Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Кадровая политика, система ее работы)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день, при стремительном развитии общества и производства, возросло значение человека как индивида, трудовые ресурсы которого направлены на повышение производительности труда и роста производства, увеличения доходов, повышения производительности труда.

В менеджменте человеческими ресурсами человек выступает в качестве высшего звена производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения производственных целей и задач.

По большому счету результаты деятельности организации, достижение целей и повышения доходности производства зависят от качества и уровня менеджмента человеческими ресурсами.

Современный менеджмент человеческими ресурсами выступает не столько в качестве теории и практики менеджмента, организации менеджмента, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство менеджмента людьми [Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999].

Управленческий персонал в своей деятельности занимается подбором кадрового менеджмента то есть процессом поиска и привлечения людей, продвижение на определенные должности.

В современном обществе основополагающим фактором является разработка методов и принципов подбора кадров.

Современный этап развития не только России, но в мире в целом, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик [Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997].

Большая часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации менеджмент персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Менеджмент человеческих ресурсов в организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. На производстве все ресурсы находятся в определенной взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность, цели и задачи производства.

До последнего времени категория менеджмента персоналом отсутствовала в системе менеджмента производством. Вместо этого каждое предприятие имело функциональную подсистему менеджмента кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли руководители определенных подразделений.

В настоящее время структурным подразделением по управлению персоналом выступает отдел кадров или отдел менеджмента персоналом, на которые возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Актуальность работы заключается в том, что создавшаяся в России ситуация, значительные перемены в экономическо-социальной жизни человека, изменение потребностей производств, принципов и методов менеджмента человеческими ресурсами требуют пересмотра в целом процесса менеджмента человеческими и рудовыми ресурсами, персоналом.

Менеджмент человеческими ресурсами позволяет системно и объективно подойти к изучению вопроса менеджмента и систематизации менеджмента персоналом.

Объект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – менеджмент человеческих ресурсов.

Цель работы: исследование основ менеджмента человеческими ресурсами.

Задачи: определение сущности человеческих ресурсов, концепции менеджмента человеческими ресурсами, практики применения менеджмента человеческими ресурсами в современном обществе, рассмотреть стратегию менеджмента человеческими ресурсами на основе взаимодействия людей.

Роль человеческого фактора в менеджменте человеческими ресурсами

На сегодняшний день потенциал человека и способность руководителя верно определить и поставить цель, при этом эффективно распорядиться ресурсами является приоритетным направления любого производства и бизнеса. Немаловажную роль в данном процессе играет менеджмент предприятия, а именно, человеческих ресурсов.

Человеческие ресурсы – это люди, образующие коллектив работников та том или ином производстве, который делится, в свою очередь, на производственный и управленческий персонал.

Менеджмент человеческими ресурсами рассматривает людей как основной ресурс производственной организации, который предназначен для эффективного использования комплексно с другими ресурсами для достижения целей.

Зачастую менеджмент человеческих ресурсов определяется как объединение сотрудников посредством активной работы менеджеров. Цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в приеме на работу компетентных, высококвалифицированных сотрудников, внедрение на производстве методики, направленной на удержание и стимулирование, мотивирование сотрудников того или иного предприятия.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу [Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997].

На сегодняшний день, ввиду понимания высокой роли персонала в благополучии того или иного предприятия менеджмент человеческими ресурсами содержит в себе важные факторы: подход к человеку - главному фактору реализации целей организации, как к источнику доходов и ресурсу, способствующему повышению дохода.

В сегодняшних реалиях от работника требуется значительная отдача своему делу, поскольку играет роль не только выполнение план или задачи, поставленной перед работником, но и стратегическое мышление, направленное на достижение более высоких целей и результатов.

При достижении определенных задач и целей непременно будет видна прибыль, повышение доходности предприятия, что несомненно приведет к развитию и расширению производства.

Таким образом, достижение поставленной нами в данной работе цели позволит определить актуальные критерии менеджмента человеческих ресурсов, функции и методы управления процессами.

1.1 Кадровая политика

Цели и задачи, стоящие перед менеджментом персоналом осуществляется благодаря определённой на том или ином предприятии политики управления кадров. В менеджменте человеческих ресурсов именно кадровая политика превращается из реагирующей политики менеджмента в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации [Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008].

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее - прежде всего четкое определение целей работы с кадрами менеджмента на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено [Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008].

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Общие требования к такого рода кадрам целеустремленность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, управленческие навыки, специфические требования конкретного этапа развития производства и менеджмента.

Кадровая политика направлена на создание благоприятных условий труда, обеспечивать возможность продвижения по карьере или службе и определить уверенность и оптимизм. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной трудовой деятельности учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Таким образом, грамотное и профессиональное внедрение на том или ином производстве кадровой политики, направленной на управление персоналом позволит достигнуть желаемых результатов, целей и самое важное для любого бизнеса – прибыли.

1.2. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Кадровая политика образует собой определенную систему, которая обладает признаками, имеет формы и методы ведения.

В то время как кадровая политика связана с выбором основных, стратегических задач, направленных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на срочное и безотлагательное решение кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров того или иного предприятия.

Кадровая деятельность представляет собой целую систему, состоящую из статической и динамической подсистем.

К статической подсистеме относятся: проблемы и трудности кадровой политики, создание кадровой системы, подбор персонала и другое.

К динамической подсистеме относятся: организация труда персонала, принципы и методы их работы, система мотивации персонала, повышение заинтересованности в результате своей деятельности.

В системе кадровой работы имеется субъект, а также объект.

Под субъектом подразумевается совокупность органов и работников, реализующих функцию кадров (определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организация работы по выполнению принятых решений; координация и контроль выполнения намеченных мероприятий).

Под объектом подразумевается кадры и основные элементы системы работы с кадрами.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. В зависимости от функциональной роли в процессе производства различают руководителей, специалистов, вспомогательный (технический) персонал, работников физического труда (обслуживание зданий и водопроводов) и работников основного производства. Первые три вида персонала фирмы относят к кадрам менеджмента [Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006].

Основными элементами системы управления кадрами являются:

Формирование штатной структуры кадровой системы, её определенной формы. Структура кадровой системы определена структурой менеджмента и заключается в системе определенных должностей, в системе управленческих профессий и в штатном расписании предприятия.

Подбор кадров включает в себя перевод, прием, рекомендация, ротация, резерв, расстановка, увольнение. Таким образом, изучение кандидатов и выбор среди таких кандидатов для назначения на ту или иную должность.

Основополагающее звено подбора персонала - это формирование управленческого коллектива.

Набор – это назначение, связанное с вовлечением работников в сферу менеджмента или производства, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. В настоящее время при наборе большее внимание уделяется наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности.

Выдвижение – назначение работника, уже работающего в данной организации, на новый, более высокий пост. Большое значение здесь имеют следующие операции: назначение на руководящие посты, перевод работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) менеджмента, чтобы стать руководителем.

Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации.

Работник не только приходит в фирму, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров [Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006].

Оценка кадров сопровождает всю систему кадровой политики, в части подбора персонала, обучения, создание мотивационной программы.

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного менеджмента зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур [Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005].

Методы осуществления системы кадровой работы:

- экономические;

- организационно-распорядительные;

- социально-психологические.

Социально-психологические делятся на социальные методы (воздействие на коллектив (социальное планирование)) и психологические методы (воздействие на отдельных работников (психологический отбор, оценка кадров)).

Психологические методы в свою очередь подразделяется на педагогические (воспитание), правовые (трудовое законодательство) и организационно-экономические (планирование численности и состава, материальное стимулирование).

Таким образом, необходимо отметить, что методы ведения кадровой политики определяю основные направления деятельности бизнеса, производства и реализация основных задач такой политики достигается определёнными методами и способами.

1.3. Особенности современного периода работы с кадрами

Кадры – это оперделенная группа работников той или иной организации, выполняющая определенные функции в системе менеджмента данной организацией.

Кадры менеджмента – это работники занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры менеджмента способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников предприятия [Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006].

В данную категорию входят руководители, специалисты и вспомогательный персонал.

Руководители определяют стратегическое развитие предприятия, основные задачи и цели, способы повышения доходности, получения прибыли.

Специалисты же в свою очередь участвуют в реализации поставленных руководителем задач и достижении целей, определения путей решения, а затем и их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет сбор, обработку, хранение и передачу информации, касающейся деятельности предприятия, таким образом, обслуживающий или сопровождающий основные бизнес-процессы производства.

В настоящее время роль кадров/персонала и менеджмента существенно возросла. Острая конкурентная борьба и потребность в определении новых, актуальных решений, направленных на развитие производства, рост и расширение рынка товаров, работ и услуг, повышение спроса, все эти факторы определяют потребность в высококвалифицированных кадрах, персонале.

Длительность бизнес-процессов, долгосрочных перспектив принимаемых решений, возрастание значимости аспектов, не связанных с экономикой (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) повышают ответственность таких кадров в части качества, обоснованности, эффективности принимаемых решений.

Вместе с тем, расширяются и возможности кадрового менеджмента. Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию менеджмента должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров менеджмента задачам развития организации.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

Таким образом, менеджмент кадров, их квалификация оказывает значительное влияние на ведение бизнеса и производства в целом, на реализация поставленных задач, поиск решений, разработки и достижения целей и стратегий.

2. Сущность руководства производством, бизнес-процессом

2.1. Роль руководителя, способы его влияния

Руководство тем или иным производством представляет собой способность выдвигать цели для организации, группы и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их реализации. Это своего рода механизм интеграции деятельности одного и более человека.

Полномочия руководителя не рекомендуется делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп и коллективов. Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Руководитель – это глава, тот, кто идет впереди.

В деятельности руководителя большое значение имеет групповая динамика. Это означает, что один работник общается с другими, вступает в те или иные объединения, которые взаимодействуют друг с другом так что каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

Выделяют формальное и неформальное руководство бизнес-процессами. Влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности является формальным. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального руководительства.

Высшим достижением в руководстве является сочетание двух основ управления: личностного и организационного.

Проблемы, возникающие перед группами людей при достижении ими общей цели, всегда решались путем сплочения вокруг одного руководителя.

В предпринимательстве этот тип руководителя является основным. Это дает возможность путем концентрации власти у одного руководителя решать сложные задачи производства. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и негативные моменты:

1) проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

2) достигнув цели, руководитель стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных работников производства;

3) уход руководителя стремительно снижает качество менеджмента на неопределенное время.

Наиболее характерными чертами эффективного руководителя являются:

- видение ситуации целиком;

- способность к коммуникациям с иными лицами;

- доверие сотрудников, при этом не только подчиненных;

- гибкость при принятии управленческих решений.

Существует несколько способов влияния на группу и направления к единой, определенной цели, задаче. При этом руководитель выступает как лидер, инноватор, стратег.

Также следует сказать, что существует такое явление, когда руководители по какой-либо причине (например, осознание несоответствия занимаемой должности) боятся появления руководителя в коллективе, считают их своими соперниками. Это скрытое противоборство руководителя и лидера-руководителя может привести к возникновению конфликтов в коллективе.

Таким образом, роль именно руководителя-лидера в группе достаточно велика. Он является доминирующим лицом любого общества, группы или организации.

Руководителя-лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Таким образом, основное отличие руководителя-лидера от менеджера заключается в умении и способности первого направить, мотивировать и повести за собой определенную группу людей, то есть, коллектив, при достижении целей и положительных результатах дать оценку действиям подчиненных работников и соответственно, справедливо вознаградить.

Менеджер же, как правило, не обладает лидерскими качествами, предпочитая выполнять определенные высшим руководством функции и задачи, при этом не проявляя инициативу, лидерские качества.

Однако, все-таки, на рынке труда встречаются случаи, когда именно такого рода менеджеры необходимы тому или иному производств или бизнесу для выполнения определенных задач не требующих проявления инициативы.

2.2. Руководитель и менеджер, основное отличие

Определяют основные два типа формирования общения определенных групп людей: формальные и неформальные.

Отношения формальные включают в себя должностные, функциональные, официальные отношения. А отношения неформального типа - психологические, эмоциональные, неофициальные.

Менеджмент - это феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а руководительство — это феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет [Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006].

Менеджер, как правило, назначаемый из числа так называемых «внешних кандидатов», вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Руководитель же выдвигается из числа окружающих его людей, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению). Вместе с тем руководитель также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Как бы человек ни стремился стать руководителем-лидером, он никогда им станет, если окружающие не воспримут его таким образом. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Исходя из всего вышесказанного, менеджер есть социальная по своей сущности должность, а руководитель — «психологическая». И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и некоторые сходства:

- руководство и руководительство являются средством координации и менеджмента организации отношений членов социальной группы;

- менеджер и руководитель реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе).

Нередко лидерство может перерасти в руководство, а руководитель становится лидером и т.д.

Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие руководителя-лидера от менеджера значительное. Менеджер не всегда может быть руководителем. Руководитель же не значит менеджер. Лидерство может возникать как в формальных отношениях, так и не в формальных, управление же не всегда.

2.3. Стили руководства

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства [Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006].

Согласно классификации Курта Левина по поведенческому признаку руководители делятся на «автократов», «демократов» и «либералов». Характеристика этих стилей руководства приведена в таблице 1.

Стили руководства по Курту Левину:

Таблица 1.

Стиль руководства	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Вся власть в одних руках, отсутствие делегирования Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Умение делегировать, снятие с себя ответственности за результат, «отрешенность» Предоставление работникам-подчиненным возможности выбора Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства руководителя
Слабые стороны	Собственные инициативы имеются, но они скрываются	Значительное время для принятия решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства руководителя

Ренсис Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства. Их характеристика дана в таблице 2.

Стили руководства по Ренсису Лайкерту

Таблица 2.

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-авторитраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из этих стилей “в чистом виде” встречается редко.

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства. Принято делить руководителей на «автократов», и «демократов». Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют в своей работе методы убеждения. Но такое деление весьма условно, и трудно встретить представителей этих стилей в «чистом виде» [Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006].

Кроме того, существует еще одна классификация.

По соотношению проблем человека и проблем производства выделяют следующие пять стилей руководства:

Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.

Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.

Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

Золотая середина – это сочетание интересов коллектива фирмы и целей организации.

Команда – руководитель эффективного сочетания.

Таким образом, необходимо отметить, что существует ряд типов лидеров и стилей их управления, считаем, что для различного рода производства или бизнеса требуются определенные стили руководства, а именно, к примеру, на военной службе неприемлемы либеральный или демократический стиль руководства.

3.Функциональные обязанности руководителя, менеджера банка. Кадровая политика коммерческого банка

На сегодняшний день, менеджмент человеческими ресурсами можно определить, как систему экономического менеджмента производством, которая содержит в себе совокупность принципов, методов, форм и приемов менеджмента.

К менеджменту относятся теория менеджмента и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство менеджмента.

Стратегия коммерческого банка, его развитие и становление, определение места в рейтинге банковских организаций, получение высокой прибыли невозможно без высококвалифицированного персонала – банковского менеджера.

Поскольку главным фактором в развитии банковской структуры является его надежность, профессионализм сотрудников, обладающих высокой квалификацией грамотный и системный подход к подбору персонала имеет огромное значение в деятельности коммерческого банка.

В современный банк клиенты идут не для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, а для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для того чтобы обеспечить подобное качество работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет [Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008].

Сложившаяся система занятия должности на основе образовательного ценза нуждается в серьезных коррективах. Высшее образование не должно быть единственным критерием для приема на работу в кредитное учреждение и тем более занятия руководящей должности. Высшее образование, которое получил тот или иной банковский служащий, формируя его общую эрудицию и профессиональные знания, должно сработать в его пользу само, должно при этом давать лишь больший шанс занять более высокое положение, как в банке, так и в обществе в целом. Диплом об окончании ВУЗа не должен быть постоянным пропуском для занятия кресла менеджера, таковым специалисту нужно стать, доказав профессиональную пригодность умением управлять людьми. Подобное качество не приходят вместе с дипломом сами по себе, необходимы практика и опыт.

Таким образом, при написании данной работы нами сделаны следующие выводы:

На работу в банковскую организацию не обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку. Но это означает, что тем самым мы толкаем банк, принять на работу людей исключительно небанковских профессий. Такое предположение было бы просто абсурдным. Речь идет о другом. Банки нуждаются не просто в специалистах, а действительно в образованных людях, интеллектуальный потенциал, которых способен вывести кредитные учреждения на более высокий виток коммерции.
На работу в банк следует принимать не по предъявлению диплома об образовании, а на основании «маленького экзамена», теста, позволяющего определить возможности претендента. Вопросы, входящие в тест и направленные на выяснение знаний не только чисто профессионального банковского характера, но и общего кругозора экзаменующего, поэтому непременным условием должен быть конкурсный отбор, заранее объявленный банком в отношении определенных должностей и дающий возможность абитуриенту заранее подготовиться к предстоящему собеседованию и тесту.
Банк, набирающий себе сотрудников, должен позаботиться об их стажировке и профессиональном росте. Обучение может осуществляться в разной форме. Крупные банки способны создать свои собственные школы со специальной небольшой администрацией и штатом преподавателей. Этот путь является наиболее продуктивным. В сложившейся обстановке ждать от государства решения вопроса о переподготовке кадров - значит, можно сказать, ждать невероятного. Для того чтобы сделать жизнеспособным лозунг «Кадры решают все!», нужно вначале вложить в них деньги. Например, если бы какой-либо банк готовил банковских специалистов в каком-либо ВУЗе с последующим трудоустройством [Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007].

Cоздать условия для реализации потенциальных возможностей каждым работником является основной задачей в управлении коллективом.

Заключается это в способности менеджера мотивировать людей на достижение результата, желание выполнить те или иные задачи.

В руководстве коллективом важны три фактора: умение менеджера организовать работу коллектива, умение общаться с каждым сотрудником и умение найти необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения определенных задач.

Не в каждом банке есть такой специалист, как менеджер по управлению персоналом. При подходе к личности сотрудников во многих банках относятся некомпетентно. Это находит проявление во всех отношениях при приеме на работу, при перемещении, при установлении должностного оклада, при рассмотрении премий и т.д.

Все эти факторы оказывают негативное отношение трудового коллектива к руководству банка, что в свою очередь отражается на работе.

На наш взгляд, в таких случаях, необходимо изменить подход к персоналу, при этом учитывать личные, индивидуальные качества и сделать правильную расстановку кадров. Человек как личность раскрывается только в коллективе. Тогда бы каждый специалист смог бы реализовать свои возможности. Творчески подойти к выполнению своих функциональных обязанностей.

С позиции стратегии определенного банка плохо, что повышают оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не возражает против повышения заработной платы персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей.

Более высокую заработную плату следует давать лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Роль подготовки специалистов в эффективности работы банка. Следует отметить, что во многих банках не плохо организована работа в этом направлении. Периодически проводятся областные, кустовые семинары с разными специалистами. В структурных подразделениях многих банков организована техническая учеба. Над вновь принятыми молодыми специалистами устанавливается наставничество, для адаптации нового члена в коллективе, что немаловажно, но самое главное для обучения профессиональному мастерству.

Наряду с этими мероприятиями, большое число работников банка учатся в учебных заведениях, т.е. многие банки готовит кадры для себя и представляет еще одну услугу для других. Помещение капитала в образование в данном случае окупается вдвойне: в связи с повышением квалификации своих собственных кадров и в связи с продажей новой услуги.

Говоря о руководительстве в управлении какого-либо банка, можно взять к примеру непосредственно руководителя этого банка. Есть такие руководители, которые воплощают в себе не столько администратора, сколько банкира в прямом смысле этого слова, профессионала, руководителя, которые обладают коммерческими и аналитическими способностями.

Они способны организовать труд коллектива на выполнение конкретных задач, стоящих перед их структурным подразделением, пользуются уважением и авторитетом не только среди коллектива, которых они сплотили, но и среди клиентов банка, что немало важно.

Во всем мире о банке судят, прежде всего, по тому, кто его возглавляет, какова личность председателя, его профессиональный и моральный уровень, способность организовать бизнес, сплотить коллектив на достижение поставленных задач, его авторитет в мире деловых людей.

В связи с занимаемым положением есть такие руководители банков, которые воздействуют на коллектив не только административными мерами, но и используют в своей работе социально - психологические санкции, умеют общаться с каждым сотрудником, при этом находят необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения определенных задач.

Характеризуя стиль руководства, в некоторых банках сочетаются и первый и второй стили, в зависимости от ситуации. Однако директивные указания не всегда объясняются и не подлежат обсуждению, они должны быть выполнены и только лишь. А вот при проявлении инициативы специалистами банка, не всегда находится поддержка руководства.

Иногда руководство банка не проявляет интереса к мнению подчиненных, более того порой даже не считается. Исходя из этого, можно сказать, что директивный стиль руководства преобладает над демократическими элементами.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что менеджмент человеческими ресурсами охватывает все решения, связанные с кадровыми ресурсами, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что менеджмент человеческими ресурсами тесно связан со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества менеджмента. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики менеджмента, организации менеджмента, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство менеджмента людьми [Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007].

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры менеджмента – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Также следует отметить, что необходимо существенно повысить целенаправленность менеджмента персоналом, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида менеджмента с менеджментом предприятия в целом.

Модернизация менеджмента должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного менеджмента персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Таким образом, при внедрении на каком-либо производстве тех или иных методик и принципов управления трудовыми ресурсами и кадровыми процессами необходимо четко определять задачи и цели данного бизнес-процесса, поскольку именно от этого зависит высокая продуктивность бизнеса, получение ожидаемой прибыли и доходности предприятия.

При этом хотелось бы отметить, что менеджмент на предприятии и в бизнесе тесно связан не только с менеджментом кадровым, но и с другими причастными производственными процессами, поскольку лишь удачное и системное их взаимодействие даст высокие результаты.

Таким образом, менеджмент человеческими ресурсами играет огромную роль в построении и дальнейшем развитии предприятия или банковской организации, различные методы внедрения и ведения менеджмента позволяют адаптировать к определенному виду и категории бизнеса.

И все-таки, основным и неотъемлемым элементом огромное системы управления человеческими ресурсами есть и остается работник – человек, невзирая на стремительное развитие внедрение в бизнес-процессы роботов, автоматизированного оборудования, программного обеспечения и т.д.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.

Виханский О. С., Наумов А. И. / Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.
Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
Менеджмент организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.
Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.
Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004, 560с
Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.
Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.
Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.
Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.
Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.
Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.
Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия. // Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;
Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации. // Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.
Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006, 230с.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.
Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.
Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005, 520c.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.
Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.
Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.
Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.
Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.
Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.
Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.
Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.
РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.
РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210с.
Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.
Тачи М., Деванна М. А. Руководители реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г.300с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007, 327 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.
Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.
Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.
Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.