 % от оборота. Так для этой розничной сети сокращение издержек «всего» на 0,1 % приведет к дополнительной ежегодной прибыли в размере, превышающем сотни миллионов долларов.

В настоящее время торговая сеть – единственный путь к покупателю. За последние годы в России существенно уменьшились финансовые риски, небывалыми темпами идет рост современных торговых площадей, растет оборот розничной торговли и все больше международных ритейлеров приходит в страну.

2 Анализ создания и развития сетевых организационных структур на примере ООО «Патио плюс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Патио плюс» начала свою деятельность в 2006 году.

В 2008 году салоны сотовой связи были объединены под единой торговой маркой «АЛЛО!». На данный момент это более 60 собственных торговых объектов в 35 городах Республики Беларусь.

Сеть салонов сотовой связи «АЛЛО!» входит в тройку лидеров по продажам мобильных телефонов в Беларуси. В сети представлен широкий ассортимент товаров: мобильные телефоны, телефоны DECT, фотоаппараты, ноутбуки и планшеты, электронные книги, плееры, навигаторы, видеорегистраторы и др. Также компания предлагает подключение и дополнительные услуги операторов сотовой связи (Velcom, MTC) и оформление потребительских кредитов.

ООО «Патио плюс» продолжает непрерывно развиваться, не только расширяя торговую сеть «АЛЛО!», но и открывая салоны нового формата. Так, в 2012 году ООО «Патио плюс» открыли свой первый салон цифровой техники «АЛЛО плюс», теперь эта сеть представлена уже в 7 городах Беларуси.

В 2013 года ООО «Патио плюс» открыли интернет-магазин «АЛЛО плюс», был полностью обновлен сайт alloplus.by. Теперь покупатели получили возможность приобретать товар онлайн с доставкой по всей РБ.

Товары, предлагаемые покупателям в сети магазинов «АЛЛО!» - это исключительно легальная техника, официально ввезенная в Беларусь в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Вся техника сертифицирована, с гарантией производителя на ремонт и послепродажным обслуживанием.

Цель деятельности ООО «Патио плюс» – укрепление лидирующих позиций на рынке Беларуси за счет постоянного совершенствования. ООО «Патио плюс» стремится оставаться в лидерах сотовых ритейлеров Беларуси.

ООО «Патио плюс» работает над безупречной репутацией бренда «АЛЛО!». Доверие, симпатия и уважение со стороны покупателей и деловых партнеров - все это очень важно для ООО «Патио плюс». В любом салоне «АЛЛО! « работают опытные, доброжелательные, ответственные специалисты. ООО «Патио плюс» строит долгосрочные отношения с нашими партнерами.

ООО «Патио плюс» уверено, что достигнет стоящих перед нами задач. Ведь ООО «Патио плюс» знает потребности наших клиентов, предлагает консультацию квалифицированных специалистов, системно развивает бизнес. ООО «Патио плюс» делает доступными новые технологии для всех жителей страны.

Организационная структура ООО «Патио плюс» представлена в приложении А.Организационная структура предприятия представлена линейным многоуровневым типом. При таком типе организации управления имеет место передача задач и полномочий от руководителя к подчиненным и далее к другим подчиненным, при этом образуются уровни управления. Основной характеристикой структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Основными преимуществами являются быстрота принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля за исполнителями, а основным недостатком - высокий уровень требований к компетентности руководителей любого ранга, поскольку руководитель должен быть компетентен при выполнении любых управленческих функций. На основании положений Устава ООО «Патио плюс» обществом руководит генеральный директор. Генеральный директор ООО «Патио плюс» принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляет и координирует работу сотрудников. У него в подчинении находится весь персонал компании.

В целях адаптации знаний и умений сотрудников предприятия к современным условиям развития управленческий персонал ООО «Патио плюс» систематически проходят обучение и переподготовку.

В торговых объектах ООО «Патио плюс» представлены следующие ассортиментные группы: мобильные телефоны; телефоны DECT; фотоаппараты: ноутбуки; планшеты; видеорегистраторы; аксессуары в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Структура товарного портфеля компании ООО «Патио плюс»

Наименование продукции	2013		2014		2015		Отклонения, +, -
	Объем реализации, млн. руб.	Удельный вес в общем объеме, %	Объем реализа-ции, млн. руб.	Удельный вес в общем объеме, %	Объем реализа- ции, млн. руб.	Удельный вес в общем объеме, %	2014 от 2013		2015 от 2014
	Объем реализации, млн. руб.	Удельный вес в общем объеме, %	Объем реализа-ции, млн. руб.	Удельный вес в общем объеме, %	Объем реализа- ции, млн. руб.	Удельный вес в общем объеме, %	По общему объему реализации, млн. руб.	По удельному весу в общем объеме, %	По общему объему реализа- ции, млн. руб.	По удельному весу в общем объеме, %
Мобильные телефоны	2115445	37,34	4011248	41,23	3539698	39,28	1895803	3,89	-471550	-1,95
Телефоны DECT	211410	3,73	588454	6,05	440611	4,89	377044	2,32	-147843	-1,16
Фотоаппараты	412100	7,27	991654	10,19	786910	8,73	579554	2,92	-204744	-1,46
Ноутбуки	312004	5,51	806400	8,29	621528	6,90	494396	2,78	-184872	-1,39
Планшеты	812441	14,34	1580108	16,24	1377757	15,29	767667	1,90	-202351	-0,95
Видео-регистр аторы	410788	7,25	817297	8,40	705126	7,82	406509	1,15	-112171	-0,58
Аксессуары	511405	9,03	664735	6,83	714488	7,93	153330	-2,19	49753	1,10
Прочая продукция	880468	15,54	269833	2,77	825094	9,16	-610635	-12,77	555261	6,38
Итого	5666061	100,00	9729729	100,00	9011211	100,00	4063668	0,00	-718518	0,00

Источник: собственная разработка автора на основании приложения Б

Анализ показал, что в структуре товарного портфеля ООО «Патио плюс» в 2013-2015 гг. наибольший удельный вес принадлежит мобильным телефонам -37,34-39,28 %. Продажи планшетов занимают 14,34-15,29 % в общем объеме продаж, ноутбуки - 5,51-6,9 %.

Наименьший объем продаж в 2013-2015 гг. приходится на телефоны DECT (3,73-4,89%).

2.2 Оценка эффективности сетевой организации на предприятии

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Патио плюс» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Патио плюс» за 2013-2015 гг.

Наименование показателей	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение 2014 г. к 2013 г., млн.руб.	Отклонение 2015 г. к 2014 г., млн.руб.	Темп роста 2014 г. к 2013 г,%	Темп роста 2015 г. к 2014 г,%
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	5666061	9729729	9011211	4063668	-718518	171,7	92,6
Себестоимость реализованной продукции, товаров,	5484315	9597486	8797412	4113171	-800074	175,0	91,7
Валовая прибыль	181746	132243	213799	-49503	81556	72,8	161,7
Управленческие расходы	109946	101692	98104	-8254	-3588	92,5	96,5
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	71800	30551	115695	-41249	85144	42,6	378,7
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	49132	162077	302301	112945	140224	329,9	186,5
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности	-35145	-37584	-153430	-2439	-115846	106,9	408,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	13987	124493	148871	110506	24378	890,1	119,6
Налог на прибыль	2797	24899	29774	22102	4875	890,2	119,6
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	174	194	211	20	17	111,5	108,8
Чистая прибыль (убыток)	11016	99400	118886	88384	19486	902,3	119,6

Источник: собственная разработка автора по данным приложений Б, В

Проанализировав данные показатели, можно сделать вывод, что в 2014 г. выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг выросла на 4063668 млн. руб. или на 71,7%, при этом рост себестоимости составил 4113171 млн. руб. или 175%. Снижение прибыли от реализации составило 41249 млн. руб., что на 57,4% ниже уровня 2013 г. Общая прибыль предприятия выросла на 110506 млн. руб. Рост чистой прибыли составил 88385 млн. руб.

В 2015 г. выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг снизилась на 718518 млн. руб. или на 7,4%. Себестоимость снизилась на 800074 млн. руб. или на 8,3 %. Прибыль от реализации увеличилась на 85144 млн. руб. или в 3,8 раза. Чистая прибыль составила 118886 млн. руб., что на 19,6 % выше уровня 2014 г.

В таблице 2.3 представлен анализ рентабельности работы предприятия в 2013-2015 гг.

Таблица 2.3 – Рентабельность работы предприятия в 2013-2015 гг., млн. руб.

Наименование показателей	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение 2014 г. к 2013 г., в сумме	Отклонение 2015 г. к 2014 г., в сумме	Темп роста 2014 г. к 2013 г,%	Темп роста 2015 г. к 2014 г,%
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	5666061	9729729	9011211	4063668	-718518	171,7	92,6
Себестоимость реализованной продукции, товаров,	5484315	9597486	8797412	4113171	-800074	175,0	91,7
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	71800	30551	115695	-41249	85144	42,6	378,7
Рентабельность продукции, %	1,31	0,32	1,32	-0,99	1,00	-	-
Рентабельность продаж, %	1,27	0,31	1,28	-0,95	0,97	-	-

Источник: собственная разработка автора на основании приложения В

В 2014 г. рентабельность продукции составила 0,32%, что на 0,99% ниже уровня 2013 г. Рентабельность продаж составила 0,31%, что на 0,95% ниже 2013 г. Таким образом, можно сделать вывод, что в 2014 г. снижается эффективность работы ООО «Патио плюс». В 2015 г. рентабельность продукции составила 1,32 %, что на 1% выше уровня 2014 г. Рентабельность продаж составила 1,28%, что на 0,97% выше 2014 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2015 г. эффективность работы ООО «Патио плюс» повысилась. Предприятие успешно развивается, увеличивая объемы продаж, расширяя ассортимент товаров и услуг.

Следует отметить, что в салонах ООО «Патио плюс» одним из направлений сбытовой политики являются постоянно действующие различные акции и спец предложения (рисунок 2.1).

Рис. 2.1- Акции ООО «Патио плюс»

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Товары ООО «Патио плюс» покупатели могут приобрести в кредит, что также является важным моментом ценовой политики.

Магазины сети ООО «Патио плюс» делают новейшую технику доступной самому широкому кругу покупателей. В интернет-магазине можно купить мобильный телефон в кредит. Либо оформить кредит на другую цифровую технику – планшеты и электронные книги, ноутбуки, фотокамеры и т.д. Любая покупка совершается легко и быстро.

В кредит покупатель может купить мобильный телефон, пользуясь услугами двух банков. В любом случае, сделка заключается в кратчайшие сроки, в присутствии покупателя. Разрешено досрочное погашение кредита.

Согласно постановлению Национального банка Республики Беларусь №253 от 18 апреля 2014 года, для получения потребительских кредитов необходимо предоставление справок о доходах.

В магазинах торговой сети «АЛЛО!» покупателям предлагается не только цифровая техника, но и услуги по ее обслуживанию. В салонах «АЛЛО!» можно получить поддержку по таким вопросам, как страхование цифровой техники и настройка электронных гаджетов.

Страховые услуги позволяют клиентам обеспечить свою технику надежной защитой. Клиент можете застраховать практически все гаджеты, купленные в торговой сети «АЛЛО!»:

- мобильные телефоны и смартфоны,

- радиотелефоны,

- фотокамеры,

- компьютерная техника.

Страховыми рисками являются случаи утраты цифровых устройств, купленных в магазинах «АЛЛО!», вследствие преступных действий (кража, грабеж, вымогательство и т.д.). Конечно же, в тех случаях, когда факт преступления подтвержден компетентными органами.

Стоимость страхования зависит от цены устройства. Страховая премия: цена устройства минус выплата за износ.

Для того чтобы использовать цифровой гаджет с полной эффективностью, необходимы настройки и дополнительные услуги. Эту работу выполнят специалисты торговой сети «АЛЛО!».

В салонах ООО «Патио плюс» предлагаются такие услуги, как:

• наклейка на технику защитной пленки любых размеров;

• регистрация учетных записей Android, WindowsPhone, iOS;

• настройка различных функций – облачное хранилище, контакты, интернет и т.д.;

• установка родительского контроля на цифровую технику;

• настройка GPS и навигационных программ;

• настройка цифровых фотоаппаратов;

• создание micro-SIM карт;

• сброс настроек, обновление прошивки и т.д.;

• общие консультации по работе цифровой техники.

Можно заказать услуги как по отдельности, так и в комплексе. Доступны три пакета настроек – «Базовый», «Оптимальный», «Премиум». Клиент сам выбирает, какие функции ему нужны.

Дополнительное сервисное обслуживание распространяется на следующие товары:

• Мобильные телефоны GSM,

• Планшетные компьютеры,

• Фотоаппараты,

• Ноутбуки,

• GPS-навигаторы,

• Видеорегистраторы.

Стоимость услуги зависит от цены цифрового устройства и срока ее обслуживания. Существуют некоторые ограничения по приему товаров в дополнительный ремонт.

Основными направлениями деятельности ООО «Патио плюс» является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами и MP3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи, работа с дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

У ООО «Патио плюс» налажены прочные отношения с такими поставщиками в секторе сотовых телефонов и аксессуаров к ним, как Dialon, Enol, Innostream, Interstep, LG, Motorola, Nokia, Pantech, Philips, Sagem, Samsung, Benq-Siemens, SonyEricsson, Texet, Voxtel, и с такими поставщиками в секторе компактных портативной техники, как Canon, Casio, Iriver, Olympus, Nexx, Nikon, Panasonic, Rekam, RoverShot, Pentax, Sonycompact и прочие.

Подход, предполагающий работу со многими вендорами, способствует повышению конкуренции, что позволяет ООО «Патио плюс» покупать товары по конкурентной цене и предлагать широкий ассортимент продукции своим потребителям. В настоящий момент, у ООО «Патио плюс» есть прямые договоры на поставку продукции со всеми крупными вендорами сотовых телефонов.

В настоящее время цены ООО «Патио плюс» являются, по сути, среднерыночным показателем для салонов связи.

В торговой и маркетинговой деятельности ООО «Патио плюс» используемая стратегия ценообразования зависит от группы товара.Для брендовых телефонов, планшетов используется стратегия ценообразования, основанная на ценности товара (стратегия «снятия сливок»). Сущность данной стратегии в том, что товар высокого качества, обладает эксклюзивными, индивидуальными свойствами, отличается от других товаров-заменителей и предлагается потребителю по максимально высокой цене. Высокая цена на товар устанавливается на небольшом сегменте рынка и снимаются сливки в виде высокой рентабельности продаж. Цена держится высокой для того, чтобы новые покупатели, входящие в данный сегмент рынка выходили на качественно новый, более высокий уровень.

Что касается прочих групп товаров (85-90 % продукции), то здесь при установлении цены используется стратегия следования за спросом. Сущность данной стратегии в том, что цена под строгим контролем снижается. Цена удерживается на каждом новом сниженном уровне достаточно долго, чтобы удовлетворить весь существующий спрос. Как только объем продаж начинает существенно сокращаться, следует готовиться к следующему снижению цены.

ООО «Патио плюс» используются различные элементы коммуникационной политики: реклама, стимулирование продаж, личные продажи, паблик рилейшинз.

Важно отметить, что на рынке реализации сотовых телефонов и цифровой техники ООО «Патио плюс» занимает устойчивые позиции и имеет собственную конкурентную стратегию, стратегию продаж. Отделом продаж сегментируются рынки продукции, разрабатываются ценовые стратегии, и политика скидок, составляются маркетинговые планы. На предприятии организована работа по исследованию рынка и поведению конкурентов.

Для занятия лидирующих позиций на рынке ООО «Патио плюс» следует выбрать стратегию фокусирования, которая заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила организацию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Принцип стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. В разрезе основных рынков сбыта эти преимущества сгруппированы в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Сравнительные оценки компании и основных конкурентов

Компания	Доля рынка, %
Евросеть	27
МТС	25
Связной	13
Velcom	12
Life	10
На связи	6
Алло	7

Источник: данные интернет источников

На сектор розничной торговли мобильными устройствами и услугами связи приходится около 0,8% от всего товарооборота непродовольственными товарами. Годовой товарооборот сетей современного формата в 2014 г. превысил 57 млн. долл. США, что составляет почти 70% от всего товарооборота сегмента (рисунок 2.2).

Рис. 2.2- Доля рынка ООО «Патио плюс» и конкурентов

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Крупнейшими сетями современного формата, доминирующими на рынке связи и мобильных устройств, являются Связной, Евросеть, Лайф, Велком, МТС, Алло, На Связи.

На долю 2 крупнейших сетей, Евросети и МТС, приходится более 50% товарооборота данного сегмента. Все сети имеют региональную направленность. Доля их торговых объектов в Минске (от общего количества торговых объектов) варьируется от 16% до 34%.

Наиболее серьезный конкурент для ООО «Патио плюс» компания ИООО «БелЕвросеть».

Компания ИООО «БелЕвросеть» была основана в 2005 году крупнейшей и наиболее известной в России и странах СНГ компанией ООО «Торговый дом «Евросеть». В настоящее время общее количество салонов связи в Беларуси составляет 87 магазинов. ИООО «БелЕвросеть» осуществляет продажу мобильных телефонов, портативного аудио, фотоаппаратов, DECT телефонов, аксессуаров к ним, а так же услуг сотовых операторов связи Компания ИООО «БелЕвросеть» имеет свои салоны во всех регионах Беларуси

Основная стратегическая задача отраслевого лидера - защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции. Для этого может быть использована стратегия активной обороны, которая состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель - сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

Основными видами рекламыООО «Патио плюс» являются товарная и престижная реклама.

Главная задача товарной рекламы ООО «Патио плюс» – формирование и стимулирование спроса на товар. Пропагандируя конкретный товар, реклама содействует его продаже. Товарная реклама информирует потребителя о свойствах и достоинствах товара, пробуждает интерес к нему, потребитель стремится установить контакты с продавцом и из пассивного, потенциального превращается в активного, заинтересованного в покупке покупателя.

ООО «Патио плюс» используются такие виды внутримагазинных средств рекламы, как ценники, ярлыки, наклейки, витрины, устная реклама, исходящая от продавца-консультанта. Все средства рекламы применяются очень эффективно. Ценники, ярлыки и наклейки выполнены в едином стиле и оформлены аккуратно, имеют достаточный формат (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 – Оформление витрин магазинов сети ООО «Патио плюс»

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Все витрины оформлены в соответствии со всеми требованиями, и являются одним из мощнейших рекламных средств. При их оформлении сотрудники фирмы постарались выставить продукцию таким образом, чтобы витрины давали клиенту наиболее полное представление об ассортименте, которым располагает ООО «Патио плюс». Важно подчеркнуть, что некоторые витрины торгового зала демонстрируют возможности техники в действии, т.е. товары выставлены в подключенном состоянии. Это существенно способствует привлечению интереса потенциальных покупателей, позволяет наиболее полно раскрыть технические характеристики техники. Витрины обновляются с каждым поступлением новых наименований товара.

Посещая торговый зал предприятия, каждый клиент может ознакомиться с новинками всредств связи при помощи буклетов и плакатов. Подобные средства рекламы относятся кспособствующим упрочнению и повышению рейтинга данного магазина, поскольку подача информации из буклетов и плакатов всегда происходит под девизом «Это Вы можете купить или заказать у нас уже сегодня», а не просто как ознакомительная процедура.

Реклама ООО «Патио плюс» размещается в газетах, на радио.

Одним из наиболее эффективных средств рекламы ООО «Патио плюс» является созданный сайт компании - http://alloplus.by и интернет-магазин (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 – Сайт сети ООО «Патио плюс»

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Пользователи сайта могут найти необходимую информацию и расположении офисов, времени работы, просмотреть каталог продукции.

На сайте находится контактная информация для возможности связи.

Также пользователи сайта могут осуществлять онлайн покупки, добавляя товары в корзину.

Преимущества подобного способа покупки очевидны, их уже оценило множество покупателей.

Это большой, постоянно обновляемый ассортимент товаров. В салонах «АЛЛО» оперативно появляются свежие новинки мирового рынка.

Также в продаже всегда есть не только мобильные телефоны, но и другая цифровая техника – планшеты, ноутбуки, фотоаппараты и т.д.

ООО «Патио плюс» продает только новую технику, официально ввезенную в Беларусь. Имеются все необходимые документы, гарантия производителей, все товары в полной комплектации.

Таким образом, сайт компании является эффективным средством коммуникаций, электронной коммерции и способствует продвижению товаров ООО «Патио плюс» и росту объемов продаж.

Следует отметить, что сайт интернет – магазина компании ООО «Патио плюс» является мощным инструментом рекламной деятельности ООО «Патио плюс». Разработан сайт компанией UniversalTechnologies.

Интернет-магазин сети салонов сотовой связи «АЛЛО!» разработан студией Борового на платформе «1С-Битрикс: Управление сайтом 12.5».

Ключевые элементы главной страницы:

слайдер со специальными предложениями компании;
блок «Хиты продаж» — наиболее популярные товары в магазине;
«Спецпредложения» — слайдер со специальными продуктовыми предложениями магазина;
информационный блок, отвечающий за вывод последних новостей;
промо-блок для баннеров;
три типа навигационного меню.

Каталог насчитывает более 1000 единиц товаров. Реализована интеграция с программой 1С.

Все множество товаров определенной категории (мобильные телефоны, ноутбуки, фотоаппараты) можно отфильтровать по определенным параметрам, а также отсортировать по названию, цене и новинкам.

В карточке товара указаны его характеристики. Здесь же дана информация об условиях оплаты и доставки.

Для потенциальных покупателей мобильных телефонов и цифровой техники реализована возможность покупки товара «в один клик», без предварительной регистрации на сайте.

Удобная функция сравнения нескольких товаров по их характеристикам и цене.

Любой товар можно оформить в кредит. Карточка товара обладает функцией расчета кредитных платежей в зависимости от заданных им условий сделки.

На сегодняшний день реализована возможность электронных платежей картами Visa и Mastercard через российскую платежную систему ASSIST.

Страница знакомит со списком всех салонов сети. Интерактивная карта отображает их месторасположение.

Интернет-магазин также оснащен полнофункциональным поиском по сайту, формой обратной связи и заказа звонка, удобной навигацией, др.

ООО «Патио плюс» в целях продвижения бренда компании использует рекламу в социальных сетях (youtube, facebook, вконтакте).

Необходимо подчеркнуть, что огромная часть интернет-аудитории сегодня проводит свое время в социальных сетях. И многие пользователи используют их не только как ресурс для развлечения и общения, но и как источник для получения информации. Они подписываются на новости различных медиа- и тематических групп. Социальная сеть это как специализированный срез интернета со своим особым миром. В нем также есть новости, блоги, форумы, сообщества.

ООО «Патио плюс» использует различные типы продвижения в данном направлении.

Группа – сотрудник ООО «Патио плюс» создает свою группу, наполнить ее товарамиООО «Патио плюс», подробно рассказывает о преимуществах товара, о схеме работы компании и приглашает в нее целевую аудиторию.
Агрессивный путь. ООО «Патио плюс» с помощью поиска находит целевую аудиторию и предлагает свой товар через личные сообщения.
Рекламное объявление. Реклама в социальных сетях самая гибко настраиваемая, потому что социальные сети знают о своих пользователях гораздо больше, чем поисковые системы. Они знают практически всё, что позволяет четко выделить вашу целевую аудиторию из всей общей массы.

В качестве средств и инструментов рекламы ООО «Патио плюс» активно использует продвижение через партнерские программы.

Партнерская программа - форма делового сотрудничества между продавцом и партнерами при продаже какого-либо товара.

Партнерские программы в интернете чаще всего основаны на реферальных программах. Суть реферальной программы заключается в следующем: каждый партнер интернет-магазина получает специальный уникальный партнерский код или реферальную ссылку. То есть партнер должен привлекать покупателей в магазин именно по данной ссылке. От каждого человека, который купил товар в интернет-магазине перейдя по данной ссылке, партнер ООО «Патио плюс» будет получать определенный процент, который ООО «Патио плюс» устанавливает сам.

То есть партнерам выгодно продавать товар ООО «Патио плюс» и зарабатывать на этом свой процент, а ООО «Патио плюс» выгодно использовать партнерскую программу, так как можно меньше тратиться на рекламу. По сути рекламой магазина ООО «Патио плюс» в данном случае занимаются партнеры. Кроме того, один новый партнер - это как минимум одна лишняя ссылка в интернете на магазин ООО «Патио плюс», а это тоже является большим плюсом, так как ссылки важны для поискового продвижения сайтов.

В данной ситуации основная проблема для ООО «Патио плюс» - это поиск партнеров.

В качестве партнеров ООО «Патио плюс» выступают зачастую сети «5 элемент», «Электросила» и прочие.

ООО «Патио плюс» систематизировала весь накопленный опыт розничной торговли в сфере сотового ритейла и в результате в 2012-2014 гг. были разработаны и внедрены новые стандарты мерчандайзинга.

В условиях растущей конкуренции на рынке сотового ритейла Республики Беларусь каждый фактор, влияющий на объем продаж компании и лояльность потребителей, набирает все больший вес.

Поэтому ООО «Патио плюс» ввела прогрессивные правила и стандарты мерчандайзинга в своих салонах на основе новых теоретических исследований и многолетнего опыта продаж. Для создания новой системы мерчандайзинга привлекались специалисты специализированных агентств г. Минска, имеющее большой опыт работы.

Новые стандарты – это еще один шаг в качественном развитии сети. Они призваны обеспечить большее удобство для клиентов в огромном выборе мобильных телефонов, портативной цифровой техники, аксессуаров, выгодно презентовать товар и выделять актуальные модели и специальные предложения, предоставлять как можно более полную информацию о товарах на витрине.

Хотя салоны сети ООО «Патио плюс» различаются по размеру торговой площади, конфигурации торговых залов и используемому торговому оборудованию, правила выкладки в каждой товарной группе достаточно жестки, но содержат несколько вариантов, в зависимости от количества торговых витрин в салоне.

В качестве нововведений следует отметить следующие.

Это, прежде всего, единая линия торгового оборудования. Для того, чтобы покупатели осматривали все товары, и им было удобно выбирать, торговые витрины ставятся в единую линию, а не в разных участках салона, где есть место. Так же была произведена замена островных витрин на пристенные. Островные витрины для аксессуаров, стоящие перпендикулярно к окну, не очень эффективны для продаж, поскольку неудобно выбирать товар, расположенный на них.

Модифицированный вид островных витрин применяется в салонах ООО «Патио плюс» в качестве демо-стендов – они очень удобны для «тест-драйва» представленных в салоне устройств. Также планировка салонов ООО «Патио плюс» способствует повышению внимания и интереса покупателей к товарам импульсного спроса (имиджевые и функциональные аксессуары).

Главными в разработке новых стандартов мерчандайзинга стали факторы, определяющие покупку и принципы поведения покупателей в торговом зале, а также продвижение собственного бренда «АЛЛО», в связи с чем было принято решение брендировать витрины. Среди прочих изменений также – новые принципы выкладки, правила выделения товаров – лидеров и специальных предложений и т.д.

Большинство посетителей приходят в салоны ООО «Патио плюс» за мобильными телефонами или услугами связи. Для того, чтобы обеспечить эффективные продажи цифровой техники и укрепить имидж сети ООО «Патио плюс» как салонов цифровых инноваций, витрины с цифровой техникой теперь располагаются на самых приоритетных местах.

На фоне практически аналогичных цен и ассортимента ритейлоровООО «Патио плюс» дополнительно предлагает удобство, узнаваемость и стиль салонов, которые способствуют приятным покупкам.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно выделить следующие проблемы в деятельности организации:

- некоторые товары имеют посредственное качество (отдельные категории товаров находятся на складах больше года и не пользуются спросом).

- неудачное расположение отдельных салонов ООО «Патио плюс» (старые микрорайоны и т.п.);

- зачастую у покупателей бред ООО «Патио плюс» ассоциируется с МТС из-за цвета бренда (красный);

- отсутствие продвижения в социальной сети Instagram – очень популярной в данный момент среди пользователей.

3Направления совершенствования сетевой организации на предприятии

ООО «Патио плюс» можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию деятельности:

1. оптимизация товарного портфеля.

Для этого ООО «Патио плюс» необходимо:

- снять с продажи товары, которые не пользуются спросом. Так по результатам проведенного во второй главе дипломной работы анализа ООО «Патио плюс» можно рекомендовать вывести из товарного портфеля отдельные наименования категории товаров «телефоны DECT». Объемы продаж данной категории постепенно снижаются, поэтому дальнейшее расширение и продвижение ее не целесообразны.

В составе данной категории есть как новые модели с дополнительными функциями, так и достаточно морально устаревшие телефоны, которые следуют выводить их товарного портфеля.

К тому же данные категории продукции занимают существенную долю демонстрационной площади на витринах ООО «Патио плюс», но при этом продаются плохо. При выведении их из товарного портфеля появится возможность расширить представленный ассортимент в витринах салонов наиболее востребованных и пользующихся спросом моделей.

- организовать продвижение новинок, которые наиболее восстребованы покупателем. Для этого ООО «Патио плюс», учитывая присутствие компании в отдельных социальных сетях, можно рекомендовать организовать продвижение новинок в Instagram.

Количество пользователей Instagram на сегодняшний день составляет 130 миллионов активных пользователей, миллиарды новых лайков появляются каждый час. Если правильно работать с данным сервисом, можно обеспечить мгновенный вирусный маркетинговый успех. Но если наоборот, то провал неизбежен. Для успешного проведения продвижения ООО «Патио плюс» в Instagram следует соблюдать следующую последовательность шагов:

- Создать бизнес-аккаунт в Instagram.

- В качестве имени использовать название компании или бренда.

- Заполнить информацию профиля: загрузить красивую брендовую фотографию, добавить короткую информацию о компании, разместить ссылку на веб-сайте компании ООО «Патио плюс».

- Интегрировать аккаунт с Facebook.

- Настроить автоматическую интеграцию фотографий из Instagram в Facebook, это увеличит количество репостов. Многие компании набирают много лайков при помощи кросс-постов:

- Придумать уникальную стратегию бренда, опираясь на нее во всех аспектах продвижения, показать людям взгляд ООО «Патио плюс» на мир, сфокусировать весь контент вокруг яркой неповторимой идеи.

- Хэштэги в обновлениях – это одна из ключевых составляющих сервиса. Именно при помощи хэштэгов пользователь сможет найти фотографии нужного бренда. В отличие от Twitter, количество знаков не ограничено, но важно не переусердствовать, это выглядит навязчиво.

- Включать название бренда в хэштэг. Прописывать уникальные хэштэги для отдельных рекламных кампаний. Например, если ООО «Патио плюс» решит провести фотоконкурс, важно придумать для этого специальный хэштэг. Данная тактика станет не только хорошей рекламой бренда, но и позволит пользователям установить связь между собой, участники конкурса таким образом увидят, с кем соревнуются.

- Использовать общие хэштэги в каждом посте.

- Использовать популярные хэштэги. Тенденции в Instagram сменяются очень быстро, поэтому если ООО «Патио плюс» успело вовремя присоединиться к модному движению, важно добавлять подходящий хэштэг. Таким образом, пост окажется среди самых известных, и количество просмотров будет измеряться тысячами.

- Обязательно отслеживать новые и релевантные хэштэги в Instagram. Добавлять их к своим постам.

- Мониторинг Сеть и поиск пользователей, добавляющих имя бренда ООО «Патио плюс» в качестве хэштэга. Так подписчики используют обратную связь, чтобы рассказать ООО «Патио плюс» о чем-то важном. ООО «Патио плюс» важно отслеживать все упоминания так же, как в Facebook и Twitter. Отвечать быстро, чтобы обеспечить хорошие и долгие отношения с покупателями.

- Важно доказать подписчикам, насколько ООО «Патио плюс» их ценит: публиковать в соцсетях их самые лучшие фотографии. Но важно, перед тем как оставить пост, обязательно спроситьразрешения.

- С новой функцией в Instagram, которая позволяет встраивать фотографии из Instagram на другие сайты, ООО «Патио плюс» предоставляется возможность размещать у себя полноценные посты фанов.

- Важно ставить лайки на фотографиях подписчиков, особенно если на них присутствует бренд ООО «Патио плюс».

- Комментировать фотографии подписчиков и отвечать на все комментарии, которые оставляют к фото/видео ООО «Патио плюс», даже если они негативные.

- Используйте упоминания с помощью @. Пользователи любят, когда к ним обращаются лично.

- Использовать @упоминания и отмечать знаменитостей.

- Фокусирование на привлечении покупателей, создание публикаций, постоянно думая о клиентах. Бизнес в Instagram должен быть ориентирован на тот стиль жизни, который ведут покупатели ООО «Патио плюс».

- Важно не забывать про креатив: использовать различные фильтры, интересные ракурсы, световые эффекты и другие хитрости фотографии. Можно добавить разнообразия при помощи таких программ, как Photoshop, Diptic или Photoshake.

- Эффективно снимать видео. 15-секундные видеоролики разнообразят ленту ООО «Патио плюс».

- Важно фотографировать конкретные образцы товара ООО «Патио плюс» или снимайте их на видео, чтобы поделиться с пользователями Instagram.

- Всегда поддерживать идеальный образ ООО «Патио плюс»: подписчикам нравятся крутые бренды.

- Красочно проиллюстрировать историю бренда: публиковать красивые фотографии и видео, чтобы показать пользователям основополагающие принципы и ценности, на которых основана жизнь и работа компании.

- Открытость миру: необходимо публиковать фотографии работников ООО «Патио плюс», рассказатье, кто стоит за успехом бренда. Снимать видео из-за кулис, делиться, как проходит стандартный рабочий день в компании. Это укрепит имидж бренда и восприятие подписчиков.

- Публиковать смешные, развлекательные видео про генерального директора компании, чтобы быть «ближе к народу». Например, снимать короткие забавные ролики, где он рассказывает, что он любит делать вне рабочего времени.

- Размещать уникальный контент, чтобы пользователи почувствовали себя особенными. Делиться фотографиями, которые нельзя найти в других соцсетях.

- Если ООО «Патио плюс» запускает новый продукт на рынок, открывает новый салон – делайть этоважно и в Instagram. Например, в день открытия, снять видео о том, как персонал готовится к официальному моменту, а покупатели ожидают в предвкушении.

- Создавать тизер, в котором будет показана подготовка товара к продаже или мероприятия к открытию салона. Но не раскрывать секрета, о чем конкретно идет речь.

- Опубликовать в Instagram отчет о мероприятии, которое уже состоялось. Показать, как работают сотрудники компании в реальной жизни.

- Выстраивать партнерские отношения с другими брендами.

- Следует просить пользователей писать комментарии. Если ООО «Патио плюс» хочет добиться максимального вовлечения, важно не молчать. Вопросы рождают дискуссии. Спрашивать, что читатели думают о недавно опубликованном посте или изображении.

- Важно задавать вопросы о компании или о продукте, заставляйте пользователей говорить о них.

- Задавайтеть общие вопросы, которые привлекут внимание и побудят подписчиков поделиться опытом.

- Создавайть интерактивные публикации типа «заполни пробелы». Люди будут обсуждать товар ООО «Патио плюс» и высказывать свое мнение.

- Еще один оригинальный способ завладеть вниманием пользователей – попросить их придумать подпись к изображению. Важно проявить оригинальность и опубликовать необычное фото одного из товаров ООО «Патио плюс». Объявить конкурс на лучшую подпись и придумать небольшой приз для победителя.

- Использовать краудсорсинг: попросить пользователей опубликовать фотографии, какую роль в их жизни играет ваш бренд. Это поможет понять целевую аудиторию, а также пригодится для проведения дальнейших исследований, направленных на развитие бизнеса. Но для того, чтобы привлечь максимальное число пользователей, следует запустить фотоконкурс.

- Фотоконкурс в Instagram – это возможность получить огромное количество пользовательского контента и новых идей, или просто привлечь все внимание к компании ООО «Патио плюс». Следует задать необходимую тематику конкурса и дать возможность клиентам проявить свои творческие способности.

- Использовать геотеггинг – привязку фотографий к карте.

- Можно организовать онлайн встречу для активных пользователей, которые возможно являются потенциальными покупателями.

- Независимо от количества подписчиков, постоянно необходимо публиковать контент. Пользователи будут специально просматривать аккаунт бренда, зная, что найдут интересные обновления.

- Важно определиться с частотой публикаций. Некоторые бренды размещают посты 2-3 раза в день, другие 2-3 раза в неделю. ООО «Патио плюс» необходимо использовать аналитику, чтобы определить подходящую периодичность.

- Обязатеьно нужно анализировать результаты: отслеживать активность по всем показателям (хэштэги, лайки, репосты и т.д.)

- Совершенствоваться. Исходя из полученных результатов, ООО «Патио плюс» важно делать выводы и улучшать контент.

- расширить ассортимент сопутствующих товаров и услуг.

Так, а частности ООО «Патио плюс» можно предложить организовать продажу открыток и подарочных пакетов в сети салонов. В настоящее время многие покупатели приобретают мобильные телефоны, планшенты, электронные книги в качестве подарка. Поэтому целесообразно не просто продать мобильный телефон ,но и помочь покупателю красочно его упаковать, оформить.

Так, например, ООО «Патио плюс» в день по всем салонам реализуется в среднем 2-2,5 тыс. мобильных телефонов.

Предположим, что 10 % от данного количества приобретается в качестве подарка. Стоимость оформления одного телефона составляет 80-100 тыс. руб., открытка - 25-30 тыс. руб.

Тогда ООО «Патио плюс», организовав данную услугу, сможет получить дополнительно:

В=2500*130000=325 млн. руб.

Таким образом, дополнительная выручка ООО «Патио плюс» составит в день 325 млн.руб.

2. Развитие клиентской базы и рынков сбыта по регионам.

ООО «Патио плюс» целесообразно организовать расширение сети салонов в крупных городах Республики Беларусь, в которых сеть на данный момент не предсталена.

При этом ООО «Патио плюс» особое внимание следует уделить размещению салонов. Нет особого смысла размещать салон связи в «старом» микрорайоне города, где проживает население преимущественно пенсионного и пред пенсионного возраста.

Согласно исследований, потенциальный потребитель ООО «Патио плюс» это молодой человек в возрасте 20-35 лет. Именно на данную категорию и следует ориентироваться при расширении сети.

Целесообразно размещать салоны в новых микрорайонах, возможно в крупных гипермаркетах, супермаркетах, где наблюдается постоянный поток покупателей.

Зачастую покупателю очень удобно совершать все покупки в одном месте. Поэтому не всегда есть возможность и желание искать салон связи, расположенный в другом конце микрорайона.

3. Помимо дальнейшего развития ассортимента товаров и услуг, ООО «Патио плюс» целесообразно введение новых высокотехнологичных сервисов для покупателя: подбор персональных предложений исходя из истории покупок, функционал «магазин в магазине», предоставление информации о статусе заказа он‐лайн, и т.д.

Благодаря этому, планируется вывести интернет‐магазин ООО «Патио плюс» в лидеры он‐лайн торговли в Республике Беларусь.

ООО «Патио плюс» можно предложить реализовать проект «Терминальная торговля» - инновационный проект по продажам через терминалы.

Терминал – это устройство с сенсорным дисплеем и интуитивно‐понятным интерфейсом, с помощью которого посетители торговых точек имеют доступ к широкому ассортименту товаров интернет‐магазина «АЛЛО». Не отходя от терминала, можно выбрать товар, заказать его с доставкой на торговую точку, либо домой или в офис, с курьером. Терминал служит дополнительной витриной, позволяя более эффективно использовать ограниченную торговую площадь. Похожая модель успешно применяется ритейлерами в США и Европе, включая как продажу цифровой техники и электроники, так и других товаров и услуг.

Использование 50-60 подобных терминалов позволяет увеличить оборот торговых точек на 10-12 %.

Продвижение бренда в новом формате АЛЛО!плюс и в новом цвете.

Важно подчеркнуть, что в настоящее время потребители зачастую ассоциируют бред «АЛЛО!» с «МТС». Данный факт связан с цветовым оформлением – красный цвет.

Именно поэтому ООО «Патио плюс» целесообразно провести ребрендинг и изменить цвет.

Согласно исследований, до 80% узнаваемости бренда зависят от его цвета. И не только узнаваемости. Цвет играет крайне важную роль, ведь он, как правило, несёт в себе не меньше смысла, чем визуальные образы.

На рисунке 3.1 подставлена информация о том, какие обычно ассоциации вызывают стандартные цвета, как принято считать.

tsviiit

Рис. 3.1 – Ассоциации цвета и бренда

Источник: [16]

Следующий график показывает в левом столбце самые распространённые основные цвета брендов, а в правом – самые распространённые вспомогательные цвета (рисунок 3.2).

brands

Рис. 3.2 – Предпочтения цвета

Источник: [16]

Таким образом, предпочтение отдаётся синему цвету. Если мы посмотрим примерное распределение брендов по цветовой шкале, то увидим примерно ту же картину.

Но, с другой стороны, если мы возьмём 45 самых популярных мировых брендов и поместим их на ту же цветовую шкалу, то распределение будет крайне равномерным (рисунок 3.3):

color-spectrum-GDB_01

Рис. 3.3 – Распределение брендов по цветам

Источник: [16]

Как мы видим, быть эффективным может любой цвет, если он подходит к текущей ситуации.

При выборе цвета ООО «Патио плюс» необходимо руководствоваться следующими правилами:

1. Цвет должен быть нацелен на определённую аудиторию. Например, мобильный телефон, планшет зачастую является средством общения, развлечение, следовательно и цвет должен быть «радостным».

2. Цвет должен ассоциироваться с бизнесом и предоставляемыми услугами. Зачастую, требуется достаточно глубокое понимание рынка, чтобы знать, какие цвета на нём «приняты».

3. Логотип не должен полностью зависеть от цветов, т.е. он должен отлично смотреться и в чёрно-белом варианте.

4. Следует как можно больше экспериментировать с цветами, ища новые варианты и не останавливаясь на первых удачных вариантах, ведь выбор цвета – это очень ответственное решение.

5.Не стоит использовать слишком резкие цвета. ООО «Патио плюс» необходимо стараться пробудить эмоции своими цветами, а привлечь внимание можно другими, более эффективными и не режущими глаза способами.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно рекомендовать ООО «Патио плюс» использовать оранжевый цвет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование в курсовой работе было проведено на примере компании «Патио плюс», являющейся владельцем сети салонов сотовой связи «АЛЛО!».

В сети представлен широкий ассортимент товаров: мобильные телефоны, телефоны DECT, фотоаппараты, ноутбуки и планшеты, электронные книги, плееры, навигаторы, видеорегистраторы и др. Также компания предлагает подключение и дополнительные услуги операторов сотовой связи (Velcom, MTC) и оформление потребительских кредитов.

Анализ финансовых результатов деятельности компании показал, что в 2014 г. выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг выросла на 4063668 млн. руб. или на 71,7%, при этом рост себестоимости составил 4113171 млн. руб. или 175%. Снижение прибыли от реализации составило 41249 млн. руб., что на 57,4% ниже уровня 2013 г. Общая прибыль предприятия выросла на 110506 млн. руб. Рост чистой прибыли составил 88385 млн. руб. В 2015 г. выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг снизилась на 718518 млн. руб. или на 7,4%. Себестоимость снизилась на 800074 млн. руб. или на 8,3 %. Прибыль от реализации увеличилась на 85144 млн. руб. или в 3,8 раза. Чистая прибыль составила 118886 млн. руб., что на 19,6 % выше уровня 2014 г. В 2014 г. рентабельность продукции составила 0,32%, что на 0,99% ниже уровня 2013 г. Рентабельность продаж составила 0,31%, что на 0,95% ниже 2013 г. Таким образом, можно сделать вывод, что в 2014 г. снижается эффективность работы ООО «Патио плюс». В 2015 г. рентабельность продукции составила 1,32 %, что на 1% выше уровня 2014 г. Рентабельность продаж составила 1,28%, что на 0,97% выше 2014 г. Таким образом, можно сделать вывод, что в 2015 г. эффективность работы ООО «Патио плюс» повысилась. Предприятие успешно развивается, увеличивая объемы продаж, расширяя ассортимент товаров и услуг.

Особенностью работы ООО «Патио плюс» на рынке РБ является то, что, ООО «Патио плюс» имеет собственную розничную сеть, что дает возможность совместно, а главное эффективно проводить различные акции и регулировать окончательную розничную цену. Следует отметить, что в салонах ООО «Патио плюс» одним из направлений сбытовой политики являются постоянно действующие различные акции и спец предложения.

Для ООО «Патио плюс» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний. У ООО «Патио плюс» налажены прочные отношения с такими поставщиками в секторе сотовых телефонов и аксессуаров к ним, как Dialon, Enol, Innostream, Interstep, LG, Motorola, Nokia, Pantech, Philips, Sagem, Samsung, Benq-Siemens, SonyEricsson, Texet, Voxtel, и с такими поставщиками в секторе компактных портативной техники, как Canon, Casio, Iriver, Olympus, Nexx, Nikon, Panasonic, Rekam, RoverShot, Pentax, Sonycompact и прочие.

В целом, ООО «Патио плюс» разработана и реализуется достаточно эффективная стратегия развития.

На основе проведенного анализа деятельности в ООО «Патио плюс» можно выделить следующие направления ее совершенствования.

1.Оптимизация товарного портфеля, что потребует:

- снять с продажи товары, которые не пользуются спросом.

- организовать продвижение новинок, которые наиболее восстребованы покупателем.

- расширить ассортимент сопутствующих товаров и услуг.

2. Развитие клиентской базы и рынков сбыта по регионам.

3. Целесообразно введение новых высокотехнологичных сервисов для покупателя: подбор персональных предложений исходя из истории покупок, функционал «магазин в магазине», предоставление информации о статусе заказа он‐лайн, и т.д.

4. Продвижение бренда в новом формате АЛЛО!плюс и в новом цвете.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Альтшулер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г. Альтшулер. − М.: Вершина, 2012. − 232 с.

2. Антикризисное управление: учебник/ под ред. проф. Э.М. Короткова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с.

3. Антикризисное управление: учеб.пособие для технических вузов / В.Г. Крыжановский [и др.]; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. − М.: ПРИОР, 2010. − 432 с.

4. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: учеб.пособие / В.А. Баринов. − М.: Форум, 2013. − 256 c.

5. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб.пособие / Л.Е. Басовский. − М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. − 260 c.

6. Бизнес-планирование: учебник для вузов/ под ред. В.М Попова.– М.: Финансы и статистика, 2012. – 816 с.

7. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: учеб.пособие / П.Н. Брусов. − М.: КноРус, 2013. − 232 c.

8. Волков, А.С. Бизнес-планирование: учеб.пособие / А.С. Волков. − М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. − 281 c.

9. Глинн, Дж. Стратегия бизнеса / Дж. Глинн. – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2011. – 304 с.

10. Гончаров, В.И. Менеджмент предприятия: учеб.пособие. В 2 ч. Ч. 1 / В.И. Гончаров. – Минск: МИУ, 2010. – 244 с.

11. Гончаров, В.И. Управление организацией: практикум / В. И. Гончаров; под ред. проф. В. И. Гончарова. – Минск: МИУ, 2011. – 260 с.

12. Грачева, Т. Сеть против иерархии / Т. Грачева / [Электронный ресурс]. – Режим доступа -http://www.moskvam.ru/2016/04/gracheva.htm.- Дата доступа – 12.04.2016 г.

13. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке:пер. с англ. / П. Друкер. − М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. – 272 с.

14. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е. П. Жарковская. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с.

15. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер; под общ.ред. С.А. Панова. – М.: Экономика, 2012. – 288 с.

16. Кастельс, М. Становление общества сетевых структур / М. Кастельс / [Электронный ресурс]. – Режим доступа -http://imp.rudn.ru/ffec/philos/ chrest%5Cg17%5Ckastels.html. - Дата доступа – 12.04.2016 г.

17. Липсиц, И.А. Бизнес-план – основа успеха: практическое пособие / И.А. Липсиц. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2012. – 112 с.

18. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011 – 288 с.

19. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг.– СПб.: Питер, 2010. − 214 с.

20. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина. – М.: КНОРУС, 2012 – 496 с.

21. Стратегический менеджмент / [Электронный ресурс].– Режим доступа - http://www.aup.ru/books/m98/3_5.htm. - Дата доступа – 12.04.2016 г.

22. Стратегия: от разработки до реализации / [Электронный ресурс]. – Режим доступа – http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/ article_3385/. - Дата доступа – 12.04.2016 г.

23. Томпсон, А.А. мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации / А. А. мл. Томпсон. — М.: ИНФРА-М , 2010.

24. Уткин, А.Э. Стратегическое планирование: учебник /А. Э. Уткин; под ред. А.Э. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2014. – 425 с.

25. Функциональные стратегии / [Электронный ресурс].– Режим доступа - http://www.inventech.ru/lib/. - Дата доступа – 12.04.2016 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

СТРУКТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ Б



					Приложение 2 к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь 31.10.2011 № 111

ОТЧЕТ о прибылях и убытках
	за январь-декабрь 2014 года

Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения		млн.руб.
Адрес

Наименование показателей			Код строки	За январь-декабрь 2014 года	За январь-декабрь 2013 года

1			2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг			010	9 729 729	5 666 061
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг			020	(9 597 486)	(5 484 315)
Валовая прибыль (010-020)			030	132 243	181 746
Управленческие расходы			040	(101 692)	(109 946)
Расходы на реализацию			050
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)			060	30 551	71 800
Прочие доходы по текущей деятельности			070	1 820 340	1 725 444
Прочие расходы по текущей деятельности			080	(1 688 814)	(1 748 112)
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)			090	162 077	49 132
Доходы по инвестиционной деятельности			100	301 214	294 112
в том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			101	176 188	181 477
доходы от участия в уставном капитале других организаций			102	-	-
проценты к получению			103	22 141	19 748
прочие доходы по инвестиционной деятельности			104	102 885	92 887
Расходы по инвестиционной деятельности			110	(305 788)	(301 224)
в том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			111	(244 551)	(152 224)
прочие расходы по инвестиционной деятельности			112	(550 339)	(453 448)
Доходы по финансовой деятельности			120	101 778	99 786
в том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			121	68 447	58 714
прочие доходы по финансовой деятельности			122	33 331	41 072
Расходы по финансовой деятельности			130	(134 788)	(127 819)
в том числе:
проценты к уплате			131	(62 551)	(50 633)
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			132	(51 185)	(47 114)
прочие расходы по финансовой деятельности			133	(21 052)	(539)
Иные доходы и расходы			140	-	-
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100-110+120-130±140)			150	(37 584)	(35 145)
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±150)			160	124 493	13 987
Налог на прибыль			170	(24 899)	(2 797)
Изменение отложенных налоговых активов			180		-
Изменение отложенных налоговых обязательств			190	-	-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)			200	(194)	(174)
Чистая прибыль (убыток) (±160-170±180±190-200)			210	99 400	11 016
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			220	-
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			230	-
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)			240	99 400	11 016
Базовая прибыль (убыток) на акцию			250	-	-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию			260	-	-

Руководитель
		(подпись)		(инициалы, фамилия)
Главный бухгалтер
		(подпись)		(инициалы, фамилия)

ПРИЛОЖЕНИЕ В

							Приложение 2 к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь 31.10.2011 № 111

ОТЧЕТ о прибылях и убытках
	за январь-декабрь 2015 года

Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения		млн.руб.
Адрес

Наименование показателей			Код строки	За январь-декабрь 2015 года		За январь-декабрь 2014 года

1			2	3		4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг			010	9 011 211		9 729 729
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг			020	(8 797 412)		(9 597 486)
Валовая прибыль (010-020)			030	213 799		132 243
Управленческие расходы			040	(98 104)		(101 693)
Расходы на реализацию			050
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)			060	115 695		30 550
Прочие доходы по текущей деятельности			070	1 311 147		1 820 340
Прочие расходы по текущей деятельности			080	(1 124 541)		(1 688 814)
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)			090	302 301		162 076
Доходы по инвестиционной деятельности			100	288 114		301 214
в том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			101	151 211		176 188
доходы от участия в уставном капитале других организаций			102	-		-
проценты к получению			103	12 412		22 141
прочие доходы по инвестиционной деятельности			104	124 491		102 885
Расходы по инвестиционной деятельности			110	(402 111)		(305 788)
в том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			111	(144 551)		(244 551)
прочие расходы по инвестиционной деятельности			112	(257 560)		(550 339)
Доходы по финансовой деятельности			120	101 778		101 778
в том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			121	51 411		68 447
прочие доходы по финансовой деятельности			122	50 367		33 331
Расходы по финансовой деятельности			130	(141 211)		(134 788)
в том числе:
проценты к уплате			131	(48 112)		(62 551)
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			132	(8 114)		(51 185)
прочие расходы по финансовой деятельности			133	(84 985)		(21 052)
Иные доходы и расходы			140	-		1
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100-110+120-130±140)			150	(153 430)		(37 583)
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±150)			160	148 871		124 493
Налог на прибыль			170	(29 774)		(24 899)
Изменение отложенных налоговых активов			180
Изменение отложенных налоговых обязательств			190	-		-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)			200	(211)		(194)
Чистая прибыль (убыток) (±160-170±180±190-200)			210	118 886		99 400
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			220	-		-
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			230	-		-
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)			240	118 886		99 400
Базовая прибыль (убыток) на акцию			250	-		-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию			260	-		-

Руководитель
		(подпись)			(инициалы, фамилия)
Главный бухгалтер
		(подпись)			(инициалы, фамилия)