Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении персонала предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Персонал является основным потенциальным источником выхода организации на новый качественный уровень. Подходы к анализу элементов, которые должны составлять мотивационную систему каждого предприятия, управление ими постоянно развивается и совершенствуется, все большее внимание уделяется внутренней составляющей мотивации, растет роль оценки компонентов внутренней мотивации, результатов работы как необходимого элемента мотивационной системы.

Эффективная система мотивации способствует удовлетворенности трудом и повышает приверженность персонала – важный критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. Каждый сотрудник, не разделяющий целей и ценностей предприятия, не стремящийся привести свое предприятие к успеху, сознательно или бессознательно будет его разрушать, принося экономические потери. Это могут быть как открытые формы нелояльности персонала (мошенничество, кражи, использование служебного положения в личных целях, разглашение конфиденциальной информации), так и латентные (опоздания, прогулы, больничные, недостаточно добросовестное использование должностных обязанностей). Если успех предприятия в целом не является для сотрудника желаемым результатом своей собственной деятельности, то рано или поздно он может принести предприятию экономические потери различной степени.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации персонала ООО «Континент».

Соответственно цель работы определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения исследовательских задач:

исследовать понятие и виды мотивации;
рассмотреть современные технологии мотивации персонала организации;
представить общую характеристику деятельности ООО «Континент»;
провести анализ методов и технологий мотивации персонала ООО «Континент»;
разработать рекомендации по совершенствованию мотивационной политики ООО «Континент».

Объектом исследования является ООО «Континент».

Предметом исследования является мотивация персонала предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей управления персонала организации.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1. Понятие и виды мотивации

Мотивация представляет собой воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей^[1]. Процесс мотивации рассматривается как процесс побуждения к сознательной деятельности; стремление к удовлетворению индивидуальных или групповых потребностей: процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям.

Мотивация сотрудников — один из главных инструментов повышения производительности труда обеспечивающих рост конкурентоспособности образовательного учреждения^[2]. Именно мотивация является наиболее важным фактором повышения результативности труда работников. А значит, именно от этого фактора напрямую будут зависеть, прежде всего, результаты его деятельности.

Как отмечает А. Р. Алавердов, главной целью системы мотивации на предприятии является создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности в достижении двух базовых трудовых результатов^[3].

Во-первых, сотрудники должны быть заинтересованы как минимум в добросовестном исполнении принятых на себя обязательств перед работодателем. Принципиально важно, чтобы достижение указанной цели обеспечивалось через механизмы основной оплаты труда, а не вознаграждений (премирования), как это делается сегодня в большинстве отечественных организаций. Сотрудник должен знать, что любое серьезное нарушение должностных функций немедленно отразиться на его основном заработке, причем отсутствие таких нарушений в расчетном периоде отнюдь не является основанием для автоматического премирования^[4].

Во-вторых, сотрудники должны быть заинтересованы в обеспечении дополнительных, то есть незапланированных работодателем позитивных трудовых результатов. Это является целью второго, более высокого, уровня. Она может быть реализована на практике путем использования, как механизмов основной оплаты труда, так и вознаграждений. Для достижения данной цели работодатель должен довести до сведения трудового коллектива, что ни один дополнительный трудовой результат, выходящий за рамки должностной инструкции соответствующего сотрудника, не останется без специального вознаграждения. Кроме того, подсистема имеет еще одну, вспомогательную цель, а именно - создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе, на который влияют не только абсолютные размеры заработка сотрудников, но и правильная организация самого процесса соответствующих выплат^[5].

Рассматривая виды мотивации, можно выделить следующие:

1. Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

2. Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

3. Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

4. Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

5. Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.

6. Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага. Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

1.2. Современные технологии мотивации персонала организации

Технология мотивации – это совокупность или сочетание применения перечисленных видов и форм стимулирования персонала для повышения уровня производительности труда персонала или уровня его вовлеченности.

Реализация мотивации труда персонала происходит через стимулирование. В отличие от мотивации, представляющей собой стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности, стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Существуют различные трактовки понятия «стимул». Согласно Б. Генкину, стимул — это побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный, коллективный) ^[6]. В этом случае стимул более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только интерес, но и административное решение или личностная причина^[7]. Некоторые исследователи разграничивают мотив и стимул по принципу побуждения: стимул - внешнее побуждение, мотив – внутреннее^[8]. В психологии под стимулом понимается физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий^[9].

Различают четыре вида основных стимулов: принуждение, материальное и моральное поощрение, самоутверждение. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения) ^[10].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три его функции: экономическая, социальная и психологическая, которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения^[11].

Материальное стимулирование призвано играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования (социального), последнее содержит часть социальных стимулов^[12].

Духовное стимулирование содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, то есть не имеющей прямой денежной оценки^[13].

В зависимости от основных групп потребностей различают стимулирование материальное, трудовое и статусное^[14].

Материальное стимулирование — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации^[15].

Трудовое стимулирование порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. В целом трудовое стимулирование связано, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника^[16].

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Для наиболее квалифицированной части работников актуальной является задача по трудоустройству в организацию, имеющую высокий рейтинг как работодателя на конкретном отраслевом или региональном сегменте рынка труда^[17].

По используемым способам различают стимулирование нормативное, принудительное и стимулирующее.

Нормативное стимулирование — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.

Принудительное стимулирование основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида стимулирования прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов^[18].

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю (самомотивацию) и внешнюю.

Отметим, что А. Е. Боковня разделяет понятия внутренняя мотивация, самомотивация и мотивация. «Внутренняя мотивация – внутренние побуждения, формируемые на основе возникших потребностей и ведущие к их удовлетворению. Самомотивация – внутреннее побуждение к деятельности в силу наличия интереса к этой деятельности и получения удовлетворения от самой деятельности или от ее результата. Мотивация – целенаправленное создание системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к работе с высокой отдачей и, в идеале, формирующих самомотивацию этих сотрудников»^[19].

На наш взгляд, такое утверждение недостаточно корректно. По нашему мнению, мотивация может быть только внутренней, так как мотив – это побуждение, обусловленное потребностями индивида. Мотиватором служит сама работа, признание, успех, ответственность, продвижение по службе. Внешние побуждения к труду, которые Ф. Герцберг назвал «гигиеническими факторами», необходимы для того, чтобы предотвратить демотивацию сотрудников^[20].

Термин «самомотивирование» может иметь смысл, как некое усилие действия, необходимое для появления потребностей. Самомотивация является главным инструментом, побуждающим, организующим и упорядочивающим деятельность человека. Для того чтобы сотрудник сам хотел работать и стремился выполнять свои функции максимально эффективно, у него должен быть высокий уровень самомотивации к тому, что он делает. Самомотивация – это умение направлять себя на выполнение своей работы, на достижение поставленных целей, преодолевая любые препятствия на своем пути^[21].

Демотивация может появиться на различных этапах работы с персоналом. Снижение мотивации может происходить в течение длительного времени, а может произойти в один момент. Каждый человек обстоятельства трактует по-своему. Один и тот же стимул может стать мотивирующим фактором для одних, и демотивирующим - для других. Чтобы ее преодолеть, необходимо знать причину^[22]. Причинами демотивации могут быть: отсутствие чувства причастности к организации, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства, расхождение между обещаниями и ожиданиями в момент принятия на работу и реальной ситуацией, недооценивание сотрудника, рутинная работа, игнорирование инициативности сотрудника, отсутствие карьерного роста, чрезмерный контроль, отсутствие обратной связи, недостаток необходимой для работы информации^[23].

Сотрудник становится демотивированным, когда, испытывая потребность в комфортных условиях труда, реально он работает в неблагоприятных; при потребности в материальном обеспечении – на данном месте работы зарабатывает недостаточно, при потребности в уважении и гармонии взаимоотношений с коллегами – недоверие и конфликты в коллективе.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения^[24].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому^[25].

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны^[26].

Для более активного развития предприятий, рынков труда и капитала более эффективным является внедрение третьего метода материального стимулирования (улучшение условий жизни работников) на предприятиях в результате конкурентной борьбы за человеческий капитал на рынке труда, а не как последствия государственной политики^[27].

Методы материального стимулирования, воздействующие на улучшение условий труда и жизни персонала – это фактически конкурентные преимущества предприятия по сравнению с другими, сопоставимыми с точки зрения сотрудника. При этом в случае полного отсутствия конкуренции между предприятиями за работников, значимым фактором для устраивающихся на работу будет наличие на предприятии компенсационных выплат сотрудникам^[28]. В случае жесткой конкуренции на рынке за трудовые ресурсы предприятия будут конкурировать между собой не только по наличию и перечню положений, улучшающих условия труда работников, но по критериям, улучшающим условия жизни сотрудников предприятия^[29].

С точки зрения повышения результативности труда сотрудников предприятия, оклад, как метод стимулирования, нельзя назвать высокоэффективным инструментом управления, так как между изменением результатов труда и размером оклада нет прямой зависимости. Согласно статистическим исследованиям, повышение производительности труда сотрудников в результате увеличения фиксированной части заработной платы, наблюдается в среднем около трех месяцев (от одного до пяти), после чего ориентация на повышение результативности труда опять снижается.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга оклад относится к «гигиеническим факторам», то есть не стимулирует сотрудников к повышению эффективности деятельности, а только не создает ощущение неудовлетворенности от работы. При этом, согласно теории Ф. Герцберга, отсутствие неудовлетворенности не способствует удовлетворенности и мотивации, на это воздействуют совсем другие факторы^[30]. Значимым методом материального стимулирования с точки зрения снижения неудовлетворенности сотрудников, если применить теорию мотивации Ф. Герцберга («гигиенических факторов») и С. Адамса («теорию справедливости»), являются доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных^[31].

Наиболее подробный перечень условий труда, отличающихся от нормальных, содержится в Трудовом кодексе РФ^[32], в том числе: работы с вредными и (или) опасными условиями труда; работы в местностях с особыми климатическими условиями; работы различной квалификации; работы, требующие совмещения профессий (должностей); работы в ночное время; работы в выходные и нерабочие праздничные дни; работы при расширении зон обслуживания; увеличение объема работы; увеличение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором; сверхурочная работа; работа в период освоения нового производства (продукции).

Основной целью доплат и надбавок за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, является корректировка размера окладов (или тарифных ставок) таким образом, чтобы работы, отличающиеся по условиям их выполнения, можно было бы сопоставить с точки зрения вознаграждения за них. Доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, повышают удовлетворенность сотрудников предприятия, создает у них чувство справедливости^[33]. Очень глубоко данная потребность была исследована С. Адамсом в его труде о мотивации людей. Однако, как уже отмечалось ранее, современные теории мотивации персонала на предприятии говорят о том, что удовлетворенность сотрудников на предприятии напрямую не влияет на производительность их труда. Рассматриваемый метод стимулирования фокусируется не на результате труда сотрудника, не на его значимости для целей предприятия, а на дополнительно затрачиваемых сотрудником усилиях. Таким образом, данный метод стимулирования, также как и оклад (или тарифная ставка) ориентирован не на результат (эффект) выполняемой работы, а на затрачиваемые ресурсы (затраты) в процессе выполнения должностных обязанностей^[34].

Доплаты и надбавки стимулирующего характера (включая премии, опционные программы, бонусы) можно разделить на два вида: 1) вознаграждения, выплачиваемые за повышение профессионального уровня сотрудников; 2) вознаграждения, выплачиваемые за результаты труда сотрудников^[35].

К вознаграждениям за повышение профессионального уровня можно отнести следующие надбавки: за квалификацию; за получаемую или защищаемую профессиональную категорию, научную степень. Вознаграждение за результаты труда сотрудников может выплачиваться в следующих формах: премии, ценные подарки, бонусы, выплачиваемые за достижение поставленных целей и задач (например, за экономию ресурсов, за объем производства или продаж, за качество продукции); различные виды участия работников в прибыли предприятия, в том числе получение части акций или долей предприятия, опционные программы.

Достоинством вознаграждений, выплачиваемых за повышение профессионального уровня сотрудников, с точки зрения результативности работы предприятия, является долгосрочный характер данных методов стимулирования. Для получения высоких стратегических результатов, особенно, если рассматривается долгосрочный период, обязательным является повышение профессионального уровня сотрудников предприятия^[36].

Таким образом, стимулирование персонала на повышение квалификации, его развитие, является стимулированием на достижение высоких результатов работы как самих сотрудников, так и предприятия в целом^[37].

Недостатком выплат работникам за повышение профессионального уровня является отсутствие прямого стимула на конкретно требуемые от сотрудника результаты работы. Денежное вознаграждение не стимулирует конкретно на увеличение производительности труда или рост продаж, оно стимулирует на личное развитие сотрудника. При этом то, что предприятию будет требоваться в данный период времени именно рост продаж высокообразованный, высокопрофессиональный сотрудник может и не понимать. Во всяком случае, существующая система стимулирования не будет на это ориентировать.

Классификация рассмотренных подходов, методов и форм материального стимулирования сотрудников на предприятии представлена в Приложении 1. Особенностью использования в системе стимулирования выплат за результаты труда является трудоемкость разработки системы вознаграждения, которая должна учитывать поставленные сотрудникам предприятия цели и задачи (как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах), а также отражать корректную взаимосвязь между целями, задачами и получаемым за их выполнение вознаграждением. Однако именно методы стимулирования, включающие вознаграждение за результаты труда, являются наиболее эффективными с точки зрения повышения эффективности работы предприятия. Выплаты за результаты работы, позволяют объединить цели сотрудника и предприятия, напрямую ориентировать сотрудника именно на достижение поставленных задач, стимулировать работников самим искать и применять наиболее результативные методы и способы выполнения работы^[38].

Таким образом, вознаграждения за результаты труда сотрудников являются наиболее эффективным методом материального стимулирования с точки зрения повышения эффективности работы предприятия и управления персоналом.

Выводы

Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны – предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые работником (мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем выше степень удовлетворенности потребностей работника.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Континент»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Континент»

Общество с ограниченной ответственностью «Континент» зарегистрирована 1 декабря 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Юридический адрес ООО «Континент» - 119180, г. Москва, ул.
Полянка Б., д. 51а/9, эт. 8 помещ. 1.

Основным видом деятельности является производство бумаги и картона.

Органами управления ООО «Континент» являются директор (единоличный исполнительный орган) и Общее собрание Участников — высший орган управления Обществом.

Директор предприятия одновременно является и Участником Общества. Организационная структура ООО «Континент» построена по линейно-функциональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования усилий и потребления ресурсов в функциональных блоках (см. рис. 1).

Система управления ООО «Континент» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.

Несмотря на то, что организационная структура ООО «Континент» в целом может быть признана эффективной и реализующей основные функции, однако, как видно, на сегодняшний день в структуре предприятия нет отдела маркетинга или аналитического отдела и отдела рекламы (менеджера по рекламе), которые выполняют функции поддержки продаж ООО «Континент», определяют политику продвижения компании и обеспечивают информационное обеспечение разработки направлений развития предприятия.

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производству

Отдел кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальники участков

Склад

Мастера

Бригады

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Континент»

Для анализа основных показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2015-2017 гг. (табл. 1).

Таблица 1

Динамика основных показателей деятельности

ООО «Континент» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Значение показателя			Изменение показателя
	2015	2016	2017	Абсолютное		Относительное
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи продукции, тыс.руб.	248675	269499	287253	20824	17754	8,37	6,59
Полная себестоимость продукции, тыс.руб.	228555	248203	261486	19648	8,60	13283	5,35

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8
Затраты на 1 рубль реализации продукции, руб.	0,92	0,92	0,91	-	-	-0,01	-1,09
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	20160	21296	25767	1176	5,84	4471	20,95

Из данных таблицы 1 видно, что в 2016 г. выручка от продажи продукции увеличилась по сравнению с 2015 г. на 20 824 тыс.руб., или на 8,37%. В 2017 г. темпы прироста выручки несколько снизились и составили 6,59%. В абсолютном выражении выручка от продажи продукции увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 17 754 тыс.руб. Нельзя не отметить такой положительный факт в деятельности предприятия, как снижение затрат на рубль реализации продукции в 2017 г. на 1,09%.

Прибыль от продажи продукции увеличивалась на протяжении всего исследуемого периода: на 5,84% за 2016 г. и на 20,95% за 2017 г. Проведенный анализ свидетельствует росте эффективности деятельности ООО «Континент» за 2016-2017 гг.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

ООО «Континент» за 2015-2017 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2017 года от
	2015	2016	2017	2015 года		2016 года
	2015	2016	2017	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие, в том числе	75	76	76	1	1,33	-	-
основные	64	64	64	-	-	-	-
вспомогательные	11	12	12	1	9,09	-	-
Служащие, в том числе	49	50	50	1	2,04	-	-
руководители	9	9	9	-	-	-	-
специалисты	38	40	40	2	5,26	-	-

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
прочие служащие	2	1	1	-1	-50,00	-	-
Всего работающих	124	126	126	2	1,61	-	-

Из данных таблицы 2 видно, что за 2016 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия. В 2016 г. численность работающих предприятия увеличилась на 2 чел., или на 1,61%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности вспомогательных рабочих (на 1 чел., или на 9,09%) и специалистов – на 2 чел., или на 5,26%. Численность прочих служащих сократилась на 1 работника. В 2017 г. изменения численности работников не происходило.

2.2. Анализ методов и технологий мотивации персонала ООО «Континент»

В ООО «Континент» вопросами мотивации сотрудников занимается отдел кадров. Но на предприятии отсутствует четкая, разработанная с учетом особенностей всех групп работников, система мотивации. Тем не менее, некоторые методы мотивации используются. Их можно разделить на три группы (рис. 2).

В ООО «Континент» больше всего используется система стимулирующих воздействий на персонал. В основном это различные материальные стимулы для повышения заинтересованности сотрудников в эффективной работе.

В ООО «Континент» заработная плата является важнейшим средством стимулирования. При оплате труда рабочих применяется сдельно-премиальная форма оплаты труда. Кроме основной сдельной заработной платы начисляются премии за перевыполнение норм и качество произведенной продукции. Оплата труда руководителей и специалистов осуществляется на основе должностных окладов.

Методы мотивации труда ООО «Континент»

Административно-организационные

Экономические

Социально-психологические

Властная мотивация (приказы, распоряжения, указания)

Премии по результатам года

Социальные гарантии (оплата больничных, пособий и т.д.)

Сдельная оплата труда

Организация корпоративных мероприятий для сотрудников

Использование должностных инструкций

Доплаты и надбавки

Материальная помощь

Рисунок 2. Методы мотивации труда ООО «Континент»

В ООО «Континент» используются следующие методы экономического (материального) стимулирования:

ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) – 5% от должностного оклада;
работникам выплачивают компенсацию в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 24.00 до 6.00);
высококвалифицированным, энергичным и ответственным специалистам выплачиваются надбавки за существенные достижения в работе, выполнение особо важной или срочной работы в размере 30% от суммы их должностных окладов;
за основные результаты деятельности по итогам года производится премирование работников.

Данные методов материального стимулирования работников ООО «Континент» в стоимостном выражении представим в таблице 3.

Таблица 3

Затраты на материальное стимулирование труда работников

ООО «Континент» в 2015-2017 гг.

№ п/п	Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. от
					2015 г.		2016 г.
					абс.	Отн., %	абс.	Отн., %
1	Надбавки за стаж работы, тыс. руб.	510	400	480	-30	-6,25	80	16,67
2	Компенсация за работу в ночное время, тыс. руб.	1090	910	1020	-70	-6,86	110	10,78
3	Надбавки за существенные достижения в работе, тыс. руб.	830	670	750	-80	-10,67	80	10,67
4	Премирование по результатам года, тыс. руб.	3680	3100	3420	-260	-7,6	320	9,35
5	ИТОГО	6110	5080	5670	-440	-7,76	590	10,41

Кроме основных методов, таких как социальные гарантии (оплата больничных листов, пособий) можно отметить следующие:

оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами (50, 60 лет);
выплата материальной помощи при выходе работника на пенсию, при рождении ребенка, а так же ко Дню защитника Отечества (для мужчин) и Международному женскому дню (для женщин);
организация корпоративных мероприятий для сотрудников.

Затраты на данные методы стимулирования работников ООО «Континент» в стоимостном выражении представим в таблице 4.

На предприятии регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Они, в свою очередь, выполняют следующие социальные функции: поддерживают традиции; укрепляют корпоративный дух; создают атмосферу взаимопонимания и доверия внутри коллектива; укрепляют неформальные связи в коллективе; формируют лояльность сотрудников; создают ощущение сопричастности к общей цели. Каждый год организуется празднование следующих праздников: День Победы; Новый год; 8 Марта; 23 февраля; Для детей сотрудников организовываются следующие мероприятия: детские новогодние праздники; детский оздоровительный отдых; конкурсы детского рисунка.

Таблица 4

Затраты на стимулирование труда работников ООО «Континент» в 2015-2017 гг.

№ п/п	Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. от
					2015 г.		2016 г.
					абс.	Отн., %	абс.	Отн., %
1	Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами (50, 60 лет), тыс. руб.	100	80	120	20	16,67	40	33,33
2	Выплата материальной помощи при выходе работника на пенсию, при рождении ребенка, а так же и ко Дню защитника Отечества (для мужчин) и Международному женскому дню (для женщин), тыс. руб.	220	220	250	30	12	30	12
3	Организация корпоративных мероприятий, тыс. руб.	130	140	170	40	23,53	30	17,65

Реализацией данных методов в ООО «Континент» занимаются директор, отдел кадров и бухгалтерия. На основании заявления сотрудника, переданного в отдел кадров, директор издает приказ об оказании материальной или иной помощи, далее бухгалтерия производит соответствующие выплаты.

Важное направление работы отдела кадров - это обучение, повышение квалификации, подготовка, переподготовка сотрудников организации. Обучение персонала в ООО «Континент» организуется каждый год на протяжении всего анализируемого периода. На предприятии проводится внутрифирменное обучение сотрудников (табл. 5).

Таблица 5

Затраты на обучение сотрудников ООО «Континент»

Год	Количество сотрудников, прошедших обучение	Затраты на обучение, руб.
2015	21	350 000
2016	10	260 000
2017	20	300 000

В 2015 г. количество сотрудников, которые прошли обучение на курсах повышения квалификации, составило 21 человек. В 2016 г. было обучено 10 сотрудников. В 2017 г. обучение прошли 20 работников предприятия.

Рассмотрим методы мотивации труда, направленные на создание благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Для этого в таблице 6 проведен анализ морального стимулирования.

Таблица 6

Данные по количеству работников, получивших моральное поощрение в ООО «Континент» в 2015-2017 гг.

Наименование морального поощрения

2015 г., чел.

2016 г., чел.

2017 г., чел.

Темп роста, 2016/

2015, %

Темп роста 2017/

2016, %

Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя

124

126

101,61

100,00

Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании

117,07

108,33

Из таблицы 6 видно, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. количество человек, получивших моральное поощрение, незначительно увеличилось.

Выводы

ООО «Континент» - производственное предприятие полного цикла, производящее бумагу и картон.

Численность персонала предприятия в 2017 г. составляла 126 чел.; она остается стабильной на протяжении трех последних лет (увеличение на 2 работника, или на 1,61 %).

В ходе проведенного исследования выявлена «бедность», неэффективность или же краткосрочная эффективность имеющихся в практике мотивации трудового поведения мер воздействия.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Континент»

Анализ практики мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Континент» позволил выявить резервы совершенствования системы управления мотивацией персонала в исследуемой организации. Классификация резервов, предполагает разделение их на четыре большие группы: экономические, организационные, социальные и психологические (табл. 7).

Таблица 7

Резервы совершенствования системы управления мотивацией

персонала в ООО «Континент»

	Экономические резервы	Организационные резервы
	1) Система индексационных и компенсационных мер. 2) Качество жизни персонала. 3) Нормирование труда. 4) Учет индивидуального трудового вклада. 5) Экономия средств в организации для установления доплат. 6) Внедрение и распространение экономического передового опыта.	1) Внутриорганизационная система управления персоналом. 2) Внутриорганизационная система социального планирования. 3) Планы мотивирования персонала организации. 4) Индивидуальные планы мотивации трудового поведения работников. 5) Система подготовки, переподготовки и повышения мотивационной компетентности. 6) Формы разделения и кооперации труда. 7) Внедрение и распространение организационного передового опыта. 8) Внедрение прогрессивных форм организации труда.
	Социальные резервы	Психологические резервы
	1) Социальный мониторинг персонала. 2) Комплекс удовлетворенности трудом и его развитие. 3) Уровень социально-психологической совместимости в коллективе.	1) Оценка справедливости стимулирования. 2) Преодоление конфликтов. 3) Психотехнологический тренинг администрации и работников кадровой службы организации. 4) Формирование авторитета и репутации управленческого персонала в организации. 5) Внедрение и распространение опыта психологической работы в организации.

Выявленные резервы повышения эффективности системы управления мотивацией персонала в ООО «Континент» могут применяться при независимости каждой из групп и комплексно. Комплексное использование всех групп резервов создаст условия для проведения эффективной работы по мотивации трудового поведения персонала организации, нацеленной на мобилизацию глубинных производственных резервов.

В соответствии с выявленными резервами совершенствования системы управления мотивацией персонала, в организации должен быть разработан целый комплекс программ и планов:

1) программы участия в успехе, прибылях;

2) программы участия в управлении;

3) программы страхования жизни;

4) медицинские программы;

5) пенсионные программы;

6) программы повышения квалификации;

7) программы развития карьеры;

8) программы гибких социальных выплат;

9) программы спортивных, культурных и туристических мероприятий и пр.

Часть этих программ распространяется не только на самих работников организации, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов организации, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Назначение данных программ – рост благосостояния и защищенности работников организации сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым.

Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности. Участие в осуществлении определенных функций управления, таких как: совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, – не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении работников предприятия.

Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем, но многообразие программ позволяет выработать дифференцированную относительно каждого, гибкую социальную политику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления возможности решить их проблемы с помощью самого предприятия.

В ООО «Континент» необходимо применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования:

- оценка и признание личных заслуг отдельных работников:

1) публичная оценка на совещаниях;

2) улучшение интерьера кабинета способного руководителя;

3) статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях;

4) фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета;

5) почетные поручения от высшего руководства;

6) почетные знаки и награды;

- оценка и признание заслуг подразделения:

1) информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе;

2) организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников;

3) направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи);

4) направление группы на обучение;

5) поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку;

6) вручение знаков отличия;

- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства:

1) устное выражение благодарности;

2) письменное выражение благодарности;

3) подарки;

4) беседа с руководителем.

В таблице 8 представлен рекомендуемый перечень неденежных средств воздействия на мотивацию работников.

Таблица 8

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию	Основное содержание
1	2
1. Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям.
2. Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.
3. Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации.
4. Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям.
5. Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
6. Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
7. Климат в рабочей группе (команде)	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды. Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
8. Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения).

Продолжение таблицы 8

9. Меры дисциплинарного
воздействия

Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя).
Своевременность дисциплинарного воздействия.

Соразмерность строгости наказания тяжести проступка.
Разъяснение причин.

Внеличностный характер наказаний.

10. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

Самоуважение.

Финансовое благополучие.

Ответственность перед командой (коллективом).
Интересы компании (предприятия, организации).
Карьерные перспективы.

Интересы семьи и др.

Для эффективной мотивации труда в ООО «Континент» предпочтительно использовать в комплексе следующие методы и способы стимулирования (Приложение 1): материальное вознаграждение (денежное), систему «орденов», план профессионального развития, программы участия в финансовых результатах деятельности предприятия.

Использование указанных методов должно осуществляться на основе соответствующих инструментов, позволяющих обоснованно и объективно поощрять персонал ООО «Континент». Как следует из Приложения 3, такими инструментами являются: оценочные показатели деятельности, метод балльных оценок и факторного сравнения, методы оценки и аттестации персонала, использование нормативов.

Система мотивации должна быть закреплена в руководящей документации и быть понятной и прозрачной для каждого сотрудника. Например, для обоснованного применения системы премий за результаты труда в должностную инструкцию включают обязанность работника выполнять подотчетные показатели. Только юридически и документарно закрепленные методы мотивации для всех уровней управления дают основания снижать размер выплат за невыполнение установленных показателей деятельности конкретным работником.

Для стимулирования трудовой деятельности персонала ООО «Континент» рекомендуются следующие методы:

- материально-денежное стимулирование:

1) введение системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от стажа работы сотрудника на предприятии;

2) возможность повышения заработной платы сотрудников за счет повышения производительности труда при естественном сокращении численности персонала, возможность совмещения должностей;

3) выплата единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудника на предприятии;

4) закрепление всех положений о материально-денежном стимулировании в официальном документе;

- материально-неденежное стимулирование:

1) улучшение бытовых условий;

2) предоставление работникам с определенным стажем работы на предприятии путевок в санатории с оплатой до 50% из средств организации;

- нематериальное стимулирование:

1) организация подразделения работников с днем рождения и праздниками;

2) улучшение условий на рабочем месте, внедрение культуры самостоятельного оформления сотрудником рабочего места;

3) информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов.

Выводы

В работе выявлены резервы совершенствования системы управления мотивацией персонала в ООО «Континент». Классификация резервов, предполагает разделение их на четыре большие группы: экономические, организационные, социальные и психологические. Предложенная классификация может быть использована в качестве инструмента для оценки действенности мотивации труда на конкурентные преимущества компании. Применение и дополнение классификации резервов мотивации трудового поведения позволит в будущем проводить объективную диагностику резервов, устанавливать причинно-следственные связи взаимодействия резервов в процессе экономического и социального развития.

Нами определены способы повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, представляющие интерес для руководителей организаций, стремящихся к высокой мотивации своих подчиненных.

Для эффективной мотивации труда персонала предложено использовать в комплексе следующие методы и способы стимулирования: материальное вознаграждение (денежное), систему «орденов», план профессионального развития, программы участия в финансовых результатах деятельности предприятия. Использование указанных методов должно осуществляться на основе соответствующих инструментов мотивации: оценочных показателей деятельности, метода балльных оценок и факторного сравнения, методов оценки и аттестации персонала, использования нормативов.

Таким образом, результаты работы позволяют говорить о том, что основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создание системы управления трудовой мотивацией для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, а также знаний и опыта разработки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Континент» - производственное предприятие полного цикла, производящее бумагу и картон.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изм. и доп.).

Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации. - М.: Маркет ДС, 2012.

Алахвердиева Л. Н., Джалилова К. Р., Алиева Н. У. Разработка системы материального стимулирования персонала // Экономика и социум. 2014. № 4-1 (13). С. 294-298.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С. 82-88.

Боблая В. Ю., Иванова Н. Е. Нематериальная мотивация как инструмент управления персоналом // В сборнике: Современная наука для решения задач инновационной экономики Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор A. A. Зарайский. 2017. С. 53-56.
Боковня А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) - М. : ИНФРА-М, 2016.

Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2013.

Иванов Д. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом // В сборнике: Политика, образование, экономика и право е социальной системе общества: новые вызовы и перспективы Материалы II Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 93-100.

Иващенко Е. В. Изменение мотиваций человеческого поведения // Материалы международной студенческой научной конференции 2012 года. Редакционная коллегия: А. В. Турьянский, А. В. Колесников, В. Л. Аничин, И. А. Бойко, С. В. Стребков, Г. И. Горшков и др., 2012. С. 101-104.

Киселева О. В., Тузин Г. Я. Организация материального стимулирования // Вестник Нижегородской государственной сельскохозяйственной академии. 2013. Т. 3. С. 535-540.

Клепицкая С. О., Лымарева О. А, Лымарев М. А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом // Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук. Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание. 2018. С. 61-66.
Корзенко Н. И., Яковлева О. Г. Мотивация – основа эффективности управления персоналом // Вестник факультета управления Челябинского государственного университета. 2016. № 1. С. 64-66.

Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С. 123-128.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. - КНОРУС. 2016.

Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - ИНФРА-М, 2015.

Манютина Д. И. Мотивация персонала организации. Основные теории мотивации // В сборнике: Образование, наука, производство. Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. 2015. С. 3916-3920.

Марьин В. В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения. Ответственный редактор Горохов А. А. 2013. С. 33-40.

Нигматуллина Г. Н. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития. Материалы Международной научно-практической конференции, приуроченной ко Дню экономиста. 2017. С. 413-420.
Попов А. В. Анализ влияния материального стимулирования на эффективность труда работников // Вопросы территориального развития. 2014. № 7 (17). С. 3-8.

Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-50.

Рыбкина М. Б., Суркова М. А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.

Скрипко Л.Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 4. - С. 30-36.

Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Проблемы теории и практики управления - 2012. - № 6. - С. 97-100.

Суханова Т. В. Системы материального стимулирования, нацеливающие персонал на решение актуальных хозяйственных проблем предприятия // Экономика. Теория и практика. Перспективы. Материалы международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 62-66.

Тарасенкова Я. Э. Совершенствование системы материального стимулирования // В книге: Образование, наука и современное общество: актуальные вопросы экономики и кооперации Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. Белгород, 2013. С. 409-412.

Хайруллина Э. Р. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Итоги научно-исследовательской деятельности 2017: изобретения, методики, инновации XXIX Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 327-330.

Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28.

Приложение 1

Рекомендуемые методы и инструменты мотивации персонала ООО «Континент»

Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Проблемы теории и практики управления - 2012. - № 6. - С. 97. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. - М.: Маркет ДС, 2012. – С. 448. ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 106. ↑
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации. - М.: Маркет ДС, 2012. – С. 449. ↑
Манютина Д. И. Мотивация персонала организации. Основные теории мотивации // В сборнике: Образование, наука, производство. Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. 2015. С. 3916. ↑
Марьин В. В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения. Ответственный редактор Горохов А. А. 2013. С. 33. ↑
Иващенко Е. В. Изменение мотиваций человеческого поведения // Материалы международной студенческой научной конференции 2012 года. Редакционная коллегия: А. В. Турьянский, А. В. Колесников, В. Л. Аничин, И. А. Бойко, С. В. Стребков, Г. И. Горшков и др., 2012. С. 101. ↑
Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23. ↑
Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46. ↑
Скрипко Л.Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 4. - С.30-36. ↑
Хайруллина Э. Р. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Итоги научно-исследовательской деятельности 2017: изобретения, методики, инновации XXIX Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 327. ↑
Нигматуллина Г. Н. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития. Материалы Международной научно-практической конференции, приуроченной ко Дню экономиста. 2017. С. 413. ↑
Корзенко Н. И., Яковлева О. Г. Мотивация – основа эффективности управления персоналом // Вестник факультета управления Челябинского государственного университета. 2016. № 1. С. 64. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С. 82. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С. 123. ↑
Корзенко Н. И., Яковлева О. Г. Мотивация – основа эффективности управления персоналом // Вестник факультета управления Челябинского государственного университета. 2016. № 1. С. 64. ↑
Рыбкина М. Б., Суркова М. А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208. ↑
Боковня А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) - М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 144. ↑
Клепицкая С. О., Лымарева О. А, Лымарев М. А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом // Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук. Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61. ↑
Клепицкая С. О., Лымарева О. А, Лымарев М. А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом // Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук. Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61. ↑
Боблая В. Ю., Иванова Н. Е. Нематериальная мотивация как инструмент управления персоналом // В сборнике: Современная наука для решения задач инновационной экономики Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор A. A. Зарайский. 2017. С. 53. ↑
Иванов Д. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом // В сборнике: Политика, образование, экономика и право е социальной системе общества: новые вызовы и перспективы Материалы II Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 93. ↑
Соломин И. Л. Экспресс-диагностика персонала. – М.: Речь, 2013. – С. 97. ↑
Иванов Д. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом // В сборнике: Политика, образование, экономика и право в социальной системе общества: новые вызовы и перспективы. Материалы II Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 93. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. - КНОРУС. 2016. – С. 56. ↑
Попов А. В. Анализ влияния материального стимулирования на эффективность труда работников // Вопросы территориального развития. 2014. № 7 (17). С. 3. ↑
Хайруллина Э. Р. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Итоги научно-исследовательской деятельности 2017: изобретения, методики, инновации. XXIX Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 327. ↑
Иванов Д. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом // В сборнике: Политика, образование, экономика и право е социальной системе общества: новые вызовы и перспективы. Материалы II Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 93. ↑
Тарасенкова Я. Э. Совершенствование системы материального стимулирования // В книге: Образование, наука и современное общество: актуальные вопросы экономики и кооперации Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. Белгород, 2013. С. 409. ↑
Хайруллина Э. Р. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Итоги научно-исследовательской деятельности 2017: изобретения, методики, инновации. XXIX Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 327. ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изм. и доп.). ↑
Хайруллина Э. Р. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Итоги научно-исследовательской деятельности 2017: изобретения, методики, инновации. XXIX Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 327. ↑
Иванов Д. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом // В сборнике: Политика, образование, экономика и право в социальной системе общества: новые вызовы и перспективы. Материалы II Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 93. ↑
Суханова Т. В. Системы материального стимулирования, нацеливающие персонал на решение актуальных хозяйственных проблем предприятия // Экономика. Теория и практика. Перспективы. Материалы международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 62. ↑
Киселева О. В., Тузин Г. Я. Организация материального стимулирования // Вестник Нижегородской государственной сельскохозяйственной академии. 2013. Т. 3. С. 535. ↑
Иванов Д. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом // В сборнике: Политика, образование, экономика и право в социальной системе общества: новые вызовы и перспективы. Материалы II Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 93. ↑
Алахвердиева Л. Н., Джалилова К. Р., Алиева Н. У. Разработка системы материального стимулирования персонала // Экономика и социум. 2014. № 4-1 (13). С. 294. ↑