Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Значение и роль мотивации в управлении организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человек устроен таким образом, что мотивация ему необходима во всех сферах жизнедеятельности: в быту, во время занятий, в трудовой деятельности и так далее. Человек выполняет любое действие не просто так, а для достижения какой-либо цели. Такой подход выгоден руководителям, стремящимся к достижению поставленных целей организации. Каждый руководитель желает иметь в штате сотрудников, которых не надо постоянно подталкивать к выполнению каких-либо действий, они работают самостоятельно и увлеченно. Насколько это возможно? Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему у них разная реакция на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях усердно выполняют порученные им задания, а в других - тратят время впустую на разговоры и отдых? Все эти вопросы можно свести к основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они работали с полной отдачей сил и были нацелены на конечный результат. Готовность человека выполнять свою работу является важным условием успеха любой организации.

Ни одна организация не может обеспечить высокую производительность труда без настроя персонала на эффективную работу, без его стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. По этой причине так высок интерес руководителей к изучению вопросов мотивации сотрудников работать с полной отдачей сил в интересах организации. Нельзя однозначно утверждать, что результаты работы и поведение работников определяется только их мотивацией, все же её значение безмерно важно.

Некоторое время назад, основным стимулом работников, по мнению многих работодателей, было материальное вознаграждение, но и на сегодняшний день некоторые из них придерживаются такой точки зрения. Часто бывает, что человек трудится эффективно и с удовольствием, даже если уровень заработной платы его не до конца устраивает, однако, ему нравится коллектив, условия труда, социальные гарантии и льготы, разнообразие интересных задач и т.д.

Существует множество способов воздействия на мотивацию человека, побуждающих его плодотворно работать. При всем многообразии этих способов, руководители должны самостоятельно подбирать методы стимулирования каждого конкретного работника для достижения целей, которые стоят перед организацией.

Актуальность данной работы объясняется тем, что в настоящее время остро стоят вопросы создания результативной системы стимулирования персонала, которая является одной из наиболее трудных проблем политики управления организацией. Глубокие познания построения системы мотивации персонала позволяют высшему менеджменту организовывать мотивационную структуру, которая призвана оптимально использовать кадровые ресурсы компании для достижения поставленных задач.

Цель работы - изучить методы и инструменты мотивации, теоретические основы мотивации, оценить политику мотивации на примере конкретной организации

Задачами данной курсовой работы, являются:

рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;
определить понятие и виды мотивации;
изучить теоретические основы мотивации;
охарактеризовать систему мотивации на примере конкретной организации;
проанализировать и составить рекомендации по совершенствованию политики мотивации в рассматриваемой организации.

Объектом работы являются взаимоотношения работников и работодателей, стимулирование персонала на эффективный труд, использование мотивации в производственной деятельности организации.

Предметом выступает организация системы мотивации на примере ПАО «ЛУКОЙЛ».

Глава 1. Мотивация как функция управления организацией

1.1 Значение и роль мотивации в управлении организацией

Чтобы организация достигла своей цели, руководству необходимо обеспечивать эффективные действия персонала, воздействуя на него. Руководитель должен создавать сотрудникам необходимые условия, обеспечивать функциональную загрузку и вызывать у них желание совершать именно те действия, которые приблизят организацию к поставленной цели. Исходя из этого, организация должна создавать условия для мотивации работников и осуществлять их на практике.

Мотивация является одной из основных функций управления, с ее помощью руководство организации побуждает сотрудников действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании, в соответствии с тем, как было запланировано ранее и организовано. Успех организации зависит от эффективного действия всех участников производственного процесса. По разъяснению Михненко П.А. слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом^[1]. Мотивация приводит к повышению эффективности деятельности и способствует развитию личности.

Поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых особенно можно выделить стимулы и мотивы.

Стимул – внешняя побудительная причина какой-либо деятельности, не зависящая от работника^[2].

Мотив – побудительная причина поведения и действий человека, возникающая под влиянием его потребностей и интересов и представляющая собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные действия^[3].

Стимул можно заранее спланировать или отменить, а мотив часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Стимулы и мотивы очень тесно связаны между собой. Стимулирование деятельности – это воздействие на поведение работника, включающее в свою сферу все потребности, цели, стремления, мотивы и интересы. Основой стимулирования является взаимодействие внешних условий и внутренней структуры человека. Стимулирование реализуется через создание таких условий, когда у работника возникает желание и стремление к эффективной деятельности, что изменяет трудовую ситуацию в организации.

Мотив можно представить как средство, с помощью которого человек, находясь в той или иной ситуации, отражает свое отношение к ней и к различным объектам внешней среды. В формировании мотивов задействованы эмоции и темперамент человека, а также его влечения. Мотив побуждает к действию, связанному с удовлетворением потребностей. Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы^[4].

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам (рис. 1.1)^[5].

по направленности на достижение целей

по источникам возникновения

по используемым способам

по основным группам потребностей

- внутренняя

- внешняя

- положительная

- отрицательная

- нормативная

- принудительная

- стимулирующая

- материальная

- трудовая

- статусная

Рис. 1.1. Классификация мотивации

Материальная мотивация характеризуется стремлением к достатку, высокому уровню жизни, она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. Максимчук В.Н. отметил, что внутренняя мотивация – это самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении^[6].

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Отрицательная мотивация - это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны

На Интернет-ресурсе http://biznesrealnost.ru приведены следующие примеры форм мотивации в организации: явная и скрытая.

Явная мотивация подразумевает, что каждый сотрудник знает, какие цели перед ним стоят и что конкретно он получит за их выполнение. Например, сотрудник отдела продаж знает, что перед ним стоит план продаж, за выполнение которого он получит определенный процент.

Скрытая мотивация — это более сложная форма, которая требует высокого профессионализма от руководства. Она заключается в том, что сотрудников побуждают добровольно действовать во благо компании, притом, что они не осознают, что их мотивируют. Например, участие компании в тендере, по итогам которого она может получить крупный заказ и улучшить условия труда сотрудников^[7].

Кроме того, мотивация может иметь материальный и нематериальный характер. Материальный подразумевает получение выгоды в виде денег, грамоты, улучшений условий труда (новый компьютер, отдельный кабинет). За такие поощрения люди готовы работать больше, чем за нематериальные. Материальная мотивация может использоваться как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество^[8].

Дело в том, что нематериальные поощрения мотивации выражаются в общественном признании, авторитете, и похвалы со стороны вышестоящего руководства. Такие награды интересны далеко не всем, а только тем, кто стремится к саморазвитию, ориентируется на своих руководителей, как на высококвалифицированных специалистов, какими и сами хотят быть.

Мотивация персонала должна быть направлена на все отделы — от самого малого до самого большого. Однако больше всего внимания стоит уделять тем кадрам, которые имеют самый большой потенциал, полезный для компании. То есть, это такие сотрудники, которые при своем количестве в структуре 20% дают 80% результата. При работе с таким персоналом нужно избегать таких ошибок:

1. Посягательство на человеческие ценности сотрудника, их высмеивание или оскорбление.

2. Отсутствие возможности саморазвития на предприятии.

3. Наказание за ошибки и эксперименты. Таким сотрудникам чрезвычайно важно экспериментировать, ведь только так можно найти оптимальное решение.

4. Необъективность и несправедливость руководства по отношению к коллективу.

5. Несбалансированная и нерациональная система поощрений.

Если такие ошибки будут допущены руководством, то не только лучшие кадры, а и все остальные оставят стены компании, или будут работать не во благо компании. А ведь мотивация призвана наладить работу коллектива, сплотить их ради реализации целей предприятия и своих личных целей.

1.2 Методы и инструменты мотивации в менеджменте

Мотивационный процесс в менеджменте обеспечивается посредством целого ряда методов и инструментов. Методы мотивации представляют собой способы воздействия субъекта управления на объект управления (персонал и его мотивация). Среди них можно выделить три основные группы, которые широко применяются: административные, экономические, социальные.

Административные методы характеризуются прямым централизованным воздействием субъекта на управляемый объект и основываются на силе и авторитете власти, на ее возможности принимать решения и осуществлять управленческое воздействие. К числу административных методов можно отнести: организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, Госстандарты и др.); распорядительные методы (приказы, распоряжения); методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда); дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута»^[9].

Экономические методы управления основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов. Эти методы позволяют использовать в организации такие формы оплаты труда и системы стимулирования, которые дают возможность каждому работнику трудиться с самой высокой продуктивностью и получать за этот труд наивысшее вознаграждение. Иначе их принято называть материальными методами мотивации. Они могут быть прямыми (основная и дополнительная оплата труда, вознаграждения, премии, выплаты различного рода, например, компенсация проезда или доплата за выслугу лет) и косвенными (предоставление льготных мест в дошкольные образовательные учреждения для детей сотрудников, предоставление работникам в пользование служебного автомобиля и пр.). По способу воздействия эти методы известны как «метод пряника».

Социальные методы управления связаны с социальными отношениями, моральным и психологическим воздействием на персонал для достижения требуемых экономических результатов. С их помощью формируются ценностные установки работников, нормы поведения, учитываются потребности и мотивы работников, а также осуществляется моральное стимулирование, создается благоприятный психологический климат между всеми работниками, а также между работодателем и персоналом. На основании данных методов происходит формирование рабочих групп и коллективов^[10]. Также можно отметить, что данные методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива» и данные методы известны как «метод убеждения».

Как отмечает Дейнека А.В., хоть каждый из этих методов и имеет свое содержание, направленность и способ воздействия, организационную форму исполнения, они должны использоваться в тесном взаимодействии^[11].

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала^[12].

Прежде чем рассматривать мотивационные инструменты, необходимо отметить, что мотивирование подразумевает применение материальных и нематериальных средств стимулирования. Материальное стимулирование, в свою очередь, подразделяется на денежное и неденежное. Не каждого работника будет стимулировать один и тот же мотивационный инструмент, некоторые из них, например, стажировки, командировки могут входить в должностные обязанности работников. Поэтому для отбора конкретных мотивационных средств на каждом предприятии необходимо проведение исследований внутренней мотивации работников.

Чтобы добиться высокой мотивации персонала, необходимо учитывать более полный перечень существующих материальных и моральных мотивационных инструментов. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство воздействия на мотивацию работников^[13].

К материальным инструментам можно отнести стимул, если он предполагает материальную выгоду для работника и его создание требует финансовых затрат. К требованиям, которыми руководствуются при применении данного средства мотивации, можно отнести:

- необходимость дифференциации поощрений в соответствии с реальным трудовым вкладом работника;

- регулярность поощрений, их своевременность и соответствие полагающемуся размеру;

- необходимость предоставления сотрудникам четкой информации о том, что они должны сделать для получения соответствующего поощрения.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование. Белашова В.В. объясняет, что материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности:

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.
Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким-либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), то есть предмет потребности – набор жизненно-важных для объекта материальных благ^[14].

Ценность нематериальных стимулов не определяется для сотрудника или не исчерпывается их денежным эквивалентом. Эти стимулы не требуют финансовых затрат от организации. Среди них можно выделить категории социальных, моральных и творческих стимулов^[15].

Социальные стимулы связаны с возможностью для профессионального и личного роста сотрудника, с потребностью самоутверждения и с обеспечением общественного признания. Сюда можно отнести создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников, предоставление возможности проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал, формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников, способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива, популяризацию результатов труда отдельных работников.

Моральные стимулы выражаются в признании и одобрении сотрудника, связаны со стремлением к уважению в коллективе (условия, при которых сотрудники испытывали бы профессиональную гордость, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства, присутствие вызова, похвала, поддержка).

Творческие стимулы характеризуются желанием самовыражения, самореализации и самосовершенствования через трудовую деятельность. Это создание условий для творческого труда, постановка уникальных, новых задач, стремление к содержательному, значимому, полезному труду. Перечень нематериальных стимулов поддается развитию, переосмыслению, творческому подходу.

Материальные и нематериальные стимулы взаимосвязаны между собой. Например, размер заработной платы зачастую влияет на самооценку работника, отношение со стороны окружающих, процесс самоутверждения, т.е. выступает как стимул социальный, моральный. Материальные и нематериальные стимулы призваны взаимно дополнять и обогащать друг друга.

Помимо материальных и нематериальных мотивационных средств авторы Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б., выделяют множество разнообразных мотивационных инструментов, которые можно представить в табл. 1.1^[16].

Таблица 1.1. Средства воздействия на мотивацию персонала

Средства воздействия	Основное содержание средств воздействия на мотивацию
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная информация о соответствии работы установленным требованиям.
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Связь оплаты и рабочих результатов. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.)
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Ключевые требования, обеспечивающие мотивирующий эффект целей: конкретность; привлекательность цели для работника; достижимость.
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка рабочих результатов и рабочего поведения первого
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации
Практика управления	Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие этого стиля важнейшим ситуационным переменным
Меры дисциплинарного воздействия	Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя). Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести проступка. Разъяснение причин. Внеличностный характер наказаний.
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Интересы компании (предприятия, организации). Карьерные перспективы. Интересы семьи и др.

Воздействие на мотивацию персонала может быть основано на положительных стимулах, т.е. положительное (механизмы поощрения), и отрицательное (механизмы наказания), вызванное осознанием возможных неприятностей, неудобств, в случае невыполнения или некачественного выполнения работы^[17].

Организация в качестве негативной мотивации может использовать наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и повысить производительность. В качестве примера поведения, за которое можно наказать, может быть: прогул, опоздание, уход с рабочего места, воровство, нарушение правил техники безопасности, грубость клиентам, употребление спиртных напитков и т.д. Важно, чтобы наказание было справедливым и основывалось на оценке результатов трудовой деятельности, соотносилось с нормами и правилами; было ожидаемым, должно существовать закрепление правил и санкций за их не соблюдение в организации. Следует помнить о потенциальных отрицательных результатах применения наказаний: негативные эмоции, стрессовые ситуации, снижение уверенности в себе. Стремление избежать негативных эмоций и переживаний, а также наказания, побуждает человека действовать так, как от него ожидают окружающие. Реакцией на наказание может быть не совершенствование собственной деятельности, а лишь поиск возможности избежать наказания. Удовлетворение от избежания наказания становится позитивным подкреплением^[18]. Признание справедливости наказания является редкостью, отсюда возникают ответные негативные реакции, внутреннее сопротивление.

Можно выделить несколько основных принципов применения наказаний:

индивидуальный порядок;
оценка субъективных и объективных обстоятельств совершения работником должностного проступка перед применением наказания;
наказание должно применяться сразу же после совершения ошибки;
любое наказание должно быть аргументировано, необходимо добиться признания справедливости и обоснованности наказания;
необходима предельная вежливость, недопустимы оскорбительные, обидные формы критики;
необходимо указание на то, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок;
отрицательное подкрепление следует сочетать с моральным поощрением.

Полностью избежать наказаний невозможно, но главной их задачей является мотивация к исправлению ошибок, недопущению их в будущем, совершенствованию трудовой деятельности, а не в совершении возмездия за ошибки.

Положительное подкрепление действует на персонал эффективнее. Оно основано на применении инструментов побуждения человека к активной, эффективной трудовой деятельности, конкретной желательной модели поведения в обмен на получение блага, на котором основан данный мотивационный инструмент. Форма вознаграждения может быть различной. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение; вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека^[19].

Использование механизмов поощрения и наказания предполагает правильную оценку деятельности персонала. Нельзя недооценивать важности достоверного определения качества работы сотрудника, поскольку необходимо корректное персональное распределение мотивационных инструментов, что предопределяет их действенность.

Общий порядок применения мер поощрения и наказания определен трудовым законодательством РФ. Так, в соответствии со ст. 191 ТК РФ, работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии)^[20]. Общий порядок применения мер наказания (в форме дисциплинарных взысканий за совершение дисциплинарного проступка) в отношении работников предприятия определен ст. 192 ТК РФ^[21].

Подводя итог данной главе, считаю необходимым обратить внимание на способы повышения мотивации персонала и рассмотреть наиболее существенные требования и рекомендации. Поскольку эта проблема представляется одной из ключевых, то разработано большое количество рекомендаций по повышению мотивации персонала исходя из различных теорий мотивации, установки повышения потенциала рабочих задач, совершенствования организации труда и др. Можно выделить наиболее существенные рекомендации:

необходимо определить поощрения, значимые для каждого подчиненного, и связать их с рабочим результатом;
важно дифференцировать поощрения в зависимости от результатов работы;
выполнение рабочей задачи должно вносить вклад в достижения целей организации, необходима обратная связь и достаточный уровень инициативы;
следует поощрять сотрудничество, групповую работу, предоставлять возможности роста;
необходимо отбирать и прорабатывать наиболее подходящие стимулирующие воздействия;
сотрудникам должна быть предоставлена возможность развития, приобретения новых знаний и навыков;
информация о результатах и качестве работы должна быть доступна и понятна;
необходимо анализировать систему поощрения.

Этот перечень рекомендаций можно расширять, уточнять, но при этом главное, что обеспечивает успешное применение рекомендации, - связь с результатами работы и внутренней мотивацией работников.

Глава 2. Теории мотивации персонала

2.1. Теории мотивации в классическом менеджменте

Система управления персоналом подразумевает различные теории мотивации, которые, как правило, призваны устанавливать, каким образом осуществляется воздействие разных факторов на отношения персонала и работодателя и каковы результаты их труда. Одной из основных проблем в управленческой науке является мотивация трудовой деятельности.

В современных научно-методических источниках наибольшее распространение получило разделение теорий мотивации на классические, содержательные и процессуальные.

К классическим теориям мотивации относятся теории большинства представителей школы научного менеджмента – Ф. Тейлора, Г. Гантта, Г. Эмерсона, Г. Форда, а также сторонников административной школы, прежде всего А. Файоля.

Ф. Тейлор является родоначальником научного менеджмента. Свою теорию он называл «сдельная система» или «система управления рабочими на основе задач». При разработке своей теории он исходил из того, что применяемая система заработной платы должна быть направлена на усиление мотивации и интереса к труду^[22]. В науке управления Ф. Тейлор обращал наибольшее внимание на индивидуальный подход к мотивации и оплате труда, а также считал, что работник должен получать заработную плату большего размера за большую производительность труда. В соответствии с теорией Ф. Тейлора, важными условиями реализации данного принципа, является изучение времени выполнения работы на основе хронометража, точное определение «урока» (некоторое количество работы, подлежащее исполнению в известный срок^[23]) для каждого работника и поручение работнику работы такой сложности, которая максимально соответствует его умениям и способностям.

Основные выводы Ф. Тейлора, касающиеся формирования новой системы мотивации, приведены на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Принципы мотивации Ф. Тейлора^[24]

Тейлор рассматривал не только вопросы денежного вознаграждения, но и предлагал предпринимателям создавать комфортные условия для рабочих (столовые, читальни, вечерние курсы и т.д.).

Идеи Ф. Тейлора легли в основу концепции мотивации, разработанной Г. Ганттом. Он считается создателем концепции «урочной работы с премией», совмещающей элементы повременной и сдельной форм оплаты. Г. Гантт первый разработал систему оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий, разработав систему плановых графиков, позволявших осуществлять контроль запланированного и составлять календарные планы на будущие периоды. Он особо выделял человеческие ресурсы, настаивая на чрезвычайно важной роли производственного персонала в ходе рационализации производственного процесса. Организация производства должна приспосабливаться к нормальным для рабочих условиям. Это, прежде всего, относилось к выбору режимов работы оборудования и условиям труда^[25]. Г. Гантт высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Работник, в случае надлежащего выполнения дневного задания (урока), получал премию. Такая система оплаты предполагала дополнительно премирование работника за перевыполнение норм выработки. При невыполнении запланированной нормы труд работника оплачивался по часовой ставке. Особенностью его системы оплаты труда являлась взаимосвязь выполнения заданий и полученного руководителем вознаграждения.

Сторонником создания мотивационных программ, нацеленных на достижение работником максимальной производительности, является и Г. Эмерсон. Широко известна его работа «Двенадцать принципов производительности», в которой он выделил следующие принципы:

точно поставленные идеалы и цели;
здравый смысл;
компетентная консультация;
дисциплина;
справедливое отношение к персоналу;
быстрый, надежный, полный, постоянный учет;
диспетчирование;
нормы и расписания;
нормализация условий;
нормирование операций;
писаные стандартные инструкции;
вознаграждение за производительность^[26].

Он не разделял в полной мере утверждение Ф. Тейлора о том, что работодатель имеет дело только с экономически мотивированным работником. Концепция мотивации Г. Эмерсона близка концепции «обогащения труда» Ф. Герцберга, которая была разработана почти на 50 лет позже – в 1960-е гг.

Настоящую революцию в практике мотивации персонала совершил Г. Форд. Он в качестве дополнительного фактора мотивации рассматривал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих. Акцент делался на более высокую заработную плату и личную ответственность рабочего за свое благополучие. Также достижением Форда в области мотивации персонала может служить уравнивание в 1916 г. женщин и мужчин в оплате труда.

Главными идеями Г. Форда были: умелое управление предприятиями, их объединениями огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разделения труда, постоянное совершенствование управления^[27].

Родоначальником общих принципов организации и подходов к управлению предприятием в классической школе считается А. Файоль. Он разработал общие принципы администрирования. Управлять, утверждал он, значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся ресурсов^[28]. А. Файоль создал новую систему оплаты труда с учетом макроэкономической ситуации в стране. Прежде всего, он рассматривал факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя. К ним относятся: прожиточный минимум, избыток или недостаток персонала, ценность работника, общее состояние дел в стране и экономическое положение предприятия.

2.2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних потребностей, которые побуждают людей действовать так, а не иначе. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечня и структуры потребностей людей.

Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию. Это более ранняя теория. Он обосновал, что в своих мотивациях люди исходят из первичных и вторичных потребностей. К первичным относятся: физиологические потребности и потребность в безопасности, к вторичным – социальные, потребность в уважении (статус, престиж, успех) и самовыражении и самореализации (духовные потребности). Данную иерархию можно представить следующим образом (рис. 2.2)^[29]:

Рисунок 2.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребности располагаются в данной пирамиде в строгой иерархической последовательности снизу вверх, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такой последовательности построения заключается в приоритете для человека потребностей более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Потребность в самовыражении и росте человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Однако жизнь показала, что в этой концепции есть ряд уязвимых моментов: потребности проявляются по-разному, в зависимости от многих факторов; не всегда имеет место строгое следование одних потребностей за другими; удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию^[30].

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвида Мак-Клелланд. Эта теория включает идею о том, что потребности определенных типов приобретаются человеком в течение его жизни. Мак-Клелланд описывает три потребности: потребность в достижении или свершении, потребность в человеческих связях или в присоединении, потребность во власти. Он считал, что все три потребности есть у каждого человека, но люди отличаются друг от друга степенью, в которой различные мотивы доминируют в их поведении^[31].

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.⠀

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить, и их руководители должны способствовать этому.

Теория американского психолога Фредерик Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Он выявил два набора факторов, определяющих мотивацию труда. К первому набору относятся факторы, определяющие уровень удовлетворенности трудом. Если мы его повышаем, то мы влияем на мотивацию трудовой деятельности и увеличиваем производительность труда. Ко второму набору относятся факторы, определяющие уровень неудовлетворенности трудом. Если он повышается, то производительность становится ниже (через забастовки, невыходы на работу, уход с предприятия и т.д.)^[32]. ⠀

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

2.3. Процессуальные теории мотивации

Другой подход к мотивации основывается на процессуальных теориях. Они подразумевают распределение усилий работников и выбор определенного вида поведения с учетом их восприятия и познания для достижения конкретных целей. Основные процессуальные теории, которые я хочу рассмотреть, - это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и теория или модель мотивации Портера-Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Врума, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности^[33].

Теория справедливости Дж. Адамса основывается на допущении, что сотрудник воспринимает зависимость между результатами, которые он получает от работы и от организации, и теми исходными составляющими, которые он вносит в работу и в организацию. В качестве результатов выступают заработная плата, дополнительные выгоды, удовлетворенность работой, статус, возможность продвижения по службе, стабильность работы, а также все остальное, что человек хочет получить и получает от организации. К исходным составляющим относятся специальные знания и умения, профессиональная подготовка, образование, опыт работы, усилия, прилагаемые к выполнению задания, время, а также все остальное, что, по мнению сотрудника, он вносит в деятельность организации^[34].

На мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что его оценивают также как и остальных, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится.

Модель Портера-Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

затраченные работником усилия;
ценность вознаграждения;
оценка вероятности связи «усилия-вознаграждения»;
способности и характер работника;
полученные результаты работы;
вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
степень удовлетворения^[35].

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенной вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Теория так же рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации целиком. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемые за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Все приведенные в настоящей главе теории позволяют сделать выводы о том, что лежит в основе мотивации людей и чем она определяется.

В классических теориях мотивации основное внимание уделяется материальному стимулированию, внутренняя мотивация не является основополагающим фактором и пропагандируется единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории мотивации предполагают, что потребности и сопутствующие им факторы определяют поведение людей. В свою очередь процессуальные теории сосредоточены на причинах, которые побуждают людей выбирать определенное поведение и реагировать на различные организационные события. Все перечисленные теории необходимо рассматривать в совокупности, так как это позволит получить наиболее полную картину отражаемого явления.

Глава 3. Оценка системы мотивации на примере ПАО «ЛУКОЙЛ»

3.1. Характеристика и принципы компании

Публичное акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» (далее именуется Компания) учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и постановлением Совета Министров - Правительства Российской Федерации от 5 апреля 1993 г. № 299 «Об учреждении акционерного общества открытого типа «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» в целях осуществления производственно-хозяйственной и финансово-инвестиционной деятельности.

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, созданная на многолетних традициях российских нефтяников, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

Компания создана, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо прогресса человека. Их основные цели таковы:

стать глобальной энергетической компанией;
быть лидером нефтегазового мира;
быть компанией, где сотрудники являются единой семьей;
быть лучшим социальным партнером;
соответствовать высочайшим требованиям в охране труда, здоровья и окружающей среды.

Для Компании главной ценностью являются люди, профессионализм и удовлетворение трудом которых, положены в основу её процветания.

Её единство определяется такими важными принципами как солидарность и преемственность и вытекающими из них нормами и правилами поведения.

Каждый работник Компании является её лицом и своим поведением поддерживает здоровый климат в коллективе, репутацию Компании и престиж. Высоко ценится ответственность в отношениях между сотрудниками Компании, в проведении социальной политики Компании, перед обществом за результаты работы.

Одним из основополагающих принципов Компании является развитие, которое можно понимать как:

непрерывный рост и совершенствование производственной и технологической базы Компании, поиск и внедрение самых совершенных методов хозяйственной и управленческой деятельности;
развитие профессиональных знаний, нравственных и духовных качеств сотрудников Компании;
совершенствование корпоративных отношений, создание максимально комфортных условий труда;
постоянное повышение уровня социальной защищенности сотрудников Компании.

Приоритетной задачей Компании является стабильность, отсутствие социальной напряженности, создание условий для полной реализации потенциала каждого сотрудника.

Достижение стратегических задач осуществляется через целевые инвестиции, направляемые на развитие и модернизацию производства, интеграцию научных исследований и разработок в производственные процессы, повышение эффективности управления, удовлетворение запросов потребителей и повышение качества продукции и предоставляемых услуг, а также реализацию природоохранных мероприятий и социальной политики^[36].

3.2. Характеристика системы мотивации

В ПАО «ЛУКОЙЛ» работает многонациональный коллектив профессионалов. Свыше ста тысяч человек (в том числе более 700 имеющих ученые степени доктора/кандидата наук) объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить передовые позиции Компании на рынке.

Основная цель Политики управления персоналом получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

мотивирует каждого работника к достижению целей Компании;
способна объективна оценить степень достижения результатов;
справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взамиосвязанных областей, посредством которых осуществляется цели Компании:

повышение результативности работы на всех уровнях;
привлечение на работу в Компанию высококвалифицированных специалистов и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
создание эффективной системы общего вознаграждения;
построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Учитывая основополагающий характер политики оплаты и мотивации труда в отношениях с работниками, Компания строит ее на следующих принципах:

единство мотивации труда и политики оплаты для всех организаций Группы "ЛУКОЙЛ";
установление достойного уровня оплаты труда в Компании;
открытость, объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда работников;
регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен;
периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности труда;
использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника.

Компания стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников (изображена на рис. 3.1)^[37].

Рис. 3.1. Система общего вознаграждения

В основе материальной составляющей лежит фиксированная часть (базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной часть вознаграждения (годовые и долгосроные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и акционирование).

Размер прямого материального вознаграждения каждого работника зависит от относительного веса его должности; уровня его профессиональной компетентности; продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период; уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Размер переменной части общего прямого материального вознаграждения зависит от достижения компанией в целом и отдельными работниками согласованных целей и задач. Компания стремится к тому, чтобы переменная часть вознаграждения более тесно зависела от финансовых результатов Компании. Система премирования работников направлена на достижение общекорпоративных целей, взаимосвязана с системой ключевых показателей деятельности и создает дополнительную заинтересованность и мотивирует работников повышать эффективность труда. Компания стремится к достижению оптимального сочетания показателей эффективности, стремясь найти баланс между показателями эффективности в краткосрочном и долгосрочном периоде, оценкой результатов отдельных сотрудников и Компании в целом, показателями финансовой и операционной деятельности.

Краткосрочные премиальные выплаты производятся при достижении установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год, с учетом результативности каждого сотрудника.

Программа долгосрочного стимулирования направлена на создание стимулов, способствующих росту прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности Компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Программы социальной защиты (охрана жизни и здоровья, негосударственное пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев, помощь в приобретении жилья, поддержка женщин и семей с детьми) имеют целью обеспечить работникам Компании необходимый и достаточный уровень медицинского обслуживания, предоставить гарантии защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышение уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ также снижает риск и потенциальные затраты Компании при возникновении страховых случаев.

Дополнительные льготы имеют целью повышение привлекательности пакета общего вознаграждения, предоставляемого Компанией для привлечения, мотивирования и удержания работников. Набор дополнительных льгот каждого работника определяется его должностным уровнем, особенностями региона, в котором он работает, характером его деятельности, его принадлежностью к определенным защищаемым группам персонала и другими параметрами.

Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсе «Лучший по профессии»). Компания поддерживает и развивает систему нематериального вознаграждения.

Постоянный мониторинг рынка труда позволяет Компании своевременно реагировать на изменения размера заработной платы в регионах присутствия с тем, чтобы обеспечить ее конкурентоспособный уровень. Проводится регулярный анализ уровня инфляции и изменения покупательной способности заработной платы, по результатам которого своевременно принимаются соответствующие управленческие решения.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании ЛУКОЙЛ позволяет повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

3.3. Рекомендации по совершенствованию политики мотивации компании

Для совершенствования действующей в Компании системы мотивации персонала необходимо провести многоступенчатую аналитическую работу. При этом важно определить:

основные категории работников Компании, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;
что будет являться основным результатом работы каждой из выделенных категорий;
соответствуют ли должностные инструкции работников Компании установленным требованиям;
информированность работников об ожидаемых от них руководством результатов работы;
какие способы оценки труда используются в Компании;
как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы;
какие недостатки имеются в действующей в Компании системе стимулирования.

Данные мероприятия позволят руководству Компании добиться от работников такого трудового поведения, которое обеспечит максимальную эффективность в работе подразделений и Компании в целом.

Для организации эффективной, бесперебойной и постоянно совершенствующейся работы Компании необходимо:

развивать и поддерживать корпоративную культуру, бренд и имидж Компании;
развивать лидерский потенциал Компании;
создать внутреннюю систему информирования и обмена знаниями, а также систему сбора и учета предложений работников;
внедрить систему электронных инструктажей;
построить интегрированную систему процессов управления персоналом, включающую все этапы и формы взаимодействия работников и компании от привлечения и оформления до выхода на пенсию и последующей поддержки;
организовывать работу по подготовке молодых специалистов и стимулировать их мотивацию посредством проведения конкурсов.

А также для повышения производительности труда и оптимизации затрат необходимо проводить работу по сокращению излишних уровней управления, укрупнению малочисленных и однотипных подразделений на основе внутреннего анализа и бенчмаркинга по другим компаниям с аналогичными активами.

Принципиально важным моментом является развитие способности Компании активно управлять происходящими в ней изменениями.

Эффективность политики мотивации включает:

своевременное информирование работников о причинах, необходимости и конечной цели планируемых изменений;
содействие персоналу в приобретении новых навыков и умений, профессиональной переподготовке, внедрение технологии мобильного обучения;
внесение необходимых изменений в организационную структуру, отражающих изменившиеся должностные роли и обязанности;
пересмотр показателей результативности с учетом изменившихся подходов и организации работы.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Для эффективного и непрерывного организационного развития Компании необходимо создание условий для своевременного и свободного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Значимым элементом этого процесса является система внутрикорпоративного информирования, сбор и учет предложений работников по улучшению методов и способов работы. Необходимо продолжать развитие этих систем, используя все имеющиеся в распоряжении Компании способы и средства, включая интернет, корпоративное телевидение, печатные издания, непосредственное общение лидеров с работниками.

Исходя из указанных рекомендаций, необходимо отметить, что если Компания ежегодно будет проводить оценку деятельности персонала, направленную на стимулирование работников к повышению качества и результативности труда, то в дальнейшем уровень мотивированности, ответственности и развитие инициативы персонала будет повышаться, и как следствие будет увеличиваться отдача от работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе своей работы мной разобраны понятие мотивации, её значение и роль в управлении организацией, методы и инструменты мотивации в менеджменте. Из изложенного в этой главе материала можно заключить, что мотивация представляет собой состояние личности, выражающее степень активности и направленности действий человека в определенной ситуации. Основу мотивации составляет неразрывная связь биологических и социальных потребностей человека. Мной выявлено, что человек является ключевым звеном в любой организации, а мотивация является главным показателем, характеризующим эффективность его работы. Измерение уровня мотивации сотрудников и оценка существующей системы стимулирования является эффективным подходом, который позволяет создать действенную систему мотивов и стимулов, помогающую компании достичь намеченных стратегических целей. Если работодатель стремится удержать сотрудника как можно дольше, он должен учесть мотивы, управляющие поведением подчиненного, сделать так, чтобы сотрудника заинтересовало решение задач, которые направлены на достижение нужных компании результатов.

Во второй главе были рассмотрены различные теории мотивации, которые бывают: традиционные, имеющие в основе использование метода «кнута и пряника» в том, что касается материального стимулирования сотрудников; содержательные, отмечающие отдельные внутренние мотивы (или потребности) работника, направляющие и поддерживающие его деятельность; процессуальные, описывающие и анализирующие то, каким образом поведение человека получает импульс, как оно направляется, поддерживается и чем заканчивается. Из этого можно сделать вывод, что целью любой мотивационной теории является объяснение поведения человека в различных обстоятельствах, также они предлагают решения, которые побуждают к действию. Процесс мотивации достаточно сложен, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации потребностей у сотрудников организации.

В третьей главе были рассмотрены характеристика и принципы организации, система мотивации в компании ПАО «ЛУКОЙЛ. Были даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации в Компании.

Всё это позволяет сформулировать основные принципы мотивации персонала:

любая мотивационная система должна быть максимально понятна для персонала и справедлива;
персонал должен видеть связь между результатом труда и поощрением;
должно соблюдаться правильное соотношение поощрений и наказаний в пользу первых;
разнообразие нематериальной мотивации;
повышение самостоятельности, ответственности персонала;
работа должна быть интересна персоналу и предоставлять для него новые возможности;
индивидуальный подход к каждому работнику;
подчеркивание связи результатов труда каждого сотрудника с общими достижениями организации;
мотивация должна гармонично вливаться в общую организационную систему предприятия.

Каждый руководитель должен стремиться использовать данные принципы мотивации персонала и разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями.

По моему мнению, применение этих принципов и рекомендаций будет способствовать поддержанию высокой производительности труда; снижению простоев, связанных с прогулами, отпусками по нетрудоспособности, личными делами работников; сокращение текучки кадров; повышению инициативности специалистов; сохранению стабильности в кризисные периоды.

Формальный подход к работе с персоналом недопустим. Помимо разработки и документального закрепления политики мотивации требуется ее реальное внедрение. Необходимо осуществлять на постоянной основе мониторинг и корректировку политики мотивации организации.

Все эти усилия никогда не пройдут даром, потому что заинтересованный сотрудник всегда работает намного эффективней и продуктивней чем незаинтересованный.

Список использованных источников

"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018), ст. 191, 192
Абдрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие. - Йошкар-Ола: ПГТУ, 2014. С. 73-74
Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Звягинцева О.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. С. 8
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 308
Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования// Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 180-181
Бычкова, А.В. Управление персоналом: учебное пособие. - Пенза: Пензенский государственный университет, 2005. С. 9
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. и др.: Менеджмент: учебник - Красноярск: СФУ, 2016. С. 19
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. С. 31
Джордж Д.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение: Основы управления : учебное пособие; пер. с англ. под ред. Е.А. Климова; пер. с англ. В.Н. Егорова. – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 98
Дорофеева Л.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. С. 11
Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. С. 74
Кибанова А. Я. Управление персоналом организации / под ред. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИПФРА-М, 2010. С. 116
Ким С.А. Теория управления: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. С. 144
Корсакова А.А. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / А.А. Корсакова, Л.Н. Иванова-Швец. - Москва: Евразийский открытый институт, 2009. С. 235-241
Костенко, Е.П., Михалкина Е.В. История менеджмента: учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. С. 191
Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник / ред. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 146-147
Максимчук В.Н. Стимулирование и мотивация персонала. – М.: Лаборатория книги, 2012. С. 11
Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. С. 63
Михалкина Е.В., Скачкова Л.С., Костенко Е.П. и др.; под общ. ред. Е.В. Михалкиной Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник. – Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. С. 12, 13
Михненко П.А. Теория менеджмента 4-е изд. М.: 2018. С. 71
Остапенко А.Д. Мотивация и удовлетворенность трудом. – М.: Лаборатория книги, 2012. С. 65-66
Савченко И.П., Воронцова Г.В. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. - Ставрополь: СКФУ, 2014. С. 10
Семенов А.К., Набоков В.И. Организационное поведение: учебни. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. С. 100
Сергеева Е.А., Брысаев А.С. Менеджмент и Маркетинг: учебное пособие. - Казань: Издательство КНИТУ, 2010. - Ч. 1. Основы менеджмента. С. 106
Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. С.9-11
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала : учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 117
Тейлор Ф. Менеджмент. Москва: Издательство журнала «Контроллинг», 1992. С.40
Травин В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль III: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова; - М.: Издательский дом «Дело», 2016. С. 97
Травин В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль III: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова; - М.: Издательский дом «Дело», 2016. С. 65-86
Хазанова Д.Л. Бизнес-ориентированное управление персоналом: учебное пособие. - Тамбов: Издательство ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2017. С. 40
Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. С. 305-307

Михненко П.А. Теория менеджмента 4-е изд. М.: 2018. С. 71 ↑
Михалкина Е.В., Скачкова Л.С., Костенко Е.П. и др.; под общ. ред. Е.В. Михалкиной Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник. – Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. С. 13 ↑
Там же. С. 12 ↑
Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Звягинцева О.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие. - Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. С. 8 ↑
Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. С.9-11 ↑
Максимчук В.Н. Стимулирование и мотивация персонала. – М.: Лаборатория книги, 2012. С. 11 ↑
Зуевич Игорь http://biznesrealnost.ru/motivaciya-osnovnoj-instrument-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 17.03.2019) ↑
Сергеева Е.А., Брысаев А.С. Менеджмент и Маркетинг: учебное пособие. - Казань: Издательство КНИТУ, 2010. - Ч. 1. Основы менеджмента. С. 106 ↑
Бычкова, А.В. Управление персоналом: учебное пособие. - Пенза: Пензенский государственный университет, 2005. С. 9 ↑
Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. С. 305-307 ↑
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. С. 31 ↑
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. 4-е изд.,перераб. и доп. М.: ИПФРА-М, 2010. С. 116 ↑
Травин В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль III: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова; - М.: Издательский дом «Дело», 2016. С. 97 ↑
Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 180-181 ↑
Корсакова А.А. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / А.А. Корсакова, Л.Н. Иванова-Швец. - Москва: Евразийский открытый институт, 2009. С. 235-241 ↑
Травин В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль III: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова; - М.: Издательский дом «Дело», 2016. С. 65-86 ↑
Хазанова Д.Л. Бизнес-ориентированное управление персоналом: учебное пособие. - Тамбов: Издательство ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2017. С. 40 ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала : учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 117 ↑
Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. С. 74 ↑
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018), ст. 191 ↑
Там же, ст. 192 ↑
Костенко, Е.П., Михалкина Е.В. История менеджмента: учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. С. 191 ↑
Тейлор Ф. Менеджмент. Москва: Издательство журнала «Контроллинг», 1992. С.40 ↑
Михалкина Е.В., Скачкова Л.С., Костенко Е.П. и др.; под общ. ред. Е.В. Михалкиной Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник. – Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. С. 45 ↑
Савченко И.П., Воронцова Г.В. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. - Ставрополь: СКФУ, 2014. С. 10 ↑
Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. и др.: Менеджмент: учебник - Красноярск: СФУ, 2016. С. 19 ↑
Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. С. 63 ↑
Дорофеева Л.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. С. 11 ↑
Ким С.А. Теория управления: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. С. 144 ↑
Семенов А.К., Набоков В.И. Организационное поведение: учебни. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. С. 100 ↑
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 308 ↑
Абдрахманова З.Р. Психология менеджмента и бизнеса: учебное пособие. - Йошкар-Ола: ПГТУ, 2014. С. 73-74 ↑
Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник / ред. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 146-147 ↑
Джордж Д.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение: Основы управления : учебное пособие; пер. с англ. под ред. Е.А. Климова; пер. с англ. В.Н. Егорова. – М. : Юнити-Дана, 2015. С. 98 ↑
Остапенко А.Д. Мотивация и удовлетворенность трудом. – М.: Лаборатория книги, 2012. С. 65-66 ↑
http://www.lukoil.ru (дата обращения 25.03.2019) ↑
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources (дата обращения 26.03.2019) ↑