«Управление поведением в конфликтных ситуациях.»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня для реализации успешных проектов различной направленности необходимо формирование команд или групп проектов.

Также при формировании и действии команды проекта необходимо исключить конфликты внутри групп.

За свою историю человечество накопило большой опыт, как в завязывании, так и в разрешении конфликтов различного типа. Изучение и обобщение этого привело к тому, что возникла особая отрасль знаний о конфликтах – конфликтология.

В современных условиях проблема эффективного разрешения конфликтов приобретает актуальность не только в плане улучшения эмоционального климата межличностного взаимодействия, но и является необходимой составляющей успешного делового взаимодействия между людьми, особенно в такой конфликтной сфере, как работа с должниками.

Данное исследование актуально потому, что позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании данных.

В процессе исследования нами были изучены работы различных авторов, таких как: Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Наумов А.И., Володин С.В., Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Двойников С.И., Денисов И.Н., Лапик С.В., Донцова Е.В., Егоршин А.П., Емельянов С.М., Кашинцева Е.В., Козлов В.В., Козлова А.А., Копякова Т.И., Котелков А.Л., Глушко Е.А., Кошелев А. Н., Иванникова Н.Н., Нагаев В.М., Наумов В.И., Оболонский Ю.В., Окунев Д.В., Майкова С.Э., Олейник А.Н., Пантелеева О.И., Беляева Н.М., Поляков И.В., Калинина С.А., Зеленская Т.М., Регнет Э., Руденко Ф.Г., Селин И.В., Соколов Ю.В., Кудрявцева Д.П., Староверова К.О., Таскаев Г.С., Фоменко А.В., Хэлдман К., Чумиков А.Н., Шейнов В.П., Шильникова И.В., Юдина Т.В.

Объект исследования: Методы управления по разрешению и предупреждению межличностных конфликтов.

Предмет исследования: Межличностные конфликты.

Гипотеза исследования: можно предположить, что специально разработанная система управления межличностными конфликтами, а именно создание положение об организационной культуре предприятия, позволит улучшить социально-психологический климат в команде проекта по открытию магазина автотоваров.

Цель исследования: Выработка методов управления по разрешению и предотвращению межличностных конфликтов в проектной среде на примере реализации проекта по открытию магазина автотоваров.

Задачи: проанализировать научно-методическую литературу по сущности проектного менеджмента, команде проекта; дать характеристику межличностным конфликтам и методам их управления; обобщить информацию о базе исследования и представить её к краткой форме; дать полное описание проекта; проанализировать межличностные конфликты в процессе реализации проекта по открытию магазина автотоваров; представить систему управления межличностными конфликтами в представленной проектной среде; разработать направления работы по предотвращению межличностных конфликтов; показать эффективность реализации предложенных мероприятий. База исследования: ООО «Мото-Логист». Методологическая основа исследования: Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Наумов А.И., Володин С.В.

Структура данной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ ВО ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЕ ПРОЕКТА

1.1 Современные представления о проектном менеджменте

Проект (от лат. projectus – брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) – замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации. Согласно ISO 21500, проект – это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определённым заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы [1]. С целью исследования жизненного цикла проекта следует оценить такой параметр проекта, как период или время реализации проекта. Такой параметр включает в себя также параметры: дата зарождения проекта; начало реализации проекта; срок исполнения проекта; дата завершения проекта.

Также менеджеры проекта разбивают проект на фазы для облегчения работ по проекту. Совокупность таких фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Таким образом, жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, разделяемый на фазы или этапы. Существуют различные способы определения жизненного цикл проекта, его структуры фаз проекта. Часть организаций разрабатывает собственные принципы, по которым для всех проектов существует один жизненный цикл. Другие предприятия действуют так, что дают команде проекта возможность: управлять проектом; выбирать жизненный цикл проекта. Часто общеотраслевые принципы обуславливают использование определенного жизненного цикла, наиболее подходящего для данной отрасли. На выбор жизненного цикла проекта влияние оказывают многие факторы. Основными такими факторами являются (приложение 2): тип проекта; финансовые возможности; выбранная стратегия реализации; технологические особенности реализации.

Приведем рейтинг факторов в зависимости от уровня их влияния на проект [12]: тип проекта – самое большое влияние; финансовые возможности – следующий фактор; технологические особенности реализации проекта – третья позиция; выбранная стратегия реализация проекта.

Приведем общие для всех жизненных циклов проектов характеристики: фазы последовательны и ограничены передачей технической информации или сдачей технического элемента; уровень затрат и численность возрастают в процессе реализации проекта и снижаются на завершающем этапе проекта. Данные изменения приведены в приложении 3 способность команды проекта оказывать влияние на результаты проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются в процессе реализации проекта (приложение 4).

При этом все жизненные циклы проекта отличаются друг от друга, хотя и содержат в себе схожие фазы и названия. Жизненные циклы могу содержать 4 - 5 и более фаз.

Для того, чтобы выделить фазы жизненного цикла проекта необходимо выделить контрольные точки (вехи). В процессе прохождения вех: просматривается ожидаемая и дополнительная информация; оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл проекта также выступает обобщающим показателем процесса разработки и реализации проекта. Фазы жизненного цикла проекта могут быть подразделены на более мелкие элементы. Эта возможность обеспечивает составление более подробной структуры проекта.

Фазы разбиваются на подпроекты по следующим параметрам: размера проекта; сложности проекта; уровня риска проекта; ограничений на порядок финансирования. Приведем стандартный набор фаз для жизненного цикла инвестиционного проекта (приложение 5): начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта); фаза разработки – планирование проекта; фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта; фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Существует специфика организации жизненных циклов для различных проектов. Так, организационно-экономические проекты могут иметь следующий жизненный цикл (приложение 6): фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза); фаза планирования проекта; фаза реализации проекта; фаза завершения проекта; фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.

Подпроекты проектов могут иметь собственные жизненные циклы. Так, архитектурный проект может содержать следующие фазы: фаза определения (проектные работы); фаза реализации (надзор за строительными работами). В данном случае проектирование здания будет представлять собой самостоятельный проект архитектурной фирмы, состоящий из следующих фаз: разработки концепции; определение; реализация; завершение. Архитектурная фирма может рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами в качестве самостоятельных проектов. В зависимости от жизненного цикла проекта выделяют следующие фазы: виды технических работ, проводимых в рамках фазы; проведение проверки и подтверждения результата каждого действия; участники каждой конкретной фазы; типы контроля в каждой фазе.

Подведем итоги. Проект представляет собой замысел или идею, облаченную в измеримую форму документов, отчетов и т.д. Жизненный цикл проекта является: важным объектом системы управления проектом; методом системы управления. Выделяют этапы жизненного цикла проекта: начальная фаза, фаза разработки, фаза реализации; фаза завершения.

1.2 Команда проекта : виды, жизненный цикл, методы управления

Команда проекта представляет собой группу людей, занимающихся реализацией проекта. В состав группы входят руководители и специалисты. Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Приведем основные типы команд проекта в зависимости от организации их рабочих мест [5, c. 59]: 1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Члены проектной команды имеют свои рабочие места. Взаимодействие осуществляется посредством средств связи. Периодически проводятся совещании; 2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Члены проектной команды находятся в одном помещении, поэтому взаимодействие проходит постоянно; 3. Смешанные формы. В одном помещении находятся ключевые члены проектной команды, остальные члены находятся на своих рабочих местах.

Приведем основные правила работы команды проекта, среди которых можно выделить два основных закона: 1. Все решения направлены на достижение целей проекта. 2. Управлять можно только оставшейся частью проекта. Существуют условия эффективности работы команды проекта. Приведем их перечень [28]: иерархия в компании; коммуникации; задачи, выходящие за рамки одного отдела; профессионализм и готовность к командной работе; отношение к нестандартным решениям и подходам; проблемы организации, не требующие командного подхода.

Приведем распространенную структуру команды проекта и распределение ролей между участниками группы (приложение 7).

Таким образом, команда проекта представляет собой группу лиц, ответственных за реализацию проекта. В данной группе выделяют руководителей и специалистов проекта. Выделяют следующие виды команд проектов: привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой; «Предприятие в предприятии»; Смешанные формы. Также существуют правила команды проекта: все решения направлены на достижение целей проекта; управлять можно только оставшейся частью проекта.

Условиями эффективности работы команды проекта являются: иерархия в компании; коммуникации; задачи, выходящие за рамки одного отдела; профессионализм и готовность к командной работе; отношение к нестандартным решениям и подходам; проблемы организации, не требующие командного подхода.

1.3. Методы управления межличностными конфликтами в проектной среде

Конфликт (от лат. conflictus) – наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки социальных правил и норм [1, c. 512]. Для организации эффективной работы с конфликтами важно знать, что существуют определенные подходы к их разрешению.

В зависимости от специфики каждой конфликтной ситуации следует придерживаться определенной стратегии.

Сегодня принято выделять два основных подхода к разрешению конфликтов: 1. Обход конфликта; 2. Непосредственное разрешение конфликта., c. 108]. Каждый из этих подходов подразумевает свои пути разрешения конфликтных ситуаций. Ознакомимся с ними.

Первый подход – обход конфликта – включает в себя: уход от конфликта (заключается в побуждении участников конфронтации к реализации поставленных перед ними конкретных задач или же участникам конфликта дается возможность осознать, что их упорство является бесперспективным посредством принятия устрашающих мер); изоляцию (одного из оппонентов /или сразу обоих/ следует изолировать, например, посредством перевода в другой отдел или ему предоставляется отпуск); лишение возможностей (участников конфликтной ситуации следует лишить средств власти, необходимых ему для достижения собственных интересов в противодействии); вытеснение (при выборе данного пути разрешения конфликта авторитетным представителям или самим участникам конфликта следует принять позицию игнорирования, отрицания либо замалчивания проблемы, что иногда приводит к тому, что ситуация, провоцирующая конфликт, проходит сама собой); изменение направления (следует изменить направленность конфликта, посредством переведения его, например, на решение общих задач); сосуществование (следует дать понять участникам конфликта, что у них могут быть общие цели, таким образом принуждая их к необходимости отказаться от конфликтного противостояния).

Второй подход к выходу из конфликтных ситуаций – разрешение конфликтов – подразумевает: силовое разрешение конфликта (применяется в случае, когда целью является победа интересов одной из сторон конфликта путем подавления интересов другой конфликтной стороны посредством следующих методов: понижение в должности, подрыв репутации, увольнение, осуществление препятствий в дальнейшем карьерном росте и повышении материальных благ и т.д.); посредническое разрешение конфликта (осуществляется путем привлечения третьей стороны в лице человека, пользующегося доверием как у одной, так и у другой стороны, который либо способствует проведению переговоров между сторонами, либо действует путем убеждения, либо, используя свой авторитет у сторон, примиряет их); разрешение конфликта посредством проведения переговоров (реализуется посредством разработки определенных правил и взаимных уступок с целью достижения компромиссных решений, удовлетворяющих все стороны, принимающие участие в конфликтной ситуации); разрешение конфликта по приговору (достигается путем привлечения, например, всего коллектива или незаинтересованного лица, которые принимают определенные решения путем голосования или жребия по разрешению конфликтной ситуации); совместное разрешение конфликта путем решения общей проблемы (подразумевает наличие у конфликтующих сторон желания прийти к разрешению конфликтной ситуации, в результате чего они на основе равноправия и взаимного уважения стремятся разработать общее решение) .

Таким образом, естественно, было бы лучше, если бы удалось устранить причины конфликтов и тем предотвратить развитие конфликта и переход его в открытую форму противоборства, поэтому мы считаем, что знание способов предупреждения конфликтов не менее важно для субъектов конфликта, чем знание путей разрешения конфликтных ситуаций.

Выводы по главе

Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними. Несмотря на то, что человек старается строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТАХ СИТУАЦИЯХ

2.1. Общая характеристика ООО «Мото-Логист»

ООО «Мото-Логист» представляет собой автомоечный комплекс «Гараж». Основное направление деятельности ООО «Мото-Логист» - комплексное развитие и продвижение на рынке РФ высокотехнологичных продуктов и услуг в области автомобильной косметики. В настоящее время, центре ООО «Мото-Логист» сосредоточены лучшие продукты и технологии, что дает возможность предприятию эффективным образом решать самые сложные задачи которые связаны с послепродажным обслуживанием автомобилей. Такие бренды и технологии, как Glare, Armorcoat, Advance, Professional, нанопокрытие стекол Антидождь и Vecdor зарекомендовали себя не только в США и Европе, но уже более трех лет известны автолюбителям в России уникальным зеркальным блеском и непревзойденными защитными свойствами обработанных автомобилей. Данные продукты одобрены и соответствуют стандартам ведущих автопроизводителей и мировых ассоциаций автомобилистов.

Основные услуги ООО «Мото-Логист»: полировка кузова автомобиля по системе Advance; ArmorCoat – прозрачная защита для ЛКП; Vecdor – Антикоррозийное покрытие; защита ЛКП по системе Professional; нанопокрытие стекол Антидождь; защита салона по технологии Glare; круглосуточная автомойка «Гараж».

Автомойка «Гараж» представляет собой автокомплекс премиум-класса, который делает акцент в собственной деятельности на современного требовательного клиента, желающего ежедневно ездить на чистом автомобиле, при этом сохранить лакокрасочное покрытие от царапин.

Основными партнерами ООО «Мото-Логист» являются такие производители автотоваров, как: Angel Group; AUTO SMILE GROUP.

Директор ООО «Мото-Логист» является эксклюзивным представителем Angel Group. Angel Group - эксклюзивный представитель марок Glare, Advance, Vecdor и АrmorCoat. Основное направление деятельности - комплексное развитие и продвижение высокотехнологичных продуктов и услуг в области автокосметики и детейлинга.

Таким образом, все управленческие решения принимаются лично директором, который основывается на своей интуиции и опыте, что отрицательно сказывается на системе управления.

Организационная структура ООО «Мото-Логист» представлена в приложении 8. Представленную структуру управления ООО «Мото-Логист» можно отнести к линейно-функциональным. Оперативно управлять деятельностью ООО «Мото-Логист» и находиться в курсе всех событий генеральному директору дают возможность следующие моменты: разделение на управленческий и производственный персонал; четкое исполнение каждым членом коллектива собственных функций; безусловная управляемость коллектива предприятия. При небольшой численности специалистов необходимость обеспечения их взаимозаменяемости в период отпусков, болезней и командировок является очевидной. С данной целью очевидна необходимость оформления приказом по ООО «Мото-Логист» порядка такого замещения. При отсутствии директора его обязанности исполняет технический директор. К таким обязанностям относятся конфликтные ситуации. Вопросы по заработной плате, рекламной деятельности и др., технический директор решать не праве. Так, данные вопросы остаются без решения до возвращения директором, что является недостатком системы управления предприятия.

В отсутствие технического директора большая доля его обязанностей будет возложена на менеджера, и только отдельно взятые, наиболее сложные функции – на генерального директора ООО «Мото-Логист». Аналогичным образом происходит и по другим должностям.

2.2. Резюме проекта

Проект – создание магазина автотоваров. Цель проекта – расширение ассортимента услуг предприятия. Идея проекта – создание рядом с автомойкой магазина по реализации товаров для автомобилей.

В состав команды проекта входят: технический директор; менеджер (2 человека); бухгалтер; операторы автомоечной линии (2 человека); работник моечного блока. Часть команды проекта по желанию может работать продавцами в созданном магазине. Сотрудники магазина будут обрабатывать заказы и резервы покупателей, контролировать оплату с помощью базы данных «1С», отвечать за выдачу или доставку оплаченного товара. Системный администратор будет отвечать за технические вопросы: верстка каталога, исправность работы сайта. В случае если он не в состоянии самостоятельно устранить ту или иную неполадку, он должен связаться со специалистами компании, осуществляющей техническую поддержку сайта.

Далее для организации работы магазина необходимо следующее: разработать систему оплаты товара, определить необходимость в новых сотрудниках и продумать маркетинговый план.

Предусмотренные системы оплаты: Электронный платёж кредитной системы. Интернет кредитные системы являются аналогами обычных систем, работающих с кредитными и дебетовыми картами. Отличие состоит в проведении всех транзакций через интернет. Платёж по квитанции через «Сбербанк» РФ. Бланк квитанции можно скачать с сайта. Оплата безналичным расчётом через банк. Оплата кредитной картой в офисе. Оплата наличными в офисе. Для работы обычного магазина будет создан отдел розничных продаж, который станет подразделением отдела продаж. В отдел розничных продаж будут переведены сотрудники – руководитель и менеджер. Курировать направление розничных продаж будет лично генеральный директор.

Из остальных сотрудников компании к работе с магазином будут привлечены менеджеры, которые будут заниматься закупками товара, и кладовщик, он будет отвечать за выдачу товара со склада сотрудникам магазина. Если будет нужно организовать доставку, то руководитель отдела розничных продаж (или менеджер) составляет в базе «1С» заявку, а её уже обрабатывает начальник отдела продаж, ответственный за работу транспортного отдела. Менеджеры отдела продаж никак не будут связаны с магазином. Их основной труд – работа с корпоративными клиентами и государственными заказами. Продажами техники будет заниматься новый отдел розничных продаж. Двое сотрудников, приглашённых на должности руководителя отдела и менеджера отдела – это бывшие менеджеры. В организации работы магазины предполагается использовать их хорошее знание техники, комплектующих, периферии, аксессуаров, расходных материалов и прочего, а также большой опыт общения с физическими лицами. Размер заработной платы, назначенный для новых сотрудников: Начальник отдела – оклад 25 000 рублей, плюс премия. Менеджер отдела – оклад 15 000 рублей, плюс премия. Премия будет выплачиваться из специального премиального фонда. Премиальный фонд будет формироваться в том случае, если ежемесячная прибыль отдела розничных продаж будет превышать 250 000 рублей. Распределение средств фонда между сотрудниками: 30% - начальнику отдела, 20% - менеджеру, 50% - в общий премиальный фонд компании.

Для магазина необходимо помещение. Необходимо подготовить помещение под магазин: сделать ремонт, провести сеть, установить видеонаблюдение (для безопасности), купить и расставить мебель, подготовить рабочие места для двух человек, украсить помещение. Ремонтом будут заниматься члены команды проекта, проводкой сети и установкой видеонаблюдения – технический отдел организации. Когда под заказ была изготовлена мебель, то специальные стенды с продаваемым товаром были расставлены с трёх сторон по периметру комнаты, а с четвёртой стороны, где находятся входная дверь и окно, расположили стойку и стол для сотрудников. Рабочие места для них надо было оборудовать компьютерами, подключёнными к общему серверу, далее установить телефон, кассовый аппарат и устройство считывания пластиковых кредитных карт. Также внутри, у входа был поставлен рекламно-демонстрационный стенд с каталогами продукции, рекламными буклетами новых товаров, журналами и т.д. На стенде подготовлено рабочее место с компьютером и монитором для проверки продаваемого оборудования, на мониторе повторяется рекламный ролик компании. На стенке вывешены плакаты также в основном рекламного содержания.

2.3. Анализ межличностных конфликтов во внутренней среде проекта

Исследование проводилось посредствам анкетирования 8 сотрудников предприятия (команды проекта): технического директора; 2 менеджеров; бухгалтера; 2 операторов автомоечной линии; кассира; работника моечных боксов. Опрос проводился устно, наедине с каждым сотрудником, по специально разработанной анкете (Приложение 1), одновременно проводилось наблюдение за поведением сотрудников предприятия, за реакцией при ответах на вопросы. Результаты анкетирования были сведены в общий отчет. Технический директор – человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

Оператор автомоечной линии 1 - девушка с высшим профильным образованием.

Вакансию работника моечного блока заняла молодая девушка с высшим образованием. При утверждении ее кандидатуры возникли несогласия между техническим директором и бухгалтером. Результатом стали напряженные отношения между ней и оператором автомоечной линии, а также между ней и кассиром, которые испытывали личную неприязнь к девушке.

Среди работников предприятия, в том, что им не нравится работа, признались только двое: Операторы автомоечной линии, остальные остались довольны работой. Такой результат понятен, учитывая то, что именно эти сотрудники стали участниками возникшей конфликтной ситуации в организации. Причины недовольства работой, которые указала Оператор автомоечной линии 1: недовольство управлением предприятием и недовольство условиями труда. Причины недовольства работой, которые указала Оператор автомоечной линии 2: конфликт с Оператором автомоечной линии 1, отсутствие возможности карьерного роста, низкая заработная плата, недовольство условиями труда.

На начало 2015 года на предприятии наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько. Предконфликтный период имел место еще в конце 2014 года. Оператор автомоечной линии 1, заступившая на должность в 2014 году, стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось другим операторам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Из-за загруженности персонала, невозможности вовремя выполнять свои обязанности клиенты проявляли недовольство.

Еще один конфликт – между бухгалтером и Оператором автомоечной линии 1. Бухгалтер упрекала Оператора автомоечной линии 1 в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная уверенность работницы в своем мнении и критика распоряжений бухгалтера. Оператор автомоечной линии 1 в свою очередь вела агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей. Работники постоянно обращались к техническому директору предприятием с просьбой четко разграничить их: обязанности; сферу влияния; ответственности.

Наметился ряд неудач производственного характера. У Оператора автомоечной линии 1 наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

Поводом для начала конфликта в предприятии стал следующий инцидент: Оператор автомоечной линии 1 оставила рабочее место в беспорядке и ушла на перерыв, в это время директор пришел на рабочее место, осмотрел его и заметил беспорядок, за что была наказана выговором бухгалтер предприятия, как человек ответственный за контроль среднего персонала. Бухгалтер в свою очередь, после объявленного ей выговора в ультимативной форме потребовала компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, она угрожала обращением к директору. Технический директор в грубой форме отказал ей. Та, в свою очередь, возмутилась данной ситуацией и потребовала увольнения Оператора автомоечной линии 1.

Объективными элементами конфликта в данном случае выступают злоупотребления Оператора автомоечной линии 1 своими обязанностями. Основными участниками стали: технический директор, его подчиненные: бухгалтер и Оператор автомоечной линии 1, выступившая организатором.

Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третьей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и желание бухгалтера уволить Оператора автомоечной линии 1.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является восстановление справедливости и наказание Оператора автомоечной линии 1, а целью второй стороны: сохранение сложившихся порядков; угнетение оппозиционных настроений; поддержание нормальной работы и существования организации.

Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это, ни к чему не приводит.

Но нужно отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

Кроме того необходимо совершенствовать корпоративную культуру. Для реализации принципов корпоративной культуры организация должна: стремиться к демократизации, обеспечению доступности своих услуг, придерживаясь при этом стандартов качества; создавать необходимые условия для достижения сотрудниками профессионального уровня, позволяющего им качественно выполнять профессиональные обязанности; обеспечивать условия профессионального самоопределения и самообразования сотрудников и другое.

Третий раздел положения - Принципы корпоративного поведения сотрудников. Осуществление миссии возможно при предъявлении следующих требований к личности сотрудников и при соблюдении каждым членом коллектива следующих принципов корпоративного поведения:

Сотрудник: разделяет миссию организации, чтит её традиции и руководствуется настоящими принципами корпоративной культуры в сложных профессиональных этических ситуациях; является личностью, имеющей потребность и способность к сотворчеству в рамках: реализуемых исследовательских проектов; профессионального общения; принимает на себя ответственность за реализацию заявленных целей и делает все возможное для их достижения; показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования организационной дисциплины; задает высокий уровень культуры, морали и нравственности в своем поведении в рамках организации; повышает уровень профессионального мастерства; не предпринимает действий, наносящих урон интересам организации, пресекает любые попытки опорочить ее честь и авторитет, никогда не использует полученные сведения в ущерб интересам, деловой репутации организации или для целей получения личной выгоды; формирует позитивный и достойный имидж организации и ее сотрудников через профессиональную деятельность, личные беседы; имеет право высказывать личное мнение и отстаивать свою позицию; руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях с коллегами и партнерами; уважает частную жизнь коллег, не допуская обсуждения и какого-либо вмешательства в нее.

Четвертые – заключительные положения включают в себя: пункт о том, что в организации запрещены любые формы унижения достоинства человека, дискриминация и протекционизм, в том числе по партийным и конфессиональным основаниям.

Поощрения предоставляются в соответствии с: действующим Трудовым кодексом РФ; Правилами внутреннего трудового распорядка; Положением «О премировании и поощрении работников».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

3.1. Методы разрешения межличностных конфликтов

Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить следующие три условия [9]: 1. Каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом - само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима. Далее, сторона конфликта должна признать существующие различия во взглядах. 2. Уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности. 3. Обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Предмет конфликта разделяется на три вида: по поводу ценностей; по поводу материальных ресурсов; по поводу распределения властных полномочий. Этапы (фазы) конфликта [8]: 1. исходное положение дел, интересы сторон, участвующих в конфликте, степень их взаимопонимания; 2. инициирующая сторона – причины и характер ее действий; 3. ответные меры, степень готовности к переговорному процессу, возможность нормального развития и разрешения конфликта – изменение исходного положения дел; 4. отсутствие взаимопонимания между противоположными сторонами; 5. мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов; 6. использование силы или угрозы (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия; 7. идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями; 8. возникновение тупиковой ситуации, ее саморазрешающее воздействие; 9. осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов, смена лидеров конфликтующих сторон; 10. переосмысливание, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимания интересов противостоящей стороны; 11. новый этап социального взаимодействия.

Известно несколько способов разрешения конфликтов [14]: 1. Разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая: домыслы; вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы организации, включая: правила определения оплаты труда; распределения поощрений; материальных благ. Но на данном предприятии нет кадровой службы. Функции отдела были возложены на бухгалтера предприятия.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в организации. 2. Установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

3. Эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов. Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество); сотрудничество; компромисс; уклонение; приспособление. Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если: исход конфликта очень важен и участники конфликта делают большую ставку на свое решение возникшей проблемы; они обладают достаточной властью и авторитетом и им представляется очевидным, что предлагаемое ими решение – наилучшее; участники конфликта чувствуют, что у них нет иного выбора и нечего терять; должны принять непопулярное решение и имеется достаточно полномочий для выбора этого шага; участники конфликта взаимодействуют с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда нет достаточной власти, а точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, субъект вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения: объяснять свои желания; выслушивать друг друга; сдерживать свои эмоции.

Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; при длительных, прочных и взаимозависимых отношениях с другой стороной; основной целью является приобретение совместного опыта роботы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность [3]. Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания имеет для участников конфликта не слишком большое значение; участников конфликта может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять [3].

3.2. Методы предотвращения межличностных конфликтов

В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложится на администрацию (технического директора и бухгалтера). На системной основе, объединив разные методы, они должны: определить причины, функции, динамику конфликта; разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализируя результаты деятельности организации на период конфликта, заведующий предприятием подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

В случае с данным предприятием необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить бухгалтера пойти на уступки, а Оператора автомоечной линии 1 согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Бухгалтер в первую очередь может: отбросить все свои эмоции; составить схему описанных ранее личностных качеств; вывести условный тип работников; составить план мероприятий для разрешения конфликта.

Предложения всех сотрудников предприятия для предотвращения конфликтов в организации: участие технического директора в ситуации (выслушать стороны, помочь преодолеть конфликт); регулярное участие заведующего предприятием в жизни персонала.

Предложением является совершенствование организационной культуры предприятия, повышающей ценность труда работника команды проекта. Так, следует помнить, что дешевый труд не выгоден, поскольку его характеристиками является: малопроизводительность; неразвитость работника; невосприимчивость к возможности больше зарабатывать; исключение увеличения производительности труда; безынициативность; ведет к низкому уровню организации и условий труда.

Работник с небольшим доходом опасен для общества и государства, потому что он не чувствует ответственность за результаты своего труда. Такому сотруднику нечего терять из-за своего низкого уровня жизни.

Поэтому целью данного мероприятия является посредством создания эффективной системы стимулирования труда исключить: отчужденность труда; пассивность трудового сознания; пассивность трудовой мотивации; пассивность этики.

Так, система компенсаций ООО «Мото-Логист» должна быть ориентирована на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд. Одним из важнейших признаков формирования делового кредо должно являться формирование объектов, регулирующих развитие предприятий: совокупности ценностей; целей; правил; норм.

Все это находит выражение в социальной и экономической политике, осуществляемой, в первую очередь, руководством компании.

Деловое кредо или деловой кодекс компании фиксируется в: специальных документах; корпоративной прессе; устных объявлениях; электронных рассылках; брошюрах и т.д.

Деловая среда организации должна базироваться на изменении: во-первых, социально-психологических установок внутренней атмосферы правящей в коллективе, которая составляет как бы «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение, во-вторых, в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются персоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации, в-третьих, в контексте соответствия деловой среды кодексу компании (организации).

Таким образом, в качестве мероприятий по разработке делового кредо предлагается разработать Положение о корпоративной культуре организации. В большинстве существующих в настоящее время исследованиях по деловому кредо организации используется сравнительный подход. Однако при формировании кредо организации основным показателем выступает эффективность ее деятельности. Если эта цель не достигается, то необходимы дополнительные процессы изменения кредо.

Разработка делового кредо организации - задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, существуют некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру. В настоящее время становится очевидным, что успех приходит к тем организациям, которые опережают конкурентов на динамичных глобальных рынках благодаря новым ценностям коллектива. Новые традиции, моральные нормы формируют новое качество организации, присущее только ей деловое кредо.

Деловое кредо организации обладает способностью обеспечивать, благодаря заложенному в ней разнообразию, устойчивое развитие организации. Действительно, если система стремится к устойчивости, то ей в первую очередь необходим некий «стержень», который делал бы эту систему похожей на других, что позволяет их сравнивать. Именно поэтому процесс выявления общего, особенного и единичного в любой системе, в том числе в деловом кредо, важен для достижения эффективности.

Рассмотрим содержательную сторону мероприятия.

В качестве решения при разработке делового кредо предлагается разработать и внедрить Положение о корпоративной культуре организации.

Приведем план создания Положения о корпоративной культуре организации: издание приказа о разработке Положения о корпоративной культуре организации; разработка проекта Положения о корпоративной культуре организации; согласование проекта Положения о корпоративной культуре организации с заинтересованными лицами – юрисконсультом; утверждение и подписание Положения о корпоративной культуре организации; доведение основ Положения о корпоративной культуре организации до всех сотрудников предприятия.

Данное положение должно включать в себя определенные разделы. Рассмотрим их содержание. Первый раздел – основные термины и определения, которые будут встречаться в самом положении. Это такие термины как: корпоративная культура - это совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, которыми должны руководствоваться сотрудники и руководство организации; миссия организации основная цель существования организации, это обща цель, которую ставит перед собой организация и к выполнению которой стремится; фирменный стиль – это совокупность приемов и мероприятий, которые обеспечивают как узнаваемость организации, так и отличают данную организацию от конкурентов; деловая этика – совокупность норм и принципов, которыми должны руководствоваться как сотрудники, так и у руководства организации в процессе осуществления профессиональной деятельности; имидж – образ, представление об организации; кадровая политика – целостная система по работе с персоналом, состоящая из приемов и способов работы с ним.

Далее должен идти второй раздел - Понятие корпоративной культуры, ее значение для предприятия. Здесь идет описание корпоративной культуры, которая рассматривается как совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых организацией при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней сплоченности трудового коллектива, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам коллектива в качестве правильной системы восприятия. Оценка корпоративной культуры основывается на степени ее соответствия миссии, стратегии и целям организации. Далее раскрываются действия по реализации корпоративной культуры.

Данное Положение должно приниматься руководителем организации и доводится до сведения каждого сотрудника.

Рассмотрение вопросов, связанных с реализацией настоящего Положения, осуществляется руководителем на основе аналитических материалов. Результаты данного рассмотрения могут использоваться при решении кадровых вопросов.

Необходимо обосновать социально-экономическую эффективность разработки и внедрения Положения о корпоративной культуре.

Так как результат реализации большинства мероприятий по управлению организационной культуры невозможно точно оценить количественно, то необходимо оценить их качественно.

Из таблицы приложения 9 мы видим, что материальные затраты являются не существенными в размере 5300 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.

3.3. Экономическая и психологическая эффективность реализации предложенных мероприятий

Рассмотрим экономическую и психологическую эффективность реализации предложенных мероприятий

В таблице приложения 11 отражены социальные результаты от данного мероприятия. Социальные результаты показывают качественные характеристики предложенного проекта, являются показательными уже на первых этапах внедрения мероприятий.

Внедрение проектного мероприятия и получения социальных результатов в ближайшее время зависит также от действий самого руководства. Если руководитель компании будет сам придерживаться данного Положения, декларировать его, приводить в пример сотрудникам, то принятие данных внедрений будет максимально быстрым и успешным в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, поставленная цель работы – рассмотреть методы управления конфликтными ситуациями в коллективе - в работе выполнена. В соответствии с целью работы были реализованы ее основные задачи: раскрыты теоретические аспекты управления конфликтами в коллективе; проведен анализ процессов возникновения конфликтов и управления их разрешением; разработаны рекомендации по совершенствованию управления деловыми конфликтами в организации: выслушивать сотрудников, их жалобы, рассматривать все стороны конфликтной ситуации вовремя, уделяя внимание каждому сотруднику, восстанавливать справедливость по принципу: «виноват – наказан», а также общие рекомендации по дальнейшему управлению конфликтами в коллективе: при общении с трудным человеком определять его тип и найти специальный подход; быть твердым в своем решении, не попадать под влияние других людей, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоциям; не уклонятся от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя причины конфликтности и неудовлетворенности человека; использовать системную основу в решении конфликта, начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик. Любой руководитель коллектива должен быть заинтересован в том, чтобы конфликт был, как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. В результате внедрения мероприятия рост себестоимости составит 3,33 %. Численность персонала не изменилась. Рост производительности труда составил 10 %. Выручка выросла или на 10 %.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ISO 21500. международный стандарт управления проектами.
2. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению "Прикладные математика и физика" или по направлениям и специальностям в области естественных наук, техники и технологии, системного анализа и управления / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. Москва, 2012. (Изд. 3-е) .
3. Владимирова Т.А. Целеполагание и результативность в стратегическом финансовом менеджменте // Сибирская финансовая школа. 2013. № 6 (101). С. 113-121.
4. Владыкин А.А. От стратегического планирования к интерактивному стратегическому менеджменту // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 85-90.
5. Володин С.В. Функционально-структурные особенности стратегического управления проектами // Российское предпринимательство. – 2013. – № 4 (226). – c. 59.
6. Егорова К.В. Особенности учета кросскультурного аспекта в инновационном стратегическом менеджменте организации // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2011. № 4. С. 110-118.
7. Жуков О.М. Особенности мезапроектирования как инструмента стратегического территориального менеджмента // Часопис економiчних реформ. 2014. № 2. С. 122-128.
8. Заславская О.Т. Система сбалансированных показателей в банковском стратегическом менеджменте // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-3. С. 467-472.
9. Иншаков О.В. Потенциал эволюционного подхода в стратегическом менеджменте мезоэкономических систем // Региональная экономика. Юг России. 2011. № 12. С. 111-126.
10. Исследование трудовых конфликтов на предприятии: структура и причины возникновения / Резник С.Д., Копякова Т.И., Черницов А.Е. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 48. С. 23-23.
11. Кайсарова В.П. Научные подходы к стратегическому менеджменту как теоретическая основа развития управления общественными услугами в крупном городе // Экономическое возрождение России. 2012. № 2. С. 60-65.
12. Копякова Т.И. Теоретические подходы к сущности и содержанию трудового конфликта на современном предприятии // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 19. С. 132-136.
13. Котелков А.Л., Глушко Е.А. Особенности структурного и межличностного методов в регулировании организационных конфликтов на предприятии // Социальная политика и социология. 2011. № 5. С. 248-258.
14. Кравцова А.А. Упреждающее познание с точки зрения философии и некоторые аспекты его применения в стратегическом менеджменте // Креативная экономика. 2012. № 9. С. 107-111.
15. Львов М.А., Львова О.В. Использования деловой игры в обучение стратегическому менеджменту // В сборнике: Теоретические и прикладные вопросы образования и науки сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014. С. 96-98.
16. Максимов А.А., Окомина Е.А. Модель трансфертного ценообразования в стратегическом риск-менеджменте организаций // Научные труды Вольного экономического общества России. 2013. Т. 176. С. 271-277.
17. Методические указания к курсовому проектированию по стратегическому менеджменту / для студентов всех форм обучения / ПГУПС, кафедра "Менеджмент и маркетинг". Санкт-Петербург, 2011.
18. Оболонский Ю.В. Проблема управляемых конфликтов на промышленных предприятиях // Акмеология. 2011. № 3. С. 150-152.
19. Окунев Д.В., Майкова С.Э. Организационные конфликты на промышленных предприятиях // ЭКО. 2010. № 5. С. 144-150.
20. Олейник А.Н. Основы конфликтологии. – М.: АПО, 1992.
21. Пантелеева О.И., Беляева Н.М. Управление конфликтами на сельскохозяйственных предприятиях // Вестник Саратовского госагроуниверситета им. Н.И. Вавилова. 2011. № 07. С. 82-85.
22. Парфенова В.Е. Структурные измерители в стратегическом менеджменте // В сборнике: Научное обеспечение развития АПК в условиях реформирования Сборник научных трудов: материалы научной конференции профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГАУ. Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Санкт-Петербургский государственный аграрный университет. 2011. С. 611-613.
23. Разин М.В. Использование инструментов маркетингового анализа в стратегическом менеджменте строительного предприятия // Научный аспект. 2013. № 1. С. 6-10.
24. Руденко Ф.Г. Исследование психологических аспектов межличностных отношений и конфликтов на предприятиях производственного комплекса // Историческая и социально-образовательная мысль. 2012. № 6. С. 191-193.
25. Селин И.В. Интересы, конфликты, профсоюзная деятельность на предприятиях // Север и рынок: формирование экономического порядка. 2010. Т. 1. № 25. С. 88a-92.
26. Солдатова Р.Н. Пределы эмпирических исследований в стратегическом менеджменте // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2012. № 1 (18). С. 229-234.
27. Солдатова Р.Н. Пределы эмпирических исследований в стратегическом менеджменте // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2013. № 1. С. 312-317.
28. Управление инновационными проектами: психологические аспекты / Доманов А.В., Жуков А.В., Маслов В.Н., Фомин А.Н., Щепочкин В.А. // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 6. С. 454-454.
29. Фомченкова Л.В. Экономический анализ в стратегическом менеджменте (процессный подход) // Управленческий учет. 2012. № 5. С. 34-39.
30. Хэлдман К. Профессиональное управление проектом. Издательство: БИНОМ. Лаборатория знаний: 2012.
31. Шевченко Е.А. Инструментарий оценки ценности комплексного кастомизированного предложения в стратегическом менеджменте организации / диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Сибирская академия финансов и банковского дела. Новосибирск, 2014.
32. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика. М.: Харвест, 2010. – 912 с.
33. Шильникова И.В. О роли управляющих в трудовых конфликтах на промышленных предприятиях дореволюционной России: опыт микроанализа // Уральский исторический вестник. 2010. № 4. С. 70-79.

Приложение

Приложение 1 

АНКЕТА

1. Имя сотрудника ____________________________________________
2. Пол: _____________________________________________________
3. Возраст: __________________________________________________
4. Образование _______________________________________________
5. Стаж работы ___________ в ООО «Мото-Логист» ___________
6. Нравится ли Вам работа в ООО «Мото-Логист»? __________________________
7. Если нет, то почему __________________________________________

__________________________________________________________

1. Нравится ли Вам микроклимат в коллективе ООО «Мото-Логист»? ____________
2. Если нет, то почему _________________________________________

___________________________________________________________

1. Нравится ли Вам руководство ООО «Мото-Логист»? ______________________
2. Если нет, то почему _________________________________________

___________________________________________________________

1. Расскажите о сущности конфликтной ситуации, произошедшей в ООО «Мото-Логист» ______________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. Как Вы оцениваете действия руководителя в данной ситуации? ______

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. Какие мероприятия Вы могли бы предложить для предотвращения конфликтов в организации _____________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Приложение 2

Факторы влияния на проект

Приложение 3

Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта

Приложение 4

Влияние участников проекта в течение проекта

Приложение 5

Четырехфазный жизненный цикла проекта

Приложение 6

Фазы проекта

Фазы	Содержание фазы
Концептуальная фаза	Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем Обоснование направлений организационно-экономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников проекта Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза планирования	Планирование бюджета Планирование сроков Планирование взаимодействия Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации	Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками
Фаза завершения	Оценка результатов проекта
Фаза постпроектногосопровождения и развития проекта	Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию,контроллингу

Приложение 7

Структура команды проекта и роли в проекте

Приложение 8

Генеральный директор

Технический директор

Бухгалтер

Менеджеры (2 чел.)

Операторы автоматической линии (2 чел.)

Работники моечных боксов (6 чел.)

Кассир

Сторож (2 чел.)

Организационная структура ООО «Мото-Логист»

Приложение 9

Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий

Мероприятие	Виды затрат	Расчет затрат, руб.	Комментарии
Разработка положения о корпоративной культуре	1. Расходы на канцелярские товары 2. Выплата менеджеру по персоналу за дополнительную работу по разработке положения	1. 300 руб. 2. 5000 руб.	Выплаты являются разовыми, выплачиваются за счет прибыли компании.
Итого		5300

Приложение 10

Обоснование социально-экономической эффективности проектного решения

Компоненты экономического результата	Обоснование, комментарии
1. Увеличение прибыли компании, за счет увеличения качества профессиональной деятельности	Данный результат является отсроченным и его затруднительно оценить в настоящий момент.

Приложение 11

Социальные результаты от проектных мероприятий

Компоненты социального результата	Обоснование, комментарии
1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива. 2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе. 3.Появления ощущения защищенности сотрудников. 4.Повышение сплоченности коллектива. 5. Повышение преданности компании.	Данные результаты проявляются по мере принятия сотрудниками норм Положения о корпоративной культуре.