Роль персонала в обеспечении безопасности (Отношения в рабочем коллективе. Командообразование)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы. И от психологического климата, от настроя каждого работника зависит и производительность труда, и здоровье работников и многое другое.

При правильной расстановке человеческих ресурсов в организации, при верной обработке конфликтных ситуаций возникает некий прорыв в деятельности предприятия. Организация становится чем-то большим, чем сумма компонентов.

Эта новая система становится значительно устойчивей к воздействиям извне, но легко разрушается, если не поддерживать это единство элементов. "Организм" организации необходимо снабдить механизмом, который бы обеспечивал постоянную регенерацию утерянных целей, задач и функций, определял бы все новые и новые ожидания работников. В управленческой науке существуют довольно совершенные социально-психологические методы, с помощью которых можно добиться нужного эффекта.

Под социально-психологическими методами управления понимают конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития самого коллектива и отдельных работников. Разделяют два метода: социальные (направленные на коллектив в целом), и психологические (направленные на отдельные личности внутри коллектива). Эти методы подразумевают внедрение различных социологических и психологических процедур в практику управления. Такие как вовлечённость, лояльность и сплоченность коллектива.

Цель данной работы - исследовать роль персонала в обеспечении кадровой безопасности организации.

Для достижения данной цели – были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть лояльность как фактор кадровой безопасности;
• исследовать влияние сплочённости персонала на кадровую безопасность;
• проанализировать влияние вовлечённости на эффективность деятельности организации;
• дать понятие рабочего коллектива, их разновидности и характеристика
• проанализировать процессы в коллективе: лояльность, сплочённость, вовлечённость

Объектом исследования является кадровая безопасность организации, предметом – персонал организации.

Теоретические подходы к эффективному управлению организацией и персоналом сформулированы в форме парадигм в трудах Алленбо Э. («передача опыта 5 лучших компаний»), Армстронга М. («управление человеческими ресурсами»), Биннера X. («процессный менеджмент»), Друкера П. («управление по целям»), Кови С. («принцип-центричное лидерство»).

Среди отечественных ученых в области управления персоналом наиболее заметны работы Алавердова А., Бухалкова М., Веснина В., Дятлова В., Некрасова В., Одегова Ю.3. Научную базу в области эффективности управления человеческими ресурсами дополняют работы российских ученых Вильямского В., Егоршина А., Овчаренко Г., Овчинникова В., Генкина Б., Клочкова А., Самоукиной Н., Уткина Э.5 Теоретические и практические аспекты оценки персонала рассмотрены Анцуповым А., Апенько С., Базаровым Т., Борисовой Е., Мидлер П., Руденко Г., Хруцким В. и Толмачевым Р.Б.

Глава 1. Влияние лояльности, сплоченности, вовлечённости на кадровую безопасность и эффективность деятельности организации

1.1. Лояльность как фактор кадровой безопасности

Проблема отношений персонала в организации довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы отношений персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано^[1]. Определенную помощь в изучении структуры профессиональных отношений и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития отношений в сфере трудовой деятельности^[2].

В деятельности компании часто наступает момент, когда руководитель начинает задумываться об обеспечении безопасности фирмы ввиду излишней заинтересованности конкурентов или мошенников в деятельности компании. Чтобы исключить или снизить потери, вызванные внезапным стечением обстоятельств или хорошо спланированной атакой на предприятие, о системе обеспечения безопасности бизнеса нужно позаботиться заранее.

Ведение бизнеса в современных условиях сопряжено с ежедневными угрозами экономическому благополучию компании по различным причинам. В связи с этим, комплексная безопасность бизнеса должна подразумевать ряд мероприятий, направленных на всестороннюю защиту компании от действий потенциальных злоумышленников.

Определение:

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Безусловно на кадровую безопасность влияет состояние кадров, их отношение между собой и с внешней средой. Следовательно, понятие лояльность персонала играет не маловажную роль в создании и обеспечении кадровой безопасности. Кратко лояльность - комплекс мер по установлению позитивных отношений работников работодателям, начальникам. От того, кем ощущает себя сотрудник предприятия, - мусором или частью общего дела, заменимых “винтиком” или уважаемым передовиком производства - действительно, зависят и проблемы предприятия. В эту составляющую работы по предотвращению угроз безопасности традиционно вкладывается мало средств. Однако экономя на этом, предприятие вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия по контролю. Он представляет собой комплекс мер из установленных для персонала, в том числе для администрации, регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных, контрольных и других операций, процедур безопасности. Этот комплекс уже непосредственно нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности или другими подразделениями, но в меньшей степени службой персонала.

Сегодня проблема ухода нужных сотрудников является головной болью многих фирм. Современный кадровый рынок очень динамичен, и удержать ценного работника порой бывает непросто. Руководители кадровых департаментов и менеджеры по персоналу все чаще на первое место в своей деятельности ставят проблему кадрового оборота. Это объясняется тем, что уход сотрудника часто приносит фирме прямые финансовые потери.

Опросы и исследования в России показывают, что примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все. Сдерживающими факторами выступают возраст, возможное снижение зарплаты и просто страх перед решительными действиями, последствия которых способны изменить (неизвестно, в какую сторону) жизнь.

В связи с этим ключевым становится понятие лояльности сотрудников к своей организации. Лояльность — важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. ^[3]

Определение:

Лояльность от англ. слова «loyal», которое означает:

1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя);

2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

«Текучка» персонала очень тесно связана с лояльностью персонала. Лояльный сотрудник – успех любой компании.

Показатели лояльности:

• -заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;
• -преданность своему делу, своей работе;
• -желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;
• -творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
• -проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
• -цели компании и цели сотрудника совпадают;

Лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:

• -честность по отношению к объекту лояльности;
• -верность;
• -разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;
• -радение за успех объекта лояльности;
• -готовность предупредить об опасности;
• -готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;
• -чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;
• -стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

На отсутствие лояльности могут указывать («нелояльность»):

• ложь, обман объекта лояльности;
• сарказм, высмеивание, надругательство над ценностями и убеждениями, которые важны для объекта лояльности;
• преимущество личных интересов перед интересами объекта лояльности;
• нарушение достигнутых договоренностей и т. д.

Влияние лояльности:

Лояльный сотрудник более терпим к трудностям в работе. Он готов с ними справиться, готов терпеть некоторые неудобства. Лояльный сотрудник не ищет, даже исподволь, новую работу: он не читает соответствующие рубрики газет, не простит знакомых рассказывать ему об интересных вакансиях.

В этом смысле нелояльный работник - полная ему противоположность. Он готов сорваться в любой момент, если найдет работу ближе к дому, с меньшей загрузкой, с большей зарплатой. Доверяя информацию нелояльному сотруднику, руководитель никогда не знает, кто следующий получит эту информацию. К сожалению, нередки случаи, когда нелояльные сотрудники, получив за время работы информацию о ведении того или иного бизнеса, увольнялись и создавали фирму-конкурента.

Программа развития лояльности:

Программа развития лояльности - это долгосрочное мероприятие. Кроме того, нельзя составить программу, которая с одинаковой легкостью подошла бы для каждой компании. Для реализации программы развития необходимо выполнение нескольких предварительных условий.

1. Владелец компании заинтересован в такой работе. Он хочет, чтобы сотрудники компании стали более лояльными.

2. Владелец компании согласен с теми изменениями, которые последуют, он знает и согласен с теми затратами материального и нематериального плана, которые потребуются в процессе претворения плана в жизнь.

3. Назначен конкретный ответственный за выполнение плана, за координацию усилий различных служб и подразделений. Статус этого сотрудника должен соответствовать важности задачи.

4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками.

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата.^[4]

Верность компании – это обязательное правило для любого сотрудника компании! Взамен на эту верность, компания должна предоставить рост (карьерный, профессиональный, заработной платы). Если сотрудник уверен в интересующем его росте, значит, растет его преданность и вера компании.

Возвращать лояльность нужно не всегда и, не каждого сотрудника – на его место может прийти настоящий профессионал, с новыми идеями и новым видением.

Так же следует отметить, что целью компании должен являться карьерный рост. Необходимо пересматривать план карьерного роста своих сотрудников раз в год, не доводить их работу до автоматизма, стараться учитывать пожелания сотрудников и смотреть, чтобы они совпадали с целью компании. Надо давать возможность применять свои умения и проявить себя.

Лояльность персонала, это вопрос, интересующий многих, ее стараются проверить анонимными опросами, тестами, но на все это нужно время руководителя и время персонала. Нельзя спешить давать задание менеджерам в срочном порядке измерить лояльность персонала. Необходимо оценить обстановку и станет ясно, лоялен ли персонал.

1.2.Влияние сплочённости персонала на кадровую безопасность

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических, таких как лояльность, вовлечённость, сплочённость.^[5]

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Определяющую роль играет сплочённость коллектива для кадровой безопасности.

Известно, что в понимании вопросов безопасности компании ее персоналом и даже руководством существует несколько распространенных ошибок. Не приводя научно-громоздкие определения из различных источников (а на сегодняшний день классического толкования не существует), проиллюстрируем сущность безопасности через указание ее цели. Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия является достижение максимальной стабильности его функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими — финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической).

Теперь непосредственно о понятии «кадровая безопасность». Это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Невооруженным взглядом видно, что кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она «работает» с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны.

Вся деятельность служб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее), и на каждом этапе присутствует масса вопросов безопасности. Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе — это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей — по кадрам.

Следует различать внешние и внутренние угрозы кадровой безопасности. Внешние негативные воздействия — это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания работников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение ущерба.

Так от чего же зависит кадровая безопасность? Она зависит от трех основных факторов. Вовлечённость, лояльность и сплочённость коллектива. Опять же, одним словом — комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к работодателям.

В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Данный процесс формирует в каждом сотруднике чувство ответственности и взаимодоверия. Более того в сплочённом коллективе чётко распределены обязанности сотрудников, за каждым закреплена определённая область деятельности, что способствует здоровому климату в коллективе.

В этом случае кадровая безопасность соблюдается оптимально, т.к. обязанности и работа каждого сотрудника в организации контролируема и её можно легко проверить. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке.

Для раскрытия понятия «сплочённости трудового коллектива» и определения степени влияния на кадровую безопасность и эффективность деятельности организации необходимо прежде дать точное определение данному понятию.

Сплочённость коллектива - это степень единства коллектива, проявляющаяся в единстве мнений, убеждений, традиций, характере межличностных отношений, настроений и других аспектах, а также в единстве практической деятельности. Формирование сплоченности коллектива осуществляется, как правило, в совместной деятельности.^[6]

По своей направленности сплоченность коллектива может быть: положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Стадии сплочения трудового коллектива:

Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития.

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации. Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление с ними правил своего собственного поведения.

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.^[7]

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

• сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Состав такого коллектива относительно стабилен.

• расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;

• разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Управление процессом сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самом коллективе его социально-психологический климат, личностный состав.^[8]

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

1.3. Влияние вовлечённости на эффективность деятельности организации

Вовлеченность (Employee Involvement) - это степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации.

Как оценить эффективность этой деятельности? Только через удовлетворенность и вовлеченность персонала. Вовлечённость является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда. Вовлечённость напрямую влияет на эффективность деятельности организации, т.е. при минимальных затратах средств и времени достигается оптимальный результат. Следовательно, эти два понятия взаимосвязаны: при низком уровни сплочённости никогда не будет достигнут высокий уровень эффективности деятельности организации и наоборот. ^[9]

С повышением жизненного и образовательного уровня ценность денег резко падает, что приводит в результате к снижению трудовой дисциплины, удовлетворенности и вовлеченности.

• Самостоятельность и добровольность. Для эффективности выполнения порученной работы сотруднику необходимо знать, что он трудится не по принуждению, а по собственному желанию.
• Элемент напряженности. Сотруднику нужно научиться использовать определенную долю напряженности в своей работе.
• Честное сравнение и быстрое сообщение результата. Принцип честности важен и в работе, поскольку он стимулирует соревновательный дух. Так же следует стремиться к сокращению срока получения результатов труда, поскольку, чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе.

Итак, вовлеченность включает:

• Задействованность
• Заинтересованность
• Включение в процесс
• Мотивированность

Вовлеченность показывает, в какой степени в организации используется потенциал ее человеческих ресурсов. Повышение вовлеченности персонала достигается в основном совершенствованием системы менеджмента.

Исследования показывают, что для того, чтобы создать условия, в которых вовлеченность расцветает, необходимы пять компонентов:

• вдохновляющее лидерство;

• сильная корпоративная культура;

• фокусировка на вопросах развития талантов;

• сильное чувство ответственности;

• наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

Рис. 1. Модель вовлеченности персонала

В настоящее время данную модель чаще используют для анализа динамики командной работы. По сути, она визуализирует переход от состояния независимости к эффективному свободному общению и доверию. То есть, командная работа может рассматриваться как инструмент достижения вовлеченности.^[10]

Основной концептуальной идеей вовлеченности персонала является постепенность перехода от директивного управления к делегированию полномочий. Одним из эффективных управленческих инструментов, который влияет на вовлеченность персонала, является информирование. В таблице представлены темы, о которых необходимо информировать сотрудников и показано, как такое информирование влияет на вовлеченность сотрудника.

Таблица 1.

Зависимость информированности персонала на степень вовлечённости

№	О чем информировать, что предоставлять	На что направленно, как влияет на вовлеченность исполнителя
•	Стратегия и перспективы развития компании, ее миссия, долгосрочные и краткосрочные цели.	Видение будущего, чувство причастности, показывает, что все всерьез и надолго.
•	Все значимые события в жизни организации (оценки влиятельных лиц, юбилеи, победы в конкурсах).	Вызывает у персонала чувство гордости за компанию.
•	Достижения компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, предложение новых услуг и т. д.).	Демонстрируют надежность, солидность, успешность и устойчивость компании.
•	Кадровые перемещения (основные назначения и увольнения), новые функции сотрудников.	Демонстрация и объяснение сотрудникам: «как жить нельзя» и какое поведение поощряется в компании.
•	Информация о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.), а также информация о социальных гарантиях персонала и возможности их получения.	Демонстрация возможностей и заботы о персонале, формирование положительного имиджа компании.
•	Внутренняя распорядительная документация.	Когда в компании оформляются распорядительные документы, это показывает персоналу, что компания цивилизованно подходит к управлению и ведению дел.
•	Нововведения и их предварительное обсуждение (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения).	Вовлечение персонал в обсуждение изменений, проверка готовности к изменениям (в том числе, если потребуется на ценностном уровне).
•	Маркетинговая информация (характеристики клиентов, конкурентов, ситуации на рынке).	Точное знание позиций компании по отношению к конкурентам, возможность сотрудникам уверенно чувствовать себя при продвижении товара.
•	Регламентирующие документы (документально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы и т. д.) и другая информация.	Точные инструкции к исполнению для достижения желаемого результата для компании и для самого сотрудника, помогает справиться с неопределенностью и избежать рискованной самодеятельности.
•	Публикации сотрудников в СМИ, независимые упоминания в прессе, ссылки на опыт компании, интервью с руководителями.	Вызывает чувство гордости за компанию, развивает чувство причастности.
•	Фирменный стиль, фирменная атрибутика, наличие визиток у всего персонала	Демонстрирует сотрудникам уважение к ним, солидность компании.

Вовлечённость команды усиливается при использовании принципов партисипативного управления, то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений.

Группу методов повышения вовлеченности можно объединить в группу обучения. Персонал, владеющий информацией, чувствует себя более уверенно и меньше сопротивляется переменам. Эффективным на практике оказался метод каскадного обучения, при котором обученное среднее звено проводит занятия со следующим уровнем, который, в свою очередь, обучает последующих. С одной стороны срабатывает эффект запоминания, с другой стороны, работники предприятия, в отличие от консультантов, делают это на понятном языке с родными и близкими приёмами.

К тому же достаточно действенным может быть и внешнее обучение с поездкой в другие города и страны.^[11]

Глава 2: Отношения в рабочем коллективе. Командообразование

2.1. Понятие рабочего коллектива, их разновидности и характеристика

Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединенной по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постоян­но должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь — включенность в определенную систему межличностных от­ношений. В рамках групп могут образовываться коалиции — под­группы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.

Коллектив - это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов, причем основные ценностные ориентации являются общественно-значимыми.

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

- наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива;

- организационная оформленность в рамках социального института;

- общественно-политическая значимость деятельности;

- отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;

- управляемость.

В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом:

а) по формам собственности (государственные, частные и т.п.);

б) по сферам деятельности (производственные и непроизводственные);

в) по времени существования (временные и постоянные);

г) по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся);

д) по подчиненности (основной, первичный, вторичный).

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практи­ки управления.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и ге­терогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, воз­раста, профессии, статуса, уровня образования и прочие.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении слож­ных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинако­вым).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или под­разделения, оформлены юридически и действуют в рамках правово­го пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются формальные и не­формальные коллективы. Формальные связи предписываются зара­нее, в неформальных коллективах отношения складываются спон­танно, сами собой. Границы формального и неформального коллек­тивов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придержи­ваться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привя­зать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководите­лям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и посто­янные.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифи­цироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне — от безусловной обязательнос­ти для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориенти­рованные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополнять­ся и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно суще­ствует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других — имеет место специфи­ка отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограни­ченной. В третьих — имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работни­ков в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невоз­можности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллекти­вах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовле­творение от нее.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязан­ностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удов­летворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особен­но при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемст­венности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным кон­тролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разруше­ния.

Каждый коллектив вырабатывает систему социального контро­ля — совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Таким образом поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т.е. укоре­нившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, на обычаи — установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих чле­нов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, пред­ставляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение инди­вида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.

Люди подчиняются социальному контролю группы при следую­щих условиях: необходимости принятия решения в условиях цейтно­та, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, на­личии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внут­реннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности.

2.2. Процессы в коллективе: лояльность, сплочённость, вовлечённость

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внут­реннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Внутренний психологический климат — это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, ус­ловиями труда, отношениями между собой и с руководством, настро­ением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и само­управлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством полу­чаемой информации. Во многом он зависит и от степени совмести­мости людей.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воз­действию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степе­нью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, нали­чие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезны­ми людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

В коллективе формируется особый тип межличностных отношений, характеризующихся высокой сплоченностью как ценностно-ориентационным единством, самоопределением личности, лояльностью, коллективистской идентификацией, социально ценным характером мотивации межличностных выборов, объективностью в возложении и принятии ответственности за результаты совместной деятельности.

В коллективе проявляется ряд социально-психологических закономерностей, качественно отличающихся от закономерностей в других группах. Так, с увеличением коллектива не уменьшается вклад, вносимый его членами в общее дело, не снижается уровень действенной групповой эмоциональной идентификации, не ослабевает мотивация совместной деятельности, отсутствуют резкие противоречия между индивидуальными и групповыми интересами, имеется положительная связь между эффективностью совместной деятельности и благоприятным социально-психологическим климатом. В случайных общностях вероятность оказания помощи пострадавшему уменьшается с увеличением числа очевидцев, а в коллективе указанный эффект отсутствует.

Сплоченность групповая - один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. В качестве конкретных показателей групповой сплоченности, как правило, рассматриваются: 1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях - чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность; 2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов - чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, то есть тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а следовательно, и сплоченность. Согласно представлениям родоначальников концепции групповой сплоченности - американских психологов К. Левина, Л. Фестингера, Д. Картрайта, А. Зандера и их многочисленных последователей, групповая сплоченность является своего рода «результирующей» тех сил, которые удерживают людей в группе. При этом считается, что группа удовлетворяет человека в той мере и до тех пор, пока он полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превалируют над «издержками», но превалируют в большей степени, чем это могло бы быть в какой-либо другой группе или вообще вне ее. С этой точки зрения силы сплочения определены «балансом» степеней привлекательности собственной и других доступных групп. К числу основных факторов групповой сплоченности чаще всего относят: сходство базовых ценностных ориентаций членов группы, ясность и определенность групповой цели, демократический стиль лидерства (руководства), кооперативную взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности, относительно небольшой объем группы, ее престиж. В отечественной психологии существует трактовка групповой сплоченности как ценностно-ориентационного единства и предметноценностного единства.

Сплоченные коллективы характеризует организованность — способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.^[12]

Лояльность и вовлечённость персонала.

Укрепление лояльности персонала уже давно является темой огромного количества книг и тренинговых программ. Однако определение самого термина нередко вызывает вопросы. Многие психологи обращают внимание на тот факт, что слово loyalty имеет в английском языке два различных толкования: преданность и терпимость. Отсюда и различие в использовании термина в русской культуре. Некоторые понимают лояльность как хорошее отношение со стороны сотрудников к компании, в которой они работают. Причем "хорошее" чаще всего означает "терпимое", то есть доброжелательное и снисходительное, – к недостаткам компании. Второй вариант использования термина – личная преданность интересам работодателя, готовность идти до конца.

Для того чтобы все-таки различать два разных значения одного слова, специалисты используют второй термин – "вовлеченность". Таким образом, за лояльностью остается значение – терпимость, а преданность становится одним из определений вовлеченности, которой также сопутствует эмоциональная привязанность.

На вопрос "Стоит ли отказываться от работы с профессионалом, не отдающим всего себя целиком развитию компании, в пользу менее компетентного сотрудника, отличающегося большим энтузиазмом?" можно дать положительный ответ. Ведь привлечение в компанию профессионала – это всегда новые импульсы, новый взгляд и новые решения. Но для многих руководителей решающее значение имеют не дипломы и сертификаты, а возможность человека стать частью команды и посвятить себя делу компании.

Некоторые психологи отмечают, что за преданностью может скрываться неуверенность в собственных силах, а конкретней – боязнь того, что найти работу в другой компании невозможно. Руководитель должен сам понимать, чего он хочет. Важна ли ему спокойная уравновешенная команда, в которую входят специалисты среднего уровня, не уверенные в том, смогут ли они найти работу в другой компании, и поэтому держащиеся за место, или же он готов управлять командой сильных профессионалов, открыто выражающих свое мнение.

Способы определения степени лояльности, вовлечённости персонала.

Следует отметить, что какие титанические усилия ни прилагало бы руководство для того, чтобы создать неразрывную связь между интересами каждого сотрудника и всей компании, часть успеха зависит и от самих работников. Определить возможную степень лояльности и вовлеченности сотрудника можно еще на этапе собеседования при приеме на работу. Одной из основ лояльности является совпадение жизненных и деловых ценностей человека с ценностями организации. Таким образом, определить, насколько оно сильно, можно, используя некоторые проективные вопросы, такие как: что такое хорошая команда, коллектив? каким должен быть хороший руководитель? что такое успех? что такое хорошая работа? Отвечая на вопросы о других людях, человек выдает себя. Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями предприятия, тем больше вероятность его дальнейшей лояльности и вовлеченности.

Еще один способ понять, насколько человек склонен к тому, чтобы сразу же включиться в бизнес, – это вопрос-задача следующего плана. Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил абсолютно неправомерную сделку. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?" Если в ответ следует: "Это не моя проблема, у коллеги есть свой начальник" – это говорит о том, что человек не готов воспринимать проблемы компании как свои собственные.

Для оценки лояльности и вовлеченности уже работающих сотрудников психологи рекомендуют анонимное анкетирование. В него могут входить такие вопросы, как: что удовлетворяет вас, а что нет – в вашей работе, в команде, в компании? какие положительные и отрицательные моменты вы видите в культуре компании? – по пятибалльной системе (для каждого пункта свой балл); оцените по пятибалльной шкале свою удовлетворенность продуктом/технологиями, с которыми вы имеете дело. Так же хотелось бы добавить что, нельзя допускать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что увлечены те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение.^[13].

2.3. Командообразование (тимбилдинг)

Несколько столетий назад психологи начали изучать процессы, происходящие между людьми в так называемых малых группах. Знания эти, в основном, использовались в групповой психотерапии - сначала для лечения психически больных людей, а потом и для здоровых, но желающих развивать свой личностный потенциал. Организовывались группы встреч, личностного роста, различные тренинговые группы — как краткосрочные (от нескольких дней до нескольких месяцев), так и долговременные (от года до нескольких лет). Было замечено, что люди, занимавшиеся в них, не только получали значительный личностный рост, но и глубоко усваивали специальные и порой весьма специфические теоретические знания в рамках той теории, в которой функционировал данный коллектив.

Основные принципы организации человеческой психики необходимы не только профессиональным психологам, но и представителям других профессий. Поэтому на сегодняшний день динамические формы обучения успешно используются в бизнесе для обучения персонала.

Тренинг командообразования представляет собой классическую психодинамическую группу, основной темой которой является построение управленческой команды на конкретном предприятии. Участники последовательно проходят этапы развития групповой динамики: начальный, конфликтный, продуктивный и заключительный.

Групповой конфликт является центральным моментом тренинга, так как переход в продуктивную, творческую стадию развития во многом зависит от правильного проживания этого этапа. Именно вскрытие и отработка конфликтных сторон отношений позволяет понять, чего стоит эта команда и стоит ли она вообще хоть чего-нибудь. Никогда группа товарищей не станет командой, не прожив конфликтную стадию. В конфликте люди раскрываются как личности, они заявляют о своей позиции честно и открыто. "Я смог быть плохим при тебе, а ты при мне" — вот внутренняя суть процесса. Это порождает взаимное доверие, понимание, дает возможность услышать другого по-настоящему. Необходимо научиться уступать ради общей цели. Команда, прошедшая через такой конфликт, будет впоследствии отстаивать свою позицию, свою цель.

Тимбилдинг — разновидность тренинга, призванная сделать из группы сотрудников слаженно работающую команду. Тимбилдинг нужен для очищения персонала от межличностного напряжения, которое мешает команде добиваться результата. С этой задачей он как сюжетное действо прекрасно справляется. Тренинг подготавливает почву для изменения деловой среды в компании. А глубина очищения и получаемый результат, зависят от мастерства ведущих и желаний заказчика.

Цели тренинга по командообразованию:

1. Формирование навыков управления командой.
2. Создание успешной команды профессионалов.
3. Формирование единого понимания общих целей и задач предприятия.
4. Повышение эффективности работы участников за счет развития навыков сотрудничества и взаимопомощи

Задачи тренинга:

1. Дать необходимые знания и умения для формирования успешной команды.
2. Научить основным принципам создания и развития команды, эффективному привлечению сотрудников и продуктивному разрешению конфликтов.
3. Сформировать умения руководить успешной работой команды, достижения высоких результатов.
4. Способствовать развитию навыков успешного руководства процессом создания команды, распределением командных ролей и выявления лидерского потенциала.

Под термином «тренинг командообразования», или «тимбилдинг», специалисты склонны объединять несколько видов курсов. Различают обучение топ-менеджеров и мероприятия для всего коллектива, которые, в свою очередь, включают либо активные игры, либо работу в классной комнате над письменными заданиями.

Рис.2. Тимбилдинг

Однако какой бы тип тимбилдинга не был выбран, тренинг строится таким образом, чтобы его участники были вынуждены взаимодействовать друг с другом и вступать в кооперацию для решения общих задач.

Выделяются два подхода в командообразовании:

Первый — ничего существенно не меняется, но некоторое улучшение все-таки происходит (снимается напряжение, психическая нагрузка, повышается работоспособность, улучшается настроение). Они четко структурированы, не требуют особых затрат, длятся до двух дней. Если руководство компании хочет немного улучшить систему управления, ничего кардинально в ней не меняя, такие тренинги можно смело заказывать.

Второй подход рекомендуется тем, кто хочет принципиальных изменений в структуре управления предприятием: перестроить саму идею лидерства, отношение к конфликтам, способам взаимодействия сотрудников. Тренинги второго плана строятся на конкретной методологической основе (групповая динамика), обязательно проходят через стадию группового конфликта. Это позволяет участникам выработать общий язык взаимопонимания и умения слышать друг друга. Оптимальная продолжительность такого тренинга четыре-пять дней, лучше на выезде, тогда тренинг превращается в круглосуточное интенсивное проживание, день идет "за год" и сама ситуация ускоряет процесс создания команды.

Существуют «навыковые» виды тренингов, например, известные всем тренинги продаж. Они просто вырабатывают определенные, заранее заданные навыки, которые необходимо периодически подкреплять. Такие тренинги ничего не меняют в структуре личности участников, но, в данном случае, этого и не требуется: нужен новый шаблон поведения, вот его и формируют, доводя до автоматизма, а вопрос осмысления и личностной интеграции — личное дело каждого.^[14]

Существуют тренинги, для которых важно качественное изменение личности: мировоззрение, осознание собственных шаблонов мышления, поведения, изменение жизненных стратегий. Тренинги командообразования априори предполагают переосмысление предыдущего опыта, а это однозначно повлияет на личность человека.

Уровень развития команды может быть охарактеризован по нескольким критериям.

• Особенности взаимодействия

Если в команде есть слишком ярко выраженный лидер, стоит отдать предпочтение играм, в которых руководящую роль придется брать на себя и другим сотрудникам.

• Способы принятия решений

Если команда склонна принимать решения только формальными способами (из-за чего этот процесс нередко затягивается) — общим голосованием или делегированием полномочий одному из сотрудников — необходимы тренинги, в которых требуется составить программу действий на основе неполной информации, в ходе живого общения.

• Отношение к конфликтам и способы их преодоления

Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как один из вариантов выработки правильного решения. Несогласие представителя группы с мнением большинства воспринимается спокойно.

• Особенности обратной связи

Обратная связь присутствует в любой команде постоянно – как позитивная, так и негативная. Критика в здоровом коллективе обычно не имеет личного характера, она искренна и воспринимается не как чрезвычайное происшествие, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь. В группах с недостаточно развитым "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято.

Постановка целей и задач

Прежде всего следует определить, какие глобальные цели ставит компания и какие задачи должен решить конкретный тренинг. Рекомендуется сконцентрироваться на основных. На основе пирамиды проблем строится зеркальное дерево целей.

Рис. 3. Пирамида проблем

Таким образом, становится понятно, какие именно компетенции участников группы должны быть выбраны для развития в качестве приоритетных. Тренинг моделируется с учетом их наиболее эффективной реализации. Эти же компетенции будут использоваться в дальнейшем для оценки эффективности мероприятия.^[15]

При всех несомненных плюсах, тимбилдинг имеет и обратную сторону. В некоторых случаях, когда в уже сложившуюся команду приходят новые люди вместо тех, чей уход из компании переживался коллективом болезненно, тренинги командообразования могут только усугубить ситуацию, еще раз подчеркнув разрыв между прежним и нынешним положением дел.

Как и в любом обучении, возможный позитивный эффект сводится на нет, когда результаты, полученные в ходе анализа материалов обучения, не используются в дальнейшем.

Результаты

1. Команда, сплоченная вокруг общей цели с настоящим лидером.
2. Личная ответственность членов команды за достижение общей цели.
3. Командный дух: формируется "мы" как единое целое, но при этом каждый член команды ценен.

"Побочные" результаты

1. Резко снижается уровень конфликтности, возрастает конструктивность.
2. Повышается творческая активность команды и каждого ее члена, что создает условия для личностного развития.
3. Несмотря на то, что тренинг не имеет психотерапевтической направленности, само по себе проживание группового процесса является серьезным фактором позитивного изменения личности. Поэтому не редкость, когда участники получают хороший терапевтический эффект.

Заключение

Важнейшее место в организации экономической безопасности предприятия (предпринимателя) должно отводиться работе с кадрами, которая должна начинаться со дня приема человека на работу и вестись систематически в процессе самой работы. Важный ее этап – грамотно организованный процесс увольнения работников.

Кадровая безопасность – важнейший фактор безопасности всех сфер деятельности предприятия, пренебрежение которым способно не просто нанести серьезный ущерб предприятию, но и разрушить его.

Кадровая работа особенно важна на предприятиях с ограниченной численностью сотрудников, где практически каждый работник становится носителем тех или иных секретных сведений, представляющих интерес для конкурирующих фирм или злоумышленников.

На малых предприятиях конфиденциальная информация зачастую «на виду» у персонала, где руководители во многих случаях не имеют необходимого опыта и опираются только на здравый смысл и интуицию, которых им порой не хватает. В итоге на работу часто принимают просто «хороших» людей по случайной рекомендации или используя непроверенную информацию.

Можно ли доверять конкретному работнику, имеет ли смысл про­двигать его по служебной лестнице, как он поведет себя в экстремальной ситуации, каков мотив движет человеком, нанимающимся на работу? Все перечисленное составляет безопасность предпринимательства с точки зрения человеческого фактора. Этот фактор во все века и во всем мире был очень серь­езной и не всегда разрешимой проблемой. Сейчас в силу того, что люди стали жить в информационно насыщенном мире, сталкиваясь с все более обостряющейся конкурентной борьбой, степень риска, связанная с безопасностью предприятия, зависящей от его персонала, резко возросла.

Специалисты акцентируют внимание на том, что недобросовестность персонала – явление, распространенное во всем мире, поэтому необходимы строгий отбор нанимаемых людей на ключевые посты и защита от предприятий от недобросовестных действий персо­нала.

Это так же серьезно, как терроризм, криминал, экология и т. д., которые вроде бы нас не должны касаться, но рано или поздно все равно за это явление приходится расплачиваться. Работники предприятия, работающие с конфиденциальными документами и базами данных и владеющие ценной и конфиденциальной информацией, являются осведомленным, трудно контролируемым и часто достаточно доступным источником для злоумышленника, желающего получить необходимые ему сведения.

Успех компании зависит не только от уровня профессионализма сотрудников, но и от отношения каждого работника к общему делу. Как минимум оно должно называться терпимостью. А как максимум – преданностью. Однако чтобы добиться максимума, требуется гораздо больше, чем конкурентоспособные зарплата и соцпакет.

К большому сожалению, вера и преданность компании может исчезнуть. На все перемены и изменения есть причины, просто не всегда видимые. На самом деле, взгляд соискателя очень изменился за последние годы. Сотрудники не желают работать в одной компании более трех лет. Почему? Ответ прост - потому, что персонал стал более лоялен к своему росту, карьере, а не к компании, так же сплочённость коллектива уже совсем не там, чем в годы Советского Союза. Конечно же, отсюда рождается вопрос: как же постараться вернуть или завоевать преданность сотрудника, вовлечь его в трудовой процесс, восстановить сплочённость коллектива. Решить эти вопросы - задача для топ-менеджера не из легких: нужны новые идеи, новый подход к управлению персоналом. Чтобы построить, нужно разрушить, в данном случае пересмотреть, а может и разрушить прежний взгляд и подход к управлению человеческими ресурсами.

Список литературы

1. Алданов И.Д. "Практический менеджмент"; М., 2015.
2. Андреева Г.М. "Социальная психология"; М.: "Аспект Пресс", 2016.
3. Брэддик У. "Менеджмент в организации": М., Ювест. 2017.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе.-М.: Юристъ, 2011.
5. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда. Банковские технологии.- 2012.- № 10.
6. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования персонала. М. Инфра-М, 2012.
7. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2012.- № 12. - С. 87-92;
8. Занковский А.Н. «организационная психология»: Учебное пособие для вузов; М.: Флинта: МПСИ, 2010. С.237
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Дело 1992.
10. Е.Бабкова «Психология лояльности персонала: работа по любви» // Журнал "Кадровый менеджмент", 2016, номер 5.
11. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Экономика персонала Часть 1. Теория. – М. «Альфа-Пресс», 2013.
12. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012.

1. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2012.- № 10. - С. 29-31; Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования персонала. ↑

2. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2012.- № 12. - С. 87-92; ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Дело 1992. С.305 ↑

4. Веснин В.Р., Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. С.56 ↑

5. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования персонала. М., 2012, С.27 ↑

6. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М. Прим, 2012 С.24. ↑

7. Веснин В.Р., Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. С.67 ↑

8. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012. – С. 145-154. ↑

9. Веснин В.Р., Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. С.67 ↑

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2016.- С. 61-181; ↑

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:Юристъ, 2011. С.74 ↑

12. Занковский А.Н. «организационная психология»: Учебное пособие для вузов; М.: Флинта: МПСИ, 2010. С.237 ↑

13. Статья Е.Бабкова «Психология лояльности персонала: работа по любви» // Журнал "Кадровый менеджмент", 2016, номер 5 ↑

14. Брэддик У. «Менеджмент в организации»: М., Ювест, 2017. С.56 ↑

15. Брэддик У. «Менеджмент в организации»: М., Ювест 2017. С.35 ↑