Роль мотивации в поведении организации (Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации)

Содержание:

Введение

Сейчас в менеджменте мотивационные аспекты становятся все более значимыми. Именно при помощи мотивации персонала можно оптимизировать ресурсы и мобилизировать уже имеющийся кадровый потенциал.

Основная цель такого процесса, как мотивация, заключается в получении наибольшей отдачи от использования уже имеющихся на предприятии трудовых ресурсов. Ведь именно это позволяет повысить результативность деятельности компании и общую ее прибыльность.

Вопрос о мотивации труда и о ее значении поставил еще Ф. Тейлор в начала ХХ века. Именно он говорил о том, что любой руководитель вынужден решать такую проблему, как повышение отдачи от подчиненных. Ведь подчиненные имеют склонность к тому, чтобы работать вполсилы. Они часто скрывают истинный уровень производительности, с которой они могут работать. Рабочим свойственно при любой возможности не выполнять свои трудовые обязанности. Тейлор высказал идею, согласно которой основная задача администрации заключается в том, чтобы найти способы, при помощи которых можно заставить персонал работать в полную силу.

Наиболее важным мотивом для выполнения труда для работника обычно является материальный мотив. К сожалению, именно материальные ресурсы на предприятии очень ограничены. Стоит отметить, что талант управленца заключается как раз в том, чтобы суметь побудить персонал работать наиболее эффективно. При этом можно использовать все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность этой работы обусловлена тем, что сейчас организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

1. рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;
2. изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;
3. выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;
4. разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации.

• 1. Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Поведение человека, чаще всего, обусловлено не одним мотивом. Обычно поведение человека обусловлено совокупностью мотивов. В этой совокупности мотивы обычно находятся в определенном отношении между собой. Именно поэтому мотивационная структура человека может быть рассмотрена в качестве основы осуществления им определенного вида действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью^[1].

Мотивация представляет из себя процесс, при помощи которого создаются условия, оказывающие воздействие на поведение человека. Именно эти условия позволяют сделать поведение таким, как это необходимо руководству. Мотивированный работник заинтересован в своей работе. Эти условия получили название «мотивы». Слово «мотив» произошло от французского слова, которое означает повод к определенному действию.

У мотива обычно имеется некоторый «персональный» характер, который зависит от достаточно большого количества внешних и внутренних факторов, а также от того, как воздействуют на человека параллельно возникающие мотивы. Он не только побуждает человека совершить действие, но также определяет, что именно необходимо выполнить и каким образом. Человек может воздействовать на свои мотивы, например, приглушая их действие^[2].

Мотивом поведения обычно называют достаточно конкретное обоснование интереса. Ведь именно интерес может быть общим. А вот мотивы у людей могут быть различны. Формирование поведенческого мотива является достаточно сложным психологическим процессом. Существенную роль в этом процессе играют как происходящая в сознании борьба разнообразных мотивов, оценки потребностей, так и способность понять, каковы будут последствия действий, а также другие факторы.^[3]

Например, исследования показывают, что если люди обладают достаточным состоянием 20% людей не имеют желания работать в принципе, 36% людей будут работать, если им будет предложена интересная работа, 36% людей будут работать ради того, чтобы избежать скуки и одиночества, 14% останутся на работе из страха потерять себя, 9% будут работать ради того, чтобы работа приносила радость. И только 12% людей работают только из-за денег. 45% людей предпочитают, чтобы работа приносила им славу, 35% людей должны быть удовлетворены содержанием работы^[4].

Мотивы могут быть внутренними, а именно порожденными некоторым определенным отношением человека к деятельности, и внешними, которые обычно связаны с воздействием на человека некоторых факторов, которые существуют вне зависимости от человека и приводятся в действие другими людьми. Внешние мотивы обычно называют стимулами. Стимул может быть как материальным, так и нематериальным.

К внутренним мотивам поведения можно отнести любовь к своему делу, желание самосовершенствоваться, творчеству и так далее. Внутренние мотивы поведения обусловлены тем, что человек стремиться получить удовлетворение уже от того, что он имеет объект и поэтому желает сохранить его или избавиться от объекта, если он не удовлетворяет потребности человека. Внешние же мотивы обычно нацелены на то, чтобы приобрести на текущий момент отсутствующий объект, или сделать так, чтобы избежать получения этого объекта. Таким образом, мотивы можно различить по следующим критериям:

• Позитивные мотивы. Они позволяют приобрести или сохранить;
• Негативные мотивы. С их помощью человек может избавиться или избежать.

К позитивному внешнему мотиву может быть отнесена премия, которую человек получает за хорошую работу. А вот к негативному относится наказание за невыполнение работы. Позитивный внутренний мотив –это увлекательность дела, которым занят работник, а негативный внутренний мотив заключается в рутинной работе. От такой работы человек обычно стремится избавиться^[5].

Заметим, что между мотивацией и результатом деятельности не просматривается однозначная зависимость, так как на результат влияет достаточно много случайностей, а также субъективных моментов, например, способности человека, тот факт, что он может не понимать ситуацию, настроение работника в тот или иной момент работы, третьи лица. Мотивация труда означает стремление работника удовлетворять свои потребности при помощи собственной трудовой деятельности^[6].

К основным задачам мотивации можно отнести следующие:^[7]

• Формирование у каждого из работников понимания сущности и значения мотивации в процессе трудовой деятельности;
• Обучение персонала предприятия и его руководящего состава основам общения внутри фирмы;
• Формирование у всех руководителей достаточно демократичных подходов к управлению персоналом при помощи использования современных методов мотивации.

• 1. Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

На текущий момент существует достаточно много различных теорий, которые пытаются дать объяснение явлению мотивации. Все теории, которые сейчас существуют, обычно разделяют на две достаточно большие группы. К первой группе можно отнести теории, которые концентрируются на том, чтобы выявить и проанализировать содержащиеся факторы мотивации. Во вторую же группу входят теории мотивации, чья точка концентрации заключается в динамике взаимодействия между собой различных мотивов поведения человека. Первая группа теорий является теориями содержания, а вторая группирует в себе теории процесса мотивации.

Первая теория называется иерархией потребностей Маслоу. Он сформировал эту теорию в 1940-х годах. Впоследствии ее уточнил психолог Муррей. Согласно этой теории все потребности разделены на 5 групп. Они расположены в виде достаточно строгой иерархической структуры. Мы можем выделить такие типы потребностей по мере того, насколько они важны для каждого человека:

1. Физиологические потребности человека;
2. Потребности в безопасности и защищенности имущества человека;
3. Потребности в общении и так далее;
4. Потребность в уважении других людей и признании;
5. Потребности в самовыражении^[8].

Первые две из указанных групп потребностей являются первичными. Если их не удовлетворить, то нормальная жизнедеятельность невозможна. Остальные три группы являются вторичными. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут хотя бы частично удовлетворены потребности низшего уровня, потребности более высоких уровней не могут быть удовлетворены.

Труды Мэйо, в особенности, его раскрытие гипотезы Толпы, стали основанием для того, чтобы разобрать известную теорию Х и теорию Y Дугласа Мак-Грегора. Теория Y Мак-Грегора допускает идею того, что люди, по природе своей, не являются ленивыми и достаточно надежны. Теория эта доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и достаточно творческими в своей работе, если мотивация выстроена правильным образом. Следовательно, основной задачей для управленца является открытие потенциала в людях. При правильной мотивации люди могут достичь своих целей гораздо лучше, если направят свои усилия к тому, чтобы достичь корпоративных целей. Сейчас экономические отношения развиваются, управление совершенствуется. В сложившийся ситуации именно потребностям высоких уровней относится значимая роль. Представителем этой теории можно назвать Д. Мак-Клелланда. Он утверждает, что структура потребностей высшего уровня сводится к следующим трем факторам:

• Стремление к успеху;
• Стремление к власти;
• Стремление к признанию.

Управлять этими потребностями возможно, если правильно подготавливать персонал к переходу по иерархии на новые должности при помощи аттестации работников. Также можно направлять их на курсы повышения квалификации и применять другие методы обучения.

Существует еще одна теория, которая исходи из содержательной концепции мотивации. Она является двухфакторной моделью Ф. Герцберга. Эта модель была разработана во второй половине 1950-х годов. Именно он показал, что мотивирующими факторами можно назвать как удовлетворенность человеческих потребностей, так и ее отсутствие. Следует отметить, что такие процессы, как нарастание удовлетворенности и убывание неудовлетворенности являются вполне самостоятельными процессами. Процесс мотивации можно осуществить при помощи следующих двух групп факторов:

• Мотивационная группа, связанная с работой, а именно творческий рост, а также признание и успех, продвижение по службе;
• «Гигиеническая» группа. Она связана с условиями осуществления, а именно с заработком, состоянием внутренней среды, вознаграждениями. Согласно Герцбергу, эти факторы не мотивируют работников лучше выполнять свои обязанности. Они лишь предотвращают у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и условиями этой деятельности. Для того, чтобы стимулировать трудовые усилия, необходимо включать в дело, помимо всего прочего, и мотивационные факторы^[9].

Согласно исследованиям, даже на низких ступенях организации люди могут достаточно ответственно и очень продуктивно реагировать на обстановку, которая их окружает, где у них есть возможность расти и зреть.

Людям свойственно начинать удовлетворять свои потребности в таких важных моментах, как уважение и самоутверждение, когда участвуют в таких процессах, как планирование, управление, мотивирование и контроль собственных задач. Но в то же время следует иметь ввиду тот факт, что для того, чтобы правильно мотивировать персонал, нет какого то определенного спрособа, который можно было бы назвать лучшим. Те способы, которые могут являться эффективными для одного человека, могут оказаться совершенно неважными для другого. Также, следует отметить, что организации по природе своей усложняют практическую реализацию различных теорий мотивации, которые ориентированы на отдельного человека. Усугубить сложность мотивации могут следующие факторы:

• Взаимозависимость выполняемых работ;
• Частые перемены в служебных обязанностях, по причине совершенствования технологий;
• Недостаток информации о то, каковы результаты работы отдельных людей команды.

На данный момент существует целый ряд технологий, говорящих о том, как же выстраивается процесс мотивации, каким образом можно осуществить мотивацию персонала на достижение определенного результата.

Согласно этим теориям, поведение человека определяется не только потребностями человека, но и тем, как он воспринимает ситуацию, чего ожидает от нее, как оценивает возможные последствия выбранного типа поведения. К этим теориям можно отнести теорию В. Врума. Эта теория подчеркивает необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что руководитель это отметит и соответствующим образом вознаградит.^[10]

Исходя из теории справедливости можно сделать вывод, что эффективность мотивации может быть оценена работником не по определенной группе факторов, а системно. В этом случае будет учитываться оценка вознаграждений, которые выдаются другим работникам на предприятии, работающим на аналогичных должностях. Следует отметить, что оценки такого рода обычно достаточно субъективны. В связи с этим необходимо обозначать достаточно четкие критерии вознаграждения работников, которые основываются на достаточно точных исследованиях. Эти критерии должны учитывать психологию персонала.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая включает в себя элементы двух предыдущих теорий. Согласно приведенной ими модели, результаты, которых достиг работник, зависят от того, сколько усилий он приложил в процессе своей деятельности, а также способностей работника, особенностей его характера и того, осознает ли он свою роль в работе на предприятии.

В свою очередь стоит ответить, что сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, соотношением вознаграждения с результатами и степенью вероятности того, что это вознаграждение действительно будет получено.

Вышеизложенные концепции позволяют сделать вывод о существовании какого либо канонизированного учения, которое собой объясняет то, что лежит в основе мотивации человека и чем именно определяется мотивация персонала.

Каждая из приведенных теорий имеет нечто особенное, что отличает ее от других теорий. Именно такие особенности помогли каждой из теорий получить достаточно широкое признание среди теоретиков и практиков, а также внести достаточно серьезный вклад в разработку знаний о мотивации. На рисунке 1 можно подробно ознакомиться с каждой из теорий и взаимосвязью между ними.

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^[11]

1,3.Традиционные методы мотивации.

Исторически сложились традиционные принципы управления мотивацией. Этими принципами пользовались тогда, когда теория мотивации только начинала свое развитие. Эти принципы до сегодняшнего дня не потеряли своей актуальности. Именно поэтому ими пользуются практически все предприятия на сегодняшний день. Именно к этим принципам первоочередно относят следующие:^[12]

• Значимость системы оплаты труда персонала в компании;
• Рекомендации по формированию системы оплаты труда в компаниях;
• Влияние системы по оплате труда на продуктивность работы предприятия.

Когда руководитель обдумывает систему оплаты труда, которая устанавливается на предприятии, он должен ориентироваться на такие принципиальные положения:

• Необходимо, чтобы заработная плата стимулировала работника к выполнению работы;
• Размер заработной платы обязательно должен быть максимально соразмерим с пользой, которую приносит работник предприятия. Этот размер должен меняться в зависимости от полезности труда в определенный отрезок времени;
• Крайне желательно, чтобы форма оплаты труда имела денежный характер. В то же время, такая форма труда не исключает возможность премирования в натуральной форме;
• Именно систему оплаты труда можно назвать одним из максимально эффективных средств стимуляции работы сотрудников предприятия.

Можно выделить самые известные системы оплаты труда. К ним относятся следующие:

• Сдельная;
• Временная. Например, почасовая;
• В формате процентов от прибыли, которую работник принес компании;
• Комбинированная (в этом случае используется несколько элементов систем оплаты труда0;
• В форме стабильного оклада вне зависимости от того, насколько качественно выполнена работа в указанный отрезок времени;
• В зависимости от эталона.

Многие предприятия применяют систему оплаты труда работника в зависимости от эталона. Но даже при этой системе есть один достаточно весомый минус. Ведь не так то просто определить этот вот самый эталон, который позволяет определить результативность работы сотрудника на предприятии^[13]. Достаточно большим значением обладает мотивация к обучению. Это связано с тем, что совершенствование персонала и его образованность достаточно сильно влияют на качество выполнения работы. Отметим, что то, что когда работник выполняет свою работу с душой, то в этот момент активизируется мозговая деятельность человека. Важно понимать, что чем более мотивирован человек, тем более качественно он выполняет свою работу. В этом случае человек все чаще испытывает такие положительные эмоции, как радость, восторг и так далее. Такие эмоции возможны только в том случае, если человек мотивирован. А вот если человек часто испытывает такие эмоции, как грусть, гнев и другие отрицательные эмоции, то это вызвано обычно отсутствием желания у человека двигаться в этом направлении.

Именно поэтому в организациях, руководство которых опирается исключительно на контроль за персоналом, у персонала появляется достаточно много раздражения. Кроме того, там же, где человек мотивирован положительным настроем, это обычно становится частью корпоративной культуры. Следует учесть три следующих фактора:^[14]

• Желания самого человека;
• Необходимые действия, которые требуются от человека;
• Как предыдущие два пункта связаны воедино.

Причины, по которым может отсутствовать мотивация, могут заключаться в следующем. В организации могут быть потребности, чтобы все работники заботились о том, чтобы фирма процветала, чтобы работники проявляли инициативу, необходимо давать им возможность инициативу проявить А вот если руководство будет все время давить на подчиненных, то у них атрофируется желание работать и эффективно выполнять эту работу. В момент, когда потребности перерастают в мотивацию, они активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению определенной необходимой деятельности. Как результат, возникают субъективные эмоциональные переживания. Они двигнают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учитывать, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Часто эти потребности могут сосуществовать между собой достаточно мирно. В некоторых же случаях они могут вступать в конфликт. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый из моментов времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит максимально важная потребность. Другими словами можно сказать, что в каждый конкретный момент времени у человека будет стремление к тому, чтобы удовлетворить именно ту потребность, которая на этот момент является для человека максимально сильной.

Именно потребности вызывают у человека стремление к тому, чтобы эти потребности удовлетворить. Исходя из этого, утверждения руководители должны создавать для работников такие ситуации, при которых работники будут понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения. Важно, чтобы такое поведение приводило к развитию предприятия.

В связи с тем, что в различных организациях ситуации могут отличаться своим разнообразием и динамичностью, они позволяют выявлять различные мотивы поведения человека. Учеными выявлена определенная закономерность поведения персонала. Можно выделить следующие закономерности:

• Часто человек старается сильно приукрасить положение дел;
• Люди часто стремятся к тому, чтобы выглядеть лучше, чем на самом деле;
• Они стремятся к тому, чтобы сгладить отрицательные оценки в их адрес. В особенности, если эти оценки противоречат самооценке человека;
• Также можно отметить, что люди предпочитают общаться с теми людьми, чье отношение к ним так или иначе совпадает с отношением к себе самого человека;
• Люди могут оценивать других людей в зависимости от того, насколько хорошо окружающие оценивают человека;
• Люди ведут себя таким образом, чтобы вызвать у окружающих отклик, который соответствует их самооценке;
• Люди обычно оценивают свои собственные качества по степени значимости этих качеств.

Достаточно большим мотивирующим эффектом можно назвать чувство собственного достоинства. Если оно ущемляется, то личность дестабилизируется и проявляет разного рода самозащиту. Именно поэтому для поддержания этого чувства у сотрудников руководству необходимо правильно сформировать не только систему мотивации к труду, но и достаточно высокие самооценки у работников предприятия. Это связано с тем, что именно самооценка является достаточно мощным мотиватором в поведении работников. Для того, чтобы улучшить работу сотрудников предприятия, важно стимулировать именно те мотиваторы, которые являются важными именно для этого работника. Если работники предприятия в общем и целом не удовлетворены положением дел на предприятии, то это может вызвать достаточно негативные мотивы. Такие мотивы могут быть защитными и агрессивными. В этом случае человек перестает работать нормально, его поведение становится деструктивным. Вследствие такого поведения компания терпит убытки.

Практически любая теория мотивации является вероятной. Те факторы, которые являются значимыми и эффективными для одних людей, могут быть совершенно не важны для других. И лишь понимание того, какие именно потребности есть у конкретного человека помогает руководству грамотно мотивировать этого человека. Именно поэтому руководству очень важно и необходимо понимать, какие интересы есть у каждого конкретного работника предприятия^[15].

Если организация рассчитывает на достаточно высокие показатели в работе, то в этом случае есть необходимость в создании необходимых для этого условий. Условия эти должны компенсировать действия, которые демотивируют работников. К таким действиям относятся действия недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать к тому, что работники будут стремиться к высоким трудовым достижениям. Люди будут более удовлетворены своей работой в том случае, если она соответствует их ценностям, а также удовлетворяет потребности, установки и ожидания от работы. Еще лучше, если рабочая среда выше, чем ожидания работников. Рабочая среда может быть выше ожиданий по следующим критериям:

• Заработная плата;
• Карьерные перспективы;
• Отношение с руководством.

Стоит дополнительно отметить последний критерий. Люди, у которых на прошлых местах работы были достаточно плохие отношения с руководством, очень ценят факт наличия именно адекватного руководителя.

Естественно, что в каждом определенном случае факторы, которые определяют высокий уровень мотивации персонала, могут быть различны. Здесь следует обратить внимание на то, какие работники трудятся в организации, что именно это за предприятие, какова специфика трудового процесса, в каком именно регионе происходят события.

Для того, чтобы у руководителя появилась возможность расширить способы неденеждых средств воздействия на персонал, руководителю необходимо присмотреться к средствам, которые по своей сути неотрывно связаны с процессом управления.

К таким средствам воздействия можно отнести следующие:

• Постановка целей;
• Информирование работников;
• Оценка их деятельности;
• Контроль действия работников.

В этом списке приведен лишь небольшой список неденежных методов, которые может использовать руководитель. Для того, чтобы руководители имели возможность в полном объеме использовать средства воздействия на мотивацию, необходимо придерживаться следующих правил:

• Высшее руководство должно быть готово к том, чтобы в рамках действующих в компании управленческих практик выстроить комплексную систему воздействия на персонал. Не стоит ограничиваться только лишь системой материального стиумулирования;
• В компании должны присутствовать руководители, которые широко используют в практике неденежные методы воздействия на подчиненных. Они способны выступить в качестве примера для подражания;
• одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
• наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[16].

Исходя из этого можно сделать следующие выводы: мотив напрямую связан с тем, какие мы испытываем эмоции.

Деятельность человека будет более эффективной, если он достаточно мотивирован для этого. Причем стоит отметить, что гораздо чаще человек испытывает положительные эмоции, если деятельность человека совпадает по направлению с тем, что человек хочет делать. Потребности человека обычно вызывают у него стремление к тому, чтобы эти потребности удовлетворять.

• 1. Нетрадиционные методы мотивации.

Именно применение нетрадиционных способов мотивации персонала позволяет руководству предприятия дать ответ на такие вопросы:

• Каким образом можно удержать в штате предприятия максимально ценных работников? Каким образом можно систематизировать это действие?
• При помощи чего можно привлечь максимально хороших работников с рынка труда? Тут руководство рассматривает именно нематериальные факторы.
• Каким образом можно повысить выработку, при этом не увеличивая ФОТ?
• Что можно сделать, если заработная плата была повышена, но это не принесло положительного эффекта?

К нетрадиционным методам мотивации можно отнести следующие методы:^[17]

• Моральный стимул. При помощи него передается информация о заслугах сотрудников компании в социальной среде. Важно выделить именно моральные стимулы общего действия, а также целевые стимулы. В числе последних можно выделить эталонные и соревновательные стимулы.
• Забота о персонале и о каждом работнике в частности. Это достаточно интересный способ, при помощи которого организуется атмосфера внутри компании или подразделения. При применении этого способа делается акцент именно на неформальные отношения. Работники получают достаточно широкий перечень возможностей для того, чтобы лично общаться между собой.
• Организационные стимулы заключаются в том, чтобы простимулировать именно своим содержанием, а также условиями работы и ее организацией. Именно к таким стимулам можно отнести автономию в работе, а также право работника производить самоконтроль за своей деятельностью, стимулировать работника свободным временем и гибким графиком.
• Участие в управлении. Работник должен быть полностью проинформирован достоверными данными. Информирование должно быть своевременным. Работник должен иметь возможность участвовать в принятии решений. Работник может быть совладельцем компании участвовать в ее прибыли и капитале. Положительными стимулами можно считать карьеру работника в компании, его развитие. К негативным же стимулам можно отнести наказания, угроза потери работы. Отдельно от всего можно выделить метод формирования той мотивационной структуры персонала, которая необходима для предприятия. Для этого обычно решается две задачи, а именно, формирование условий и подбор персонала с необходимой структурой мотивации. При разработке систем нетрадиционной мотивации используется модель В. И. Герчинкова. Согласно этой модели можно выделить пять базовых типов мотивации. (см. Рис.2)

Виды стимулирования	Типы мотивации
	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	заперещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негатиыные	Прим в денеж форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[18].

Таким образом, системы оценки труда и его вознаграждение являются основой для работы по мотивации поведения сотрудников в каждой организации. Для того, чтобы оценить мотивацию, можно использовать различные методы. К ним можно отнести такие традиционные методы, как бальный и сравнительный. Для динамичных организаций, которые действуют в условиях достаточно изменчивой внешней среды обыно подходят нетрадиционные методы, а именно ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям и круговая аттестаци

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ООО «Занжабиль»

2.1 О компании ООО «Занжабиль»

Компания ООО «Занжабиль» зарегистрирована в Санкт-Петербурге. Основным видом деятельности компании является 56.10.1, деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания. Кроме того, компания имеет 11 дополнительных видов деятельности.

Руководитель компании Сластников Виктор Валентинович.

Компания была зарегистрирована 29.06.2017.

Компания работает с франшизой Вау! Десерт в Санкт-Петербурге. На текущий момент компания относится к микробизнесу. Количество персонала в компании 4 человека. К ним относятся:

• Генеральный директор;
• Бухгалтер;
• 2 повара-кассира.

Сейчас работает всего один мини островок, хотя и планируется расширение.

Компания занимается приготовлением гонконгских вафель, кофе, чая, коктейлей, корн-догов.

Сейчас в компании планируется расширение и открытие еще нескольких точек общественного питания.

2.2 Система мотивации в ООО «Занжабиль»

2.2 Система мотивации

Такой вопрос, как вопрос мотивации персонала очень важен для ООО «Занжабиль». Ведь именно с мотивацией связана вся деятельность компании. Даже такой факт, как вхождение нового работника в коллектив уже мотивируется целями этого работника. Однако, стоит учесть, что в любой компании присутствует разделение труда. Именно поэтому каждый конкретный работник отделен от конечного результата. Вследствие этого каждый работник сам по себе не будет мотивирован на быстрое и качественное создание продукта, выпускаемого предприятием. Ведь этот продукт, по сути, не удовлетворяет его потребности. Этот факт приводит к тому, что предприятию необходимо применят иные методы мотивации персонала.

К нематериальному стимулированию относятся:

1. Льготы для персонала и привилегии. Например, персоналу предоставляется право на скользящий или гибкий график работы, предоставляются отгулы, предоставляется возможность увеличить оплачиваемый отпуск за определенные достижения и успехи в работе;

2. В компании создана благоприятная атмосфера в коллективе;

3. Работники, помимо всего прочего, получают моральное поощрение;

4. Благоприятные санитарно-гигиенические условия труда. В частности, повар кассир в островке имеет стул и вентилятор. Стоит отметить, что на других предприятиях в аналогичных условиях у работника нет стула и вентилятора, что делает работу менее комфортной.

К материальному стимулированию работы можно отнести следующие пункты:

1. Оплата труда.

Этот способ мотивации можно назвать наиболее эффективным. При этом он является и самым основным. Ведь для того, чтобы получить достаточно высокую отдачу от работника, размер вознаграждения должен быть существенным. В противном случае это может вызвать нежелание выполнять должностные обязанности.

1. Премии.

Это самый распространенный способ материальной мотивации. Премии могут быть ежемесячные, квартальные и за выслугу лет.

1. Процент.

Этот способ наиболее актуален при мотивации работников ООО «Занжабиль». Такой формат мотивации заключается в том, что заработок работника не имеет какого-то четко обозначенного предела. Этот заработок зависит от качества работы, от того, насколько профессионально работник выполняет свои обязанности.

Причем, стоит отметить, что повар кассии получает процент от выручки за смену, а вот бухгалтер получает процент от месячной прибыли компании. Ведь в должностные обязанности бухгалтера входит повышать именно прибыль предприятия, максимально снижая затраты на производство, не в ущерб качеству, конечно.

В ООО «Занжабиль» существует несколько проблем мотивации персонала. Эти проблемы выражаются в следующем:

• Старт бизнеса произошел с несколькой задержкой, повара не смогли приступить к работе в оговоренное время;
• Ввиду того, что деятельность компании началась недавно, нет должной организованности, деятельность еще не отлажена, действия бухгалтера и генерального директора недостаточно согласованы;
• У генерального директора нет возможности вкладывать ресурсы в повышение квалификации бухгалтера.

Кроме того, стоит отметить, что уже в самом начале деятельности предприятия появилась некоторая текучесть кадров.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ООО «Занжабиль» удалось выделить следующие неформальные группы людей:

1. «Внутренние» люди. Им важно, какой именно работой они занимаются, а также эмоциональный комфорт. Такие люди выбирают для себя интересную работу, им важно ощущать себя нужными для компании. Их работа должна быть значимой. Одной из важнейших потребностей для них является потребность в самореализации своих способностей. Для таких людей заработная плата не является первостепенным критерием выбора места работы. Такой человек скорее выберет интересную для него работу с меньшей зарплатой, нежели рутинную работу с более высокой зарплатой.
2. «Внешние» люди. Для них важны внешние проявления труда и успешности. Такие люди ценят заработную плату, им важно иметь возможность карьерного роста, иметь похвалу руководителя. Именно такие люди хотят иметь символы успеха, например, хороший кабинет, достаточно дорогую машину, брендовую одежду, власть.
3. «Смешанные» типы. Для них важно и то, и другое. Не смотря на существование смешанных психотипов, при проведении аналитической деятельности следует выделять, что же выступает на первый план, а что на второй. Если для работника первостепенно содержание работы, то мотивирующим фактором для человека будет выступать задание, которое потребует от работника достаточно активной деятельности. Если на первом плане у работника статус и его положение в обществе, мотивирующим фактором будут карьерный рост и деньги.

ООО «Занжабиль» заботится о своем будущем. Со следующего года планируется организация практики для бухгалтеров и для поваров. Сейчас пока нет технической возможности проводить практику. Но в будущем компания планирует сотрудничать с ВУЗами и ССУЗами Санкт-Петербурга.

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Занжабиль»

В ООО «Занжабиль» используется смешанная система оплаты труда. Такая система часто применяется в современной практике. У работников есть две части заработной платы, К первой части относится оклад. Эта сумма фиксированная. Ко второй части относится премия. Для разных должностей эта премия зависит от различных факторов. Например, премия поваров кассиров зависит от объемов продаж. Премия бухгалтера зависит от успешной сдачи отчетности а также от прибыли предприятия.

Тут можно сказать, что предприятие в целом достаточно маленькое, прибыли и выручки пока что очень мало, соответственно, эта премия достаточно низкая. Для повышения оплаты труда необходимо принять управленческие меры для повышения оборачиваемости продукции.

К таким мерам можно отнести достаточно низкозатратное продвижение продукции предприятия при помощи BTL маркетинга.

Некоторые предприятия используют бестарифную систему оплаты труда. Такая система ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных результатов труда всего коллектива. Но такая система оплаты труда, скорее, является демотивирующей для работников, ведь им придется отвечать не только лишь за свои огрехи в работе, а и за огрехи своих коллег. Нет смысла стараться и работать хорошо, если коллега может ошибиться и за это весь коллектив может быть лишен премии.

Кроме того, для повышения лояльности работников и снижения текучки кадров можно расширить перечень внутрифирменных льгот, которые предоставляет компания. К таким льготам можно отнести следующие:

1. Компенсация проезда до места работы и обратно;
2. Страхование на случай длительной нетрудоспособности;
3. Скидки на продукцию компании для самих работников и их друзей;
4. Предоставление работникам беспроцентных займов в случае.

Нематериальные стимулы обычно используются в комплексе. Таким образом возможно добиться достаточно высокой эффективности. В комплексе можно предоставить возможность участвовать в управлении производством предприятия, управлять коллективом, управлять собственным трудом и принимать решения. Также очень важно признавать работника, как нравственно одобряемую личность, хвалить и критиковать работника. Признание работника можно выразить в виде премии, ценного подарка и так далее. По возможности необходимо обогащение труда, предоставление работнику именно той работы, которая давала бы возможность роста, самоактуализации. Важно, чтобы работники ощущали признание навыков, которые они используют.

Достаточно важной и острой проблемой на сегодняшний день является такая проблема, как улучшение условий труда. Условия труда выступают не только потребностью, но и мотивом, который побуждает к труду с определенной отдачей. Условия труда могут быть одновременно как фактором, так и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Если рабочее место оснащено приспособлениями для удобства работников и их безопасности, это позволяет поднять производительность труда. В то же время, у работников уменьшается неудовлетворенность своей работой. Кроме того, претензий, которые выдвигает персонал руководству, становится меньше. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом. Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Заключение

Мотивация персонала являлась и является одним из важнейших вопросов для руководителей любого предприятия. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Эти теории принято делить на две большие группы: теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки

зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера–Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора .

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Список использованной литературы

Источники

Конституция Российской Федерации - М., 1994

Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: Ось-89, 2002 - 208 с.

Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37)

Литература

Учебники и учебные пособия

Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М.: РГГУ, 2017. - 789 с.

Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2016. - 360 с. (Серия "Я иду на занятия")

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2016. - 560 с

Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: Экономика, 2015. - 720с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2017. - 638 с.

Обязательная литература

Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Вильямс, 2017. – 224 с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Издательство «Финпресс», 2016. – 288 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – Изд. 2-е перераб. и доп. - М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2015, 550 с.

Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2017. – 536 с.

Дополнительная литература

Адаир Д., Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Эксмо, 2016. – 656 с.

Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 160 с.

Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. – М.: Добрая книга, 2016. – 320 с.

Классики менеджмента / под ред. М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.

Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 272 с.

Морнель П. Технологии эффективного найма. Новая система оценки и отбора персонала – М.: Добрая книга, 2015. – 264 с.

Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. СПб.: СПбГИЭА, 2017. – 118 с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2016. - 416 с.

Сотникова С.И. Управление карьерой. М.: Инфра-М, 2001. – 408 с.

Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 172 с.

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006. – 224 с.

Адреса ресурсов Internet

Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 1997–2017. – Режим доступа: http://www.aup.ru/

Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2000–2017. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/

Журнал «Кадры предприятия» [Электронный ресурс] : [Издательская группа «Дело и сервис»]. – [М.], сор. 2000–2017. Режим доступа: http://dis.ru/kp/

Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2002–2017. – Режим доступа: http://kadrovik.ru/

Электронный журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2002–2017. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/

Обучение и развитие персонала [Электронный ресурс]. – [М], сор. 2017. – Режим доступа: http://trainings.ru/

Практический журнал по кадровой работе «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2016. – Режим доступа: http://www.kdelo.ru/

Управление персоналом – менеджмент, подбор персонала, кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2005-2017. – Режим доступа: http://staff-control.ru/

HRM Guide. International Human Resources [Electronic resource] – cop. 1997–2017. – Mode of access: http://www.hrmguide.net/

National Human Resources Association [Electronic resource] – cop. 2017. – Mode of access: www.humanresources.org

1. Сурков С.А. Мотивация персонала.Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑

2. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑

3. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑

4. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑

5. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2016.-С.32 ↑

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017.-С.337 ↑

7. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2016.-С.43 ↑

8. Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус,2015.-С.305 ↑

9. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2016.-С.478 ↑

10. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2016.-С.480 ↑

11. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2016.-С.486 ↑

12. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2017.-С.101 ↑

13. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2016. –№14.- С. 36 ↑

14. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2015. – С. 47 ↑

15. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2016. – С. 52 ↑

16. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑

17. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2014.-С.258 ↑

18. Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2015.-С.282 ↑