Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы научная область исследования мотивации персонала привлекает все больше внимания. Менеджеры различных компаний и организаций осознают факт того, что главным управленческим ресурсом являются люди. Работая эффективно, сотрудники предприятия способны решать самые сложные задачи и выводить предприятие на новый уровень развития. Таким образом, становится очевидно, что темпы развития компании напрямую зависят от эффективности работы каждого сотрудника, структурного подразделения, департамента или филиала организации. Многие ученые, работавшие над вопросом качественного повышения уровня мотивации персонала, отмечают факт того, что современная, конкурентоспособная система стимулирования труда на предприятии должна носить комплексный характер. Другими словами, должна включать в себя как формы материальной мотивации сотрудников, так и методы нематериального стимулирования труда.

Зачастую, руководители компаний ошибочно полагают, что система мотивации должна первоначально базироваться на материальных стимулах к труду у сотрудников, забывая при этом значимость использования нематериальных ресурсов, эффективность применения которых доказана результатами многих научных исследований, а также практическим опытом мировых компаний. Очевидно, формирование комплексной системы мотивации персонала невозможно без интеграции инноваций в действующую стимулирующую стратегию. Для точечной и эффективной корректировки необходим анализ текущей ситуации внутри компании. Диагностика установок как рядовых сотрудников, так и руководителей относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда и внесения изменений в действующую мотивационную систему в целом.

Объект исследования – ООО «Теленет».

Предмет исследования – Система мотивации персонала, действующая для сотрудников ООО «Теленет»

Цель работы состоит в том, чтобы придать комплексный характер системе мотивации в компании за счет включения нематериальных форм стимулирования.

Для достижения, заявленной цели были поставлены следующие задачи:

• Анализ классических и современных подходов к системе мотивации персонала.
• Характеристика системы мотивации ООО «Теленет» и корпоративной культуры компании.
• Исследование установок руководства и персонала относительно перспектив развития форм нематериального стимулирования труда в компании.
• Разработка рекомендаций по изменению системы мотивации ООО «Теленет»

Теоретическую базу исследования составят теории, концепции мотивации, выработанные и исследуемые такими учеными как Никитин А.С. и В. Врум, Ф. Герцберг, С. Адамс, А. Маслоу, Ильин Е.П., Наумов А.И., Виханский О.С., Крячко К.С., Д. МакГрегор и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность мотивации персонала в организации

В общем виде под мотивацией к труду понимается стимулирование к выполнению трудовых обязанностей, процесс побуждения себя или другой личности к работе, а также воздействие на поведение работника для достижения поставленных целей.

Проблема мотивации персонала всегда интересовала ученых и исследователей. В науке существует достаточно большое количество мотивационных теорий, исходя из которых и складывается понятие такого феномена, как мотивация [2]. Авторы исследуемых теорий дают определение данному феномену исходя из собственных точек зрения на данную проблему, например:

1. Зайцев Г.Г. определяет мотивацию как побуждение к активной деятельности личностей, коллективов и групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.
2. Уткин Э.А. под мотивацией понимает состояние личности человека, определяющие степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.
3. В свою очередь, Сербиновский Б.Ю. дает короткое определение мотивации, звучащие как «побуждение людей к деятельности».

Несмотря на то, что вышеупомянутые авторы дали достаточно разные определения термину «мотивация», их можно объединить в одном: под мотивацией понимается движение некоторых сил, определяющих поведение людей [11,22,34].

Главной проблемой управления эффективностью каждого сотрудника торговой компании является его мотивация. Именно изучение проблемы мотивации сотрудника торговой компании позволяет найти ответы на все интересующие вопросы специалиста управления персоналом, а именно: что, как, при каких обстоятельствах мотивирует работников к эффективному и качественному выполнению своих трудовых обязанностей [14].

Как и любая другая проблема, проблема мотивации персонала имеет свою историю. Зачастую выделяется три подхода объяснения ее сущности.

1. В первом подходе проблема мотивации рассматривается в рамках теории Ф.Тейлора. Последователи этой теории акцентировали свое внимание, прежде всего, на оплате труда работников. В рамках этой теории работник представляется «экономическим человеком», который способен сделать больше за большую заработную плату. Однако данная теория имеет и свои слабые стороны: как известно, не всегда работника мотивирует увеличение заработной платы к выполнению своих трудовых обязанностей. Особенно ярко это выражается в творческих профессиях, представителей которых больше мотивирует отсутствие постоянного контроля со стороны непосредственного руководителя или гибкий рабочий день.
2. Толчком для модернизации первого подхода послужили результаты проведенного в 1924-1932 годах Хоторнского эксперимента, который заключался в выявлении зависимости между физическими условиями труда и производительностью работников. Результаты данного эксперимента подтвердили тот факт, что возможность работать с приятными коллегами, а также забота и уважения начальства к работникам являются достаточно важными мотивационными факторами к качественному и эффективному выполнению трудовых обязанностей. Данный подход так же не лишен минусов, главный из которых заключается в стремлении к манипулированию поведением работников посредством материальных или социальных стимулов.
3. В отличие от двух вышеупомянутых подходов, современных подход к рассмотрению проблемы мотивации изучает работника как многогранную личность, которой движут разнообразные мотивы. Отношение к персоналу как к личностям, имеющим собственные потребности, мотивы и стремления, применение их в управлении персоналом – это рычаг повышения эффективности и производительности компании в целом, а так же фактор личного роста работника. Такой подход получил название «Концепция человеческих ресурсов», которая является базой современных концепций к пониманию такого феномена как мотивация персонала.

Можно сделать вывод, что мотивация – это процесс, начинающийся с неудовлетворения физиологических или психологических потребностей, побуждающие к активности, в которой предмет, способный удовлетворить данные потребности становится целью, к которой личность и стремится [23,29].

В науке выделяют первичные и вторичные потребности. Известный психолог Абрахам Маслоу утверждал, что работник в силах достигнуть самоактуализации в том случае, если в процессе выполнения трудовых функций работа удовлетворяет его потребности и служит достижению поставленных целей.

Стоит отметить, что зачастую у личности к выполнению трудовой функции служит несколько мотивов, то есть он выполняет свою работу потому, что надо, и потому что интересно, и потому что хочется. В этом случае возникает иерархия мотивов.

Рассматривая мотивацию как определенный процесс, следует выделить несколько этапов:

1. Первым, начальным этапом мотивационного процесса является возникновение и определение потребности.
2. Вторым этапом является поиск путей и способов обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто забыть.
3. На третьем этапе происходит определение целей, то есть направлений деятельности работника. На данном этапе определяется то, что именно и какими средствами нужно удовлетворить потребность человека. Здесь выявляются следующие моменты: что необходимо получить, чтобы удовлетворить потребность, есть ли возможность получить то или иное средство достижения цели.
4. Четвертый этап включает в себя активные действия по достижению цели. Человек тратит свои силы для осуществления действия, которые, в свою очередь, открывают ему возможность приобретения необходимых элементов для удовлетворения потребности, которая как раз- таки и является мотивом к деятельности.
5. На пятом этапе происходит награждение за действия. После активности человек получает то, что он может использовать в целях удовлетворения потребности. На данном этапе выявляется степень соответствия затраченным усилиям и полученным результатом.
6. Шестой этап является заключительным, на котором происходит ликвидация начальной потребности. Человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или же продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации носит постоянный характер потому, что в условиях современной жизни постоянно имеются неудовлетворенные потребности, которые человек стремится удовлетворить. В случае, когда потребность будет удовлетворена посредством трудового поведения определенной интенсивности, индивид в дальнейшем будет стремиться сохранить данный темп работы [19,37]. Если же потребность так и останется нереализованной, то перед человеком встает выбор: либо приложив большие усилия, добиться поставленной цели или же сохранив усилия, удовлетворить потребность менее значимую.

Диапазон потребностей практически неограничен: в ситуации постоянного выбора приоритетной потребности человек имеет осознанную мотивацию на любом этапе трудового процесса. Состояние удовлетворения всех потребностей работника невозможно в силу природы человека. Не существует таких потребностей, удовлетворив которые, человек бы успокоился и остановился [4,26, 30].

Как было упомянуто выше, мотивация является постоянным процессом, а механизм ее функционирования цикличен: его фазы повторяются в определенной последовательности, а между повторениями имеется определенный интервал времени. На рисунке 1 представлена цикличность механизма мотивации трудовой деятельности. В верхней части рисунка 1 видно, что потребность, не удовлетворенная в рамках трудовой деятельности, возвращается во внутренний мир индивида и ослабляет его интерес к трудовой активности для ее удовлетворения. В нижней части изображено, что потребность, которая удовлетворена в рамках трудовой деятельности (во внешней среде по отношению к индивиду), возвращается во внутренний мир индивида и либо усиливает актуальность данной потребности, либо формирует новую.

Рисунок 1 – Механизм мотивации трудовой деятельности как циклический процесс

Рассмотрев процесс мотивации, стоит обратить внимание на другие элементы мотивации, к которым относят: мотивы, стимулы, стимулирование, мотивационная структура.

Мотивационная структура представляет собой совокупность мотивов, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу и являются основой деятельности человека [6,17].

В свою очередь, мотивы представляют собой побудительные причины, вызывающие определенные действия человека, которые возникают под влиянием его потребностей и целей. Мотивы делятся на пять основных групп: мотивы приобретения, мотивы удовлетворения, мотивы безопасности, мотивы подчинения, мотивы энергосбережения, мотивы саморазвития и мотивы достижения.

Главное в мотивации – это побуждающая сила каждого мотива. Иногда сила одного мотива превышает несколько других. Соответственно, чем больше мотивов активизируется, тем больше мотивация к деятельности. Таким образом, можно сказать, что степень мотивации зависит от двух переменных: количества мотивов и побуждающей силы каждого из них. В контексте данного вопроса следует осветить вопрос мотиваторов персонала.

Мотиваторы персонала представляют собой факторы, порождающие удовлетворение, от проделанной работы и соответственно улучшают отношение работника к рабочему процессу.

Следующим элементом мотивации является мотивирование. Мотивирование – это процесс воздействия и влияния с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. В зависимости от целей мотивирования можно выделить типы мотивирования [35,46]. Первый тип подразумевает под собой воздействие внешних сил на человека с целью активизации определенных мотивов деятельности, данный тип называется стимулированием. Второй тип заключается в формировании определенной мотивационной структуры работника, что представляет собой организационную структуру.

Следующий элемент мотивации – это стимулы. Стимулы представляют собой побуждения и причины, призывающие к активности определенные мотивы. Данный элемент мотивации возбуждает интерес человека к деятельности, а также вдохновляют его на данный вид активности [1,33].

Рассматривая данный вопрос весьма важно определить суть процесса стимулирования. Стимулирование — это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, а также, одно из средств, с помощью которых осуществляется мотивирование.

Исходя из определений основных элементов мотивации можно сделать вывод, что каждый человек имеет свои индивидуальные потребности, выражающиеся в форме интересов и влияющие на мотивы человека. Для того чтобы активизировать мотивы работника, необходимо использовать как внутренние, так и внешние стимулы для направления работника к определенной деятельности. Процесс стимулирования работника представляет собой процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала. Процесс мотивирования подразумевает воздействие на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Исходя из всех вышеупомянутых определений следует определение мотивации. Мотивация — это процесс внутренних и внешних движущих сил, побуждающий человека осуществлять деятельность и придающий этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных и/или целей организации.

Программа мотивации персонала, которая разработана в организации, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов, которыми в будущем она и будет регламентироваться. Данный документ может быть представлен как единый внутрифирменный документ (Положение об оплате труда и материальном стимулировании), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников, либо как совокупность локальных НПА, где отдельно прописывается система заработной платы, премиальная система и система социальных льгот. В любом случае структура и содержание Положения должны отражать цели и задачи НПА, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия положения и условия его изменения.

Рассматривая вопрос сущности мотивации персонала в организации, необходимо обратить внимание на такое понятие, как система мотивации персонала. Система мотивации персонала представляет собой совокупность материальных и нематериальных мероприятий, направленных на обеспечение качественного, эффективного труда работников организации. При выборе системы мотивации персонала необходимо обратить внимание на главные принципы мотивации персонала, среди которых:

1. Принцип объективности, который заключается в том, что результаты трудовой деятельности каждого работника должны быть оценены объективно. Зачастую при оценке персонала возникает множество ошибок, среди которых ошибка «нимба», ошибка предвзятости, оценка высокой требовательности, ошибка эгоцентричности и ошибка проецирования субъекта оценки на объект оценки. Для построения именно эффективной системы мотивации персонала в организации необходимо минимизировать данные ошибки.
2. Принцип предсказуемости и управляемости. Каждый сотрудник организации должен четко представлять, что именно необходимо ему сделать для достижения поставленных целей, или, наоборот, какие результаты или действия будут явно осуждаться работодателем.
3. Принцип адекватности. Размер вознаграждения работника организации должен быть пропорционален результатам его работы, уровню его образования, квалификации и так далее. Для создания и построения эффективной системы мотивации персонала необходимо исключить из практики организации заниженные и максимально завышенные материальные выплаты, которые не имеют явных оснований.
4. Принцип своевременности. Необходимо вознаграждать работника за результаты его трудовой деятельности после их получения, а не через длительное количество времени. Если работодатель будет длительное время тянуть с реализацией мотивационных мероприятий в части материального и нематериального стимулирования, то у работника пропадет желание повышать свою производительность и эффективность.
5. Принцип прозрачности и справедливости. Необходимо, чтобы вся структура мотивационной системы была прописана в локальных нормативно-правовых актах организации с целью открытого доступа работников к данной информации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация персонала является одним из важнейших этапов работы с персоналом организации, ввиду того что именно от эффективности работы сотрудников зависит эффективность и конкурентоспособность работы всей организации в целом, что необходимо в условиях нестабильных рыночных отношений [25].

1.2 Анализ классических и современных подходов к системе мотивации персонала

Организация может достичь успеха только в том случае, если персонал организации заинтересован в достижении поставленных целей и прилагает для этого максимальные усилия, что можно добиться только с помощью использования классических и современных подходов к системе мотивации персонала. В науке выделяют два подхода к системе мотивации персонала организации: процессуальный и содержательный. Рассмотрим их более подробно.

Содержательные теории мотивации являются классическим подходом к формированию, развитию и совершенствованию системы мотивации персонала организации. Исследуемый подход к системе мотивации персонала носит свое название по той причине, что базируется на исследование и анализе внутренних побуждений и мотивов человека, которые заставляют человека принимать то или иное решение.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации персонала является теория мотивации по А. Маслоу, а также двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

А.Маслоу, американский психолог и основатель гуманистической психологии, создал теорию о том, что качество жизни человека зависит от степени удовлетворенности его потребностей. Основой теории данного психолога лежит пирамида потребностей, являющаяся отражением иерархией жизненно необходимых вещей. Иерархия потребностей по А.Маслоу изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Пирамида потребностей А.Маслоу

Согласно данным мотивационной теории Маслоу и данным рисунка 1.2.1, все потребности можно разделить на 5 больших групп:

1. Физиологические потребности, к которым относят сон, пищу, дыхание, потребности в убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и стабильности, к которым необходимо отнести потребность в защите от физических и психологических угроз, потребность в стабильной работе и стабильном заработке для поддержания физиологических потребностей.
3. Социальные потребности, к которым относят потребность в причастности, принадлежности, потребность в любви и дружбе.
4. Потребности в уважении, к которым стоит отнести потребность в самоуважении, потребность в личных достижениях, потребность развития личных компетенций, потребность в уважении со стороны коллег, родных, близких.
5. Потребности в самоактуализации, в самовыражении.

Согласно теории Абрахама Маслоу, удовлетворение высших потребностей, например самоактуализация, любовь, признание невозможны без удовлетворения низших потребностей. В определенный момент времени силы человека будут направлены на удовлетворение определенного уровня потребностей: желание удовлетворить потребность высшего уровня усилится только тогда, когда потребность настоящего уровня будет удовлетворена в полной мере.

Обратив внимание на содержательные моменты теории мотивации Маслоу, то можно увидеть иерархическую систему современного общества, ассоциирующуюся с властью в обществе, которая основана на наличии того или иного объема материальных ценностей человека.

На данный момент невозможно недооценить значимость данной теории мотивации в стимулировании персонала организации. Руководителю организации необходимо с помощью различных инструментов выявлять скрытые, неудовлетворенные потребности сотрудника с целью предоставления возможности удовлетворить их, и тем самым открыть новый уровень потребностей для повышения эффективности деятельности сотрудника [15].

Следующая известная всему миру теория мотивации принадлежит Фредерику Герцбергу, базирующаяся на потребностях человека. Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга заключается в распределении факторов трудовой деятельности на две большие группы, изображенные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Двухфакторная (двойственная) теория мотивации
Ф. Герцберга

Согласно данным рисунка 3 и теории двухфакторной мотивации, все факторы трудовой деятельности можно разделить на две большие группы: факторы гигиены и факторы мотивации персонала. Наличие гигиенических факторов в трудовой деятельности персонала не приводит к их мотивации к лучшему выполнению своих трудовых обязанностей, однако их отсутствие приводит к полной неудовлетворенности трудовой деятельностью. Отсутствие факторов мотивации, связанных с характером и содержанием своей трудовой деятельностью, не ведет к неудовлетворению трудовой деятельностью, однако оказывает значительное влияние на мотивацию персонала [15].

Использование двухфакторной теории мотивации Ф.Герцберга в настоящее время, возможно, использовать с целью обеспечения сотрудников организации набором гигиенических и мотивационных факторов, выбранных именно персоналом организации для повышения удовлетворенности трудовой деятельностью [18,42].

Следующая содержательная теория мотивации – теория МакКлелланда. Данная теория была разработана американским психологом в 1940 году. Автор теории проанализировал степень влияния три группы высших потребностей на трудовую деятельность. В общем виде теория потребностей Д.МакКлелланда изображена на рисунке 4.

.

Рисунок 4 – Теория потребностей Д.МакКлелланда

Суть данной теории заключается в анализе сотрудников и выделении их ключевых потребностей, которые оказывают значительное влияние на их трудовую деятельность и результативность.

Данная теория применима и для мотивации сотрудников в настоящее время. Руководитель, собрав, обработав и получив определенные результаты о ключевых потребностях сотрудника, может провести ряд мероприятий по повышению эффективности деятельности сотрудника.

Процессуальные теории мотивации персонала являются отражением современного подхода к системе мотивации персонала, базирующемся на анализе поведения человека с учетом воспитания и познания.

Одной из значимых процессуальных теорий мотивации является теория ожиданий Врума, изложенная в 1964 году канадским психологом Виктором Врумом. Сущность данной теории заключается в том, что на уровень мотивации прямое влияние оказывает мнение сотрудников о степени развития их компетенций, умений и навыков. То есть, другими словами, можно сказать, что работника мотивирует ожидание того, что выбранный тип поведения обязательно приведет их к успеху.

Виктор Врум выделил три главных момента мотивации человека, изображенных на рисунке 5.

Рисунок 5 – Теория ожидания Виктора Врума, ее три составляющие

Согласно данной теории мотивации, степень мотивации сотрудника будет высокой в том случае, если все три составляющие, перечисленные на рисунке 5, будут иметь высокий результат. Однако стоит учитывать тот факт, что мотивация не равноценна полученным результатам.

Применение в мотивационной практике организации возможна, и обусловлена главными выводами мотивационной теории ожидании Врума, которые гласят:

1. Прилагаемые усилия приводят к ожидаемому результату.
2. Вознаграждение сотрудника имеет положительный эффект.
3. Вознаграждение и производительность сотрудника – взаимозависимые переменные.

Следующей процессуальной теорией мотивации является теория Портера – Лоулера. Свое название теория получала в честь ее двух создателей: Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.

Теория мотивации Портера – Лоулера является комплексной, так как состоит из двух теорий: теории ожидания и теории справедливости. Ученые выделили пять основных составляющих трудовой деятельности человека:

1. Затраченные усилия.
2. Восприятие.
3. Полученные результаты.
4. Вознаграждение.
5. Степень удовлетворения.

Вознаграждение, получаемое сотрудником за результаты трудовой деятельности, предопределяют количество приложенных усилий для выполнения трудовых обязанностей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что сотрудник может удовлетворить свои потребности с помощью полученного вознаграждения.

Достигаемые результаты находятся в прямой зависимости от затраченных усилий, личностных особенностей и способностей, а также от осознаваемой роли в коллективе [27].

Суть данной теории заключается в том, что к удовлетворению сотрудника ведет труд, для осуществления которого требуется приложить немало усилий. Многие исследования, которые были проведены после опубликования теории Портера – Лоулера подтвердили тот факт, что причиной, а не следствием служит высокая результативность сотрудника.

Известная теория справедливости или равенства, разработанная Джоном Стейси Адамсом, гласит, что все люди всегда оценивают полученное вознаграждение и затраченными усилиями достаточно субъективно, а также часто прибегают к сравнению своих полученных вознаграждений с чужими [7].

Сущность теории заключается в том, что психолог разработал 6 всевозможных реакций на несправедливость со стороны руководства организации, которые изображены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Реакции на несправедливость согласно теории справедливости Адамса

Данную теорию необходимо применять с целью объяснения сотрудникам о равенстве сотрудников и справедливости вознаграждения с целью устранения внутрикорпоративных конфликтов и повышении мотивации к труду, которая падает в связи с чувством несправедливости [3,20].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на современном этапе развития трудовых отношений на процесс мотивации сотрудников организации больше влияют процессуальные теории мотивации, рассматривающие каждого сотрудника как отдельную личность. Однако не стоит упускать из виду и содержательные теории мотивации, которые объясняют поведение человека под влиянием разнообразных факторов.

Следующая процессуальная теория мотивации – теория «X и Y» Дугласа МакГрегора, американского социального психолога, профессора, изданная в 1960 году в книге «Человеческая сторона предприятия».

Теория «X и Y» представляет собой слияние двух теорий: теории «X» и теории «Y», которые рассматривают сотрудника с точки зрения его желания трудиться. В общем виде данная теория представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Теория «X и Y» Дугласа МакГрегора

Согласно теории «X», сотрудники представляют собой группу ленивых людей, ищущих малейшей возможности избежать выполнения своих трудовых обязанностей. Руководители таких сотрудников не доверяют им, постоянно контролируют их деятельность. К основным методам управления персонала относятся принуждение и поощрение. Стиль управления персоналом – авторитарный [32].

Согласно теории «Y», сотрудники организации представляют собой заинтересованных людей, которым нравится работать и которые относятся творчески к своей работе. Руководители таких сотрудников предоставляют им большую свободу, нежели чем в ситуации с сотрудниками, принадлежащими к теории «X».

Согласно данной теории, у современного руководителя есть возможность проанализировать поведение персонала организации с целью выбора оптимального стиля управления и методов управления для успешности достижения поставленных целей и задач.

ГЛАВА 2. РОЛЬ И АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика ООО «Теленет»

ООО «Теленет»является телекоммуникационным провайдером связи, а также выполняет функционал системного интегратора.

Автоматизация и цифровизация бизнес-процессов, происходящих в компании. Основные бизнес-процессы, происходящие в ООО «Теленет» автоматизированы и оцифрованы. Данный фактор непосредственно влияет на оптимизацию управленческих процессов и решений внутри компании, что неизменно сказывается на качестве услуг.

Множество вышеперечисленных факторов: ужесточение государственного контроля за деятельностью компаний в сфере связи, информационных технологий и телекоммуникаций, рост уровня инфляции, Налогообложение, падение реальных доходов населения, напрямую зависят от внутренней и внешней политики государства и повлиять на данные факторы невозможно, однако, при проведении анализа внешней среды организации оставлять данные факторы без внимания нельзя.

Анализ влияния факторов макросреды представим в рисунке 8:

Рисунок 8 - Анализ влияния факторов макросреды

Итоговый свод влияния факторов внешней среды на ООО «Теленет» представлен на рисунке 9:

Рисунок 9 - Итоговый свод влияния факторов внешней среды на ООО «Теленет»

Таким образом, на основании проведённого STEP-анализа, можно сказать о том, что наибольшее влияние на деятельность ООО «Теленет» имеет фактор технологического развития отрасли, значительное влияние оказывают политические и экономические факторы. Наименьшее значение для развития ООО «Теленет», по оценкам экспертов, имеет набор социально-культурных факторов. Изученные факторы и степень их влияния на организацию дают нам возможность сформировать целостную картину поведения внешней среды в отношении ООО «Теленет», диагностировать степень угроз и выявить потенциальные точки роста компании.

Для лучшего понимания элементов микросреды ООО «Теленет», проведем анализ стейкхолдеров организации.

К стейкхолдерам компании можно отнести:

• Поставщики
• Клиенты
• Конкуренты
• Учредители
• Инвесторы
• Персонал

Таким образом, для более глубокого понимания роли вышеописанных стейкхолдеровООО «Теленет» на деятельность организации, составим небольшую таблицу, характеризующую каждого стейкхолдера, в которой проанализируем: является ли стейкхолдер субъектом внешнего или внутреннего влияния, каким образом оказывает влияние на организацию, какие меры компания может предпринять?

Таблица 1 - характеристика стейкхолдеровООО «Теленет»

№	Стейкхлдер	Внутренний/ Внешний	Как влияет на организацию?	Какие меры может предпринять организация?
1	Поставщики	Внешний	От поставщиков, в любой компании во многом зависит качество, предоставляемых услуг.	Выстраивать долгосрочные партнерские отношения на выгодных условиях.
2	Клиенты	Внешний	Клиенты- те, ради кого работает и существует организация. Степень лояльности клиентов определяет необходимость тех или иных изменений в компании	Для определения степени лояльности клиентов организации необходимо регулярно проводить диагностику состояния клиентской базы, выявлять потребности клиентов и удовлетворять их.
3	Конкуренты	Внешний	Те компании на рынке, с которыми приходится бороться за клиентов, делить долю рынка. Оказывают непосредственное влияние на продуктовую сетку компании, ценовую политику,	Так как ООО «Теленет» не имеет прямого воздействия на стейкхолдера - конкуренты, необходимо проводить регулярный маркетинговый анализ игроков на телекоммуникационном рынке, с целью определить вектор развития конкурентов, технологические разработки.
4	Учредители	Внутренний	Учредители влияют на все внутренние процессы, происходящие в компании.	Для продуктивной работы с учредителями, топ-менеджерам необходимо понимание вектора развития компании, основных приоритетов и направлений.
5	Инвесторы	Внутренний	От инвесторов во многом зависит рост компании. Не секрет, что любой технологический прорыв невозможен без инвестиций в развитие компании.	Повышать инвестиционную привлекательность компании путем увеличения экономических показателей фирмы.
6	Персонал	Внутренний	Персонал -это те люди, кто развивает компанию непосредственно на местах.	Персонал необходимо обучать, мотивировать, контролировать.

Таким образом, в вышеописанной таблице мы рассмотрели стейкхолдеровООО «Теленет» и дали краткую характеристику каждому из них. Очевидно, что стейкхолдеры - клиенты являются главной движущей силой в развитии любой компании, именно потребности клиентов задают общий вектор в развитии организации, определяют ключевые направления. Клиенты - те люди, ради которых компания существует.

2.2 Анализ действующей системы мотивации ООО «Теленет» и характеристика корпоративной культуры

Перед тем, как приступить к анализу действующей системы мотивации персонала ООО «Теленет» следует проанализировать динамику роста средней заработной платы сотрудников на ключевых должностях в ООО «Теленет». Важно анализировать показатели именно в динамике темпов развития за отчетный период в силу того, что темпы роста или же убыли тех или иных метрик могут показать нам значимость, исследуемого показателя для руководства компании.

Рассмотрим динамику темпов развития среднемесячной заработной платы сотрудников ООО «Теленет» на ключевых должностях на рисунке 10.

Рисунок 10 – среднемесячная заработная плата сотрудников ООО «Теленет»

Таким образом, на рисунке мы видим положительную динамику роста среднемесячной заработной платы на ключевых должностях ООО «Теленет». Подобные темпы роста заработной платы принято связывать с улучшением экономической ситуацией в стране, ростом реальных доходов населения, общим оздоровлением экономики. Однако экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как нестабильную. В связи с этим, можно сделать вывод о том, что повышение уровня заработной платы сотрудников ООО «Теленет» - политика, проводимая руководством компании.

Основными принципами формирования оплаты труда в компании являются принципы:

• Открытость и прозрачность
• Ориентированность на результат
• Измеримость
• Конкурентность со схожими компаниями отрасли

Система оплаты труда ООО «Теленет» ориентирована на повышение эффективности работы каждого сотрудника, отдела, филиала и компании в целом. В компании действует система материальных поощрений, которая зависит от таких факторов как:

• Показатели сотрудника за период времени
• Квалификация сотрудника
• Набор должностных обязанностей
• Выполнение “Сверхзадач”

В компании вводится понятие “сверхзадача” — это задача, напрямую не входящая в круг обязанностей сотрудника, однако, выполнение которой является приоритетной задачей, ограниченной по времени, с большим объемом работы. Как правило, такие задачи выполняются сборным коллективом из сотрудников разных отделов. Примером “сверхзадач” в ООО «Теленет» служит реализация социальных проектов компании - “Весенний бал”, “Дети наше будущее” и других социальных проектов.

Стоит отметить тот факт, что, ориентированная на повышение эффективности работы каждого сотрудника, материальная система мотивации тесно взаимосвязана, с разработанными в компании метриками KPI (KeyPerformanceIndicators). Набор данных индикаторов четко сформулирован для каждого сотрудника, отдела, филиала. Исходя из текущих целевых показателей KPI, формируется набор плановых показателей отделов за период времени. Нельзя не отметить, тренд на использование KPI в телекоммуникационной сфере пришелся на 2010-2014 годы, в связи с этим, многие Интернет-провайдеры находятся на стадии внедрения, разработанных ранее систем KPI. ООО «Теленет» применяет метод определения KeyPerformanceIndicators для мотивации персонала с 2013 года. Разработаны показатели эффективности как для структурных подразделений, так и для сотрудников на отдельных должностях.

Приведем пример наиболее употребляемых KPI-метрик для структурного подразделения - Нижегородский филиал ООО «Теленет»:

• ARPU (AverageRevenuePerUser) — средняя выручка на одного пользователя. Показатель, означающий среднюю выручку (обычно за месяц) в расчете на одного абонента.
• ACPU (AverageCostPerUser) – средние затраты на одного абонента
• AMPU (AverageMarginPerUser) — средняя маржа на одного пользователя. Считается, это AMPU дает более полноценную картину доходов оператора, чем ARPU, т.к. учитывает расходы компании.
• Формула: AMPU=ARPU-ACPU
• SAC (SubscriberAquisitionCost) –Стоимость привлечения абонента
• SAC — это итоговая сумма всех маркетинговых усилий, которые потребовались, чтобы привлечь одного клиента. Это один из определяющих факторов того, имеет ли компания жизнеспособную бизнес-модель, которая способна сохранять невысокий уровень SAC при масштабировании бизнеса.
• LTV (LifeTimeValue) – пожизненная ценность клиента. Количество денег, которое компания рассчитывает получить с конкретного клиента за время его существования активной фазе.
• Соотношение LTV\CAC (SAC)

Вышеописанные показатели KPI используются в телекоммуникационной сфере повсеместно, на них основана вся отчетность интернет-провайдеров, по ним можно отследить эффективность работы структурного подразделения, филиала и компании в целом. Однако, рассматриваемая тема исследования требует детального описания устройства KPI-системы персонала.

Многие эксперты-управленцы в сфере телекоммуникаций признают тот факт, что система оценки эффективности ключевых показателей в исследуемой сфере далека от совершенства.

Очевидно, что эффективным управленческим действием, в сложившейся ситуации, стали меры по предотвращению повторения ошибок, совершенных конкурентом. Таким образом, эксперты ООО «Теленет» разработали ряд факторов, на которых основывается подход компании к формированию плановых показателей на основе KeyPerformanceIndicators:

• Общая ситуация на рынке
• Квалификация персонала
• Премиальный фонд
• Сезонные показатели
• Статистика при одинаковых условиях

Рассмотрим применение системы KPI в ООО «Теленет» на примере показателей эффективности, разработанных для коммерческих директоров филиалов компании:

• KPI – Оценка имиджа интернет-провайдера в регионе присутствия, балл. Формула расчета: анкетирование.
• KPI – Динамика средних цен продаж по сбытовым площадкам к аналогичному периоду предыдущего года, %. Формула расчета: ((A/B) – 1) × 100%, где А – средняя цена продаж сторонним клиентам за истекший месяц по сбытовым площадкам, категориям, брендам; В – средняя цена продаж сторонним клиентам за аналогичный период предыдущего года.
• KPI – Прирост прямых продаж физическим и юридическим лицам относительно аналогичного периода прошлого года AS (Assonsale), %. Формула расчета: AS = ((SVpresent/ SVpast) – 1) × 100%, где SVpresent и SVpast – объемы продаж аналогичных периодов текущего и прошлого года.
• KPI – Отклонение фактического показателя доходности от планового по сбытовым площадкам, %.Формула расчета: ((Пдфакт./Пдплан.) – 1) × 100%, где Пдфакт. – фактический доход (выручка) за вычетом всех расходов на производство и продажу собственной продукции за истекший месяц; Пдплан. – плановый показатель доходности по сбытовым площадкам.
• KPI – Отношение доли новых продуктов в общих объемах продаж сторонним клиентам к запланированной доле, безразмерный. Формула расчета: SVнов.факт./SVнов.план., где SVнов.факт. – общий объем продаж новых продуктов компании сторонним клиентам по сбытовым площадкам за истекший месяц; SVнов.факт. – запланированная доля объема новых продуктов.
• KPI – Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой,%. Формула расчета: ((Vпр.нов./Vпр.общ.) × 100% – (Vпр.нов.план./Vпр.общ.) × 100%, где Vпр.нов. – объем продаж новой продукции фактический,; Vпр.нов.план. – объем продаж новой продукции запланированный; Vпр.общ. – общий объем продаж всей продукции компании.

Схожий набор показателей в компании разработан для всех должностей. Каждый набор показателей эффективности имеет свою специфику, а показатели имеют свой удельный вес, благодаря которым можно сопоставить все метрики из набора показателей, рассчитать итоговую оценку эффективности сотрудника.

Материальное премирование сотрудника осуществляется с помощью сопоставления плановых и фактических показателей эффективности работы, рассмотрим схему материального премирования менеджера по продажам в Таблице 2.

Таблица 2 – модель материального премирования менеджера по продажам ООО «Теленет»

Цель	Показатель KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличить объем продаж	Объем продаж	30	20 тыс. руб	18 тыс.руб	27%
Увеличить ARPU своих действующих клиентов	ARPU своих действующих клиентов	30	5 тыс.руб	5 тыс.руб	30%
Увеличить процент продаж новых услуг компании	Продажи новых услуг компании	20	120 тыс. руб	120 тыс. руб	20%
Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента	20	9,0	8,0	18%
				Итог	95%

Вышеописанная таблица наглядно демонстрирует нам систему начисление премиальных сотруднику, исходя из выполнения плановых показателей эффективности KPI. Аналогичные таблицы ежемесячно составляются руководителями отделов в отношении своих подчинённых.

В ООО «Теленет», в данный момент работает 3547 сотрудников. Во всех городах и регионах присутствия. Компания пользуется следующими системами оплаты труда:

• Повременная
• Сдельная

Выбор в пользу той или иной формы оплаты труда определяется спецификой отдела и экономической целесообразностью. Например, оператор call-центра работает по простой повременной системе оплаты труда, а сотрудник отдела продаж работает на сдельно-премиальной основе. Данная дифференциация обусловлена особенностями мотивации персонала.

Таким образом, исходя из вышеописанной информации, можно сделать вывод о том, что в ООО «Теленет» материальная мотивация находится на продвинутой стадии развития:

• Системы оплаты труда дифференцируются между структурными подразделениями с целью повышения мотивации к эффективному труду.
• Разработаны конкретные KPI-метрики для диагностики эффективности труда как рядовых сотрудников, так и структурных подразделений.
• Внедрена система премирования сотрудников на основе выполнения плановых показателей в системе KeyPerformanceIndicators.
• Средняя заработная плата в ООО «Теленет» имеет стабильную тенденцию к росту, вопреки нестабильной экономической ситуации в стране.

На основании приведенных фактов, можно сделать вывод о том, что материальная мотивация ООО «Теленет» играет значимую роль в работе с персоналом.

Однако существует ряд нематериальных способов мотивации. В компании данный вид работы с персоналом представлен всего несколькими формами взаимодействия. Внутри организации существует мнение о том, что потенциал нематериальных форм мотивации раскрыт не полностью или же не раскрыт вовсе. Рассмотрим некоторые управленческие действия, предпринимаемые руководством компании в сфере нематериальной мотивации персонала, для того чтобы диагностировать степень развития данной области.

Руководство ООО «Теленет» в работе с персоналом пользуется, принятой в HR-сфере системой мотивационных типов сотрудников по Герчикову. Рассмотрим данную систему в таблице

Таблица 3 - Мотивационные типы сотрудников по Герчикову

Мотивационный тип сотрудника	Краткая характеристика
Инструментальный	Интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат. Относится к достижительному классу мотивации. Интересует цена, а не его содержание (труд является инструментом для удовлетворения других потребностей). Важна обоснованность цены, не желает подачек. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
Профессиональный	Сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности. Относится к достижительному классу. Интересует содержание работы, не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания – возможность самовыражения, напористы, уверены в себе. Считает важной свободу в оперативных действиях. Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический	Стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относится к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме. Готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя.
Хозяйский	Ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей. Относится к достижительному классу мотивации. Добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля.
Люмпенизированный	Эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник. Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше. Низкая квалификация, не стремится повысить квалификацию, противодействует этому, низкая активность и выступление против активности других. Низкая ответственность, стремление переложить на других.

Таким образом, руководство компании дифференцирует сотрудников по признакам, относящимся к тому или иному мотивационному типу. Очевидно, данный способ классификации сотрудников имеет право на жизнь, однако сомнению подвергается способ диагностики, применяемый в компании для выявления набора характеристик, соответствующих тому или иному типу. Руководство ООО «Теленет» использует для диагностики мотивационного типа сотрудников способ - анкетирование при трудоустройстве. Способ анкетирования в данном, конкретном случае можно охарактеризовать как неэффективный в силу ряда причин:

• При приеме на работу, сотрудник старается зарекомендовать себя с лучшей стороны. Высок риск намеренного искажения ответов в сторону положительной характеристики.
• Возможна неправильная трактовка результатов анкетирования.
• Анкетирование, в данном случае, исключает возможность. диагностики “Патриотического” типа в силу того, что анкетируемый недостаточно осведомлен о корпоративной культуре в компании, миссии организации, целях и приоритетах ООО «Теленет».

Таким образом, целесообразность применения стратегии нематериальной мотивации персонала на основе мотивационных типов сотрудников ставится под сомнение. Очевидно, руководство ООО «Теленет» допустило управленческую ошибку при выборе данной системы, как ключевого элемента в повышении уровня мотивации персонала. Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников Нижегородского филиала компании и проанализируем их.

Таблица 4 - Результаты анкетирования персонала с целью определения мотивационного типа сотрудников Нижегородского филиала ООО «Теленет»

Мотивационный тип сотрудника	% Сотрудников данного типа в филиале
Инструментальный	48%
Профессиональный	17%
Патриотический	13%
Хозяйский	13%
Люмпенизированный	9%

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что в Нижегородском филиале сотрудники преимущественно относятся к мотивационному типу - “Инструментальный” (48%), на втором, по количеству сотрудников месте, тип - “Профессиональный” (17%), затем “Патриотический” и “Хозяйский” типы (Оба по 13%). Наименьшее количество сотрудников относится к “Люмпенизированному” типу (9%).

Рассмотрим методы стимулирования труда, которые являются наиболее эффективными для каждого мотивационного типа сотрудников, на основе, описанных в таблице характеристик:

• Инструментальный - ориентация на улучшение условий материальной мотивации. Подчеркивается связь между результатами сотрудника и материальным вознаграждением.
• Профессиональный - ориентация на достижение глобальных результатов, повышение чувства значимости, осуществляемой деятельности сотрудников, решение сложных и значимых задач.
• Патриотический - ориентация на чувство осознания своей значимости в компании, карьера в конкретной компании имеет решающее значение.
• Хозяйский - ориентация на свободу действий при выполнении задачи, требуется высокий уровень доверия и расширение полномочий
• Люмпенизированный - потребность в четкой формулировке целей и задач, которые поставлены сотруднику данного типа, мотивация через угрозы увольнения, лишения дохода, премий.

Таким образом, на основе результатов анкетирования сотрудников, руководство Нижегородского филиала ООО «Теленет» принимает решение о целесообразности применения методов материального стимулирования преимущественно над способами нематериального стимулирования сотрудников. В силу того, что большинство сотрудников относится к “Инструментальному” типу. Также, руководство применяет метод материального стимулирования труда и к представителям основных типов, полагая, что денежные поощрения способны в равной степени замещать способы нематериальной мотивации персонала, характерные для каждого типа. Такое управленческое решение имеет право на жизнь при соблюдении условия достоверности, полученных в ходе анкетирования. Однако в ходе прохождения практики и устного общения с персоналом результаты, проведенного компанией исследования, подвергаются сомнению. Кроме того, результаты проведенных позднее исследований, направленных на диагностику степени удовлетворенности действующей системой мотивации у рядового персонала и установок относительно корректировки системы мотивации у руководства, говорят о низкой степени удовлетворенности сотрудников и готовности к переменам у руководства. Результаты проведенных исследований представлены в блоке “Исследование установок руководства и персонала относительно перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.” Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство компании ориентируется на достижение результата путем материального, денежного стимулирования сотрудников к труду, не используя, при этом потенциал нематериальных методов стимулирования, что в условиях жесткой конкуренции на рынках труда и дефиците квалифицированных кадров можно охарактеризовать как управленческую ошибку. Очевидно, что для придания комплексности действующей системе мотивации, необходимо уделять повышенное внимание методам нематериального стимулирования персонала.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Исходя из результатов исследования, проанализировав действующую систему мотивации персонала ООО «Теленет», разработан следующий набор рекомендаций по формированию комплексной системы мотивации в компании путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования нематериальных методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе
• Придание значимости труду сотрудников
• Реализация профессионального потенциала персонала

Далее мы представляем предложения по совершенствованию системы нематериальной мотивации. Это организация рабочего пространства, внедрение системы наставничества и стажировок, разработка комплекса тренингов, оценка значимости труда сотрудника в общее дело, присуждение почетных званий за особый вклад в работу, предоставление возможности корпоративного обучения.

1. Организация рабочего пространства как форма поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется отношением сотрудников к работе, как к существенной части своей жизни, наравне с семьей, друзьями, хобби. Атмосфера, царящая в организации, является важнейшим фактором, влияющим на эффективность работы сотрудником. Одним из значимых компонентов формирования благоприятной атмосферы во время рабочего процесса является организация рабочего пространства. Существует множество вариаций по компоновке офисной территории. Широко известны принципы формирования пространства для работы в компаниях Силиконовой Долины в США, в противовес им выступают традиционные отечественные офисы крупных компаний. В данном случае речь идет о формировании рабочего пространства, отвечающего следующим принципам:

• Свободный и быстрый процесс коммуникации
• Доступность сотрудников
• Сплоченность и командный дух

Данным принципам удовлетворяет система организации рабочего пространства по принципу “OpenSpace”, открытое пространство с отсутствием барьеров, кроме того, данный принцип идеально сочетается с корпоративной культурой ООО «Теленет». Также, предлагается внедрить систему организации рабочего места - 5S - один из ключевых компонентов философии “Бережливого производства”.

2.Система наставничества как возможность расширения полномочий сотрудников

Наставничество – процесс, при котором более опытный сотрудник обучает нового сотрудника специфике работы, помогает приобрести определенные навыки, чтобы последний повысил свою компетентность.

Для удовлетворения потребности сотрудников HR-отдела в самореализации, систематическом получении знаний и нового опыта хорошей идеей станет реализация внутри кадрового отдела программы наставничества. Наставничество станет отличным шагом к улучшению программы адаптации для сотрудников, пришедших в отдел кадров. Программа наставничества будет действовать для новых сотрудников HR-отдела, стажеров и студентов-практикантов.

Можно использовать следующую методику подбора кандидатов и обучения наставников. Опытный, ответственный, имеющий способности к обучению других сотрудник отдела может по своему желанию отправиться на тренинг по наставничеству и получить необходимые знания. Способность к обучению может быть продиагностирована с помощью внутриорганизационного тестирования. По результатам тестирования, наиболее подходящие кандидаты получают пропуск на бесплатное прохождение тренинга по наставничеству, получают сертификат о прохождении курсов и новую квалификационную степень.

3. Тренинги как способ повышения квалификации и получения навыков

Тренингом считается активный метод обучения, при котором теоретические блоки информации сведены к минимуму и акцент делается на практическом использовании получаемых навыков. Участие в тренингах помогает сотрудникам закрепить определенные шаблоны поведения, выкручиваться из самых разных проблемных ситуаций и приобретать конкретные профессиональные навыки.

4.Оценка значимости труда сотрудника и его вклада в общее дело

Одним из важнейших факторов повышения мотивации сотрудника является значимость его труда. Результатом обучения сотрудников, повышения квалификации, ротации, участия в тренингах, семинарах может стать вклад работников в функционирование отдела или компании. Например, разработка программы адаптации на тренинге может быть принята организацией и включена в положения кадровой политики. Естественно, подобные успехи сотрудников должны быть вознаграждены. Это может быть публичное вручение грамот, дипломов, значков отличия, присвоение степени или нового квалификационного разряда. Такое вознаграждение, наряду с материальной составляющей, позволит сотрудникам почувствовать свою значимость, заслужить уважение со стороны коллег и ускорить продвижение по карьерной лестнице.

5. Предоставление возможности корпоративного обучения

Данный механизм должен отвечать потребностям сотрудникам в постоянном развитии. Формами реализации данного принципа могут служить следующие решения: организация корпоративной библиотеки, создание корпоративного сайта с обучающими материалами, тренинги известных экспертов для сотрудников за счет компании.

6. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв - особая форма нематериального стимулирования труда сотрудников. Подразумевает собой список сотрудников, претендующих на руководящие должности в компании. Включает в себя наличие четкого набора критериев, по которому определяется состав перспективных сотрудников. Внесение работника в список кадрового резерва может служить формой нематериального поощрения, а исключение из состава резервистов будет выступать в качестве наказания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование комплексной системы мотивации персонала, в наше время играет значимую роль в процессе управления компанией. Главным управленческим ресурсом сегодня выступает персонал. Одним из приоритетных критериев выбора в пользу работы по найму в той или иной компании является, применяемая в организации система стимулирования труда сотрудников. Для удержания перспективного кадрового состава, компании необходимо предоставлять не только достойное денежное вознаграждение, систему материальных поощрений, но и формировать комфортные условия труда, предоставлять возможность сотруднику раскрыть свой профессиональный потенциал, гарантировать значимость, проделываемой сотрудником работы для общего успеха компании.

Цель данной работы состояла в том, чтобы придать комплексный характер системе мотивации в компании за счет включения нематериальных форм стимулирования.

Для достижения поставленной цели был выполнен ряд задач:

• Проанализирован классические и современные подходы к системе мотивации персонала.
• Дана характеристика системы мотивации ООО «Теленет» и корпоративной культуры компании.
• Проведено исследование установок руководства и персонала относительно перспектив развития форм нематериального стимулирования труда в компании.
• Разработан комплекс рекомендаций по изменению системы мотивации ООО «Теленет»

Методологическая база представляла собой: очное, стандартизированное интервью, индивидуальный порос путем анкетирования, анализ внутренней документации компании.

В процессе написания работы все заявленные гипотезы были подтверждены. В ходе исследования действующей системы мотивации ООО «Теленет» был диагностирован фактор превалирования значимости материальных методов стимулирования труда над нематериальными способами. Исходя из этого был сделан вывод о том, что материальная мотивация персонала ООО «Теленет» имеет высокую степень развития, в то же время методы нематериальной мотивации развиты недостаточно. Также, на основании результатов эмпирического исследования, был сделан подтвердилась гипотеза о том, что среди сотрудников компании существует запрос на внедрение изменений в существующую мотивационную политику организации. В заключении, проанализировав действующее состояние корпоративной культуры в компании, описав ее, можно сделать вывод о высокой степени развития корпоративной культуры в организации, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу.

Результатом исследования стал, описанный и детализированный комплекс мероприятий, направленных на формирование комплексной системы мотивации персонала ООО «Теленет» через прямую интеграцию методов нематериального стимулирования труда сотрудников. Также, разработана пошаговая стратегия внедрения изменений и описан предполагаемый ожидаемый эффект от реализации данной стратегии.

Предполагается, что реализация данной программы поможет повысить лояльность сотрудников отдела к компании. В случае достижения программой своей первоначальной цели, внедрение разработанных мероприятий может быть осуществлено во всех филиалах, структурных подразделениях ООО «Теленет».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Проспект - Москва, 2012. - 534 c.

2. Обучение персонала; Равновесие - Москва, 2012. - 184 c.

3. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2012. - 360 c.

4. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.

5. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c.

6. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 256 c.

7. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014. - 192 c.

8. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2012. - 985 c.

9. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c.

10. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2012. - 120 c.

11. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2012. - 160 c.

12. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c.

13. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 273 c.

14. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 152 c.

15. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда; Техносфера - Москва, 2012. - 496 c.

16. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала; Речь - Москва, 2014. - 128 c.

17. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.

18. Гуревич Анна Мотивация эмиграции; Речь - Москва, 2013. - 272 c.

19. Демин Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала; Международные отношения - Москва, 2012. - 224 c.

20. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.

21. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.

22. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.

23. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2012. - 288 c.

24. Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c.

25. Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 285 c.

26. Иванова, Светлана Мотивация на 100%; М.: Альпина бизнес букс - Москва, 2014. - 288 c.

27. Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, нормирование и регламентация труда персонала; Проспект - Москва, 2013. - 461 c.

28. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.

29. Кайро Джим Суперменеджер: мотивация и самодисциплина; Феникс - Москва, 2013. - 128 c.

30. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Федорова И. А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала; Проспект - Москва, 2013. - 212c.

31. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект - Москва, 2012. - 608 c.

32. КирхлерЭрих ,РодлерКриста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c.

33. Кобьелл Клаус Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 192 c.

34. Кобьелл, Клаус Мотивация в стиле экшн; М.: Альпина бизнес букс - Москва, 2012. - 192 c.

35. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2013. - 224 c.

36. Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. - 118 c.

37. Кремер М. Мотивация лошади к достижению высоких результатов. 8 пунктов программы; Аквариум-Принт - Москва, 2012. - 288 c.

38. Кристиани Александр Мотивация успеха; Интерэксперт - Москва, 2012. - 254 c.

39. Крупина Екатерина 101 совет менеджеру по подбору персонала; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 480 c.