Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководство, стили руководства (Теоретическое обоснование стиля управления и стиль руководства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики менеджмент, как управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности.

Менеджмент специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль деятельности менеджера

В последнее время способность большинства компаний выжить и преуспеть в современном деловом мире во многом зависит от того, насколько эффективны отношения руководства и коллектива. Эффективное руководство предполагает высокую профессиональную компетентность, востребует определённые личностные качества и ресурсы. Для руководителей способность к созданию положительного психологического климата в коллективе с целью оптимизации деятельности организации является одной из составляющих профессиональной компетентности.

Проблемой изучения личностных характеристик, обуславливающих эффективность руководства, занимались такие исследователи, как: М. Шоу, Г. Кунц, С. О'Доннел, Д. Макклелланд,

В отечественной психологии социально-психологические характеристики исследовали: В.В. Бойко, Н.В. Гришина, А.А. Ершов, А.Г. Ковалёв, В.С. Кузьмин, Г. Л и др.

В работах этих и ряда других авторов предложены и обоснованы оригинальные подходы и методы исследования роли руководителя в формировании социально-психологического климата в трудовом коллективе с учетом новых взглядов, возникших вследствие становления новых экономических отношении.

На сегодняшний день, успех компании зависит не, сколько от самого лидера, а от работы его команды. Не так-то просто организовать качественную работу команды. Однако от правильной работы команды зависит будущее процветание компании и насколько оно будет успешным, зависит от качественной работы команды.

Успех компании зависит от самого руководителя, так как именно он является составляющим звеном между компанией и сотрудниками, которые в ней работают. Существует много мифов о героических руководителях, сделавших революционный переворот в развитии своих компаний, но современные руководители мало верят в эти мифы.

Именно от команды, зависит долгосрочный успех компании, так как она наибольшим образом воздействует на деятельность всех компании, нежели их руководитель. Именно от качественной работы команды, будет зависеть дальнейшая атмосфера в компании. У плохой команды будут вечные разногласия в коллективе, сплетни и ссоры, а у хорошей - сплоченный коллектив.

В своей курсовой работе хочу рассказать об эффективной работе руководителя со своей командой на примере руководителя компании "Apple" Стива Джобса.

Основные задачи курсовой работы:

1.Изучить методы управления коллективом

2.Освоить секреты вечного процветания компании

Провести анализ работы компании на основе статистических данных о проделанной работе за 2003-2011 год.

В заключении сделать определенные выводы по работе компании "Apple", выделить главные моменты эффективной работы компании. Понять основные проблемы неудач большинства компаний и постараться сравнить методы эффективной работы компании "Apple".

1. Теоретическое обоснование стиля управления и стиль руководства

1.1 Социально-психологические характеристики эффективного руководителя

Руководство - это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций.

Остановимся на психологических критериях, к которым относятся:

Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.);
Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе);
Авторитет руководителя в коллективе;
Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования).

Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет.

К характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование.

Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности, например, в семье. Традиционно руководитель - это мужчина, однако всё больше женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет.

Что касается статуса и образования руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства.

Отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками.

К специфическим способностям личности руководителя относят специальные умения, знания, компетентность, информированность.

Третья составляющая - черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):

Доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых;
уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям - основу для делового сотрудничества;
эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций;
стрессоустойчивость;
креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности;
стиль управление руководство психологический
стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи;
предприимчивость;
ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой - высокое качество производимой продукции;
надёжность в выполнении задания;
независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо;
общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению.
Названные выше черты личности эффективного руководителя дополним следующими менеджерскими характеристиками:
Широта взглядов, глобальный подход,
Долгосрочное предвидение и гибкость,
Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска,
Упорная работа и непрерывная учёба,
Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других,
Беспристрастность, бескорыстие и лояльность,
Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций,
Личное обаяние,
Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём,
Здоровье.

1.2 Стили руководства

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля руководства:

1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.

2. Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации

Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Другими словами, стиль руководства - это система постоянно применяемых методов руководства.

Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и попустительский стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

«Теория Х»

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности

Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и гроза наказания.

«Теория Y»

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.

Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и, если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии — либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на схеме 1.

схема 1. Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автокритичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люди. Для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой, на людей и отношения в трудовой группе.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: "консультативную" и "партисипативную". В условиях "консультативной" руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Наконец, "партисипативная" разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что, хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на схеме 2.

Авторитарный стиль руководства:

эксплуататорский

благожелательный

Демократический стиль руководства:

консультативный

партисипативный.

Либеральный стиль руководства:

либеральный демократический

Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;
руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;
руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик "одномерных" стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнениях управленческих функций пассивен. Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счёте, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трёх лет. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а низкие - у коллектива с либеральным и авторитарным.

Важно отметить, что "в чистом виде" описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости. Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Схема 3 "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 4.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Схема 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.

$C:\Users\User\Downloads\image043.jpg$

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы струдникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь. $C:\Users\User\Downloads\image001.png$

Схема 4. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

2. Секрет успеха компании "Apple"

2.1 История компании "Apple"

На сегодняшний день компания Apple является живой легендой компьютерного мира. Ее основатели - это Стив Джобс и Стив Возняк. За время своего существования, компания пережила тяжелые годы - это и банкротство, снова взлеты и падения, но сегодня компания возродилась, Стив Джобс вернулся к управлению компанией и теперь дела у Apple идут просто замечательно, она заняла лидирующие позиции во многих нишах и считается одной из самых инновационных и успешных компаний.

В 1971 году произошло знакомство будущих основателей компании - это Стив и Джобс. Союз любителя математики и увлекающегося чем-то необычным.

В школе он увлекся электротехникой, данное хобби и объединило двух Стивов. Возняк был старше Джобса на 5 лет, поэтому, когда он учился в университете, Джобс еще только заканчивал школу. Вместе они создали их первый продукт - "Синий Ящик" устройство, с помощью которого, можно было совершать междугородние звонки. Тогда еще, это было незаконно, и Джобс быстро придумал, как на этом можно сделать деньги.

В 1972 Джобс окончил школу и поступил в колледж, однако бросил его почти сразу же, так как не видел пользы от траты денег на то, что учить ему было неинтересно. Однако он еще полтора года жил в студенческом общежитии, принимая наркотиками, увлекаясь хиппи-движением, и вместе с тем посещая интересные ему лекции и семинары (например, на каллиграфии, у него появилась идея, создать линейку шрифтов в Макинтоше).

После окончательного разрыва с университетом Стив устроился в Atari на должность разработчика компьютерных игр. Помощь ему оказывал его друг Возняк, он в то время уже был выдающимся специалистом в области компьютеров и работал на Хьюлет.

Возняк уже долгое время проектировал персональный компьютер на базе процессора Motorola 6800, но у него не было средств на его создание. В итоге, он все же смог создать компьютер на базе 6502, который стоил тогда 20$, в 1975 году, написал под него операционную систему на языке BASIC и показал свое детище Джобсу. Вдохновленный Джобс предложил Возняку открыть бизнес, и 1 апреля 1976 г. общая компания была зарегистрирована.

Выдвигалось много версий будущего названия компании. Самой известной считается версия, когда они не могли придумать ничего стоящего и тогда Джобс не выдержал и поставил условие, что если они до завтра ничего не придумают, то они назовут компанию в честь его любимого фрукта - яблока, то есть Apple. Так и произошло, один из самых успешных и раскрученных брендов в истории получил название из-за любви к яблокам. Кроме того, название Apple по алфавиту порядке шло раньше их основных конкурентов - Atari. Обогнать их было одной из главнейших целей компании на момент основания.

В итоге Apple продала около 200 машин по цене в 666,66 долларов за штуку.

О числе 666 в те годы постоянно писали. В том же году в прокат вышла экранизация популярного романа Дэвида Зельцера "Омен". В самом начале фильма идут строки 18-го стиха 13й главы Апокалипсиса. Фильм получил широкое признание аудитории, а также несколько престижных премий. Поэтому стоит сказать, что сложно обвинять население США, потенциальных покупателей Apple, в незнании "дьявольского" значения числа 666.

Таким образом, Стив Джобс, которого называют одним из самых выдающихся менеджеров и маркетологов, в 1976 году продает свой первый компьютер именно по цене шестьсот шестьдесят шесть долларов. Джобс идет наперекор принятым правилам продаж, в которые входит требования к достойному моральному образу продукции, и назначает провокационную цену своему первому компьютеру в 666.66 долларов.

Тем не менее, Apple I не воспринимался аналитиками слишком всерьез. Настоящий успех Джобсу пришел с развитием модели Apple II.

Вдохновленные успехом и получившие нужные для модернизации компьютера деньги, основатели Apple разработали Apple-II, и представили его широкой публике 16 апреля 1977 года на выставке компьютеров, проходившей на Западном Побережье США. В первый же день разработкой заинтересовался Мицушима Сатоши, японский промышленник, который затем стал первым лицензированным дилером Apple в Японии.

История Apple и компьютерной техники настолько крепко связана с необычно противоречивой личностью Джобса. Джобс - это и обаяние, и деспотичное управление, и маркетинговый гений, и поразительные неудачи, жестокие заблуждения и создание необычайно смелых и продуктивных творческих объединений…Фактическим лидером даных объединений все время был именно Джобс - это говорит о многом.

К началу 1980 года годовой оборот Apple стал равен 10 миллионов долларов. 19 мая 1980 года в Анахейме, Калифорния, Apple Computer представила покупателям свой новый продукт - это Apple III.

В марте 1981 года Возняк серьезно пострадал в авиакатастрофе, и ушел в длительный отпуск. Проблемы с продажами продукции привели к тому, что Джобсу пришлось уволить около 40 сотрудников. В прессе появлялись статьи на тему скорого ухода Apple из компьютерного бизнеса.

Было очевидно, что компании пора меняться. В начале 1983 году Стив Джобс, понимал, что не сможет один справиться с чрезмерно усложнившимся бизнесом, пригласил на должность президента компании Джона Скали, который в то время возглавлял Pepsi Cola. Скали после некоторых раздумий согласился, и в апреле 1983 года занял новую должность. Но неуравновешенность, эксцентричный характер Джобса, его вызывающее поведение вызывало все больше недовольства. Он заставлял сотрудников, работающих над смежными проектами постоянно соперничать друг с другом. Проводил вечеринки с неоправданными тратами, зачастую совершал необдуманные поступки, а его упрямство мешало оценить ситуацию и изменить решение. Это не нравилось коллективу компании и новым руководителям, и стало одной из причин ухода из Apple Стива Возняка.

В итоге Джобс был уволен из собственной компании. После этого дела у Apple пошли из рук вон плохо.

К концу 80-х проблемы возникали постоянно. Было решено не лицензировать собственную операционную систему Маков - MacOS, и в результате лидерство на рынке домашних компьютеров захватили многочисленные копии IBM, программы для них писали Microsoft. Эта ошибка привела к проигрышу Microsoft рынка операционных систем и домашних компьютеров, а Apple стремительно теряла прибыль.

В 1994 году произошла смена линейки компьютеров Macintosh - вышли в свет устройства семейства PowerMacintosh. Apple практически полностью стала выпускать компьютеры с процессором PowerPc, совместно разработанным фирм Apple, IBM и Motorola. Этот процессор использовал прогрессивную RISC-технологию. В 1995 году появился первый Macintosh, позволяющий использовать шину PCI, а также первые клоны Macintosh.

Самые большие сложности компания испытала в 1996 году, когда провалились попытки усовершенствовать MacOS, концепция которого не менялась с 1991 года.

Решила данный вопрос покупка фирсы NeXT, которую создал Стив Джобс вскоре после своего ухода из Apple, и теперь Стив вновь вернулся в Apple. Его появление на выставке MacExpo сопровождалось аплодисментами зала, все встали, приветствуя Джобса. Он стал занимать должность исполняющего обязанности руководителя компании. Многие тем не менее не верили, что дела у Apple пойдут в гору, но Джобсу удалось совершить невозможное. После его возвращения стратегия компании изменилась в направлении снижения цены компьютеров и выпуска линейки новых моделей, доступных для широкого круга покупателей - от профессионалов до фанатов современных трехмерных игр.

В 1997 года Apple объявила о выходе нового семейства Macintosh - G3. Основой нового компьютера стал процессор PowerPC. В сравнении с аналогичным Pentium II от Microsoft выигрыш в производительности у процессора G3 составляет 30%. На практике материнская плата для компьютера G3 мало отличается от материнской платы для Pentium, различия проявляются только в разъеме для данного процессора. Таким образом, появилась возможность использования в компьютерах Macintosh стандартных устройств, что существенно снизило его цену.

Невероятным успехом Apple и Джобса лично можно считать создание плеера iPod. Менее чем за год, созданный группой инженеров во главе с Джоном Рубинштейном при участии Тони Фейделла и Майкла Дьюи, iPod был презентован Джобсом в октябре 2001 года. С 5-гигабайтным диском и инновационной системой управления, данный плеер сразу же обрел огромную популярность. Фактически, компания Apple одномоментно заняла ведущие позиции на рынке карманных цифровых аудиоустройств и продолжает удерживать эти позиции до сих пор.

2.2 Методы управления коллективом

Общепризнанным фактом является то, что необыкновенные успехи Apple - это заслуга Стива Джобса. Некоторые авторы описали подходы Apple в HR, но лишь немногие были в состоянии и проанализировать, почему подходы Джобса работают. В этой главе, я попытаюсь выделить самые главные методы, благодаря которым, достигались грандиозные успехи кампании. В корпоративной культуре компании Apple существует представление, что после того как вы успешного выполнили свое задание вы немедленно должны приступить к выполнению следующего, полностью отличного от предыдущего. И вы понимаете, что вам необходимо быстрое обучение и овладевание новыми рабочими инструментами. Быстро меняющиеся нагрузки означают то, что работник, которому неинтересна его работа, не останется надолго в компании, так как фокус работы постоянно меняется, а главный мотив привлечения кандидатов - это страсть к вызовам и коренным изменениям. Способность Apple входить и доминировать в полностью новые, отличные от предыдущих, рынки, возможна только из-за необычного таланту ее сотрудников, пути управления молодыми талантами и системе построения имиджа, привлекающего новые навыки, нужные для успешного доминирования на рынке.

Большинство компаний пытаются увеличить производительность труда и продуктивность. Главным показателем продуктивности является прибыль на одного работника. Apple производит столько, что это может считаться экстраординарным показателем - 2 миллиона доллара в расчете на одного работника. Любой бизнес-анализ компании Apple покажет мощный фокус на достижение лидирующих в своей отрасли достижениях. Хотя некоторые и считают, что данный акцент на эффективности принадлежит исключительно Стиву Джобсу, тем не менее "культ эффективности" постоянно поддерживается существующими в компании процессами и практиками. Например, владение акциями - это базовый мативатор для работника, гарант эффективности компании и роста ее капитализации. Все бонусные программы и системы вознаграждения не несут в себе опций, учитывающих старания и усилия, поощрение следуют только за реально достигнутый результат. Вместо отмечаний всех промежуточных этапов, в Apple торжества происходят только в честь создания конечной версии нового продукта.

В большинстве компаний HR дает возможность ускорить сотрудникам карьерный рост. Основная суть такой помощи состоит в том, что возможность быстрого повышения по службе удерживает сотрудников в организации. Подход Apple полностью противоположен: вся ответственность за карьерные продвижения полностью на самих работниках. Данная концепция используется на практике в Apple уже много лет, с того времени, когда вице-президентом по HR работал Кевин Суливан. В Apple не поддерживают карьерное повышение сотрудников, дабы не рождать чрезмерных карьерных ожиданий и амбиций, но считают, что сотрудники имеют право на непрерывное продвижение.

Многие компании имеют корпоративную культуру только с одним фокусом на аспектах типа: производительность, качество, сервис, снижение затрат. Apple уникальна тем, что у нее два основных атрибута корпоративной культуры, которые развиваются параллельно. Первый атрибут - суперпродуктивная работа, второй - инновации в продуктах. Причем, последний наиболее ценен. Двойной акцент работает на Apple, так как компания доминирует на потребительском рынке технологий, где существуют традиционные ожидания продуктивности.

Выдача $2 доходов на сотрудника позиционирует Apple как производителя, но, в то же время, доминирование на рынке происходит за счет инноваций, это главное отличие компании от конкурентов, таких как Erricson, Sony, Microsoft и Nokia. Три атрибут двигают фактор инноваций: постоянное ожидание инноваций, большая степень секретности при разработке нового продукта и непрерывные мозговые штурмы.делает множество вещей, используя мобильные команды разработчиков, так делают многие другие фирмы, но не полагаются на одну команду при создании одного элемента продукта. Несколько команд нацеливаются на работу над одними и теми же задачами (или они могут случайно зайти на эту "территорию"). Данная методика называется "от 10 к 3 и к одному", так как 10 рабочих команд работают над созданием продукта одновременно и независимо. После выполнения работы, ее результаты рассматривает специально созданная группа экспертов, которая безжалостно оставляет вначале три работы, а в конце оставляет одну финальную. В этом состоит уникальный подход Apple к разработке продуктов. Возможно, это дорого и медленно, но без сомнения, необычайно эффективно.

Каждая отдельная группа, как ожидается, проводит по два совещания в неделю. Первое - традиционное совещание по продукту, где небольшие коррективы обсуждаются и вносятся на обсуждение. Второе - совещание под названием "крыша поехала", на котором каждый сотрудник может придумывать и предлагать любые невероятные идеи в реализации выходных параметров. Обычно компании не практикуют подобный мозговой штурм, как только выходные свойства продукта становятся ясными, но в Apple продолжает данные мозговые штурмы на протяжении длительного периода, для того, чтобы градус инноваций оставался высоким.

Данная система Apple в области управления талантами содержит утверждение, что напряженная конкурентная борьба производит инновации быстрее, чем стандартный мыслительный процесс. К тому же, объективная оценка независимых экспертов, постоянный обмен опытом между сотрудниками только после окончания процесса, требование продолжительного по времени использования мозгового штурма создают результаты в смелых инновациях при больших рисках.

Денежное вознаграждение в Apple велико, но увязано с капитализацией компании. Базовая монетарная мотивация в Apple - "возможность для создания состояния" как результат обладания постоянно растущими в цене акциями компании. Поэтому главными факторами привлечения и удерживания сотрудников являются рост акций на бирже и интересная работа. На фоне данных факторов значение премий серьезно понижается. Если вы занимаетесь делом своей жизни и изменяете Мир, вас уже не заинтересуют суши в столовой. Впрочем, большинство конкурентов Apple тратят много денег на премии сотрудникам, выплаты Apple выглядят крошечными по сравнению с Google, Facebook или Microsoft. И хотя программа медицинской страховки Apple отлично финансируется, она не полностью бесплатна для сотрудников. То, что реально привлекает их на работу в Apple (в ритейле в первую очередь) - скидка на продукты Apple, дающиеся всем работникам компании. Данные скидки поддерживают и увеличивают корпоративный акцент на продуктах.

2.3 Показатели эффективной работы компании "Apple"

Исходя из последних оценок в по США, можно считать неоспоримым фактом, что Apple на сегодня является одной из самых недооцененных компаний по показателям рыночной стоимости и капитализации.

По истечении каждого отчетного квартала Apple рапортует об очередном рекордно высоком за последние годы проценте роста, на что инвесторы продолжают не обращать достойного внимания.

Например, вместо того, чтобы вычленить из объявленных компанией показателей третьего квартала 2011 года цифру 122% -ного роста доходов, или о том, что акции компании торгуются с показателем 13 P/E ratio, агентство CNBC сообщило о замедляющихся темпах продаж плееров iPod (хотя они приносят Apple всего 4% от суммы общего дохода). И ни слова не было сказано о том, что продажи iPhone выросли на 140% (в четыре раза больше уровня роста общего рынка смартфонов) с 8 миллионов до 20 миллионов единиц в сентябрьском квартале 2011, или о том, что доходы Apple фактически утроились за два последние года.

Никого из СМИ почему-то не волнует, что продажи iPhone фактически обгоняют остальной рынок на 400%, и что доходы Apple по сравнению с прошлым годом выросли на 66% до уровня $108 миллиардов в 2011 году. А если вернуться к 2004 году, стоит вспомнить о том, что Apple сообщала о прибыли в расчете на акцию в размере не менее $1.00, и убедиться в рекордно высоком проценте прироста этого показателя (82.71%) в предыдущем финансовом 2011 году. См. (Приложение 1).

Видимо, против Apple ведется постоянная организованная информационная война, так как удары происходят очень согласованно и с разных сторон в одно и то же время. И это - не новость, так как это продолжается уже несколько лет. В конце 2007 года акции Apple торговались по $200 за штуку после того, как было заявлено о прибыли $3.93 на акцию и годовом доходе $24.5 миллиардов. Вернемся к 2011 году и увидим совершенно другую ситуацию. Всего за четыре года прибыль Apple выросла на 600% до уровня $27.68 в пересчете на 1 акцию, а доходы выросли на 341% до $108.2 миллиардов. Эти показатели роста за четыре года превосходят результаты любой из компаний - участниц S&P 500. См. (Приложение 1)

Несмотря на эти показатели и рекорды, стоимость акций компании растет очень вяло, будучи подавленной постоянными негативными оценками СМИ и биржевыми настроениями в течение нескольких последних лет. Сейчас акции компании торгуются на чрезвычайно низком уровне P/E (за последний завершившийся год - 13,1). А оценка акций оказалась более чем на 10% ниже, чем в самой нижней точке в период финансового кризиса. См. (Приложение 2).

Приведенная таблица должна дать представление о том, как низко оценивается Apple по отношению к ее фактическому росту. В первый день 2008 года стоимость акций Apple составляла $200.50 за штуку. На тот момент размер прибыли на акцию был на уровне $3.93. На сегодня каждая акция компании приносит $27.68 прибыли (в семь раз больше), а торгуется всего по $363.57 (цена на вечер прошедшей пятницы), то есть выросла всего на 81.3%. См. (Приложение 2).

За последний год акции Apple на рынке постоянно оказывались недооцененными. Индекс S&P 500 за период между октябрем 2010 и июнем 2011 под воздействием мер программы QE2 (монетарная политика, при которой центральный банк стимулирует национальную экономику) также показывал падение. Но все это нельзя считать доказательством замедления роста доходов Apple, фактически ситуация противоположная. На самом деле в 2011 году рост доходов Apple ускорился - то есть они не просто растут, а растут с ускорением. Это - ключевое различие: в 2011 году темп роста оказался выше, чем в 2010, 2009, 2008, 2007 и 2006 годах. В 2011 доходы Apple выросли больше, чем в любой предыдущий год с момента выхода первого iPhone. Опять же - доходы растут с ускорением, а стоимость акций на него не реагирует. См. (приложение 3).

А теперь самое интересное и необъяснимое - по итогам второго квартала финансового 2011 года, Applе установила рекорд шести последних лет, показав 92.19% роста прибыли и 83.22% роста доходов. После объявления рекордных показателей июньского квартала 2011 акции Apple на протяжении следующих 3 месяцев упали на 14%, что объяснили "опасениями", не назвав каких-либо определенных причин и оснований. Получилось так, что объявление о новом шестилетнем рекорде стало поводом для того, чтобы игроки Wall Street снизили стоимость акций компании на $50.00 за штуку в течение сентябрьского квартала, что еще больше уменьшило показатель P/E.

На самом деле, Apple по темпам роста значительно опережает компании Oracle (16.35 P/E), Amazon (96.15 P/E), Google (19.19 P/E), Cisco (15.11), IBM (13.95 P/E), Chevron (13.50), Johnson & Johnson (14.94 P/E), но ее акции оцениваются и торгуются ниже, чем акции топ-участников NASDAQ-100 и S&P 500. Смысл всего вышесказанного сводится к одному - успехи Apple крайне недооцениваются различными финансовыми изданиями.

3. Мероприятия для улучшения управления компанией Apple.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название "метод двух шляп.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

По мнению Т. Митчела и Р. Хауса., исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

Несмотря на выдающиеся результаты Apple, подходы компании в управлении талантами кардинально отличаются от подобных подходов в управлении талантами в Google или Facebook, которые также показывают лидирующие результаты в отрасли. При этом Apple росла так, что этот рост оказывается не по силам даже таким компаниям как HP, Microsoft, или Yahoo.

Из всего вышесказанного, можно сделать несколько выводов, помогающих, сделать работу команды эффективнее:

1.Сосредоточиться на "работе" - это ответственность менеджмента делать все необходимое, чтобы работа была интересной и притягивающей

2.Стремиться к постоянным инновациям - акцент Apple на "быть не таким как все" касается, так или иначе, каждого работника или кандидата. Это позволит лидировать в отрасли, поскольку каждый работник вовлечен в достижение этого.

3.Соответствовать бренду - Apple работает много и напряженно, чтобы потенциальные кандидаты, работники и даже конкуренты признавали уровень ее продуктов, саму компанию, и то, как все это работает.

Эти три вывода не так просто скопировать, но они заслуживают того, чтобы быть скопированными. Если вы привнесете их в свою компанию, и они начнут работать, нет сомнений, что вас можно назвать героем.

Выгода от эффективной команды очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательнее руководит компанией и завоевывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кем она руководит, получают удовлетворение от работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, так как, по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Цель курсовой работы достигнута, раскрыта тема руководства и стили руководства, а также обобщены полностью секреты успеха компании APPLE, продукция которой любима во всем мире и пользуется огромным успехом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №9.

2. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009.

3. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб. - Ростов н/Д: "Феникс", 2002

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

5. Маршал А. Принципы экономической науки. - М.: Прогресс, 2010.

6. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. - Новосибирск: СибАГС, 2010.

7. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: СПб.: СоПитер, 2010г.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.ПРИЛОЖЕНИЕ 4.5.