Содержание:

Введение 

Актуальность работы. Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом – одна из основных функций управления. Стимулирование работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обуславливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее реализацию можно, только используя эффективную систему стимулирования.

Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации.

Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности.

Поэтому отечественным организации приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.

Поэтому в данной работе нам необходимо выяснить как возникает или чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду.

Цель курсовой работы состоит в разработке предложений по повышению эффективности управления стимулированием персонала.

Объектом курсовой работы является организация ООО «Маркет Т».

Предмет курсовой работы – система мотивации в поведении организации персонала ООО «Маркет Т».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) раскрыть теоретические основы мотивации труда

2) раскрыть общую характеристика организации;

3) разработать элементы системы совершенствования мотивации труда;

Значительный вклад в теоретическую разработку различных аспектов проблемы управления персоналом предприятий и организаций, функционирующих в условиях рыночной экономики, несли такие российские учёные и продавцы, как А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомирова, И. Д. Ладанов, В.А.Дятлов, П.В.Журавлёв, А.Я.Кибанов, В.В.Травин, Э.А.Уткин, С.В.Шекшня и др.

В ходе исследования применялись такие методы как:

- терминологический анализ в отношении понятии «стимул», «стимулирование»; сравнительный анализ аспектов изучения стимулирования персонала в отечественной и зарубежной практике;

- аналитико-синтетический метод изучения публикаций в профессиональной печати, отражающий основные результаты исследований по изучению стимулирования трудовой деятельности, а также практики мотивирования и стимулирования персонала;

- финансово-экономический анализ;

- анализ персонала.

1. Теоретические основы исследования мотивации в поведении организации

1.1.      Сущность, роль и принципы мотивации трудовой деятельности персонала на предприятии

В настоящее время в условиях кризиса, вопросам управления персоналом на коммерческих организациях уделяется всё больше времени и данная проблема крайне актуальна, для многих руководителей. Многие коммерческие компании, независимо от их бюджета и оборота, стараются найти различные способы мотивации персонала, ведь любая коммерческая компания ставит в приоритет увеличение прибыли, а ничто не увеличивает прибыль компании больше, чем высококвалифицированные, а самое главное хорошо простимулированные сотрудники, независимо от их должности и вовлечения^[1].

В связи со сложившимся в современном мире высоким уровнем конкуренции на всех уровнях бизнеса выживают наиболее сплочённые и высокомотивированные команды. В связи с этим многие компании стараются как можно больше вовлечь каждого сотрудника в дела компании, независимо от занимаемой сотрудником должности, а так же пытаются добиться от человека максимальной отдачи во всех делах, которые возложены на него трудовыми обязательствами^[2].

«В многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных компаний в качестве одного из ключевых факторов конкурентоспособности выделяется ориентация на «повышение производительности через заботу о людях»^[3].

Любая компания, независимо от сферы деятельности, заинтересована, чтобы её сотрудники как можно дольше работали на своих местах, ведь трудовая текучка кадров является губительным фактором для любой компании, так как если сотрудники часто меняются, становится необходимо искать ему замену, на что уходит время. Когда же сотрудник находится - начинается период его адаптации к новому месту работы, коллективу, а так же к новым обязанностям, что непосредственно сказывается на эффективности всей компании. Во избежание данной проблемы должна быть правильно построенная система мотивации. Персонал должен чувствовать, что его ценят на рабочем месте, руководство справедливо к нему, а так же заботится об его интересах.

Мотивация сотрудников является одной из главных задач для всех руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. От мотивации сотрудника зависит как качественно и своевременно он сможет выполнить какие-либо должностные функции. Чтобы суметь эффективнее мотивировать своих сотрудников нужно тщательно разобраться, что необходимо персоналу и что им движет^[4]. Благодаря многим исследованиям.

проведённым отечественными учёными становится понятно, что заработная плата в последнее время прекращает быть единственным стимулом и мотивацией сотрудников, так же для них становятся важны такие мотивационные факторы, как:

- уважение со стороны руководства, за проделанную работу;

- признание со стороны коллектива;

- получение повышения в случае успешного выполнения своих обязанностей;

- получение льгот^[5].

Международные и российские компании в настоящий момент всё больше уделяют времени улучшению мотивации у своих подчинённых: проводятся различные тренинги, призванные увеличить желание и вовлеченность в дела компании, нанимаются мотивационные тренеры, проводятся различные рабочие конкурсы, в которых победитель получает какой-либо приз или поощрение^[6].

Проблема реализации программы качественного управления человеческими ресурсами в основном состоит в том, что каждая организация по-своему уникальна, и разработка мотивационной системы предполагает глубокое изучение организации, выявление особенностей корпоративной культуры, эмоциональной атмосферы, стиля управления и ряда других факторов. Данные, собранные в результате изучения организации, позволят грамотному руководителю выявить факторы, снижающие работоспособность персонала, найти проблемы, требующие безотлагательного решения, а также обнаружить скрытые ресурсы организации^[7].

В условиях проходящего в настоящий момент мирового кризиса многим компаниям становится понятно - чтобы выиграть конкуренцию за право производить, продавать, транспортировать или предлагать какие-либо услуги, необходимо быть более сплочённым коллективом, более качественно производить или предлагать какие-либо услуги и быть прибыльным, необходимо чтобы каждый сотрудник был, как можно больше вовлечён в процесс, а это означает, что мотивация становится одной из важнейших функций управления^[8].

Производственные процессы на предприятии осуществляются преимущественно с использованием трудового потенциала, эф­фективность использования которого во многом зависит от суще­ствующей модели стимулирования труда. Поэтому наличие мо­тивированных, высококвалифицированных сотрудников во мно­гом определяет эффективность функционирования организации, его конкурентоспособность, а также возможность достижения поставленных целей^[9].

Традиционные модели стимулирования сводятся в большин­стве случаев к выдаче фиксированной заработной платы, едино­временным премиям и другим надбавкам^[10]. Но такие модели не отвечают вызовам сегодняшнего времени, а также не соответ­ствуют запросам современного рынка труда, так как они не обес­печивают заинтересованности работников в конечных результа­тах своей деятельности. Сотрудники не получают процентов от увеличения прибыли, даже если одной из причин этого была их эффективная работа. К тому же дополнительные материальные вознаграждения, выплачиваемые персоналу, обычно невелики^[11].

Таким образом, разработка современной модели мотивации трудовых ресурсов организации, которая уделяет внимание не только вопросам экономического стимулирования работника - выплаты ему заработной платы, но и в значительной степени учитывает внутренние мотивы его деятельности, а также соци­альный, культурный уровень развития среды, в которой функци­онирует организация и общепринятые в определенной социаль­но-трудовой среде принципы, стандарты деятельности и нормы поведения, является важной научно-практической задачей, что в целом обуславливает выбор темы данной статьи, а также под­тверждает ее актуальность и значимость.

Вопросы развития общей теории стимулирования, мотивации труда, построения различных систем поощрения исследованы в трудах известных зарубежных и отечественных ученых, к числу которых относятся: К. Альдефер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Мак- Грегор, Д. Мак-Клелланд, А. Маслоу, Э. Мэйо, М. Мескон и др. Особенности современной организации стимулирования труда, использования различных инструментов в поощрении персонала изучали и раскрывали в своих работах М. Семыкина, И. Петрова, В. Близнюк и другие^[12].

Однако проблема современных мотивационных процессов, особенностей формирования форм, методов и техники стимули­рования труда, создающих у сотрудников ощущение ответствен­ности и успеха за выполненную работу, остается малоисследо­ванной, требующей более глубокого анализа и продолжительных наблюдений.

Принимая во внимание вышеизложенное, целью статьи явля­ется формализация ключевых концептов современной модели стимулирования персонала^[13].

В системе управления кадрами стимулирование представляет собой важную и основополагающую функцию. Учитывая слож­ность и специфичность, оно приобретает относительно обособ­ленный характер. Как особая функция управления, стимулирова­ние имеет целенаправленный характер, его воздействие на работ­ников приводит к повышению результативности их деятельности^[14]. Применительно к отдельному работнику это влияние являет­ся индивидуализированным, зависит от организационной культу­ры организации и влияния внешней среды. Однако конечный ре­зультат стимулирования заключается в достижении стратегиче­ской цели и удовлетворении потребностей организации в целом и каждого его работника в частности.

Как правило, стимулирование считается производным от це­ли, ради которой оно осуществляется, поэтому владелец организации или менеджер высшего уровня после диагностирования потребностей и мотивов должен собрать информацию о том, ка­кие насущные для производства потребности у его работников выражены больше, с какими задачами и проблемами его работ­никам будет справиться легче, и на основе индивидуального под­хода определить, какие действия и целевые установки будут вы­зывать интерес у разных категорий трудового коллектива.

Исходя из того, что объектом стимулирования являются со­трудники разных категорий, следует принимать во внимание раз­личия в их стимулировании. Директора, руководители предприя­тий, исходя из объема своих функций и в условиях относительно­го отсутствия централизованного контроля, имеют специфиче­ские потребности и интересы, которые и определяют характер их деятельности. В то же время для руководителей структурных подразделений определяющими, кроме повышения зарплаты, яв­ляются карьерный рост, расширение участия в управлении и при­нятии решений, получение организационной свободы, расшире­ние элементов творчества в процессе работы. Наиболее много­численная группа промышленно-производственного персонала, такая как рабочие, в первую очередь ориентирована на матери­альное стимулирование их деятельности^[15].

В данном контексте не вызывает сомнения тот факт, что эф­фективная современная модель системы стимулирования персо­нала должна базироваться на следующих принципах:

• восприятие работника как личности, уважение к нему, его потребностям и интересам; создание безопасных, комфортных условий труда;
• создание условий и предоставление равных возможностей для профессионального продвижения; применение объективных критериев оценки работника;
• обеспечение соответствия вознаграждения работника ре­зультатам его труда;
• справедливое распределение доходов, участие работников в прибылях;
• привлечение работников к управлению производством;
• обеспечение моральной и социальной защищенности трудо­вого коллектива^[16].

С учетом вышеизложенного, по мнению автора, в современ­ной модели стимулирования труда необходимо грамотно приме­нять те или иные виды стимулов в различных ситуациях. Для это­го, во-первых, наряду со значимостью определенных методов стимулирования важно учитывать также и тенденции их исполь­зования. Во-вторых, следует принимать во внимание основные требования, которым должна отвечать система стимулирования на производстве: гласность, гибкость и оперативность, участие работников в стимулировании. В-третьих, необходимо учитывать недифференцированный и дифференцированный эффекты сти­мулирования.

Другим важным моментом в процессе построения современ­ной комплексной модели стимулирования является учет уровня активности управленцев в производственной жизни организации, отношение к инновациям, уровень инициативности и тому по­добное^[17].

На основе оценок этих качественных показателей, участия и активности персонал организации следует разделить на группы: активные, нейтральные и пассивные. Каждая из этих групп по- разному относится к стратегии организации, по-своему адапти­руется и встраивается в организационную культуру, воспринима­ет и интерпретирует критические ситуации и угрозы. Относи­тельно отличной у них является и иерархия потребностей^[18]. В сложных непредвиденных ситуациях пассивные и нейтральные кадры будут вносить дезорганизационные элементы в жизнь организации, разрушать его микроклимат и негативно влиять на морально-психологическое состояние коллектива. Они в основ­ном ориентированы на легкие и малозатратные (в смысле ресур­сов, усилий) результаты. Потеря уверенности в возможности вы­полнения отведенных им функций, несоответствие достигнутых результатов ожидаемым обусловит общее снижение производи­тельности труда, разрушит внутриорганизационные связи.

Указанные требования к формированию современной модели системы стимулирования персонала касаются в равной степени формирования как материальных, так и нематериальных систем стимулирования работников.

В последнее десятилетие управленцы всё чаще стали осваивать новые способы и методы стимулирования персонала. Руководителям становится очевидно, что мотивация должна быть направлена на достижение промежуточных успехов, так как больших успехов сотруднику достичь намного сложнее и такие успехи достаточно редки, но для этого руководителю нужно адресно для каждого сотрудника придумать оптимальный пакет стимулов, соответствующий объёму реально проделанной работы^[19].

Методы и способы стимулирования сотрудников на организациях коммерческого типа

1. Финансовое вознаграждение за выполнение поставленных задач.

Самый распространённый тип мотивации. Осуществляется впоследствии выполнения сотрудником поставленных перед ним задач, является самым распространённым и наиболее эффективным, так как несёт положительный заряд и дополнительную мотивацию для подчинённого. Из отрицательных сторон можно отметить затратную часть данного метода, а именно зачастую нежелание работодателей нести крупные затраты на премирование сотрудников.

2. Индивидуальные вознаграждения.

Это премии выплачиваемые сотрудникам за выполнение специальных заданий и умение применять сотрудниками специальные знания. Из положительных сторон данного метода можно отметить индивидуальный подход со стороны работодателя к сотруднику, который непременно повышает работоспособность и отдачу сотрудника. Из негативных сторон можно отметить - зачастую довольно халатное отношение к делу со стороны сотрудника, из-за признания его личных характеристик и его значимости для компании.

3. Дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников.

Это выплаты в виде денежного вознаграждения работникам за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года, а также сотрудникам, ведущим здоровый образ жизни и постоянно занимающимся спортом. Является сугубо положительным методом для сотрудника, так как влечёт мотивацию от употребления вредных привычек, но крайне не выгодно для компании в финансовых соображениях.

4. Штрафы и наказания как средство мотивации.

Основная причина данного наказания - недопущение действий, которые могут принести вред компании. Данное наказание является не только «платой» за недобросовестный труд, но и уроком для сотрудника, во избежание таких проблем в дальнейшем, так же данное наказание является показательным для всего коллектива. Является крайне критичным методом и довольно эффективным для компании в соображениях экономии бюджета, а так же улучшения дисциплины, но несёт крайне негативную эмоциональную составляющую со стороны сотрудника^[20].

Исходя из теоретической и практической деятельности российских компаний и предприятий, становится ясно, что для мотивационной деятельности сотрудников, значимость имеет не только материальная сторона, но и различные другие, такие как: психологическая (создание благоприятного коллектива), культурная (формирование корпоративной культуры), эмоциональная (создание для сотрудников благоприятного эмоционального фона).

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом^[21].

В современных трудовых условиях, каждый сотрудник, нуждается не только в финансовой стабильности, но и в моральной. Наиболее успешные руководители давно уяснили и взяли на вооружение, что «рабочая» забота и создание приятной моральной атмосферы для своих подчинённых позволяет добиваться наиболее высоких командных результатов. Действуя по такому принципу, руководитель всегда получит первоклассного и высоко замотивированного сотрудника, который будет добиваться высоких результатов и покажет истинную рабочую преданность.

Данная статья может пригодиться руководителям на организациях коммерческого типа, при выборе системы мотивации для своих подчинённых.

На основе оценок этих качественных показателей, участия и активности персонал организации следует разделить на группы: активные, нейтральные и пассивные. Каждая из этих групп по- разному относится к стратегии организации, по-своему адапти­руется и встраивается в организационную культуру, воспринима­ет и интерпретирует критические ситуации и угрозы. Относи­тельно отличной у них является и иерархия потребностей^[22]. В сложных непредвиденных ситуациях пассивные и нейтральные кадры будут вносить дезорганизационные элементы в жизнь организации, разрушать его микроклимат и негативно влиять на морально-психологическое состояние коллектива. Они в основ­ном ориентированы на легкие и малозатратные (в смысле ресур­сов, усилий) результаты. Потеря уверенности в возможности вы­полнения отведенных им функций, несоответствие достигнутых результатов ожидаемым обусловит общее снижение производи­тельности труда, разрушит внутриорганизационные связи.

Указанные требования к формированию современной модели системы стимулирования персонала касаются в равной степени формирования как материальных, так и нематериальных систем стимулирования работников^[23].

В таблице 1 представлены ключевые составляющие совре­менной модели системы стимулирования персонала и их деталь­ное описание.

Таблица 1

Модель стимулирования персонала^[24]

Методы	Инструменты стимулирования
Организацион­ные	Создание благоприятной социаль­но-бытовой инфраструктуры труда	Создание условий для отдыха и до­суга персонала	Управление обучением персонала и повышением его квалификации Производственные процессы на предприятии осуществляются преимущественно с использованием трудового потенциала, эф­фективность использования которого во многом зависит от суще­ствующей модели стимулирования труда. Поэтому наличие мо­тивированных, высококвалифицированных сотрудников во мно­гом определяет эффективность функционирования предприятия, его конкурентоспособность, а также возможность достижения поставленных целей. Традиционные модели стимулирования сводятся в большин­стве случаев к выдаче фиксированной заработной платы, едино­временным премиям и другим надбавкам. Но такие модели не отвечают вызовам сегодняшнего времени, а также не соответ­ствуют запросам современного рынка труда, так как они не обес­печивают заинтересованности работников в конечных результа­тах своей деятельности. Сотрудники не получают процентов от увеличения прибыли, даже если одной из причин этого была их эффективная работа. К тому же дополнительные материальные вознаграждения, выплачиваемые персоналу, обычно невелики. Таким образом, разработка современной модели мотивации трудовых ресурсов предприятия, которая уделяет внимание не только вопросам экономического стимулирования работника - выплаты ему заработной платы, но и в значительной степени учитывает внутренние мотивы его деятельности, а также соци­альный, культурный уровень развития среды, в которой функци­онирует предприятие и общепринятые в определенной социаль­но-трудовой среде принципы, стандарты деятельности и нормы поведения, является важной научно-практической задачей, что в целом обуславливает выбор темы данной статьи, а также под­тверждает ее актуальность и значимость. Вопросы развития общей теории стимулирования, мотивации труда, построения различных систем поощрения исследованы в трудах известных зарубежных и отечественных ученых, к числу которых относятся: К. Альдефер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Мак- Грегор, Д. Мак-Клелланд, А. Маслоу, Э. Мэйо, М. Мескон и др. Особенности современной организации стимулирования труда, использования различных инструментов в поощрении персонала изучали и раскрывали в своих работах М. Семыкина, И. Петрова, В. Близнюк и другие. Однако проблема современных мотивационных процессов, особенностей формирования форм, методов и техники стимули­рования труда, создающих у сотрудников ощущение ответствен­ности и успеха за выполненную работу, остается малоисследо­ванной, требующей более глубокого анализа и продолжительных наблюдений. Принимая во внимание вышеизложенное, целью статьи явля­ется формализация ключевых концептов современной модели стимулирования персонала. В системе управления кадрами стимулирование представляет собой важную и основополагающую функцию. Учитывая слож­ность и специфичность, оно приобретает относительно обособ­ленный характер. Как особая функция управления, стимулирова­ние имеет целенаправленный характер, его воздействие на работ­ников приводит к повышению результативности их деятельности. Применительно к отдельному работнику это влияние являет­ся индивидуализированным, зависит от организационной культу­ры предприятия и влияния внешней среды. Однако конечный ре­зультат стимулирования заключается в достижении стратегиче­ской цели и удовлетворении потребностей предприятия в целом и каждого его работника в частности. Как правило, стимулирование считается производным от це­ли, ради которой оно осуществляется, поэтому владелец пред­приятия или менеджер высшего уровня после диагностирования потребностей и мотивов должен собрать информацию о том, ка­кие насущные для производства потребности у его работников выражены больше, с какими задачами и проблемами его работ­никам будет справиться легче, и на основе индивидуального под­хода определить, какие действия и целевые установки будут вы­зывать интерес у разных категорий трудового коллектива. Исходя из того, что объектом стимулирования являются со­трудники разных категорий, следует принимать во внимание раз­личия в их стимулировании. Директора, руководители предприя­тий, исходя из объема своих функций и в условиях относительно­го отсутствия централизованного контроля, имеют специфиче­ские потребности и интересы, которые и определяют характер их деятельности. В то же время для руководителей структурных подразделений определяющими, кроме повышения зарплаты, яв­ляются карьерный рост, расширение участия в управлении и при­нятии решений, получение организационной свободы, расшире­ние элементов творчества в процессе работы. Наиболее много­численная группа промышленно-производственного персонала, такая как рабочие, в первую очередь ориентирована на матери­альное стимулирование их деятельности. В данном контексте не вызывает сомнения тот факт, что эф­фективная современная модель системы стимулирования персо­нала должна базироваться на следующих принципах: восприятие работника как личности, уважение к нему, его потребностям и интересам; создание безопасных, комфортных условий труда; создание условий и предоставление равных возможностей для профессионального продвижения; применение объективных критериев оценки работника; обеспечение соответствия вознаграждения работника ре­зультатам его труда; справедливое распределение доходов, участие работников в прибылях; привлечение работников к управлению производством; обеспечение моральной и социальной защищенности трудо­вого коллектива. С учетом вышеизложенного, по мнению автора, в современ­ной модели стимулирования труда необходимо грамотно приме­нять те или иные виды стимулов в различных ситуациях. Для это­го, во-первых, наряду со значимостью определенных методов стимулирования важно учитывать также и тенденции их исполь­зования. Во-вторых, следует принимать во внимание основные требования, которым должна отвечать система стимулирования на производстве: гласность, гибкость и оперативность, участие работников в стимулировании. В-третьих, необходимо учитывать недифференцированный и дифференцированный эффекты сти­мулирования. Другим важным моментом в процессе построения современ­ной комплексной модели стимулирования является учет уровня активности управленцев в производственной жизни предприятия, отношение к инновациям, уровень инициативности и тому по­добное. На основе оценок этих качественных показателей, участия и активности персонал предприятия следует разделить на группы: активные, нейтральные и пассивные. Каждая из этих групп по- разному относится к стратегии предприятия, по-своему адапти­руется и встраивается в организационную культуру, воспринима­ет и интерпретирует критические ситуации и угрозы. Относи­тельно отличной у них является и иерархия потребностей. В сложных непредвиденных ситуациях пассивные и нейтральные кадры будут вносить дезорганизационные элементы в жизнь предприятия, разрушать его микроклимат и негативно влиять на морально-психологическое состояние коллектива. Они в основ­ном ориентированы на легкие и малозатратные (в смысле ресур­сов, усилий) результаты. Потеря уверенности в возможности вы­полнения тведенных им функций, несоответствие достигнутых результатов ожидаемым обусловит общее снижение производи­тельности труда, разрушит внутриорганизационные связи. Указанные требования к формированию современной модели системы стимулирования персонала касаются в равной степени формирования как материальных, так и нематериальных систем стимулирования работников. очередь, невозможно без применения адекватной модели стиму­лирования труда. В процессе исследования автором выделены ключевые принципы, на которых должна базироваться современ­ная модель стимулирования персонала. Кроме того, формализо­ваны методы и инструменты, составляющие основу современной модели стимулирования трудового коллектива.
Информацион­но-разъясни­тельные	Проведение разъяснительной рабо­ты среди персонала о существую­щей системе стимулирования и ее изменениях в ближайшей перспек­тиве	Проведение просветительской ра­боты среди персонала о взаимосвя­зи эффективности хозяйствования организации, производительности труда и его оплатой	Проведение систематических меро­приятий по выявлению стимули­рующих факторов влияния на ре­зультативность труда и учет их в системе стимулирования
Социально- психологиче- ские	Поддержка инициативы и предпри­имчивости работников, а также трудового коллектива в целом	Одобрение стремления персонала к поиску новых эффективных форм организации деятельности и повы­шение ее качества	Проведение аттестационных оценок персонала и формирование планов его профессионального роста
Правовые	Доведение до работников системы правил, соблюдение ко­торых гарантируется правовыми нормами организации, и сведений о должностном, разрешенном, поощрительном или запрещенном поведении работников	Разработка «Положения о порядке и условиях выплаты работникам вознаграждения по резуль­татам работы организации» и ознакомление с ним персонала
Администра­тивные	Введение системы штрафных санкций при определении размеров заработной платы или понижающих коэф­фициентов в случае нарушения работниками трудовой дисциплины и функциональных обязанностей
Социально- экономические	Установление заработной платы персонала в зависимости от объе­мов валового дохода и создаваемого работниками дополнительного чис­того дохода	Обеспечение 70% оплаты труда ру­ководителей, специалистов и слу­жащих по системе долевого участия в доходах организации	Использование коэффициентов уве­личения заработной платы в зави­симости от выполнения задач по производительности труда, стажа работы на предприятии, соответст­вия образования выполняемой ра­боте и т.д.

Эффективное функциониро­вание организации и его конкурентоспособность зависит не только от технического оснащения, наличия современных техно­логий, четко поставленной системы контроля, маркетинговых ис­следований рыночной среды, но и от квалификации работников организации и эффективного управления ими, которое, в свою очередь, невозможно без применения адекватной модели стиму­лирования труда^[25].

В процессе исследования автором выделены ключевые принципы, на которых должна базироваться современ­ная модель стимулирования персонала. Кроме того, формализо­ваны методы и инструменты, составляющие основу современной модели стимулирования трудового коллектива^[26].

1.2. Основные формы и системы мотивирования труда    

«На организации размер заработной платы работникам устанавливается в зависимости от принятого там способа оплаты труда. Способов несколько: на основе бестарифной системы оплаты труда и ее разновидностей; на основе тарифной системы и др.

Оплата труда на бестарифной основе производится следующими методами:

расчет квалификационного уровня;

расчет сводного коэффициента оплаты труда;

путем экспертной оценки результатов труда;

по паевой системе оплаты;

на комиссионной основе;

по трудовым ставкам (иногда называют «по ставкам трудового вознаграждения»);

в процентах от прибыли организации;

по трудодням и др»^[27].

Каждый из методов оплаты предполагает ее организацию, которая, во-первых, определяет состав элементов, необходимых для оплаты труда, во-вторых, образует определенный порядок взаимодействия этих элементов для осуществления принятого метода оплаты.

Вопрос мотивации труда, несомненно, очень хорошо исследован и изу­чен. Это доказывает большое количество научных трудов, а также создан­ных теорий мотивации и стимулирования труда. Однако, на практике сис­тема мотивации, обычно, сводится к дифференцированной системе оплаты труда, т.е. от качества и количества выполненных работ зависит объем за­работной платы, премий и др. материальных стимулирований^[28].

Конечно это работает, но на сегодня этого недостаточно. Ситуация на рынке труда зна­чительно изменилась. И если раньше работодатели могли выбрать подхо­дящих сотрудников из большого количества кандидатов, то сейчас работ­ники сами выбирают для себя компании с наиболее подходящими усло­виями труда^[29].

Особенно это касается квалифицированных сотрудников, ко­торым недостаточно одной только высокой заработной платы и социаль­ного пакета. Все чаще они предпочитают компании, где могут удовлетво­рить свои психологические потребности в уважении, статусе, признании и т.д.

С точки зрения работников, идеальной работой может считаться та, ко­торая может привести к желаемому результату, оценивается как весомая и достойная, дающая шанс работнику самостоятельно принимать решения, существенные и необходимые для выполнения поставленных задач и при­носящая справедливое материальное поощрение.

Такого рода сильный мотивационный фактор побуждает качественное осуществление работы, а также, (согласно закону возвышения потребностей) побуждает к осущест­влению более сложной работы.

Одной из проблем в управлении на организациях различных отраслей и сфер деятельности является низкая эффективность использования трудо­вых ресурсов. Эффективность использования трудовых ресурсов связано пониманием сущности мотивации труда.

Таблица 2

Классификация нематериального стимулирования

Корпоративно-систем­ные	Социально-психологи­ческие	Социально-бытовые
1	2	3
Организационные	Признание (личная по­хвала, признание общест­вом) Производственные процессы на предприятии осуществляются преимущественно с использованием трудового потенциала, эф­фективность использования которого во многом зависит от суще­ствующей модели стимулирования труда. Поэтому наличие мо­тивированных, высококвалифицированных сотрудников во мно­гом определяет эффективность функционирования предприятия, его конкурентоспособность, а также возможность достижения поставленных целей. Традиционные модели стимулирования сводятся в большин­стве случаев к выдаче фиксированной заработной платы, едино­временным премиям и другим надбавкам. Но такие модели не отвечают вызовам сегодняшнего времени, а также не соответ­ствуют запросам современного рынка труда, так как они не обес­печивают заинтересованности работников в конечных результа­тах своей деятельности. Сотрудники не получают процентов от увеличения прибыли, даже если одной из причин этого была их эффективная работа. К тому же дополнительные материальные вознаграждения, выплачиваемые персоналу, обычно невелики. Таким образом, разработка современной модели мотивации трудовых ресурсов предприятия, которая уделяет внимание не только вопросам экономического стимулирования работника - выплаты ему заработной платы, но и в значительной степени учитывает внутренние мотивы его деятельности, а также соци­альный, культурный уровень развития среды, в которой функци­онирует предприятие и общепринятые в определенной социаль­но-трудовой среде принципы, стандарты деятельности и нормы поведения, является важной научно-практической задачей, что в целом обуславливает выбор темы данной статьи, а также под­тверждает ее актуальность и значимость. Вопросы развития общей теории стимулирования, мотивации труда, построения различных систем поощрения исследованы в трудах известных зарубежных и отечественных ученых, к числу которых относятся: К. Альдефер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Мак- Грегор, Д. Мак-Клелланд, А. Маслоу, Э. Мэйо, М. Мескон и др. Особенности современной организации стимулирования труда, использования различных инструментов в поощрении персонала изучали и раскрывали в своих работах М. Семыкина, И. Петрова, В. Близнюк и другие. Однако проблема современных мотивационных процессов, особенностей формирования форм, методов и техники стимули­рования труда, создающих у сотрудников ощущение ответствен­ности и успеха за выполненную работу, остается малоисследо­ванной, требующей более глубокого анализа и продолжительных наблюдений. Принимая во внимание вышеизложенное, целью статьи явля­ется формализация ключевых концептов современной модели стимулирования персонала. В системе управления кадрами стимулирование представляет собой важную и основополагающую функцию. Учитывая слож­ность и специфичность, оно приобретает относительно обособ­ленный характер. Как особая функция управления, стимулирова­ние имеет целенаправленный характер, его воздействие на работ­ников приводит к повышению результативности их деятельности. Применительно к отдельному работнику это влияние являет­ся индивидуализированным, зависит от организационной культу­ры предприятия и влияния внешней среды. Однако конечный ре­зультат стимулирования заключается в достижении стратегиче­ской цели и удовлетворении потребностей предприятия в целом и каждого его работника в частности. Как правило, стимулирование считается производным от це­ли, ради которой оно осуществляется, поэтому владелец пред­приятия или менеджер высшего уровня после диагностирования потребностей и мотивов должен собрать информацию о том, ка­кие насущные для производства потребности у его работников выражены больше, с какими задачами и проблемами его работ­никам будет справиться легче, и на основе индивидуального под­хода определить, какие действия и целевые установки будут вы­зывать интерес у разных категорий трудового коллектива. Исходя из того, что объектом стимулирования являются со­трудники разных категорий, следует принимать во внимание раз­личия в их стимулировании. Директора, руководители предприя­тий, исходя из объема своих функций и в условиях относительно­го отсутствия централизованного контроля, имеют специфиче­ские потребности и интересы, которые и определяют характер их деятельности. В то же время для руководителей структурных подразделений определяющими, кроме повышения зарплаты, яв­ляются карьерный рост, расширение участия в управлении и при­нятии решений, получение организационной свободы, расшире­ние элементов творчества в процессе работы. Наиболее много­численная группа промышленно-производственного персонала, такая как рабочие, в первую очередь ориентирована на матери­альное стимулирование их деятельности. В данном контексте не вызывает сомнения тот факт, что эф­фективная современная модель системы стимулирования персо­нала должна базироваться на следующих принципах: восприятие работника как личности, уважение к нему, его потребностям и интересам; создание безопасных, комфортных условий труда; создание условий и предоставление равных возможностей для профессионального продвижения; применение объективных критериев оценки работника; обеспечение соответствия вознаграждения работника ре­зультатам его труда; справедливое распределение доходов, участие работников в прибылях; привлечение работников к управлению производством; обеспечение моральной и социальной защищенности трудо­вого коллектива. С учетом вышеизложенного, по мнению автора, в современ­ной модели стимулирования труда необходимо грамотно приме­нять те или иные виды стимулов в различных ситуациях. Для это­го, во-первых, наряду со значимостью определенных методов стимулирования важно учитывать также и тенденции их исполь­зования. Во-вторых, следует принимать во внимание основные требования, которым должна отвечать система стимулирования на производстве: гласность, гибкость и оперативность, участие работников в стимулировании. В-третьих, необходимо учитывать недифференцированный и дифференцированный эффекты сти­мулирования. Другим важным моментом в процессе построения современ­ной комплексной модели стимулирования является учет уровня активности управленцев в производственной жизни предприятия, отношение к инновациям, уровень инициативности и тому по­добное. На основе оценок этих качественных показателей, участия и активности персонал предприятия следует разделить на группы: активные, нейтральные и пассивные. Каждая из этих групп по- разному относится к стратегии предприятия, по-своему адапти­руется и встраивается в организационную культуру, воспринима­ет и интерпретирует критические ситуации и угрозы. Относи­тельно отличной у них является и иерархия потребностей. В сложных непредвиденных ситуациях пассивные и нейтральные кадры будут вносить дезорганизационные элементы в жизнь предприятия, разрушать его микроклимат и негативно влиять на морально-психологическое состояние коллектива. Они в основ­ном ориентированы на легкие и малозатратные (в смысле ресур­сов, усилий) результаты. Потеря уверенности в возможности вы­полнения тведенных им функций, несоответствие достигнутых результатов ожидаемым обусловит общее снижение производи­тельности труда, разрушит внутриорганизационные связи. Указанные требования к формированию современной модели системы стимулирования персонала касаются в равной степени формирования как материальных, так и нематериальных систем стимулирования работников. очередь, невозможно без применения адекватной модели стиму­лирования труда. В процессе исследования автором выделены ключевые принципы, на которых должна базироваться современ­ная модель стимулирования персонала. Кроме того, формализо­ваны методы и инструменты, составляющие основу современной модели стимулирования трудового коллектива.	Соц. льготы, не преду­смотренные ТКРФ жилье (мед. обслуживание, пита­ния, обучения и воспита­ния детей, льготное пенси­онное обеспечение.)
Участие в акционерном капитале	Подарки за высокие ре­зультаты работы и дости­жения	Подарки на праздники и к дням рождения и юби­леям
Стимулирование сво­бодным временем	Условия для отдыха	Гибкие социальные вы­платы (большие или непре­дусмотренные законода­тельством)
Корпоративная культура	Комфортное рабочее ме­сто
Продвижение по службе	Признание своих ошибок руководством
Стимулирование обуче­нием	Участие в делах муници­пального образования и/или благотворительность
Делегирование полно­мочий	Возможность напрямую обращаться к руководству

Система мотивации не должна сводиться только к материальным поощрениям. Она должна давать гаран­тию занятости всего рабочего коллектива трудом, предоставлять равные для каждого возможности карьерного роста, создавать условия безопасно­сти труда, поддерживать благоприятный климат в коллективе^[30]. То есть наиболее эффективной мотивации труда является нематериальная. Клас­сификация нематериальных стимулов представлена в табл. 2.

Успешная стратегия мотивирования нематериальным методом зависит от таких факторов, как открытость и доверительные отношения руково­дства и подчиненных сотрудников: непрерывное и четкое осведомление о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, о прогнозируемых перспективах, планируемых действиях, успешности их осуществления. Помимо этого, управлению следует постоянно информи­ровать сотрудников и тех преимуществах, помимо официальной оплаты труда, которые они могут получить при условии выполнения тех или иных работ^[31].

Спонтанные, непрогнозируемые и случайные поощрения мотиви­руют лучше, нежели ожидаемые, когда они практически становятся посто­янной частью заработной платы. Поощрение должно быть безотложным, что характеризует незамедлительную и справедливую реакцию руково­дства на действие сотрудников. В этом случае работники начинают осоз­навать, что их достижения не только замечают, но и вознаграждают.

Про­деланную работу и внезапное поощрение не должен разбивать слишком большой период времени, чем значительнее временной промежуток, тем меньше эффект. Работников необходимо стимулировать согласно проме­жуточным результатам, не дожидаясь окончания всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, в следствии этого относительно редки^[32].

Поэтому позитивную мотивацию предпочтительно поддерживать через не очень большие интервалы времени. Но для такого подхода необходимо чтобы задача была четко разделена и спланирована по этапам с расчетом того, чтобы каждому из сотрудников была дана оценка и подходящее вознаграждение, которые бы соответствовали бы объему реально проделанной работы^[33].

Так же стимулирование и поощрения могут осуществляться за счет пре­доставления ряда социальных благ и льгот. Высоко действенная льгота создает у работников ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление.

Так, компания может организовать и исполь­зовать себе на руку экономию от масштаба, покупая на имя своих сотруд­ников товары или различные услуги по цене ниже, чем, если бы они де­лали это сами. Интересно было бы организовать соревнование внутри коллектива, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Но при этом необходимо, на­сколько это возможно, использовать индивидуальный подход к стимули­рованию и привлечению сотрудников к участию в разработке и реализации в жизнь различных программ. Программы нематериального вознагражде­ния должны быть максимально разнообразными^[34].

2. Исследование роли мотивации в поведении ООО «»Маркет Т»

2.1. Организационно – правовая характеристика организации     

Общество с ограниченной ответственностью «Маркет Т» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Общество учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98г. и решением учредителя. Общество учреждено 14.07.2006 года.

Общество имеет печать со своим наименованием.

Общество с ограниченной ответственностью имеет гражданские права и несет ответственность, необходимую для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

ООО «Маркет Т» создано в целях удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, а также для извлечения прибыли.

В этих целях общество может осуществлять следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля;

- экспедиция грузов;

- исследование конъюнктуры рынка;

- выполнение торгово-коммерческих и коммерческих функций;

- иные, не запрещенные законом виды хозяйственной деятельности.

Для осуществления своей деятельности общество имеет право заключать различного рода договора, соглашения и совершать любые гражданско-правовые сделки.

Формы разделения и кооперации труда, обусловленные малой численностью работников, - расширение трудовых функций и совмещение профессий, взаимозаменяемость работников, - находят широкое применение в ООО «Маркет Т».

Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются обществом на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.

Основные задачи ООО «Маркет Т»:

- организация торгового обслуживания;

- выполнение утвержденных планов;

- закупка товаров, и формирование товарного ассортимента;

- заключение и исполнение договоров поставки и договоров взаимозачетов с целью привлечения дополнительных товарных Ресурсов;

- обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей;

- контроль за соблюдением правил торговли, цен на товары, санитарным состоянием в розничных торговых организациих.

Основным направлением деятельности организации является торговля напольными покрытиями.

На данный момент в Москве действуют 3 магазина «Управдом»: на ул. Южкова (работает уже более 12 лет — с 2004 года), на территории ТЦ «Южный» (открыт в 2013 году) и на территории ТЦ "Гвоздь" (открыт в 2015 году).

Каждый магазин «Управдом» - это современный салон напольных покрытий, предлагающий своим клиентам линолеум, ПВХ-плитку, ламинат, паркетную доску, пробковые покрытия, входные и межкомнатные двери.

В 2013-м году открылся интернет-магазин «Управдом», который предлагает простой и удобный формат подбора и оформления товара. Магазины работают без перерывов и выходных.

Управление Организации осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом компании. Организация самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.

Структура управления ООО «Маркет Т» представлена на рисунке 1.

В 2009 году компания была реструктуризирована. Во главу отделов были назначены директора, которые вместе составляют совет директоров под руководством генерального директора.

В настоящий момент компания включает в себя следующие отделы:

• коммерческий отдел (сбыт, снабжение);
• отдел кадров;
• отдел производства и переработки;
• финансовый отдел.

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Коммерческий директор

Директор по производству

Финансовый директор

Коммерческий отдел

Директор по персоналу

Отдел по работе с клиентами

Экономисты

ОПС

рабочие

Менеджер по приему и отбору персонала

Менеджер по обучению персонала

Менеджеры по сбыту

водители

Продавцы

Инженер по качеству

Рис. 1 Структура управления ООО «Маркет Т»

К сожалению, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Все маркетинговые функции выполняются менеджером по маркетингу и менеджерами отдела продаж.

Руководство Организации осуществляет генеральный директор.

Генеральный директор своей подписью принимает, увольняет сотрудников организации. Решает о поощрении или вынесении взысканий в адрес сотрудников. Ему непосредственно подчиняются коммерческий директор, главный бухгалтер, Директор по производству и строительству, финансовый директор, начальник отдела кадров.

Коммерческий директор, в подчинении которого находятся начальник отдела по работе с клиентами, менеджеры по сбыту и продавцы, отвечает за торгово-технологический процесс.

Задачи, возложенные на коммерческий отдел:

• координация работы с целью удовлетворения запросов потребителей и получения прибыли;
• выработка стратегии и тактики организации на потребительском рынке с помощью маркетинговых программ.
• обеспечение своевременного заключения договоров;
• организация сбыта продукции в соответствии с заключенными договорами;
• участие в разработке ценовой политики организации;
• организация работы по рекламе выпускаемой продукции;

Главный бухгалтер организации, осуществляет бухгалтерский учет на предприятии, осуществляет отчетность перед налоговыми органами о результатах деятельности организации. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтер по первичной документации.

Финансовый отдел отвечает за планирование и анализ экономических показателей организации.

Отдел по производству отвечает за соблюдение качества товарной продукции, обеспечивает контроль качества.

Начальник отдела кадров отвечает за соблюдение норм и правил осуществления производственной деятельности, обеспечивает охрану труда. Так же в его обязанности входит кадровая политика и кадровый учет.

Организационная структура ООО «Маркет Т» официально находит своё отражение в штатном расписании, фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности организации и усилий продавцов по выполнению основных задач и целей.

На предприятии применяется линейная схема управления.

Всего на предприятии, на конец 2012 года, работают 59 человек. На предприятии наблюдается тенденция к увеличению количества сотрудников.

Организационная структура в ООО «Маркет Т» представляет собой схему распределения задач и полномочий, обеспечивающую высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяющая локализовать внутренние конфликты, а также позволяющая эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления.

В ООО «Маркет Т» реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

2.2. Анализ проблемы управления предприятием на основе мотивационного комплекса

Компания ООО «Маркет Т» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности компании.

Заработная плата выплачивается в срок - 16 числа каждого месяца и складывается из:

- должностного оклада;

- доплат;

- премий.

При оплате труда рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от объема выполняемых работ.
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников компании установлены следующие доплаты:

• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по продажам конкретных видов товаров. Структура оплаты труда менеджеров в 2015, 2016 гг. приведена в табл. 3.

Таблица 3

Анализ фонда оплаты труда в ООО «Маркет Т», 2014- 2016 гг.

Показатель	2014г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.	Абсолютное отклонение, 2015-2014 (+,-)	Абсолютное отклонение, 2016 - 2015 (+,-)	Структура, %
						2014 г.	2015 г.	2016 г.
Оклады	24557	25755	30020	1198	4265	65,1	68,7	61,5
Премиальная часть оплаты труда	11985	12715	18760	730	6045	34,9	31,3	38,5
Всего	36542	37467	48780	925	11313	100	100	100

Из данных табл..3 и диаграмм видно, что премиальная часть в общей сумме заработной платы занимает 34,9, 31,3 и 38,5 % в 2014, 2015, 2016 гг. соответственно, увеличившись тем самым на 7,2%. Анализ структуры оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности, в большей степени - от выполнения установленных месячных планов по продажам конкретных видов товаров.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.

Максимальный размер премии составляет для менеджеров - 40% должностного оклада.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба компании или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется директором компании и зависят от тяжести проступка и последствий. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и сотрудников. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так подразделениям. Система поощрения работников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в организации следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию корпоративных праздников и др.

Официальное управление перемещением персонала ограничивается в ООО «Маркет Т», во-первых, нормативными документами, например, Коллективным договором; во-вторых, личными достижениями сотрудника.

Перемещение кадров осуществляется согласно уставных целей организации. Ей предшествуют:

- поиск кандидатов;

- изучение деловых и личных качеств кандидатов;

- оформление документов, необходимых для принятия соответствующими руководителями решений о назначении на должность.

Отдел кадров в пределах своей компетенции обеспе­чивает банк данных наличия вакантных должностей, сведений о це­лесообразности замены конкретного сотрудника другим, о резерве кандидатов для ротации.

Ротация кадров может быть:

- внутри отдела;

- между подразделениями.

Перевод сотрудника в другое структурное подразделение этой же компании оформляется приказом директора общества в пределах его компетенции на основании заявления заинтересованного лица, при этом в необходимых случаях проводит­ся согласование с руководителями подразделений.

При переводе сотрудника в структурное подразделение организации, где предполагается изменение характера ранее исполня­емых им обязанностей, он обязан пройти курс соответствующей теоретической и практической подготовки по профилю структурно­го подразделения, в которое сотрудник переведен. Однако в практике ООО «Маркет Т» часто на этот факт не обращают внимание и перемещения носят сугубо индивидуальных характер.

К процессу планирования развития карьеры должностных лиц инспекции непосредственное отношение имеет формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Цель работы с резервом выдвижения - пополнение руководящих кадров высококва­лифицированными сотрудниками инспекции и других налоговых инспекций, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных ре­шать задачи, возложенные на налоговые органы.

Можно сделать общий вывод, что в организации за 2014-2015 гг. сложилась рациональная структура фонда оплаты труда, никаких заметных качественных и количественных изменений в ней не наблюдается. Однако, повышение экономического стимулирования труда работников фирмы будет способствовать дальнейшему росту производительности труда на предприятии.

К сожалению, анализ системы управления персоналом, выявил, что на предприятии отсутствует четко определенная система передвижения и ротации персонала. Передвижения из должности в должность носят случайный эпизодический характер. Отсутствие четко регламентированных позиций по иерархии служебных достижений, резко снижает мотивацию сотрудников к труду. Повысить мотивацию к труду на предприятии позволит создание системы материального стимулирования персонала.

Таким образом, управление стимулирования персонала организации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

В части использования экономических методов стимулирования у компании имеются резервы совершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

2.3 Разработка предложений по совершенствованию управления предприятия   с использованием направлений мотивации

Анализ деятельности компании показывает, что, не смотря на то, что на предприятии существует система мотивации и стимулирования труда (СМОТ) в компании применяются несовершенные методы управления, которые снижают заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности деятельности. В то время как необходимость в такой заинтересованности имеется.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги компании. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить предоставление услуг в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования компании для извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Построим дерево проблем стимулирования персонала организации.

	Проблемы мотивации персонала
Неэффективная система стимулирования			Неэффективная кадровая политика
Неэффективный учет рабочего времени			Отсутствие карьерного роста
Неудовлетворенность результатами труда			Отсутствие внутрикорпоративной конкуренции

Рис. 2 Дерево проблем

Итак, основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников в ООО «Маркет Т» являются:

• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• отсутствие заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования компании в целом.
• отсутствие на предприятии системы карьерного роста, что порождает к отсутствию внутрикорпоративной конкуренции.

Таким образом, не смотря на уже сформированную за долгие годы работы систему стимулирования труда работников, есть направления развития системы стимулирования персонала. При имеющейся финансовой ситуации система оплаты и вознаграждения труда нуждается в усовершенствовании.

Одним из направлений совершенствования системы мотивации персонала организации, является управление деловой карьерой сотрудников.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.

Таблица 3

Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников компании, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров".

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Определим цели системы управления карьерным процессом организации ООО «Маркет Т»:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом организации ООО «Маркет Т» соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в ООО «Маркет Т» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
• непрерывность развития и продвижения менеджеров;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.

Схематически управление карьерой на примере менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на Рис. 3.

Рис. 3 Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Рассмотрим стоящие перед организацией проблемы оптимизации деятельности организации в виде дерева решений.

Рис. 4 Дерево целей ООО «Маркет Т» в части построения системы мотивации и управления деловой карьерой персонала

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудников может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие, сказывается и на имидже всей компании в целом.

Итак, на основе выше сказанного разработаем проект управления деловой карьерой персонала.

Название проекта:

Управление деловой карьерой персонала организации ООО «Маркет Т».

Цель проекта: Формирование деловой карьеры персонала организации ООО «Маркет Т».

Задачи проекта:

• Разработать нормативно-правовую документации проекта;
• Формировать команду проекта;
• Определить критерии оценки уровня профессиональной компетентности сотрудников;
• Определить экспертную комиссию проекта;
• Обеспечить информационную поддержку проекта.

Принципы построения и реализации проекта.

Проект должен включать следующие принципы, направленные на формирование деловой карьеры персонала организации:

• Добровольность участия в проекте;
• Открытость проекта для сотрудников всех звеньев управления организации;
• Демократичность и гуманность;
• Конкурсность;

Для обеспечения принципов построения проекта администрация организации ООО «Маркет Т» должна обеспечить:

Мероприятия административного характера:

• сбор информации и оценка потенциала сотрудника;
• прогнозирование достижений;
• систематичность.
• обеспечение равноправного участия в конкурсе сотрудников.

Мероприятия информационного характера

• обеспечение информацией о вакантных должностях;
• информирования о конкурсных требованиях;
• открытость информации о характере профессиональных требований и льготах конкурсной должности.

Мероприятия стимулирующего характера:

• обеспечение материального стимулирования;
• обеспечение и организация тренингов направленных на повышение профессиональной компетенции;
• предоставление дополнительных не рабочих дней для подготовки к конкурсу.

Время реализации проекта и его цикличность

Проект проводится в течении календарного года. Реализация проекта осуществляется согласно плана графика утвержденного руководителем организации. Конкурсная часть проекта проводится по мере возникновения вакантных должностей либо согласно бизнес плана организации.

Формирование команды проекта.

Руководитель проекта:

Команда проекта создается руководителем проекта. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективную групповую работу по управлению проектом;
• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Экспертная комиссия проекта.

Руководителем экспертной комиссии выступает руководитель организации. Заместителем руководителя экспертной комиссии выступает руководитель подразделения или отдела, по которому проводится конкурс.

Экспертами выступают ведущий специалист отдела и приглашенный независимый эксперт сторонней профильной организации.

Экспертная комиссия выносит общее решение в пользу одного из конкурсантов на вакантное место.

Анализ результатов и подведение итогов проекта.

Экспертная оценка проводится по трем составляющим:

• самооценка конкурсанта;
• оценка конкурсанта экспертами;
• совокупная итоговая оценка путем открытого голосования экспертов.

Создаваемая программа по возможностям карьерного продвижения в ООО «Маркет Т» включает в себя следующие услуги:

1) широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывает систему, в соответствии с которой квалифицированные сотрудники могут претендовать на эти места;

3) помогает работникам установить цели карьеры;

4) поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью проекта развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам ООО «Маркет Т» по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии.

Рассматриваемый проект предполагает использование публичного систематического информирование о вакансиях в фирме.

Однако эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы:
• работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные в проекте мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников необходимо провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству организации в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

Таким образом, подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

Эффективное функциониро­вание организации и его конкурентоспособность зависит не только от технического оснащения, наличия современных техно­логий, четко поставленной системы контроля, маркетинговых ис­следований рыночной среды, но и от квалификации работников организации и эффективного управления ими, которое, в свою очередь, невозможно без применения адекватной модели стиму­лирования труда.

В процессе исследования автором выделены ключевые принципы, на которых должна базироваться современ­ная модель стимулирования персонала. Кроме того, формализо­ваны методы и инструменты, составляющие основу современной модели стимулирования трудового коллектива.

Настоящая работа выполнена на базе ООО «Маркет Т»

Общество с ограниченной ответственностью «Маркет Т» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Общество учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98г. и решением учредителя. Общество учреждено 14.07.2006 года.

Основные задачи ООО «Маркет Т»:

- организация торгового обслуживания;

- выполнение утвержденных планов;

- закупка товаров, и формирование товарного ассортимента;

- заключение и исполнение договоров поставки и договоров взаимозачетов с целью привлечения дополнительных товарных Ресурсов;

- обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей;

- контроль за соблюдением правил торговли, цен на товары, санитарным состоянием в розничных торговых организациях.

Основным направлением деятельности организации является торговля напольными покрытиями.

Управление Организации осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом компании. Организация самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.

На предприятии применяется линейная схема управления.

Всего на предприятии, на конец 2012 года, работают 59 человек. На предприятии наблюдается тенденция к увеличению количества сотрудников.

Организационная структура в ООО «Маркет Т» представляет собой схему распределения задач и полномочий, обеспечивающую высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяющая локализовать внутренние конфликты, а также позволяющая эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления.

Не смотря на уже сформированную за долгие годы работы систему стимулирования труда работников, разработаны стратегии стимулирования труда на предприятии. Методы совершенствования системы стимулирования труда в ООО «Маркет Т» разработаны в отношении продавцов, поскольку они составляют основную массу сотрудников организации, от работы которых зависит финансовый результат деятельности организации.

В систему стимулирования продавцов предложено включить следующие элементы: оклад, премиальная часть, бонусы, премия из фонда директора. Премиальную часть поставить в зависимость от выполнения планового показателя, устанавливаемого руководителем подразделения на ближайший квартал. В курсовой работе разработана пятиуровневая бонусная система карьерной лестницы продавцов.

Предложенная система бонусов должна явиться дополнительным материальным и моральным методом стимулирования сотрудников.

Считаю необходимым ввести такой вид поощрения труда как премия из фонда директора. Эта составляющая стимулирования труда призвана увеличить заинтересованность продавцов в результативности функционирования организации.

Необходимо стремиться, чтобы в организации существовала бы система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Таким образом, рассмотрев вопрос организации труда и заработной платы в ООО «Маркет Т» можно сделать вывод, что оплата труда сотрудников компании поставлена в зависимость от результатов их трудовой деятельности. Предложенная система структуры оплаты труда должна явиться дополнительным методом стимулирования сотрудников.

Можно сделать вывод, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Полагаю, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль организации существенно возрастет.

Библиография

1. Аванесова А.Э., Бугаев О.Н., Концевич Г.Е., Саркисян Н.А. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект // Соци-альная политика и социология. - 2016. - Т. 15. - № 3(126). - С. 8-15.
2. Аверкиева Ж.Н. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда и стимулированию сотрудников организаций // Экономика и социум. - 2016. - № 6-1(25). - С. 30-33.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебн. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012, 432с.
4. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2015. - №3. – С5-6.
5. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А. Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2015. - 314 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2012. – 407 с.
7. Государственная кадровая политика и государственная служба. [Электронный документ] http://ibooks.ru/reading.php?short=1&productid=344238 Дата обращения 21.01.2018г.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 256 с.
9. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2014. – 148 с.
10. Кибанов А.Я., Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник Университета. - 2014. - № 12. - С. 36-41.
11. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2012. - №14. - С.39-42.
12. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - №6. – С.15-36.
13. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 316 с.
14. Орлов Н.О. Стимулирование труда как технология управления: принципы системы стимулирования труда // Управление экономическими системами. - 2016. - № 3(15). - С. 33-36.
15. Осинцева М.А. Управление персоналом на коммерческом предприятии: характеристика трудовых ресурсов, оплата труда и мотивация // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1-2 (66-2). - С. 544-548.
16. Осинцева М.А. Управление персоналом на коммерческом пред-приятии: характеристика трудовых ресурсов, оплата труда и мотивация // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1-2 (66-2). - С. 544-548.
17. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. – СПб: Питер, 2015. – 218 с.
18. Пошерстник Н.В. Кадры организации / Н.В.Пошерстник, М.С.Мейксин. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2014. – 296 с.
19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – М: Аспект Пресс, 2012. – 359 с.
20. Спивак В.А. Управление персоналом: учеб. пособие/ В.А. Спивак – М.: Эксмо, 2009 – 336с
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации. - М.: Дело, 2012. – 280 с.
22. Турчинов А.И. Управление персоналом – М.: изд-во РАГС, 2014 – 488с.
23. Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2014. – 321 с.
24. Управление персоналом организации / Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2014. – 344 с.
25. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие – 4-е изд., - М.: КНОРУС, 2010. – 514 с.
26. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2012 – 528с.

Приложения

Приложение 1.     

 

Таблица 1. Баланс ООО « Маркет Т» за 2014 – 2016 гг.

Наименование показателя 2	2014 г.	2015г.	2016г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Основные средства	89720	43408	62061
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения	9051	9051	783
Отложенные налоговые активы	183	234	306
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I	98961	52701	63159
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	30632	146041	14456
Запасы
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям			6136
Дебиторская задолженность	1428254	953747	726972
Финансовые вложения	67679	82689	2250
Денежные средства	21360	37705	52636
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II	1547925	1220182	802450
БАЛАНС	1646886	1272883	865609

Продолжение таблицы 1.

Наименование показателя 2	2014 г.	2015г.	2016г.
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1000	1000	1000
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал (без переоценки)	1	1	1
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	276907	162419	182808
Итого по разделу III	277908	163420	183809
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	120	61	49
Отложенные налоговые обязательства
Резервы под условные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу IV	120	61	49
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	150000		35000
Кредиторская задолженность	1210859	1109402	646751
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов
Прочие обязательства	8000
Итого по разделу V	1368859	1109402	681751
БАЛАНС	1646887	1272883	865609

Таблица составлена на основе бухгалтерской годовой отчетности ООО «Маркет Т».

Таблица 2. Мотивация труда, особенности формирования зарубежных систем мотивации труда персонала

Страна	Основные факторы мотивации труда	Мотивация труда персонала. Отличительные особенности
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы. Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Источник: Бизнес журнал «Bizkiev» за 09.02.2018г., электронный адрес http://bizkiev.com/content/view/992

1. Аверкиева Ж.Н. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда и стимулированию сотрудников организаций // Экономика и со¬циум. - 2016. - № 6-1(25). - С. 30-33. ↑

2. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2014. – 148 с. ↑

3. Государственная кадровая политика и государственная служба. [Электронный документ] http://ibooks.ru/reading.php?short=1&productid=344238 Дата обращения 21.01.2018г. ↑

4. Кибанов А.Я., Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник Университета. - 2014. - № 12. - С. 36-41. ↑

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 316 с. ↑

6. Орлов Н.О. Стимулирование труда как технология управления: принципы системы стимулирования труда // Управление экономиче¬скими системами. - 2016. - № 3(15). - С. 33-36. ↑

7. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2012. – 407 с. ↑

8. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2015. - №3. – С5-6. ↑

9. Осинцева М.А. Управление персоналом на коммерческом пред-приятии: характеристика трудовых ресурсов, оплата труда и мотива¬ция // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1-2 (66-2). - С. 544-548. ↑

10. Кибанов А.Я., Суворов А.А. Особенности мотивации и стимули¬рования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник Университета. - 2014. - № 12. - С. 36-41. ↑

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации. - М.: Дело, 2012. – 280 с. ↑

12. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. – СПб: Питер, 2015. – 218 с. ↑

13. Осинцева М.А. Управление персоналом на коммерческом предприятии: характеристика трудовых ресурсов, оплата труда и мотивация // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1-2 (66-2). - С. 544-548. ↑

14. Орлов Н.О. Стимулирование труда как технология управления: принципы системы стимулирования труда // Управление экономиче¬скими системами. - 2016. - № 3(15). - С. 33-36. ↑

15. Аверкиева Ж.Н. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда и стимулированию сотрудников организаций // Экономика и со¬циум. - 2016. - № 6-1(25). - С. 30-33. ↑

16. Турчинов А.И. Управление персоналом – М.: изд-во РАГС, 2014 – 488с. ↑

17. Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2014. – 321 с. ↑

18. Аванесова А.Э., Бугаев О.Н., Концевич Г.Е., Саркисян Н.А. По¬литика стимулирования труда персонала: теоретический аспект // Соци-альная политика и социология. - 2016. - Т. 15. - № 3(126). - С. 8-15. ↑

19. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2012 – 528с. ↑

20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – М: Аспект Пресс, 2012. – 359 с. ↑

21. Пошерстник Н.В. Кадры организации / Н.В.Пошерстник, М.С.Мейксин. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2014. – 296 с. ↑

22. Аванесова А.Э., Бугаев О.Н., Концевич Г.Е., Саркисян Н.А. По¬литика стимулирования труда персонала: теоретический аспект // Соци-альная политика и социология. - 2016. - Т. 15. - № 3(126). - С. 8-15. ↑

23. Спивак В.А. Управление персоналом: учеб. пособие/ В.А. Спивак – М.: Эксмо, 2009 – 336с ↑

24. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2015. - 314 с. ↑

25. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2015. - №3. – С5-6. ↑

26. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебн. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012, 432с. ↑

27. http://www.financialmanager.ru/ekonomika.raw?element=d6e902e1-5c95-4896-b88b-f792c5bdf61f&item_id=466&method=download&task=callelement#13 ↑

28. Аверкиева Ж.Н. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда и стимулированию сотрудников организаций // Экономика и со¬циум. - 2016. - № 6-1(25). - С. 30-33. ↑

29. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 256 с. ↑

30. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2012. - №14. - С.39-42. ↑

31. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - №6. – С.15-36. ↑

32. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2012 – 528с. ↑

33. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие – 4-е изд., - М.: КНОРУС, 2010. – 514 с. ↑

34. Управление персоналом организации / Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2014. – 344 с. ↑