Содержание:

Введение

Проектный менеджмент стал незаменимой технологией достижения максимальных результатов бизнеса при самом оптимальном использовании ресурсов. В условиях, когда дешевых ресурсов нет, и заимствовать деньги на европейском финансовом рынке уже не представляется возможным, отечественный бизнес считает каждую копейку и минуту. Управление проектами в данных условиях дает три главных преимущества: быструю реализацию, оптимальное использование имеющихся ресурсов, будь то люди, машины или деньги, и четкие и максимальные результаты. Все больше компаний активно применяют этот подход в своей деятельности.

Проектный подход - самый эффективный способ для оптимального и рационального использования ресурсов. При создании нового элемента организационной структуры под названием «проектный офис» (пусть даже в нем всего один человек) рачительный руководитель предприятия задается вопросом: а насколько это оправданно? Что предприятие получит с точки зрения выгод для бизнеса? Как обосновать дополнительные затраты на создание новой организационной единицы? В большинстве российских компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме проектов. Особенно это касается внедрения в деятельность предприятия инноваций, связанных с серьезными инвестициями.

Мы хотим поднять проблему, которая сейчас становится очень актуальной для проектных офисов в экономически развитых странах, — проблему измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. По нашим наблюдениям и наблюдениям наших коллег-консультантов, занимающихся внедрением проектного подхода и отслеживающих развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП) у заказчиков, с проблемой обоснования собственной целесообразности и полезности сталкиваются теперь и проектные офисы, созданные два-три года назад в российских компаниях. Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из поддерживающих функциональных подразделений компании, на него начинают распространяться стандартные управленческие подходы и схемы, принятые в данной организации.

Актуальность выбранной темы продиктована тем, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании, если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период могут быть реализованы через проектное управление и достигнуты.

Объект курсовой работы - управление механизмом проекта на примере ЦРП «Город».

Предмет исследования - проектный офис.

Цель исследования: исследование проектного офиса, принципы и этапы формирования.

На основе целей исследования выявляем задачи:

- изучим теоретические основы проектного офиса;

- проанализируем роль и преимущства проектного офиса;

- выявим принципы построения эффективного проектного офиса;

- организация проектного офиса.

1. Теоретические основы проектного офиса

1.1 Предпосылки для возникновения проектного офиса

Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами [1, c. 95]. Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:

• служба управления проектами;
• офис управления проектами;
• офис проекта;
• проектный офис;

Project Management Office (PMO) – в англоязычной интерпретации термина [2, c. 88].

Некоторые авторы разводят понятия проектный офис и офис управления проектами, мотивируя разным уровнем приписанных к ним объектов управления. Я же предлагаю считать все эти названия синонимами для простоты повествования, поскольку главенствует содержание, а не наименование. Содержательно проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами [3, c. 115].

Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения КСУП в компании. Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководству предприятия становилась очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае КСУП была развита хотя и не высоком уровне, но регламентация выполнения проектов уже действовала. Когда число одновременно выполняемых проектов превысило 50, резко упало соблюдение намеченных сроков, фактические бюджеты стали «зашкаливать» в сравнении с планами [4, c. 135].

Во втором случае регламентирующих документов было немного, автоматизация проектной деятельности практически отсутствовала, проект-менеджеры действовали в ситуации постоянного цейтнота и дефицита ресурсов, отчетности добиться от них было трудно. Действовала функциональная организационная модель реализации проектов. Естественно, процент неуспешных проектов, «зависших» мероприятий был значителен, сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения КСУП [5, c. 70].

1.2 Проектный офис, его роль и преимущества

Понятие "проектный офис" определено в международном "Своде знаний по управлению проектами" (PMBoK). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами. Если говорить более понятным языком, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами [6, c. 111].

В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

- офис проекта;

- служба (офис) управления проектом;

- PMO (Project Management Office) [7, c. 137].

Также офис собирает нужную информацию, разрабатывает бизнес-процессы и внедряет их в компании. В зависимости от уровня управления, проектный офис в организации может быть:

- центральный (корпоративный, программный) – уровень компании, он планирует работу, координирует работу подразделений низшего уровня;

- функциональный – уровень одного из подразделений в организации;

- проектный – созданный для реализации одного замысла [8, c. 102].

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится аудит текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы. На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы: Формирование. Составление положений об отделах, должностных инструкций под разработанные регламенты, утверждение условий работы и оплаты труда. Создание и структурирование базы данных [9, c. 117].

Накопление опыта. Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов.

Анализ деятельности. Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений.

Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации [10, c. 167].

Стратегическое управление. Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику. После успешного прохождения трех первых фаз можно сделать вывод, что подразделение начало функционировать. Следующими задачами руководства становится поиск новых идей, способных дать требуемый результат, и их качественное сопровождение.

Состав и основные функции проектного офиса. В организации или компании первым лицом PMO чаще всего выступает заместитель руководителя фирмы или директор департамента или другого структурного подразделения. Это выглядит логичным, поскольку уровень полномочий такого человека высок, но вместе с тем он, в отличие от первого лица компании, сможет уделять внедряемой идее гораздо больше времени [11, c. 122].

В состав проектного офиса на постоянной основе входит 2-3 человека, составляющих ядро любого начинания – руководитель, менеджер по вопросам планирования и методолог. Такой подход позволяет достичь в этом важном вопросе стабильности работы и предсказуемости результатов. В зависимости от поставленных задач, тематики и сложности утвержденного замысла, в состав PMO дополнительно могут включаться: куратор (координатор, администратор) проекта; главный менеджер (руководитель) конкретной программы; менеджер по подготовке документации и отчетности; специалист – системный администратор, отвечающий за информационное обеспечение работы; менеджер по подбору, распределению кадров и обучению персонала; менеджер по вопросам распределения техники; аудитор; тренер; специалист по закупкам и распределению ресурсов; специалист по управлению портфелями инициатив [12, c. 90].

По ходу развития задумки PMO может трансформироваться, состав меняется, исходя из итогов выполнения задач и проявления новых рисков. Круг задач, возлагаемых на офис, чрезвычайно широк. Он очень зависит от конкретного начинания и может включать в себя проведение консультаций, семинаров и тренингов для менеджеров среднего и высшего звена, создания программного обеспечения, контроль над результатами. При одновременном внедрении нескольких замыслов, необходимо учитывать их взаимовлияние, чтобы не допустить сбоев в ресурсном обеспечении.

Функции проектного офиса заключаются в решении таких вопросов: обеспечение соответствия всех управленческих процессов утвержденным стандартам; разработка и продвижение методологии управления процессами и контроля над ними; развитие, внедрение и поддержка информационной системы мониторинга и планирования (если требуется); подбор специализированного персонала, его обучение, разработка системы стимулирования работников; развитие инфраструктуры управления программами; осуществление текущего (оперативного) контроля над всеми проводимыми процессами; периодическое формирование отчетности для высшего руководства компании о ходе подготовки и внедрения инвестиционного проектного задания (ежеквартальная, ежемесячная, еженедельная, ежедневная); анализ выполненных работ и подготовка рекомендаций руководству относительно решений, которые целесообразно принять; проведение аудита (если эта функция не возложена на другое подразделение); обеспечение оперативного документооборота [13, c. 118].

В разных источниках можно найти разное понимание функций PMO, иногда их подразделяют на базовые (основные) и расширенные (дополнительные), которые могут изменяться в зависимости от сформулированных задач. Также играет роль направленность деятельности организации или фирмы [14, c. 136].

2. Принципы проектного офиса и организация управления проектом

2.1 Принципы построения эффективного проектного офиса

Проектный офис – важное и незаменимое звено в процессе построения КСУП. Эффективная работа этого подразделения прямо сказывается на результатах проектов, а, значит, и достижении стратегических целей компании. Однако многие проектные офисы умирают, так и не достигнув целей своего предназначения. Почему так происходит? В чем ошибки при организации этого подразделения и можно ли их избежать?

Посмотрим на проблему с позиции двух самых заинтересованных сторон (ролей) проектного управления и возможных заказчиков ПрОф: со стороны топ-менеджмента и со стороны руководителя проекта и членов его команды [15, c. 80].

Топ-менеджмент, прежде всего, ожидает от ПрОф возможности простого и быстрого понимания статуса управления. Например, своевременного обнаружения существующих рисков для возможности повлиять ни них. С другой стороны, топ-менеджмент ожидает трансляцию и исполнение корпоративных стандартов, чтобы управление проектами в организации было четким, слаженным, прогнозируемым. Если после завершения процесса внедрения КСУП у высшего руководства не появляется четкой картины, как управляются проекты, количество реализованных рисков не сокращается, нет понимания по принятым решениям, а от сотрудников поступают жалобы о трудно применимых процессах, которые тормозят получения важных результатов, – такой ПрОф будет не нужен, и топ-менеджмент никогда не будет его союзником [16, c. 130].

Руководители проектов, со своей стороны, ожидают от ПрОф, во-первых, возможности для быстрого и качественного взаимодействия с руководством, например, приемлемое время для принятия согласованного решения по важному вопросу проекта. Во-вторых, Руководители проектов ждут от применяемой методологии усиление профессионализма управления, помощи при реализации проектов, улучшения взаимодействия с Заказчиками, командой и владельцами ресурсов. Например, понятные правила для выделения ресурсов или четкая работа по распространению важной информации у Заказчика. И если после внедрения КСУП управлять проектом стало только тяжелее, не появились инструменты для упрощения взаимодействия внутри и снаружи проекта, а топ-менеджмент не может правильно реагировать на существующие риски – руководители проектов никогда не оценят ни красивые документы, ни регалии сотрудников такого ПрОф, ни современную информационную систему, как бы она ни была хороша [17, c. 87].

Итак, как проектному офису обеспечить обоюдовыгодное движение к потребностям этих двух ролей?

1. Правильно провести проект внедрения КСУП. Именно проект – с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций, реестром рисков и прочими приемами управления.
2. Выбрать правильную методологию и внедрять ее, обязательно пилотируя использование документов и методик.
3. Использовать информационную систему управления проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного управления, сложностью проектов и компетенциями пользователей.
4. Разработать единую систему мотивации для Руководителей проектов/программ и сотрудников Корпоративного Проектного офиса.
5. Непрерывно совершенствовать процессы управления: анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для поддержки проектов [18, c. 124].

Таким образом, открытие проектного офиса с соблюдением перечисленных принципов его построения может принести вашей компании массу преимуществ. Он поможет вам эффективнее инвестировать деньги в новые проекты, тщательнее управлять сроками их реализации и добиваться достижения поставленных перед бизнесом целей.

2.2 Организация управления проектом

Управленческая деятельность – деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает пять видов деятельности, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой:

1. планирование – определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов;
2. организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;
3. координация – установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками в процессе совместного труда;
4. мотивация – создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей;
5. контроль – своевременное устранение отклонений от заданного плана и их предупреждение в будущем [19, c. 105].

Обеспечивающая деятельность – деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей); включает:

1. согласование, визирование;
2. исполнение работы;
3. предоставление информации;
4. подготовку предложений [20, c. 119].

Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение – это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект [21, c. 50]. В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения [22, c. 110].

Таким образом, принятие управленческого решения – это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения.

Кроме того, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом. К ним относятся:

• управление содержанием;
• управление продолжительностью;
• управление стоимостью;
• управление качеством;
• управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;
• управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными);
• управление коммуникациями (информационными ресурсами);
• управление рисками [23, c. 115].

Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами (работы, ресурсы, результаты, риски).

Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Управление стоимостью и управление качеством направлены на все базовые элементы. Управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением и управление коммуникациями прежде всего направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на оптимизацию взаимодействия всего проекта с окружающей средой [24, c. 128].

Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, управляющая модель – это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления [25, c. 90].

Управление содержанием проекта – представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними. В фазе разработки проекта в качестве основы используется дерево целей, которое определяет все другие иерархические модели, такие, как структура работ, структура стоимости, структура результатов, структура ресурсов, организационная структура, структура документации. В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ресурсов и достижение результатов проекта. В ходе контроля осуществляется сопоставление достигнутых результатов и поставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. При этом более эффективными являются упреждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем.

Управление стоимостью проекта – представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение.

В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:

• в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта;
• достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта) [26, c. 84].

Под бюджетом проекта обычно понимается структура, состав и значения статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статьей доходов, возникающих в результате проекта. Но чаще под бюджетом понимается структура расходов по проекту.

В ходе разработки проекта определяются структура расходов (дерево стоимости) и структура доходов проекта, которые изображаются в виде иерархических графов или иерархических списков, так называемых планов счетов. Количественная оценка статей расходов и доходов заносится в бюджет проекта, который может иметь календарную разбивку, т.е. носить характер финансового плана. В случае реализации коммерческого проекта обязательной составляющей финансового плана является план денежных потоков, отражающих разницу между доходами и расходами на каждом этапе, а также результирующие интегральные финансовые показатели проекта: чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму рентабельности, период окупаемости.

Управление качеством проекта – представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям [27, c. 83].

Потребности обычно сводятся:

• к требованиям к эксплуатационным характеристикам;
• функциональным требованиям;
• требованиям надежности (готовности к использованию, безотказности, ремонтопригодности);
• требованиям безопасности;
• экологическим требованиям;
• экономическим требованиям;
• эстетическим требованиям;
• культурно-историческим требованиям [28, c. 140].

Перечисленные требования соединяются в одном понятии качества. Таким образом, качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Управление персоналом проекта – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

Человеческие ресурсы – это особый, пожалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса. В фазе разработки на основе анализа структуры работ определяются потребности в необходимых человеческих ресурсах, после чего производится организационное проектирование и создание основной модели – организационной структуры управления проектом. Более детальные организационные решения закрепляются в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах [29, c. 92].

В фазе реализации производятся поиск и подбор кадров, их адаптация и обучение, распределение и контроль выполнения работ, мотивация и развитие персонала и пруб. Особое место в управлении персоналом занимает управление командой. В команде не отменяются формализованная структура подчинения, распределение обязанностей, прав и ответственности. Команда – это нечто большее, чем совокупность сотрудников, непосредственно работающих в проекте. Это коллектив единомышленников, действующих как единое целое. Большое внимание при управлении персоналом проекта следует уделять конфликтам, которые являются неотъемлемой частью любой человеческой деятельности и помимо деструктивной составляющей содержат в себе возможности развития. Поэтому опытный руководитель стремится не к подавлению конфликтов, а к конструктивному управлению ими.

Управление коммуникациями проекта – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ.

В фазе разработки происходит определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации (дерево документации, номенклатура дел) и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих [30, c. 115].

В ходе разработки и реализации проекта происходит выработка решений, закрепляемых в тех или иных документах, и выполнение решений, сопровождаемых накоплением учетных данных и представлением отчетов о промежуточных и окончательных результатах работ. Обязательным является создание документов, отражающих фактически достигнутые результаты, т.е. так называемой исполнительской документации, являющейся основной для контроля и корректировки решений, а также дальнейшего развития продукции.

3. Организация управления проектом на примере ЦРП «Город»

3.1 Описание проекта

Являясь победителем открытого одноэтапного конкурса на право заключения договора на реконструкцию ПС 35 кВ ЦРП «Город», ЗАО «ИСК «Союз Сети» заключило договор с ООО «Липецкая городская энергетическая компания» (ООО «ЛГЭК») на реконструкцию данного объекта. В 2018 начались строительно-монтажные работы на Центральной распределительной подстанции (ЦРП) "Город".

Реконструкция ПС 35 кВ ЦРП «Город» заключается в полном техническом переоснащении оборудования бывшего в употреблении и выхода объекта на новые проектные мощности. В рамках реализации данного проекта необходимо учесть специфику выполнения проекта в довольно сжатые сроки с учетом возникающих сложностей, связанных с поэтапным выводом реконструируемого оборудования, во избежание полного отключения крупнейших промышленных и культурных административных центров.

Срок начала выполнения проекта с даты подписания контракта (ноябрь 2018 г.). Срок окончания проекта 30.11.2019 г.

Таблица 1

Время реализации

Время реализации	Оборот средств	Прибыль	Расходы
12 месяцев	150 млн. руб.	30 млн. руб.	120 млн. руб.

Реконструируемая подстанция 35/6 кВ включает в себя:

- распределительное устройство – РУ-6 кВ.

- открытое распределительное устройство – ОРУ-35 кВ.

- два силовых двухобмоточных трансформатора мощностью 5,6 МВА (Т1, Т2) и напряжением 35/6 кВ открытой установки.

В состав данного проекта входят работы, выполняемые с привлечением специализированных строительно-монтажных предприятий, оснащенных специализированной техникой и высококвалифицированным персоналом имеющим опыт реализации подобных проектов.

Так как данный проект финансируется Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) путем получения займа в пользу ООО «ЛГЭК», проект должен полностью соответствовать тем требованиям, которые были отражены в контракте. Также в связи с данными требованиями был утвержден «Инженер заказчик», задачей которого является контроль над выполнением всего цикла проекта.

Целью данного проекта является реконструкция ПС 35 кВ ЦРП «Город» в установленные сроки, с установленным бюджетом и регламентированным качеством.

Миссия проекта – произвести реконструкцию данного объекта путем привлечения подрядных организаций позволяющих выполнить необходимые работы по проекту, а также существенно сократить сроки выполнения проектных, строительных и монтажных работ, сократить затраты, тем самым увеличив рентабельность предприятия – генподрядчика.

Основные задачи проекта:

- Проектирование;

- Поставка основного электротехнического оборудования;

- Строительные работы;

- Монтажные работы;

- Пусконаладочные работы.

Проектирование включает в себя выполнение проектно-изыскательских работ, разработку проектной документации, разработку рабочей документации, шеф-надзорные работы. Данные работы будут выполняться специалистами генподрядной организации. Поставка оборудования осуществляется генподрядной организацией, путем закупки данного оборудования у заводов изготовителей на условиях контракта. Поставка оборудования обусловлена в спецификациях, представленных в составе тендерного предложения, а также являющимися неотъемлемым приложением к договору. Строительные, монтажные, пуско-наладочные работы будут производится путем конкурентного отбора подрядных организаций.

Рис. 1. План распределения работ и услуг

Таблица 2

Стоимостная ведомость работ

№ поз.	Наименование работ, материалов и оборудования	Исполнитель	Стоимость в российских рублях без учета НДС
1	Проектирование	ЗАО "ИСК "Союз- Сети"	7500000
2	Управление Проектом и Надзор	ЗАО "ИСК "Союз- Сети"	2000000
3	Обучение эксплуатационного персонала	ЗАО "ИСК "Союз- Сети"	30000
4	Монтаж электротехнического и прочего оборудования	РУП «Белэлектромонтажналадка»	25500000
5	Общестроительные работы	ООО "Капиталстрой"	8770000
6	Поставка основного электротехнического оборудования	ЗАО "ИСК "Союз- Сети"	92000000
7	Пуско-наладочные работы	РУП «Белэлектромонтажналадка»	14200000
	ИТОГО (Общий Итог):		150000000

3.2 Участники проекта

Корпорация «СОЮЗ» – это международный холдинг, объединяющий проектные, коммерческие, производственные и сервисные организации на территории России, Украины и Казахстана.

Основной вид деятельности Корпорации – проектирование и строительство "под ключ" объектов энергетики – тепловых электростанций, подстанций, высоковольтных линий, распределительных устройств и индустриальных объектов.

Общая численность персонала Корпорации – 1180 высококвалифицированных специалистов.

Корпорация «СОЮЗ» имеет долгосрочное партнерство с компаниями AREVA T&D, SWECO, SIEMENS, ALSTOM, TRENCH, ABВ, а также c ОАО «Силовые машины», ОАО «Технопромэкспорт», ОАО «Стройтрансгаз», ОАО «Кварц-Новые Технологии», ОАО «Энергомашкорпорация».

Ключевые компетенции Корпорации включают все виды проектно-инженерных работ, управление проектами строительства энергетических объектов (EPCM), строительство объектов энергетики «под ключ» (EPC), производство электротехнического оборудования (по лицензии AREVA T&D), комплектную поставку электротехнического и теплоэнергетического оборудования ведущих российских и зарубежных производителей.

За годы своего существования Корпорация "СОЮЗ" реализовала свыше 350 проектов различного уровня сложности.

Корпорация "СОЮЗ" основана в 1991 году как компания, обеспечивающая потребности предприятий ТЭК СССР в электротехническом оборудовании.

Вехи истории:

1991 г. Создание Корпорации «СОЮЗ».

1992-1999 гг. Открытие офисов в России, Украине и Казахстане. Реализация отдельных энергетических проектов.

2000 г. Начало сотрудничества с РАО ЕЭС. Комплектные поставки оборудования на объекты энергетики.

2001-2002 гг. Развитие и укрепление партнерских отношений с производителями электротехнического оборудования. Начало стратегического сотрудничества с компанией ALSTOM/AREVA T&D.

2003-2004 гг. Расширение деятельности. Реконструкция объектов энергетики в России, Украине и Казахстане. Выполнение контрактов под «ключ».

2005–2006 гг. Создание подразделений, выполняющих проектирование объектов энергетики. Открытие Проектного Центра в г. Санкт-Петербург. Строительство ПС 500/200/10 кВ Павлодарского алюминиевого завода "под ключ" (г. Павлодар, Казахстан)

Корпорация «Союз» предоставляет своим заказчикам комплекс услуг, связанных со строительством объектов тепловой энергетики, объектов передачи и распределения электроэнергии, атомной и гидроэнергетики и энергоснабжения промышленных предприятий.

Корпорация «Союз» осуществляет деятельность в следующих отраслях:

Тепловая энергетика.

- электростанции, работающие на всех видах органического топлива (строительство «под ключ»);

- котельные, работающие на всех видах органического топлива (строительство «под ключ»).

Передача и распределение электроэнергии.

- подстанции (строительство «под ключ»);

- высоковольтные линии (строительство «под ключ»).

Атомная и гидроэнергетика.

-гидро и атомные электростанции (комплектные поставки электротехнического оборудования, вспомогательного оборудования и отдельных компонентов).

Промышленность.

- cистемы электроснабжения и теплоснабжения промышленных предприятий;

- технологическое оборудование (комплектные поставки).

Заказчиком является Липецкая городская энергетическая компания. Липецкая городская энергетическая компания осуществляет деятельность на основании лицензий в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, региональными законодательными актами, Уставом предприятия и решениями Учредителей.

Основными видами деятельности являются:

• производство пара и горячей воды,

• передача пара и горячей воды,

• распределение пара и горячей воды,

• деятельность по обеспечению работоспособности котельных и тепловых сетей,

• передача электроэнергии,

• распределение электроэнергии,

• деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей,

• деятельность по распределению воды.

Повышение надежности энергосбережения города и выведение на новый качественный уровень услуг коммунальной сферы при недопущении скачкообразного роста тарифов.

Цели:

• модернизация основного оборудования и сооружений;

• развитие коммунальной инфраструктуры в соответствии с требованиями перспективного развития города;

• привлечение инвестиций под проекты модернизации и развития коммунальной инфраструтуры;

• ориентированность на клиента;

• обеспечение безубыточности функционирования компании, не отягощающего городской бюджет.

Стратегия. Администрация города и ОАО "НЛМК", создав ЛГЭК, сформулировали менеджменту компании четкий "социальный заказ", основные положения которого следующие:

Приоритетными направлениями деятельности ЛГЭК в рамках "социального заказа" являются:

Ориентация компании на потребителя:

• комплексное обслуживание клиентов (электроснабжение, теплоснабжение, водоснабжение и водоотведение);
• повышение оперативности реагирования на жалобы потребителей;
• формирование системы контроля качества предоставляемых услуг;
• формирование системы клиентских сервисов (расширение возможностей оплаты услуг, создание операционного зала и т.д.);
• обеспечение полного спектра сопутствующих энергетических услуг, комплексный подход и оперативность решения проблем клиента;

Проведение широкомасштабной модернизации коммунальной инфраструктуры города:

• определение приоритетов реконструкции и модернизации действующих объектов исходя из требования достижения целевых показателей надежности и качества;
• оптимизация схем энерго- и водоснабжения, водоотведения города, оптимизация схем работы и загрузки источников воды и тепловой энергии;
• внедрение современных технических решений;
• использование возможностей кредитования для недопущения скачкообразного роста тарифов.

Опережающее развитие коммунальной инфраструктуры в соответствии с требованиями перспективного развития города:

• активное участие в формировании Комплексной программы развития коммунальной инфраструктуры города;
• сотрудничество с энергоснабжающими компаниями по реализации проектов, обеспечивающих покрытие роста потребления энергоресурсов.

Эффективное управление ресурсами и рисками:

• оптимизация затрат компании, сокращение непроизводительных затрат (потери энергоносителей и т.д.), структурная оптимизация деятельности;
• использование эффекта синергии от объединения всех видов коммунальных услуг;
• использование единой системы поставок товарно-материальных ценностей и регулирования финансовых потоков;
• внедрение современных методов управления производством;
• использование эффективных схем управления финансовыми потоками;
• повышение рентабельности за счет улучшения показателей экономичности и способствования внедрения новых принципов тарифообразования;
• развитие компетенций сотрудников и формирование стратегического кадрового резерва, способного обеспечить достижение целей компании в долгосрочной перспективе;
• повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

Рис. 2. Участники проекта

Субподрядчик 1. Информация о предприятии.

Монтажно-наладочное республиканское унитарное предприятие «Белэлектромонтажналадка» было образовано в 1964 году как Минский территориальный участок МНУ ЭЦМ, с 1991 года входит в состав концерна «Белэнерго». Являясь многопрофильным монтажно-наладочным предприятием с собственной конструкторской и производственной базой, «Белэлектромонтажналадка» предлагает своим заказчикам комплекс работ на электростанциях и подстанциях различных типов, включая:

• Проектирование

• Инжиниринг

• Поставку оборудования

• Монтаж

• Наладку

• Испытания

• Сервисное обслуживание

• Ремонт

• Энергоаудит

• Обучение персонала заказчика

Объекты деятельности:

• Тепловые электрические станции и котельные

• Атомные электрические станции

• Распределительные подстанции всех мощностей и классов напряжений

• Системы диспетчерско-технологического управления, включая автоматизированные системы диспетчерского управления всех уровней

• Энергоустановки потребителей

• Тепловые сети

• Насосные станции

• Промышленные предприятия различных отраслей

РУП «Белэлектромонтажналадка» выполняет полный объем работ на электростанциях и подстанциях, включая проект, поставку оборудования, монтаж, наладку, испытания, сервисное обслуживание в объеме электрической части, АСУ ТП и КИПиА.

Специалисты предприятия выполняют полный комплекс работ на реконструируемых и вновь вводимых энергетических и производственных объектах, производят функциональную проверку и обеспечивают условия для работы всех видов оборудования:

• Современных систем возбуждения и устройств синхронизации электрических машин

• Устройств релейных и технологических защит аварийной и противоаварийной автоматики

• Устройств КИПиА, ВЧ-связи и телемеханики

• Электроприводов запорной и регулирующей арматуры

• Измерительных приборов всех систем

• Информационно-измерительных систем и автоматических систем регулирования

• Логических и регулирующих контроллеров

• Всех видов устройств на микропроцессорной базе.

Предприятие принимало участие во вводе в эксплуатацию всех новых энергетических объектов на территории нашей республики с 1973 года, а именно Минской ТЭЦ-4, Лукомльской ГРЭС, Гродненской ТЭЦ, Бобруйской ТЭЦ, Гомельской ТЭЦ-2, Могилевской ТЭЦ-2, ПС Белорусская 750кВ, Минской ТЭЦ-5, Солигорской мини-ТЭЦ. Специалисты предприятия занимались наладкой и вводом в эксплуатацию оборудования на Курской, Смоленской, НовоВоронежской, Калининской АЭС, а также на зарубежных ТЭС и АЭС.

Выполняются проекты АСУ ТП, систем электроснабжения, КИПиА, телемеханики и учета тепловой и электрической энергии и энергоносителей на любой аппаратуре по желанию Заказчика с учетом особенностей объекта.

Предлагается комплекс работ по разработке и внедрению систем АСУ ТП, объединению в единый оперативно-информационный комплекс различных типов телемеханики, построению многоуровневых иерархических систем контроля и учета энергоносителей (электричества, газа, тепла), системному интегрированию, созданию баз данных и автоматизации рабочих мест.

Разработка, изготовление и поставка нестандартных устройств, испытательных установок и средств измерений для проведения наладочных и ремонтных работ. Производство работ по монтажу и ремонту силовых трансформаторов всех классов напряжения до 750 кВ включительно, а также по такелажу трансформаторов и другого тяжеловесного оборудования. Производство, модернизация ячеек, заключающуюся в замене масляных выключателей на вакуумные выключатели различных типов.

В состав предприятия входят:

• Управление монтажных работ

• Управление наладочных работ

• Управление перспективного развития с СКБ

• Управление производства продукции

• Испытательный центр, включающий испытательную, калибровочную и поверочную лаборатории.

РУП «Белэлектромонтажналадка» имеет лицензии Министерства строительства и архитектуры, Проматомнадзора, Министерства связи, концерна «Белэнерго», уполномоченных органов Российской Федерации и Литвы, которые охватывают все виды уставной деятельности предприятия

На предприятии разработана и внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТБ ИСО 9001-2001 и система управления охраной труда, соответствующая требованиям OHSAS 18001:2007. Обе системы имеют сертификаты соответствия IQNet - The international certification network (Международная сеть по сертификации).

Субподрядчик 2. Информация о предприятии.

ООО КАПИТАЛСТРОЙ выполняет работы по строительству, реконструкции и капитальному ремонту объектов различной сложности.

На все выше перечисленные работы организация имеет лицензии и сертификаты.

В настоящее время ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» - это стабильно работающая, уверенно развивающаяся строительная компания, располагающая высококвалифицированным персоналом, имеющим большой опыт работы, собственными производственными базами, автомобильным транспортом, дорожно-строительной техникой и механизацией, технологическим оборудованием.

Как подрядчик ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» проявило себя надежным партнером и неоднократно получало благодарности. Накопленный опыт и большой имеющийся потенциал позволяют ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» производить работы высокой степени сложности.

3.3 Организация проектного офиса

Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.

В состав проектного офиса входит:

1. Руководитель проекта (выполняет функции по организации выполнения проекта, контроль, принятие решений, взаимодействие с контролирующими органами)

2. Куратор проекта (отслеживает когда и в каком объеме необходимо производить оплату по имеющимся договорам, консолидирует информацию поступающую от других членов команды, в ежемесячные отчеты перед заказчиком)

3. Менеджер по работе с субподрядными организациями (взаимодействует департаментом строительно-монтажных работ (СМР) а также с субподрядчиками и обеспечивает выполнение работ согласно составленного графика производства работ)

4. Менеджер по работе с поставками/ отгрузками оборудования на объект (согласно составленного графика производства работ - взаимодействует с департаментом высоковольтного оборудования (ДВО) и таможенно-транспортной службой (ТТС)).

Начинается все со сбора информации о проектах. Создание их реестра зачастую является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка. По мере инвентаризации и внесения ясности начинают выявляться проблемы отдельных проектов, в первую очередь проблемы с календарным планированием. Разработать план не слишком подробный, который не требует много времени на разработку и поддержание в актуальном состоянии, и не слишком общий, позволяющий оценить реальное состояние дел и принять обоснованные решения, - проблема не тривиальная. Задача проектного офиса - обобщить опыт ведущихся проектов, разработать правила календарного планирования для различных уровней управления проектом, стандартную декомпозицию работ (Work Breakdow- Structures - WBS) для разных видов проектов, распространить технологию планирования на все проекты.

Написать план, может, и нелегко, но можно, но поддерживать его в актуальном состоянии гораздо труднее. Цветные планы, пачками, лежащие в шкафах или развешенные на стенах во многих офисах, обычно совершенно бесполезны. Бесполезными их делают изменения в проектах, происходящие на следующий день после создания. Разработать правила сбора информации, актуализации плана с точки зрения факта его исполнения, правила перепланирования проектов, отладить и внедрить разработанную систему - следующая задача проектного офиса.

Когда проблемы планирования отходят на второй план, встают вопросы, связанные с реализацией. Возникновение временной структуры на предприятии похоже на появление чужеродного тела в организме человека. Правила работы и взаимодействия должны измениться, но существующая структура стремится работать по старому, старается изолировать проект от окружающей его среды. Сами проекты могут жестко конкурировать между собой за ресурсы. Обеспечить встраивание офиса проекта в структуру компании, определить права, обязанности, полномочия членов команды проекта и функциональных подразделений, разработать правила взаимодействия между ними - наиболее острая проблема, стоящая перед руководством проектного офиса.

Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации. И именно проектному офису необходимо формализовать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов. Созданные документы также необходимо сохранить, так как они являются бесценным опытом ошибок и достижений.

Появление на свет нового проекта происходит в "муках творчества". Необходимо не просто сформулировать идею, инициатор проекта должен подготовить грамотное техническое и экономическое обоснование, что для самого инициатора может быть совершенно непривычным делом. Оценить имеющиеся ресурсы и обеспечить ими проект, подобрать менеджера и команду проекта - все это должно быть сделано под управлением проектного офиса. Четкие методики и регламенты должны сделать процесс инициации проекта простым и понятным. С течением времени проект неизбежно приходит к завершению. Иногда не по своей воле. Корректное закрытие проекта на любой фазе его выполнения, роспуск команды, оценка результатов, подведение итогов, извлечение уроков, хранение и использование информации о проекте в других проектах - обязанность проектного офиса.

Современное управление проектами немыслимо без применения компьютеров. И неважно, какие программные продукты при этом применяются - Microsoft Project, Primavera, web портал проекта или просто общий каталог на сервере. В той или иной форме они обязательно присутствуют. Попытка отдать внедрение этих программ IT службе наталкивается на отсутствие методики применения самого продукта и методики управления проектами в целом. Дальнейшая поддержка и настройка продукта также требуют в большей степени знания бизнеса компании, чем знания информационных технологий. Таким образом, ответ ственность за эффективное использование информационных систем, поддерживающих управление проектами, - также задача проектного офиса.

Сведение всех разработанных процедур управления проектами, инструкций, различных методик (управление рисками, приоритетами) в целостный системный документ может быть сделано только централизованно. Внедрение в жизнь корпоративной методики управления проектами происходит через обучение и последующий аудит, внесение изменений и улучшений является следующей важнейшей задачей.

Руководителю проектного офиса приходится брать на себя ответственность за результаты конкретных проектов, так как нередко для упрощения управления команды проектов целиком включают в состав проектного офиса. Люди стремятся попасть в проектный офис, потому что в нем постоянно что-то происходит: можно вырваться из рутины и увидеть результаты своего труда, можно продемонстрировать свои возможности, добиться успеха и карьерного роста. Появляется необходимость организовывать труд людей, оборудовать рабочие места, разрабатывать схемы карьерного продвижения, забирать сотрудников из подразделений и возвращать их обратно. Когда управление отдельными проектами достигает определенной зрелости, большое количество разнообразных по целям и масштабам проектов должно быть систематизировано и сгруппировано в программы и портфели проектов. Программы подразделяются на более управляемые части, связанные друг с другом по результатам и срокам.

Перечень задач проектного офиса:

• разработка, внедрение и развитие корпоративной методологии управления проектами;
• управление программами и портфелями проектов;
• управление отдельными проектами;
• реализация отдельных проектов;
• технологическая поддержка управления проектами программными и техническими средствами;
• административное управление персоналом, задействованным в проектах;
• ведение архива проектов.

На первом месте стоит корпоративная методология, так как, по опросам наиболее успешных западных компаний, основным фактором успешности была именно методология управления проектами. Проектный офис или департамент по управлению проектами может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами. На крупном предприятии может потребоваться и комитет по инновациям, дающий добро на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса.

Методология управления проектами в компаниях обычно отстает от практики. Проекты уже давно идут, а отделы, отвечающие за методики, или отсутствуют, или не успевают за жизнью, что вызывает законное раздражение людей, занятых делом, а не бумажками. Специализированные программные средства для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко.

Заключение

Рассмотрены теоретические и методологические особенности организации управления проектом. Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений. Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом. Рассматривая планирование и управление проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.

Рассмотрена организациия управления проектом на примере ЦРП «Город». Целью проекта является реконструкция ПС 35 кВ ЦРП «Город» в установленные сроки, с установленным бюджетом и регламентированным качеством. Миссия проекта – произвести реконструкцию данного объекта путем привлечения подрядных организаций позволяющих выполнить необходимые работы по проекту, а также существенно сократить сроки выполнения проектных, строительных и монтажных работ, сократить затраты, тем самым увеличив рентабельность предприятия – генподрядчика.

Основными работами по проекту являются:

- Проектирование;

- Поставка основного электротехнического оборудования;

- Строительные работы;

- Монтажные работы;

- Пусконаладочные работы.

Рассмотрены особенности функционирования проектного офиса. Для целей проекта сформирован проектный офис, состоящий из:

1) Руководителя проекта (выполняет функции по организации выполнения проекта, контроль, принятие решений, взаимодействие с контролирующими органами)

2) Куратора проекта (отслеживает когда и в каком объеме необходимо производить оплату по имеющимся договорам, консолидирует информацию поступающую от других членов команды, в ежемесячные отчеты перед заказчиком)

3) Менеджера по работе с субподрядными организациями (взаимодействует департаментом строительно-монтажных работ (СМР) а также с субподрядчиками и обеспечивает выполнение работ согласно составленного графика производства работ)

4) Менеджера по работе с поставками/отгрузками оборудования на объект (согласно составленного графика производства работ - взаимодействует с департаментом высоковольтного оборудования (ДВО) и таможенно-транспортной службой (ТТС)).

Список используемых источников

1. Аверкин М. Г. Управление проектами: коммуникативная составляющая интегральной функции управления корпорацией (в практике современной компании). – Нижний Новгород: НГТУ, 2015. – 224 с.
2. Архипов В.М. Стратегическое планирование на предприятии. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 260 с.
3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК Пресс, 2016. – 238 с.
4. Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
5. Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. - 415 с.
6. Войков И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с.
7. Верзух Э. Управление проектами. – Москва [и др.]: Диалектика, 2009.
8. Гертман М. Стратегический менеджмент. – СПб: Нева, 2014. – 266 с.
9. Грей К. Ларсон Э. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2015. – 330 с.
10. Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2017. – 280 с.
11. Джейкобс Роберт В. Стратегические перемены в реальном времени. – М.: Баланс-Клуб, 2004.
12. Дипроуз Д. Управление проектами: как быстро и эффективно перейти от операционного менеджмента к проектному. – М: Эксмо, 2017. – 211 с.
13. Кендалл И. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. – М.: ПМ Софт, 2014. – 321 с.
14. Кузнецова Т. Целеполагание по правилам // Новый менеджмент 2017. – 250 с.
15. Клименко Э. Ю. Проект и портфель проектов: принципиальные отличия управления // Железнодорожный транспорт. - 2009. – 271 с.
16. Козодаев М. А. Практика построения проектных офисов (часть 1) // Управление проектами и программами. - 2012. – 212 с.
17. Козодаев М. А. Практика построения проектных офисов (часть 2) // Управление проектами и программами. - 2012. – 282 с.
18. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: Олма-Пресс: ИНЭС, 2013. - 226 с.
19. Кривошеева Т. Д. Реализация государственных инновационных программ на основе аутсорсинга проектного офиса // Государственное и муниципальное управление: ученые записки СКАГС. - 2013. – 186 с.
20. Кузнецов П. А. Проектный офис как ключевое звено управления инновациями в университете // Экономические науки. - 2010. – 299 с.
21. Литвин Ю. В. Управление портфелями проектов компании // Аудит и финансовый анализ. - 2018. – 262 с.
22. Лишанло С. В. Технологии и методы оценки и управления эффективностью портфеля инновационно-инвестиционных проектов предприятия // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2012. – 222 с.
23. Матафонова А. Н. Использование методов эффективного управления портфелями ИТ-проектов для реализации стратегических целей организации // Ученые заметки ТОГУ. - 2014. – 610 с.
24. Матвеев А. А. Модели и методы управления портфелями проектов. – М., 2015. – 314 с.
25. Молоканова В. М. Метод формирования портфеля проектов на основе доминирующих ценностей организации. - 2014. – 253 с.
26. Никонов В. О. Экономико-математические методы управления портфелем проектов организации: дис. канд. эконом. наук / Никонов В. О. – Екатеринбург, 2016. - 230 с.
27. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK: изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. - 208 с.
28. Пашкин В. Я. Организация управления проектным офисом // Записки Горного института. - 2014. – 271 с.
29. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2017. - 208 с.
30. Тихомирова О. Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: монография. – М.: ИНФРА-М , 2016. - 300 с.