«Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические основы исследования мотивации в поведении организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена следующими положениями. На современном этапе развития экономики система управления не сможет эффективно функционировать при отсутствии грамотно выстроенной системы мотивации и стимулирования труда, побуждающей каждого работника качественно и производительно работать для достижения организационных целей. Эффективное управление возможно через понимание мотивации человека, его потребностей, ценностей, интересов, которые побуждают его к деятельности и способствуют трудовой активности. Актуальность изучения роли мотивации персонала в поведении организации также обусловлена тем, что она мотивация выступает основным средством для мобилизации кадрового потенциала компании, обеспечения оптимального использования ресурсов с целью повышения конкурентоспособности современных компаний.

Управление мотивацией динамично изменяется по мере развития общества. Наука призвана исследовать это развитие с определенным опережением, с целью прогнозирования хода развития и разработки практических рекомендаций с учетом ожидаемых тенденций. В России вопрос управления мотивацией и стимулированием труда стоит сегодня особенно остро, поскольку практические шаги компаний в отношении использования мотивационных механизмов далеки от совершенства, а теоретические аспекты построения систем мотивации с учетом российской специфики, нуждаются в дальнейшей проработке. Более того, система мотивации и стимулирования труда персонала требует постоянного пересмотра и совершенствования, что обусловлено быстрыми и кардинальными социально-экономическими изменениями в российском обществе.

Цель курсовой работы – исследование роли мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо выполнить следующие задачи:

- раскрыть понятие системы мотивации и дать характеристику основных мотивационных теорий;

- охарактеризовать мотивацию как фактор повышения эффективности деятельности организации;

- рассмотреть инструменты мотивации в поведении организации.

Объект исследования – деятельность по управлению мотивацией в организации.

Предмет исследования – роль мотивации в поведении организации.

В работе использовались методы описания, анализа, методы изучения литературных источников и нормативных актов.

Теоретико-методической основой исследования служит отечественная и зарубежная экономическая литература, посвященная исследованиям в области мотивации труда персонала.

Информационной базой исследования послужили научные статьи и публикации отечественных и зарубежных авторов, в которых рассматриваются вопросы теории и практики мотивации, в частности, таких, как Ветлужских Е., Дьяков С.А., Ефимов Г.И., Исаева О.М., Кибанов А.Я., Листик Е.М., Лобанова Т.Н., Маслоу А.Х., Хохлова Т.П. Цыпкин Ю.А., Эриашвили Н.Д. и др. Каждый из них разрабатывал программу и методы совершенствования системы мотивации в рамках интересующей его предметной области исследования.

Структура курсовой работы сложилась исходя из поставленной цели и задач. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы исследования мотивации в поведении организации

1.1. Понятие мотивации и характеристика основных мотивационных теорий

В настоящее время управление персоналом представляет собой стратегический инструмент организации и является набором тех механизмов, которые строят долгосрочную кадровую политику с учетом эффективной системы управления персоналом.

Управление персоналом основывается на общей стратегии предприятия, учитывает потребности бизнеса на долгосрочную перспективу посредством интеграции всех направлений и подсистем работы персонала между собой и руководством.

Управление персоналом на сегодняшний день представляет собой комплекс различных концепций и технологий, идей и методик. Непосредственно сами технологии управления персоналом представляют совокупность методов и способов воздействия на персонал организации в процессе его принятия на работу, дальнейшего развития с целью получения высоких конечных результатов трудовой деятельности.

Согласно определению Кибанова А.Я., управление персоналом - это направление деятельности организации, направленное на формирование конкурентоспособного профессионального потенциала с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, которое позволяет организации эффективно организовывать свою деятельность на рынке и успешно развиваться в долгосрочной перспективе [24, с. 59].

Стратегия управления персоналом для каждой организации индивидуальна, она охватывает определенный перечень составляющих, необходимых для достижения поставленных целей в общем по организации, а так же целей в области управления персоналом. В настоящее время отличительными особенностями управления персоналом является интегрированность в стратегию организации и вовлеченность всех уровней управления в формирование человеческих ресурсов организации.

Проблемы, связанные с планированием работы с персоналом, кадровым обеспечением и вопросами, связанными с кадровой политикой охватывают все стороны работы и жизнедеятельности любого предприятия. В большинстве своем правильное и грамотно определенное направления работы с кадровым составом, выбор механизмов разработки кадровой политики, инструментария, способов и методов работы с кадровым персоналом обуславливает эффективность работы организации.

В таблице 1 представлена группировка функций управления персонала по трем основным блокам.

Таблица 1

Группировка функций по основным блокам кадровой стратегии [5, с. 36]

Обеспечение кадрами	Развитие профессионального потенциала	Мотивация, стимулирование и реализация кадрового потенциала
Маркетинг персонала Подбор, отбор сотрудников Найм Адаптация Наставничество Организация труда	Обучение персонала, повышение квалификации Аттестация Планирование карьеры Кадровый резерв Контроль	Оценка деятельности сотрудников Система платы труда Мотивация персонала Материальное, нематериальное стимулирование Социальная политика Охрана здоровья сотрудников

Система управления персоналом – разностороннее и сложное явление, как по своему содержанию, так и по организационно структурным формам. В каждой организации используются определенные методы по управлению персоналом. Они осуществляются с помощью воздействия либо на отдельных работников предприятия, либо на целую систему. В этой системе можно выделить два направления: управление людьми и управление деятельностью.

Современный менеджмент уделяет большое значение вопросам мотивации коллектива. Она является одним из оптимальных средств обеспечения рационального расходования ресурсов и активизации кадрового потенциала.

Чёткого определения понятию мотивации не существует, в связи с чем, каждый деятель экономики даёт ей своё определение. Одно из них звучит так: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп людей, связанное со стремлением удовлетворить свои потребности».

Все определения данного понятия, так или иначе, сходятся в одном: они понимают под мотивацией силы, побуждающие людей предпринимать те или иные действия. С одной стороны они представляют собой побуждение, навязанное извне, в то же время с другой, проявляются в форме самопобуждения. Следует отметить, что человеческое поведение всегда чем-либо мотивировано. Целью мотивации стоит затронуть важные интересы коллектива, через которые побудить тягу к выполнению действий.

Также интересным является ещё одно определение мотивации, согласно которому, она представляет собой состояние личности, которое определяет степень её активности и выражается через действия в определённой ситуации. Человек может быть активен, однако не видеть при этом результатов. Такая ситуация возникает из-за того, что человек не представляет конечной точки в работе. Причин тому может быть несколько, от недостаточного контроля, до неосведомлённости. Из-за неверно выбранного направления труда, может возникнуть конфликт между потребностями человека и целями всего коллектива.

Квалифицированный и мотивированный сотрудник - это важный и дефицитный ресурс, который используется как совершенный инструмент в конкурентной борьбе, который надо развивать, «растить», мотивировать. Организации для развития требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и стремящиеся к самореализации. Формирование таких сотрудников – основная задача мотивационного управления. Трудовая мотивация выступает составной частью системы управления персоналом и является залогом эффективного функционирования предприятия, его длительного существования и поступательного развития [5, с. 49].

В наиболее общем виде содержание понятия «мотивация» иллюстрируется рисунком 1.

Мотивация

Опорные точки деятельности

Карьерный рост

Окладная часть премии, бонусы, премии

Процентная часть

Депремирование

Нематериальная часть мотивации

Выполнение планов

Объем продаж

Ошибки и неточности в работе

Лояльность клиентов

Количество новых клиентов

Эффективность работы группы

Ступени карьерного роста:

Изменение мотивации при карьерном росте

Фиксированная часть вознаграждения:

Периодические поощрения

Объем продаж

Количество сделок

Принцип изменения % от роста объема продаж

Вычеты из вознаграждения по причинам, не относящимся к опорным точкам деятельности

Самореализация

Признание

Другие уровни по Маслоу

Рис. 1. Система мотивации в организации

Мотивация - это внутреннее побуждение по сознательному выбору человека определенного типа поведения, которое складывается как под внешним воздействием (комплексом стимулов), так и определенными внутренними факторами (мотивами) [18, с. 49]. В процессе осуществления производственной или управленческой деятельности, мотивация способствует производительному труду, вознаграждение, по результатам которого, позволяет в дальнейшем удовлетворить работнику свои основные потребности. Также мотивацию можно определить, как способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В свою очередь, трудовая мотивация – это стремление работника компании удовлетворить свои материальные и духовные потребности за счет качественного и своевременного выполнения своих должностных обязанностей.

По мнению А. Я. Кибанова мотивация представляет собой реакцию персонала на действия руководства компании, процесс сознательного выбора индивидом определенного типа поведения под воздействием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) условий [24, с. 69]. Мотивация труда (Е.М. Листик) – это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение [28, с. 24].

Мотивация труда представляет собой побуждение человека к труду, определяющее его отношение к труду и рабочее поведение. Потребности являются важнейшими предпосылками мотивации. Вместе с тем в основе мотивации труда находятся не только более значимые в настоящее время для работников потребности, но и возможности их удовлетворения в будущем. О.М. Исаева, Е.А. Припорова мотивацию рассматривают как совокупность движущих сил (внешних и внутренних), которые побуждают человека осуществлять деятельность для достижения определенных целей, с затратой усилий, старания, настойчивости и добросовестности [23, с. 51].

В работе Т.П. Хохловой под мотивацией понимается процесс стимулирования человека (работника) или группы людей к деятельности, которая направлена на достижение организационных целей [47, с. 95]. Это сила, которая побуждает к действию, психоэнергетический потенциал, который нацеливает индивида на определенную деятельность и достижение целей.

Процесс мотивации является сложным и неоднозначным. Существуют большое количество разных теорий мотивации. Главное в них – это выявление того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям. Обратимся к анализу содержательных и процессуальных теорий мотиваций.

Содержательные теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альфред, Д. Мак-Клелланд и др.) основаны на идентификации внутренних потребностей, побуждений, заставляющих индивидов действовать определенным образом.

Одним из первых исследователей проблемы мотивации был американский ученый А. Маслоу. По его мнению, поведение индивида зависит от того, какая потребность является доминирующей в определенный момент времени. Классическая пирамида потребностей А. Маслоу содержит пять уровней потребностей: физиологические ; потребности в безопасности; потребности в привязанности, причастности к группе (социальные); потребности в уважении; потребности в самореализации, эстетические потребности (самовыражение). При этом процесс реализации потребностей идет от низших к высшим [32, с. 84].

Американский ученый К. Альдерфер предпринял попытку уточнить теорию А. Маслоу и выделил три группы потребностей: существования (физиологические и безопасность); социальные (общение, уважение, групповая принадлежность); потребности личностного роста (самореализация, участие в управлении). По К. Альдерферу процесс удовлетворения потребностей – движение вверх. Американский социальный психолог Д. Макгрегор исследовал деятельность работника на его рабочем месте и установил, что управляющий может контролировать некоторые параметры, которые определяют действия исполнителя. Д. Макгрегор обосновал, что возможно применить два различных подхода к управлению [47, с. 101].

«Теория X» воплощает авторитарный стиль управления (существенная централизация власти, жесткий контроль). Эта теория включает в себя следующие положения: средний человек ленив от природы (работает как можно меньше); от природы эгоцентричен, то есть безразличен к потребностям организации; не любит ответственности; предпочитает, чтобы им руководили; не любит перемены; доверчив и не слишком сообразителен. «Теория Y» воплощает демократический стиль управления, включает делегирование полномочий, улучшение отношений в трудовом коллективе, обогащение содержания работы, учет мотивации исполнителей, их психологических потребностей.

К теории «Y» близка теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.; 1930–1940-х гг., США). Научные исследования Мэйо были связаны с проведением социального эксперимента на «Вестерн Электрик» (1927-1932 гг.).

Главной отличительной чертой теории «Z» Оучи является обоснование коллективистских принципов мотивации. В соответствии с этой теорией мотивация работников должна быть основана на ценностях «производственного клана» (предприятие – как одна большая семья). Формирование этих ценностей связано с развитием у сотрудников отношений доверия, преданности коллективу, солидарности, преданности общим целям с помощью соответствующей системы стимулирования.

Большой вклад в разработку проблем мотивации внесла теория Д. МакКлелланда. Не отрицая значимости «базисных» потребностей в мотивации поведения, МакКлелланд выявил наиболее важные среди «вторичных потребностей», актуализирующихся при достаточной материальной обеспеченности. По его мнению, любая компания предоставляет сотруднику возможности для реализации трех потребностей высшего уровня: власть, успех, принадлежность. На их основе возникает четвертая потребность в избегании препятствий, неприятностей при реализации «высших» потребностей.

Во второй половине 1950-х годов исследователь Ф. Герцберг выделил факторы, влияющие на отношение человека к работе [5, с. 85]:

1 «Мотиваторы», которые вызывают положительные в отношении к работе эмоции (достижение; признание; ответственность; карьера; самоценность работы).

2 «Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции (администрирование; условия труда; инспекции и контроль; заработная плата; межличностные отношения).

Процессуальные теории мотивации (В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер, С. Адамс) основываются на поведении индивидов с учетом познания и их восприятия.

Теория мотивации В. Врума (теория ожидания) основана на том, что наличие активной потребности не единственное необходимое условие мотивации индивида для достижения определенной цели. Человек также должен надеяться, что избранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В. Врум рассматривает мотивацию как процесс управления выбором.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на том, что социальное взаимодействие в организации схоже с экономическим обменом между работодателем и работником. Сотрудник вносит трудовой вклад, свой опыт, образование, возраст и т.п. («вход» работника в систему взаимодействия). Оплата труда, удовлетворенности трудом, социальные услуги, безопасность труда, статусные символы - «выход», который обеспечивает работодатель. Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», где основным показателем выступает сравнение показателей с подобными у работников, которые выполняют аналогичную работу [5, с. 92].

Теория усиления мотивации Б. Скиннера показывает зависимость мотивации от прошлого опыта человека (последствия действий в подобных ситуациях в прошлом). Сотрудники анализируют имеющийся у них опыт и стараются брать задания, выполнение которых раньше давало положительные результаты. Таким образом, если последствия ранее выполненных действий положительны, то работник будет вести себя аналогично в подобной ситуации в будущем. При отрицательных последствиях, в дальнейшем индивид меняет характер своего поведения.

Большой вклад в теоретическое развитие мотивации внесла модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Исследователи рассматривают пять переменных величин: восприятие; затраченные усилия; полученные результаты; уровень удовлетворенности; вознаграждение. Логика данной модели состоит в следующем. Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченные усилия; способности, характер человека; осознание своей роли в процессе трудовой деятельности. На основе модели Лоулера и Портера делается вывод о связи результативного труда с удовлетворенностью. Однако из этого не следует, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Можно выделить следующие составляющие мотивации труда – это наличие определенных потребностей у человека, и наличие некоторых инструментов и стимулов, которые может предложить предприятие, для их удовлетворения.

Трудовая мотивация - это стремление работника компании удовлетворить свои материальные и духовные потребности за счет качественного и своевременного выполнения своих должностных обязанностей. Мотивацию также можно представить в виде следующей схемы (рис. 2).

Мотивация труда

Мотивационная структура, сформированная под влиянием внешних и внутренних факторов

Потребности:

Личности;

Коллектива;

Производства

Мотивы

Интересы:

Активные

Пассивные

Опосредованные

Непосредственные

Ценностные ориентации и установки:

на выполнение общественного долга

на материальное вознаграждение

на содержание труда

на лучшие условия труда

Рис. 2. Содержание понятия «трудовая мотивация»

Учитывая многообразие потребностей, система мотивации к труду должна строиться таким образом, чтобы в процессе осуществления трудовой деятельности человек мог удовлетворить большую часть своих потребностей.

Мотивация труда во многом определяется системой потребностей человека. Взаимосвязь мотивации и потребностей человека иллюстрируется рисунком 3.

Потребности (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действия)

Результат (цель)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рис. 3. Взаимосвязь мотивации и потребностей человека

Система мотивации персонала состоит из: прямой материальной мотивации, косвенной материальной мотивации, нематериальной мотивации. Классификация видов мотивации иллюстрируется рисунком 4.

Виды мотивации деятельности

Концепция мотивации

Содержательная

Процессуальная

Способ вознаграждения

Материальное

Трудовое

Статусное

Форма стимулирования

Индивидуальная

Коллективная

Виды оценки

Внутренняя

Внешняя

Рис. 4. Классификация видов мотивации

Процесс стимулирования направлен на создание механизма, обеспечивающего активную трудовую деятельность, результатом которой будет выполнение плановых заданий, а также наиболее полное удовлетворение социально обусловленных и значимых потребностей работника, при одновременном формировании у него мотивов к труду.

На законодательном уровне понятия «стимулирование труда» не закреплено. Важно отметить, что ТК РФ содержит конкретную статью, посвященную стимулирующим выплатам, но даже данная статья не раскрывает понятия [2].

Таким образом, в наиболее общем виде, трудовая мотивация - это составная часть системы управления персоналом, направленная на побуждение внутренних мотивов работников предприятия на достижение целей и задач стратегии и тактики развития предприятия. Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее: характер и сложность выполняемой работы; роль труда каждого сотрудника в общем результате производства; эффективность трудовой деятельности.

1.2. Мотивация как фактор повышения эффективности деятельности организации

Мотивация и стимулирование олицетворяют собой стратегию и тактику в искусстве управления персоналом предприятия. Мотивация представляет собой стратегическую линию предприятия, а стимулирование с позиций руководства – это тактика в решении текущих задач.

Система мотивации труда – комплекс мероприятий, которые включают в себя стимулирование труда, развитие персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, которые направлены на повышение эффективности работы предприятия, результатов работы, удовлетворенности трудом. Система мотивации труда включает: материальное стимулирование труда (заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты и др.), условно нематериальное стимулирование (корпоративное обучение, медицинское страхование, обслуживание и др.), нематериальную мотивацию (общественное признание, стимулирование свободным временем и др.) [9, с. 104].

Исследование экономической литературы также позволило выделить следующие ключевые проблемы современных систем мотивации труда (рис. 5).

Ключевые проблемы современных систем мотивации труда

Негибкость систем стимулирования труда, в результате чего наблюдается низкая взаимосвязь между результатами труда и реальным уровнем вознаграждения, что заметно снижает уровень отдачи и производительности труда

Неэффективная система оценки результатов труда, как основных работников, так и работников сферы менеджмента и администрации

Неаргументированные соотношения уровня оплаты труда основных работников и работников управленческой сферы, что порождает неудовлетворенность трудом и также приводит к негативным последствиям

Неудовлетворенность персонала общим уровнем оплаты труда

Рис. 5. Ключевые проблемы современных систем мотивации

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях хозяйствования вопросы мотивации не потеряли своей актуальности. Мотивированный персонал – это эффективная работа всего предприятия и залог его финансового благополучия. При организации мотивации трудовой деятельности персонала необходимо соблюдать такие требования, как комплексность, т.е. применение материальных и нематериальных, коллективных и персональных стимулов одновременно, в комплексе; а также гибкость и оперативность, проявляющиеся в применении различных стимулов в зависимости от постоянно меняющейся ситуации в коллективе или обществе.

Исходя из проведенного исследования, обобщим в виде схемы современные подходы к мотивации сотрудников (рис. 6).

Руководство должно стремиться к развитию собственных сотрудников, обеспечивая им для этого соответствующие условия и грамотно соизмерять цели предприятия и цели каждого из работников.

Современные подходы к мотивации

Как и прежде, основным стимулом выступает заработная плата, которая обязана выполнять воспроизводственную функцию

Важно учитывать «увлечения» сотрудников вне работы, и использовать эту информацию при формировании системы мотивации

Необходимо разработать шкалу оценок результатов труда, для того чтобы каждый работающий смог определить вклад в общее дело

Важным представляется организовать систему контроля за состоянием системы мотивации с целью своевременного внесения в нее корректировок

Создания банка идей и мотивация знаниями (разработка плана учебы и др.)

Разработка дробной системы вознаграждений

Рис. 6. Современные подходы к мотивации

Для извлечения максимальной прибыли и повышения результативности функционирования предприятия необходимо увеличивать заинтересованность персонала, особенно при увеличении емкости рынка.

Объектом управления может быть отдельный работник, или их совокупность, выступающая в качестве трудового коллектива, которая может включать в себя весь персонал предприятия, или персонал структурного подразделения предприятия.

Субъектом управления персоналом являются все линейные руководители и руководящий состав всех уровней организации.

Многообразие толкований понятия «управления персоналом» сегодня можно встретить в научной литературе.

В табл. 2 показаны основные цели и задачи управления персоналом в организации.

Таблица 2

Цели организации по управлению персоналом

Кадровая стратегия	Кадровые цели	Кадровые задачи	Кадровые мероприятия
цель деятельности органи­зации; система планирования органи­зации; отношения высших управлен­ческих кадров; организационная структура службы управления персона­лом; критерии эффективности управления персоналом; ограничения на функцио­нирование системы; доступность и полнота используемой информации; образование управляющих всех уровней; взаимосвязь с внешней средой.	повышение конкурентоспо­собности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в част­ности достижение максималь­ной прибыли; обеспечение высокой социаль­ной эффективности функцио­нирования коллектива.	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; полное и эффективное использование потенциала работника и производствен­ного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводственного тру­да, высокого уровня его организованности, мотивированности; согласование производствен­ной и социальных задач; повышение эффективности уп­равления персоналом, дости­жение целей управления при сокращении издержек на рабочего.	наем, отбор и прием персонала; деловая оценка, аттестация; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельнос­ти персонала; расстановка персонала и организация труда; управление конфликтами, обеспечение безопасности пер­сонала; обучение, повышение квалифи­кации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой; создание резерва.

Перед кадровыми службами предприятия стоят следующие задачи: избрать соответствующие направления в работе с персоналом, которые были бы качественными и конкретными и учитывали бы условия работы предприятия.

Каждое предприятие имеет собственную систему управления, которая использует необходимые средства и методы, выполняющие задачи в удовлетворении предприятия кадрами необходимого профиля, качества и количества и в нужный отрезок времени.

Правильно выбранный путь реализации поставленных целей возможен при соблюдении определенных методов и принципов менеджмента.

Частные принципы характеризуются соответствием функции управления целям и задачам производства. Здесь предусмотрена индивидуальная работа с кадрами, демократический подход в работе, доступность информации, уровень которой достаточен для обоснованных кадровых решений. При этом нужно учитывать психологическую совместимость сотрудников, их психологический комфорт.

Для каждого сотрудника могут быть выработаны отдельные специальные принципы работы.

Функциональная сторона менеджмента является основной и главной. Обратимся к немецкой школе управления. Для этой школы главным является постулат о том, что менеджмент или управление персоналом, экономика персонала - это деятельность, которая определяет потребность в персонале, занимается привлечением персонала, привлекает его к работе, занимается контроллингом, высвобождением и развитием кадрового потенциала предприятий. Эта сфера деятельности занимается кадровой политикой, руководством сотрудников, управлением затратами в кадровой политике, вознаграждениями и предоставлением социальных гарантий и услуг, политикой участия в успехе организации.

Можно сделать вывод, что управление персоналом – это планомерное и организованное воздействие на персонал с привлечением экономических, организационных и социальных мер, которые оказывают влияние на создание условий для труда, на формирование, распределение и перераспределения человеческих ресурсов предприятия для роста кадрового потенциала и успешного развития предприятия.

Такая стратегия формирует систему значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностной ориентации и норм. Это становится возможным при развитии корпоративной культуры предприятия.

Выделение соответствующих материальных средств, а также открытые демократические принципы руководства и организации предприятия, записанные в уставе предприятия, способствуют правильной мотивации коллектива предприятия.

Развитию партнерства и сотрудничества работников содействует участие в распределении результата хозяйственной деятельности всего предприятия. Отметим, что только справедливое распределение результатов труда, участие в капитале развивают отношения партнерства.

Для повышения ответственности работников и администрации за результаты своего труда необходимы установка на корпоративность в поведении, готовность к оправданному риску при ориентации на соотнесение затрат и результатов.

В настоящий момент руководство предприятия не придает большого значения нематериальной мотивации. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета , во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо стимулами.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход

Таким образом, от верно выбранной и эффективно реализуемой программы мотивации зависит не только производительность одного человека, но и всей организации в целом, что напрямую влияет и на рентабельность компании и ее устойчивость.

2. Инструменты мотивации в поведении организации

Реализация механизма управления мотивацией осуществляется с использованием различных инструментов и методов. Среди экономических методов выделяются прямые (заработная плата, премии, доплаты и др.) и непрямые (ценные подарки, льготное питание, оплата проживания, кредиты и др.). Административные методы заключаются в содействии командировкам, творческим отпускам, формированию гибких рабочих графиков. Социальные методы заключаются в продвижении по службе, участии в принятии решений, изменении социального статуса. Организационно-производственные методы – это улучшение условий труда, охрана труда. Морально-психологические методы состоят в объявлении благодарности, занесении на доску почета и др.

Для построения эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала необходимо придерживаться основных принципов, рассмотренных Е. Ветлужских. Остановимся на них подробнее.

1. Соответствие целей системы мотивации и оплаты труда целям компании, достижению ее стратегических целей. Таким образом, первоначально необходимо определить цели, стратегию компании, а потом выстраивать систему мотивации так, чтобы сотрудники стремились к достижению результатов, способствующих выполнению организационных целей. С целью определения организационных целей можно использовать алгоритм (рис. 6).

Миссия

Цели компании

Бизнес-стратегии

Производственная, маркетинговая, финансовая цели системы управления персоналом

Цели системы оплаты труда и мотивации персонала

Методы разработки системы оплаты труда и мотивации персонала

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Рис. 6. Алгоритм разработки системы мотивации персонала и оплаты труда

Эта схема показывает, что первоначально необходимо определить стратегические цели и механизмы их достижения на основе миссии компании, ее внутренней и внешней среды, а затем формулировать цели системы мотивации, определять методики их построения.

Другим инструментом, который позволяет определить стратегические цели предприятия, является BSC – система сбалансированных показателей (Д. Нортон, Р. Каплан). Она помогает согласовать интересы сотрудников, направить их внимание на одинаковый набор индикаторов, и потому BSC может быть использована для создания эффективной системы мотивации [12, с. 79].

Система мотивации персонала на основе BSC представляет собой механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и ключевых факторов успеха через стратегические карты, а затем контроля их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ).

2. Учет мотивационных факторов, потребностей, ожиданий работников. Большинство исследователей приходят к выводу о том, что они существуют параллельно, не противоречат, а взаимно дополняют друг друга. При этом каждый индивид обладает их уникальным сочетанием.

3. Устранение демотивирующих факторов (конфликтность, большой уровень стресса, факторов мотивации, невыполнение руководством копании своих обещаний, недостижимые задачи и отсутствие ресурсов для их выполнения, уравниловка, отсутствие связи вознаграждения от индивидуального вклада работника, родственные связи и др.) Эти факторы снижают уровень мотивации сотрудников.

4. Прозрачность действующей в компании системы вознаграждения. Она должна быть понятна сотруднику для того, что он мог просчитать соответствие вознаграждения и усилий для достижения некоторого результата. По теории ожидания В. Врума при соответствии усилий вознаграждению, возникает мотивация. Если сотрудник не видит соответствие усилий и вознаграждения, он будет заинтересован работать максимально эффективно для выполнения рабочих задач. Скорее всего, такой работник будет работать средне, чем его возможности.

5. Справедливость в построении системы оплаты труда. В соответствии с теорией справедливости А. Смита недопустима ситуация, когда одному и другому сотрудникам за выполнение одинаковых функций выплачивается разная зарплата [47, с. 102]. Если вознаграждение несправедливо, то возможны демотивация сотрудника, минимальное приложение им усилий в трудовой деятельности, потеря интереса к работе, поиски дополнительных доходов и др.

Справедливость в оплате труда работников может быть рассмотрена, во-первых, как ценностная ориентация, во-вторых, как важный элемент производственной ситуации и организационной культуры, в-третьих, как самостоятельный фактор моти­вации труда работника. Справедливость как ценностная ориентация предполагает соот­ветствие вознаграждения трудовому вкладу работника и, как правило, связывается с решением не общесоциальных, а локальных проблем (на уровне отрасли, отдельного пред­приятия). Данные социологических исследований показывают, что лишь единицы работников (среди рабочих – 2 %, среди инженеров – 5 %, среди врачей – 16 %) считают оплату своего труда справедливой [22, с. 142]. Однако размер ожидаемой зарплаты в этих группах не превышает и в 3 раза реально получаемую зарплату. Эти данные показывают, что для рядовых работников мерилом нормального заработка является не вознаграждение топ-менеджера, а, прежде всего, то, насколько его заработок отличается / не отличается от заработка его коллег, зависит / не зависит от профессионализма, личного трудового вклада.

По мнению Е. Ветлужских справедливость в оплате труда может быть установлена на основе оценки должностей / рабочих мест и установления уровня постоянной части заработной платы на основе ценности должности для организации; величина переменной части заработной платы взаимосвязана с результатами деятельности конкретного работника [9, с. 109].

6. Вознаграждение по трем видам результатов: индивидуальные, коллективные, общеорганизационные.

7. Своевременность выплаты вознаграждения. В компании должны быть известные, определенные сроки выплаты зарплаты. По возможности необходимо сократить временные рамки между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части заработной платы.

8. Комплексность системы мотивации, включающей материальное и нематериальное вознаграждение.

9. Мониторинг локального рынка зарплат следует проводить ежегодно, в том числе анализировать уровень зарплат у конкурентов, по возможности привести оплату труда в организации к рыночному уровню. При ограниченности фонда оплаты труда (ФОТ), можно осуществить изменения в оплате труда для «ценных» категорий должностей.

10. Вовлеченность персонала, участие в проведение изменений в компании, в том числе, в области оплаты труда. Можно использовать предложения руководителей, что будет способствовать снижению сопротивления изменениям со стороны сотрудников и руководителей.

11. Учет этапа жизненного цикла компании. На стадии формирования компании («младенчество») лучше использовать простые стандартные схемы вознаграждения, уделять внимание нематериальной системе мотивации. При переходе организации к этапу интенсивного развития следует разрабатывать и связывать систему вознаграждения в компании с выполнением запланированных КПЭ. На этапе стабилизации целесообразно проведение балльно-факторной оценки (ценности) должностей, грейдирования, внедрении системы управления эффективностью (Performance Management) [42, с. 672].

12. Система компенсаций, вознаграждения должна соответствовать корпоративной культуре, ценностям компании.

13. Взаимосвязь системы вознаграждения сотрудников с брендом компании на рынке труда.

Рассмотрим практические способы повышения мотивации, которые уже зарекомендовали себя на практике.

Руководству компании следует признать, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Как правило, успешные сотрудники компании, которые обладают потенциалом карьерного роста, увлечены спортом или имеют любое другое любимое занятие. В этой ситуации задача руководства - всячески поддерживать увлечения сотрудников, что может проявляться, например, путем покупки абонемента в спортивный зал или билетов в театр и презента их в случае достижения высоких производственных показателей.

Подчиненные должны уметь измерять проделанную работу на предмет ее успешности. Для многих сотрудников важным представляется оценка их заслуг и профессионализма. Руководству компании рекомендуется разработать простую шкалу оценок, с помощью которой работники компании смогут оценивать собственные достижения.

Контроль уровня мотивации - в своей значительной части система мотивации сотрудников в организации может не пересматриваться годами, тогда как условия трудовой деятельности существенно усложняются и требования, предъявляемые к сотрудникам, постоянно возрастают. Важным представляется организовать постоянный контроль за состоянием уровня мотивации.

Выявление предпочтений у сотрудников - путем опроса или анкетирования представляется возможным выявить предпочтения сотрудников. Если есть возможность, целесообразно разработать индивидуальный подход к системе мотивации, хотя бы в пределах тех должностей, которые являются ключевыми для компании. В качестве мероприятий в этом случае может стать делегирование части полномочий, а также участие сотрудников в разработке стратегических планов и задач. Можно также поручить каждому сотруднику разработать собственный личный план и выявить достижение, каких производственных показателей работнику дается проще всего, и ориентировать его на выполнение целей и задач в данном направлении [42, с. 373].

Проявление интереса к результатам работы сотрудников - руководство компании должно не только «ругать», но и по-другому организовывать взаимодействие с сотрудниками. Одним из направлений такого взаимодействия может стать проявление интереса к результатам работы. Успешный руководитель показывает себя еще и в стремлении сделать интенсивным обмен данными как внутри отдельного подразделения, так и между отделами компании.

Применение системы вознаграждений должно быть разъяснено сотрудникам - проявлением уважения к сотруднику выступает тот факт, что любое новшество, включая нововведения в системе мотивации, должно быть подробно разъяснено. Работник должен четко знать уровень оплаты труда за достижение им определенных результатов, а также степень ответственности (включая материальную ответственность) в случае нарушения должностных обязанностей и трудовой дисциплины.

Создание банка идей - подтверждением лояльности и уважения к собственным сотрудникам может послужить создание банка идей. Зачастую многие жизнеспособные идеи сотрудников остаются без должного внимания руководства компании. С целью их возможной реализации предлагается менеджменту разработать и внедрить банк идей, которые бы рассматривались на регулярной основе. Это может быть файл на рабочем столе или почтовый ящик в одной из поисковых систем, таким образом, идея внедрения данного мероприятия не требует существенных затрат.

Мотивация знаниями - возможность участия в конференции или популярном тренинге может послужить хорошим мотивом к повышению производительности труда. Практика показывает, что мотивация знаниями мощный инструмент в общей системе мотивации. Возможность развития, повышения своего квалификационного уровня и изучение смежных дисциплин, благоприятно отражается на производительности труда и, что немаловажно, на «преданности» организации [44, с. 47]. А, как известно, снижение текучести кадров – благоприятный фактор, в результате которого сокращаются издержки на найм и обучение новых сотрудников.

Внедрение элементов индивидуальной мотивации - награждение за выполнение коллективом поставленной задачи, несомненно, мощный стимул для повышения производительности труда. Однако при этом отдельные сотрудники чувствуют себя «обделенными», если их вклад в общее дело оказался весомее, чем остальных. Индивидуальный подход к мотивации – достаточно­ затратный механизм, в тоже время, если организационные и материальные возможности компании позволяют, им пренебрегать не стоит.

Поддержка позитивного обмена информацией - в рамках корпоративной структуры необходимо поддерживать стремление сотрудников давать личные оценки успехам работникам «по цеху», данное мероприятие (опять же не затратное по издержкам) также способствует повышению производительности труда.

Оценка соответствия сотрудника занимаемой должности с точки зрения морального удовлетворения – в рамках данного мероприятия целесообразно провести анкетирование сотрудников, цель которого ответ на главный вопрос: нравиться ли вам ваша работа? Попутно следует выяснить, каким бы делом хотел заниматься сотрудник в компании. Результаты данного анкетирования могут быть использованы при формировании кадрового резерва, а возможно и для перестановки кадров.

Выявление людей с внутренней мотивацией - как ни парадоксально, но зачастую человек с высоким уровнем желания работать побеждает высококвалифицированного специалиста, который относится прохладно к собственной работе. Внутренне мотивированный сотрудник, готовый к работе по должности, даже не имея необходимого опыта, имеет больше шансов добиться высоких результатов, чем тот у которого внутренняя мотивация находится на низком уровне. Такие сотрудники быстрее обучаются, охотнее соглашаются на некоторые «неудобства» и не самые хорошие условия труда.

Применение дробной системы премирования - анализ практики денежной мотивации персонала выявил тот факт, что частые награждения в меньшем объеме дают больший экономический эффект, чем разовое премирование. Подобные эксперименты проводились на крупных предприятиях, в практике которых премии выплачивались по результатам за квартал или год, а также по окончании крупного проекта. Использование мелких поощрений позволило повысить уровень производительности труда, без ожидания у работников окончания отчетного периода.

Источниками информации для анализа эффективности мотивации на предприятиях являются:

1) штатное расписание;

2) планы по труду;

3) материалы бухгалтерского учета о начислении и выплате заработной платы;

4) данные табельного учета;

5) статистическая отчетность (форма1-Т «Отчет по труду»; «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»; №1-Р «Сведения о численности, заработной плате работников по видам деятельности».

При определении и выборе показателей и методов оценки эффективности системы мотивации в большинстве случаев ориентируются на цели, для которых данная система была внедрена на предприятии. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные цели стимулирования и мотивации персонала: привлечение и удержание персонала, повышение эффективности труда и повышение исполнительской дисциплины.

Показатели эффективности представляют собой количественные и качественные характеристики работника, структурного подразделения или предприятия в целом, которые позволяют определить эффективность управленческого воздействия.

В современной литературе по управлению персоналом, на основе применения принципа комплексности выделяют три вида эффективности: экономическую, социальную и целевую (результативность).

Экономические показатели эффективности при оценке мотивации могут быть разделены на 2 группы: прямые и косвенные. Прямые показатели экономической эффективности представляют собой соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Как правило, эффективность выражается в процентах или долях. Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Наиболее значимым показателем мотивации является показатель производительности труда. Рост данного показателя может, служить косвенным подтверждением эффективности существующей на предприятии системы стимулирования. Объем работы персонала может быть представлен как в натуральном, так и стоимостном измерителях.

Коэффициент опережения определяется соотношением темпов роста производительности труда персонал и его заработной платы. Если значение данного коэффициента более единицы, то следует считать, что существующая на предприятии система стимулирования является эффективной, что «позволяет успешно решать задачи повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Существует два основных показателя, характеризующих производительность труда:

1. Объем реализации на одного сотрудника (показывает абсолютную производительность одного сотрудника, не берет в расчет издержки);

2. Объем прибыли на одного сотрудника (включает все издержки, в том числе на рабочую силу, поэтому он более универсален).

Также при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Дополнительный результат от производственной деятельности компания может получить, развивая трудовой потенциал одного работника и коллектива в целом. Этот результат может принимать различную форму и оцениваться по-разному.

Эффективность созданной системы мотивации может быть оценена с помощью трех параметров: лояльность персонала, производительность труда, привлекательность компании на рынке труда.

Лояльность персонала следует измерять в течение месяца после внедрения новой системы мотивации на основании коэффициента текучести кадров.

Коэффициент оборота по приему производственного персонала (Коп) определяется по формуле (1):

Коп = Кпп / СЧп х 100 (1)

Где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) определяется по формуле (2):

(2)

Где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) определяется следующей формулой (3):

, (3)

Где Кг-количество работников, отработавших весь год.

В настоящее время активно развивается подход к социальной оценке эффективности мотивации, который выражает социальный эффект управленческой деятельности в целом. Тем не менее, сегодня нет единства во мнении специалистов, что принимать в каждом конкретном случае за данный показатель эффективности.

Показатели социальной эффективности могут быть определены с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетировании и интервьюирования персонала, метода экспертных оценок, метода наблюдении и др. Также следует отметить, что одни показатели могут быть определены с известной степенью устойчивости, а другие, вообще не имеют количественного выражения. Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Для оценки системы мотивации персонала вместе с показателями экономической и социальной эффективности используется показатель результативности, который определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Итак, особенностью современного управления персоналом является возрастающая роль личности работника, соответственно меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Следует отметить, что универсальный метод стимулирования и мотивации персонала как таковой отсутствует. Руководство должно разработать собственную модель мотивации и стимулирования персонала, исходя из особенностей развития предприятия.

Мотивацию организации можно разделить на материальную и нематериальную. Суть материальной мотивации – денежное поощрение, то есть повышение зарплаты, выдача премии и т.п. Нематериальная же не предполагает подобных поощрений, она работает в иной области, и при правильном использовании именно такой мотивации эффективность сотрудников может быть повышена в разы, порой нематериальная мотивация оказывается гораздо действенней материальной. Методы стимулирования и мотивации могут применяться как изолированно, однократно, так и входить в структуру целостной системы стимулирования, принятой в организации. Многообразие тактик стимулирования и мотивации позволит обеспечить достижение стратегической цели в управлении персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наиболее общем виде, трудовая мотивация - это составная часть системы управления персоналом, направленная на побуждение внутренних мотивов работников предприятия на достижение целей и задач стратегии и тактики развития предприятия. Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее: характер и сложность выполняемой работы; роль труда каждого сотрудника в общем результате производства; эффективность трудовой деятельности.

В современной рыночной экономике возросла роль работника как личности, а это потребовало развития новых схем мотивации, основными пунктами которых являются: создание философии управления персоналом, служб управления персоналом, применение новых технологий в этой сфере, выработка совместных ценностей и установок поведения. Стало важным формирование поведения отдельных работников в отношении целей развития предприятия. Для того чтобы сотрудник выполнял работу качественно и добросовестно, он должен быть в этом максимально заинтересован, говоря иначе – мотивирован. Мотивация рассматривается в качестве процесса активизации мотивов работников, а также создание определённых стимулов к труду.

Мотивация персонала в организации необходима в том случае, если эффективность снижается. Персонал работает до тех пор, пока чувствует контроль со стороны руководителя. Как только контроль ослабляется, требуется мотивация. Актуальность мотивации во все времена достаточно высока. Работник не готов стимулировать себя самостоятельно на эффективный труд. Стремление к труду необходимо поддерживать всеми возможными средствами.

Мотивацию сотрудников в организации можно разделить на материальную и нематериальную. Суть материальной мотивации – денежное поощрение, то есть повышение зарплаты, выдача премии и т.п. Нематериальная же не предполагает подобных поощрений, она работает в иной области, и при правильном использовании именно такой мотивации эффективность сотрудников может быть повышена в разы, порой нематериальная мотивация оказывается гораздо действенней материальной. Методы стимулирования и мотивации могут применяться как изолированно, однократно, так и входить в структуру целостной системы стимулирования, принятой в организации. Многообразие тактик стимулирования и мотивации позволит обеспечить достижение стратегической цели в управлении персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция). – М.: Омега-Л, 2019. – 574с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 (действующая редакция). М.: Эксмо, 2019. – 224с.
3. Агаларов Х.Р. Методы оценки уровня мотивации сотрудников / Х.Р. Агаларов // Международный студенческий научный вестник. - 2017. - № 2. - С. 16.
4. Адамская Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская, А.С. Ковалев // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 17-19.
5. Андреев В.Д Теория и практика современного менеджмента / В.Д. Андреев, М.А. Боков, Н.С. Матющенко, Г.М. Романова, В.И. Шаповалов. – Саратов: Вузовское образование, 2017. – 265с.
6. Андреева Т.С. Проблемы демотивации персонала / Т.С. Андреева // Управленец. - 2016. - № 7. - С. 30-32.
7. Белова А.И. Совершенствование кадровой политики ресторана на основе эффективных внутрифирменных технологий / А.И. Белова // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017. - Т. 24. - С. 1-6.
8. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, - 2018. - 688с.
9. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишерз, 2017. – 150с.
10. Вукович Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Г.Г. Вукович, Н.Р. Молочников. - М.: Институт управления образованием Российской академии образования, 2018. - 126с.
11. Голосов А.А. Современные системы мотивации: количественные аспекты сбалансированности социально-экономических интересов / А.А. Голосов, А.А. Муминов, Р.А. Сулейманов // В сборнике: Современные исследования основных направлений гуманитарных и естественных наук. Материалы международной научно-практической конференции. Под редакцией Насретдинова И.Т. - 2017. - С. 265-267.
12. Громова Н.В. Актуальные направления повышения производительности труда в России / Н.В. Громова // В сборнике: Экономика Российских организаций: проблемы и решения / Сборник научных трудов кафедр Экономики и финансов предприятия и Бухгалтерского учета. Сост. Ю.Г. Ионова. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет». 2016. - С. 78-84.
13. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2018. - 392с.
14. Дьяков С.А. Разработка эффективной системы мотивации персонала на основе внедрения современных методов стимулирования труда / С.А. Дьяков, И.И. Саенко // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 773-782.
15. Дьяченко Е.И. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации / Е.И. Дьяченко, О.А. Лымарева // Символ науки. - 2017. - № 6. - С. 171-175.
16. Еремеев М.А. Влияние экономического стимулирования персонала на повышение качества продукции / М.А. Еремеев // Бизнес. Образование. Право. - 2017. - № 2 (39). - С. 59-61.
17. Ерохина Е.В. Экономические механизмы рыночной мотивации и формы стимулирования персонала / Е.В. Ерохина, В.С. Жукова // Евразийское Научное Объединение. - 2017. - Т. 2. - № 4 (26). - С. 115-118.
18. Ертысбаева Л.А. Управление организацией. История, теория, проблемы и перспективы развития: Учебное пособие / Л.А. Ертысбаева, Е.А. Свердликова. – М.: КДУ, Университетская книга, 2017. – 128с.
19. Ефимов Г.И. Материальное стимулирование персонала организации / Г.И. Ефимов // Кадровик. - 2018. - № 1-2. - С. 131-140.
20. Зоткина Н.С. Инструменты управления трудовой мотивацией: идентификация понятий / Н.С. Зоткина, А.В. Копытова, М.Ю. Неклюдова // Интернет-журнал Науковедение. - 2017. - Т. 9. - № 3. - С. 46.
21. Зубайдуллин Д.В. Система трудовой мотивации: опыт разных стран / Д.В. Зубайдуллина, Л.Г. Садретдинова // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 1. - № 62. - С. 135-139.
22. Игнатенко М.Д. Специфика системы мотивации в России в современных условиях / М.Д. Игнатенко // В сборнике: Научное сообщество студентов сборник материалов XI Международной студенческой научно-практической конференции. - 2016. - С. 141-145.
23. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – М.: Юрайт, 2018. – 221с.
24. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: монография / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2017. - 240с.
25. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2017. – 208с.
26. Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом / М.А. Кисурина // Молодой ученый. - 2017. - № 13 (147). - С. 298-301.
27. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом / К.С. Клевцова // Вопросы науки и образования. - 2017. - № 1. - С. 117-120.
28. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум / Е.М. Листик. – М.: Юрайт, 2017. – 302с.
29. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. - М.: Юрайт, 2017. –482с.
30. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебник и практикум / В.В. Лукашевич, Е.А. Короткова, Е.В. Красавина, С.А. Леднева, Е.З. Карпенко, Т.И. Кузьмина. – М.: Юрайт, 2017. – 498с.
31. Мамаева В.Д. Система мотивации персонала в современной организации: основные тенденции и проблемы / В.Д. Мамаева, О.А. Лымарева // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 4 (28). - С. 339-343.
32. Маслоу А.Х. Мотивация и личность / А.Х. Маслоу. – СПб.: Питер, 2016. – 400с.
33. Меркушева Е. Основные направления определение эффективности системы стимулирования и мотивации персонала / Е. Меркушева, О.А. Хачатрян / В сборнике: Инновации в обществе // Сборник статей. - Орел, 2017. - С. 32-35.
34. Низдиминов М.Н. Подходы к оценке и измерению эффективности мотивации и адаптации персонала / М.Н. Низдиминов, А.М. Пыжов, Е.В. Тинькова // Дельта науки. - 2017. - № 1. - С. 33-37.
35. Овчинникова А.С. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала / А.С. Овчинникова, А.А. Собуцкая // Молодой ученый. - 2016. - № 8 (112). - С. 638-641.
36. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко - М.: Юрайт, 2018. 467с.
37. Павленко И.А. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом на современном предприятии / И.А. Павленко, Е.В. Гузиева, А.В. Никитина // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26).- С. 285-288.
38. Плотицына Л.А. Мотивация и стимулирование труда в системе современного предпринимательства / Л.А. Плотицына // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1 (66-1). - С. 430-434.
39. Пряжников Н.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум / Н.С. Пряжников. – М.: Юрайт, 2017. – 365с.
40. Пулатов С.Ю. Мотивация как фактор, побуждающий к труду / С.Ю. Пулатов // Белгородский экономический вестник. - 2016. - № 4 (84). - С. 107-112.
41. Рамзина С.А. Возможности организации системы менеджмента на предприятиях / С.А. Рамзина // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2017. - № 11 (105). - С. 54.
42. Родинова Н.П. Эффективная мотивация персонала / Н.П. Родинова, В.М. Остроухов, В.С. Березняковский // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 8-2 (85-2). - С. 671-673.
43. Романова А.Н. Мотивации и стимулирования персонала организации / А.Н. Романова // Экономика и социум. - 2016. - № 10 (29). - С. 511-515.
44. Сидорова В.Н. Анализ действующей системы управления персоналом: опыт компании / В.Н. Сидорова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2017. - № 3. - С. 43-48.Тихонов, В.В. Повышение эффективности материального стимулирования персонала в организации / В.В. Тихонов, А.Р. Шмырина // Аллея науки. - 2018. - Т. 5. - № 5 (21). - С. 716-719.
45. Фомичихин А.В. Мотивация персонала как основной элемент в системе управления человеческими ресурсами / А.В. Фомичихин // Дельта науки. - 2017. - № 3. - С. 104-108.
46. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента. История управленческой мысли / Т.П. Хохлова. – М.: Инфра-М, 2017. – 384с.
47. Цыпкин Ю.А. Человеческие ресурсы. Стратегия. Управление: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвили, И.В. Грошев, Л.В. Шманева, А.В. Щеглов. - М.: Юнити-Дана, 2018. 408с.
48. Чаплыгина М.А. Современные способы управления персоналом / М.А. Чаплыгина, А.С. Машуков // Аллея науки. - 2018. - Т. 6. - № 6 (22). - С. 450-455.
49. Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами / В.А. Чернов // Финансовый менеджмент. - 2015. - № 5. - С. 12-39.
50. Чернышова А.В. Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия / А.В. Чернышова // Молодой ученый. - 2016. - № 6 (33). - С. 141-145.
51. Шаховская Л. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Л. Шаховская, И. Морозова. - М.: КноРус, 2017. – 148с.
52. Щепакин М.Б. Экономика труда: Учебное пособие / М.Б. Щепакин, А.С. Молчан, Э.Ф. Хандамова. - М.: Магистр, 2017. – 400с.
53. Ялмаев Р.А. О системе мотивации работников через организацию труда / Р.А. Ялмаев // Вестник Науки и Творчества. - 2016. - № 4 (4). - С. 214-217.