Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Вопрос организационной культуры в организациях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации организации в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Все вышеизложенное характеризует актуальность и практическую значимость исследования проблем, связанных с формированием организационной культуры.

Для раскрытия выбранной на рассмотрение темы использованы многочисленные труды таких авторов как Виханского О.С., Романова В.А., Пригожина А.А., Уткина Э.А. и некоторых других, чьи труды легли не только в основу становления института организационной культуры в деятельности организации, но и в основу становления экономической отрасли (как науки) в целом.

Тем не менее, в настоящее время существует потребность в системном изучении этой проблемы.

Предметом исследования являются процессы формирования и развития организационной культуры.

Объектом настоящей работы является ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр».

Целью курсовой работы является комплексное и всестороннее исследование влияния организационной культуры на достижение целей организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- исследовать сущность организационной культуры и ее влияние на деятельность организации;

- рассмотреть виды организационных культур и их влияние на достижение целей организации;

- проанализировать основные элементы формирования и оценки эффективности развития организационной культуры;

- изучить международный опыт в формировании организационной культуры и возможности применения его в Российских условиях;

- рассмотреть параметры желаемой организационной культуры для ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр».

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды классиков экономической теории, отечественных и зарубежных ученых вопросам формирования и развития организационной культуры, законодательные и нормативные акты Российской Федерации и Кабардино-Балкарской Республики. Инструментально-методологический аппарат базируется на использовании системно-функционального подхода к объекту анализа.

В качестве эмпирической базы использовались статистические данные ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр», бухгалтерские и статистические отчетности, аналитические данные отечественной и зарубежной справочной и научной литературы, авторские расчеты.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость работы состоит в определении способа формирования, основных функций и элементов организационной культуры в условиях современного этапа рыночных преобразований.

Практическая значимость работы состоит в определении конкретных направлений и мер по формированию эффективной организационной культуры, в частности на ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр».

Результаты исследования могут быть использованы в практической деятельности администраций северокавказских республик, министерств и ведомств, руководителями и специалистами организаций различных отраслей, а также в учебном процессе в рамках дисциплин: «Антикризисное управление», «Региональная экономика», «Менеджмент», «Экономика предприятия» и др.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов, приложений, а также списка использованной литературы.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы организационной культуры организации, исследована сущность организационной культуры и ее влияние на деятельность организации, представлены виды организационных культур и их влияние на достижение целей организации, что позволило выделить подходы к формированию организационной культуры.

Во второй предложены направления совершенствования организационной культуры, как фактор достижения целей организации, на основе определения параметров желаемой организационной культуры для ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр», что позволило разработать конкретные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр».

В заключении формулируются основные выводы и предложения по проведенному исследованию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации

Существует множество определений организационной культуры, но все определения можно свести к следующему. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий [2].

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе [12].

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации [23].

Организация – сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Т.к. организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и изменение в желательном направлении.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного «верного» толкования [11].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [15]. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так же Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности [6].

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части:

-герои организации;

-мифы;

-истории об организации и ее лидерах;

-организационные табу;

-обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом [8].

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации:

-само здание и его дизайн;

-место расположения;

-оборудование и мебель;

-цвета и объем пространства;

-удобства, кафетерий, комнаты приема;

-стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

-коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

-внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

-что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно…);

-осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

-взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

-ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

-вера во что-то или отношение, или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, ко злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

-процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

-трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистого рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе) [23].

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий [4].

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предложений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предложения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предложений.

Необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры [6].

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать такой тип культур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса и кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций [3].

Организационная культура является своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации.

Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

-философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

-доминирующие ценности, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

-нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношения в организации;

-правила, по которым ведется «игра» в организации;

-климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

-поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

• 1. создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
  2. установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
  3. создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
  4. установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
  5. выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

-точки концентрации внимания высшего руководства;

-реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

-отношение к работе и стиль поведения руководителей;

-критериальная база поощрения сотрудников;

-критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят:

-структура организации;

-система передачи информации и организационные процедуры;

-внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

-мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и сыграющих ключевую роль в жизни организации;

-формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из перечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры [35]. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Т.к. организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучить. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикации о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных продвижений можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой [8].

Таким образом, организационная культура представляет набор наиболее важных предложений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

1.2. Виды организационных культур и их влияние на достижение целей организации

Выделяют 4 вида организационных культур:

«Культура власти» – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн [19]. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху [16]. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат [25].

«Культура задачи» – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур [24].

«Культура личности» – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться [3].

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

1.3. Подходы к формированию организационной культуры

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия [27].

Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержании «инновационные ценности» и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Существуют две основные системы управления:

- формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

- неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

- строгая иерархичность;

- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

- в ходу жесткие должностные инструкции;

- подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

- главное для человека - сделать, так как сказал начальник.

Неформальная система:

- не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

- дает простор горизонтальным связям;

- от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

- подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

- поощряются инициатива, творческий подход к делу;

- главное для человека - решить проблему, представить результат;

- исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры, это:

-изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

-изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

-перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

-изменение критерия стимулирования;

-смена акцентов в кадровой политике;

-смена организационной символики и обрядности [28].

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений [14].

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутренне несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, любо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше [17].

Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры [35].

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следует за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

-добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

-включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, т.к. все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет [26].

Изменения в содержании культуры требуется тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамических корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

-повышение организационной эффективности и морали;

-фундаментальное изменение миссии организации;

-усиление международной конкуренции;

-значительные технологические изменения;

-важные изменения на рынке;

-поглощения, слияния, совместные предприятия;

-быстрый рост организаций;

-переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

-вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Делая вывод, можно отметить, что изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

• 1. изменения культуры без изменения поведения;
  2. изменение поведения без изменения культуры;
  3. изменения поведения и культуры.

Совместимость культуры и стратегии в организации, все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, КАК ФАКТОР ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Параметры желаемой организационной культуры для ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр»

Общество с ограниченной ответственностью «Межрегиональный информационный научно-практический центр» была создана в марте 1993 года учреждено на основании федерального закона №14-ФЗ от 08.02.1998 г. Об обществах с ограниченной ответственностью», действующего законодательства РФ и КБР и является правопреемником Частного предприятия ПФК «Межрегиональный информационный научно-практический центр».

В своей деятельности компания руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, а также Конституцией КБР, региональными законами, указами и распоряжениями президента КБР, постановлениями и распоряжениями Правительства КБР и имеющимся уставом.

Учредителем компании является Каплан Владимир Яковлевич и Сафонов Валерий Михайлович, они же утверждают устав компании, вносят в него изменения, а также принимают решения, связанные с ее ликвидацией и реорганизацией и т.д.

ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательствами РФ и КБР, фирма имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Фирма состоит из оплаченного уставного капитала, полученных доходов, а также иного имущества, приобретаемого на основании допускаемых правовых актов РФ, фирма вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности. Быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде. Учредители общества не отвечают по обязательствам фирмы и несет риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости внесенных вкладов. Фирма имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, имеет собственную эмблему. По возникающим обязательствам компании отвечает всем принадлежащим ему имуществом, но при этом не несет ответственности по обязательствам государства и его органов. В свою очередь государство не несет ответственности по обязательствам фирмы, за исключением случаев предусмотренных законодательством РФ [14].

Как и всякое предприятие в современных рыночных условиях, ООО « Межрегиональный информационный научно-практический центр» имеет свои собственные цели, к достижению которых и стремиться. Целью деятельности фирмы является получение прибыли. Основными видами деятельности фирмы является:

Внедрение на территории КБР и РФ новейших систем электронного оборудования промышленного и бытового назначения;

Монтаж охранно-пожарной сигнализации, систем охранного телевидения, внутренних линий связи;

Организация радиомастерской по обслуживанию электронного оборудования;

-Коммерческая деятельность;

-Оптовая и розничная торговля;

-Посредническая деятельность;

-Рекламопроизводство;

-Другая деятельность, не противоречащая действующему законодательству КБР и РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными законами, фирма может заниматься только при получении специального разрешения (лицензия). Если условиями предоставления специального разрешения на занятия определенным видом деятельности предусмотрено требования о занятии такой деятельностью как исключительной, то фирма в течении срока действия специального разрешения не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением.

Деятельность фирмы не ограничивается вышеназванными видами, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ и КБР

Текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и рыночной культуры. Определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.куль

Организация похожа на большую семью;

Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе и людьми, готовыми рисковать;

Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;

Важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

Акцент на стремлении побеждать;

Репутация и успех являются общей заботой;

Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

- Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Для ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой вопросы решаются совместными усилиями, руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, это приведет к установлению прямого и честного общения. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе [46].

Сплочению коллектива также будет способствовать совместный отдых и деятельность не связанная с работой (совместные мероприятия и праздники).

Таким образом, совершенствование организационной культуры – еще один важный шаг к созданию грамотно организованной системы управления персоналом на предприятии.

2.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр»

ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет: перераспределить власть в организации:

- уменьшить количество управленческого персонала;

- уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

- давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

- все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

- повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

- чаще идти на риск;

- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

- повышать мотивацию на достижение целей;

- не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

- усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм – индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

- осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

- при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

- приветствовать солидарность;

- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

- надо сочувствовать неудачникам.

- нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы [78].

ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр». К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники [45].

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

1) Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение «человека года» ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

2) Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

3) Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы (с особо качественной программой обучения).

4) Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 5 и более.

5) Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

6) Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

7) Установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

8) Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

9) Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

10) Установление ритуалов Дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

11) Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

12) Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирмам, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.

Заключение

В дипломной работе было дано понятие организационной культуре. В самом общем виде организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Также было выделено 4 вида организационных культур: культура власти, культура личности, культура задачи, ролевая культура.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация – самое выгодное вложение капитала» – гласит один из принципов управления.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

	Количество ответов
В Вашей организации	Абсолютно не согласен	Скорее не согласен	Ни да, ни нет	Скорее согласен	Полностью согласен	Затрудняюсь ответить
1.Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи	5	9	4			2
2.Организация похожа на большую семью	8	6	4	2
3.Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется			5	7	4	4
4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу		10	4	1		5
5.Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами	4	2	4	3	2	5
5.В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса	11	5	3			1
6.Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем		2	5	3		10
7.Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы	12	3	1			4
8.Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы	9	4	1	1		5
9.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы	13	2	2			3
10.Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению		2	3			15
11.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации	10	6	1			3
12.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее	1	2	2		2	13
13.Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания.			3	5	10	2

Список использованных источников

• • • 1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 2017.
      2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Управление персоналом: Учебник для вузов, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018 г.
      3. Веснин В.Г. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2017
      4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Гном-Пресс: Элит, 2018
      5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 2016. – 384 с.
      6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и Маркетинга, 2016.
      7. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: 2018
      8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.; Изд-во МГУ, 2015
      9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2015 г.
      10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 416 с.
      11. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2014
      12. Гребцов В.Е. Менеджмент. Ростов н/Д: Феникс, 2017
      13. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 2016. – 319 с.
      14. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. - М.: Экономика 2015.
      15. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2018. – 832 с.
      16. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2013.
      17. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород, 2017
      18. Ероткин А.М. Организационное поведение. М., 2014
      19. Журнал «Управление персоналом» №3(91) 2014
      20. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2012. – 416 с.
      21. Занковский А.В. Организационная психология. М., 2018
      22. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2012
      23. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2014.
      24. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.:
          Лениздат, 2019
      25. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2017. – 320 с
      26. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. М., 2018
      27. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М., 2019
      28. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура, костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2018. – №11.-с. 98
      29. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. – Иркутск. 2010. – 64 с.
      30. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2017.
      31. Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия // Кадровый вестник – 2018 – №12-с. 49
      32. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
      33. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 2016. – 384 с.
      34. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2017.
      35. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2018. – 375 с.
      36. Майор3.А. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2017.
      37. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2013.
      38. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. – Спб: Изд-во «Питер», 2018–185 с
      39. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 2010 – 308 с.
      40. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2012. –240 с.
      41. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент №1, 2017 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» – с. 60–77.
      42. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2012.
      43. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 2017
      44. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2017.
      45. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент №7, 2017 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» – с. 67–77.
      46. Романова В. Изменение корпоративной культуры доверить консультантам или возможно провести самим. Управление персоналом, 2018, №11.
      47. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2010.
      48. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Ростов н/Д., 2017
      49. Смит, А., Практический маркетинг [Текст]: Учебник / А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2013.
      50. Столяренко Л.Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. – Ростов н/Д: «Феникс», 2017
      51. Сухов А.Н. Социальная психология – М.: Академия, 2012
      52. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 576 с.
      53. Томпсон А., Стрикленд Дж. «Стратегический менеджмент». М.: «Банки и биржи», 2010 г.
      54. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2017.
      55. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2017.
      56. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2012.
      57. Цлаф В.М. «Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации «человеческого потенциала», Доклад на конференции «Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии», Самара, 2017г.
      58. Шекшня С.В. «Управление персоналом в современной организации» М.2016 г.
      59. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. Градова А. П. СПб.: Спец. лит-ра, 2015.
      60. Denison, D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. - New York: John Wiley & Sons, 2019.
      61. Denison, D.R., Mishra, A.K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness // Organization Science, 2015, Vol. 6(2). - pp. 204 -223.
      62. Building an Organizational Foundation for Happy Customers: How Corporate Culture Relates to Customer Satisfaction, Denison Consulting, LLC Paper presented at 17th annual conference of the Society for Industrial and Organizational Psychologists. Toronto, ON
      63. http://donetsk.ws/content/view/12/7/
      64. http://lwm.h11.ru/money.php?action=view&id=45#top
      65. http://ru.wikipedia.org
      66. http://www.aup.ru/articles/management/3.htm
      67. http://www.cfin.ru/press/management/2007-5/07.shtml
      68. http://www.ref.by/refs/101/38988/1.html