Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования современных механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организациями различных форм собственности встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого сотрудника в конечные результаты деятельности организации. Одна из главных задач для организаций - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Актуальность темы управления мотивацией персонала заключается в том, что, освоив механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность организации при помощи мотивирования своих сотрудников. В современном менеджменте проблеме мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Здесь важно понять, что каждый исследователь предлагает свой собственный подход к проблеме мотивации. В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующим данную проблему. Они объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Наиболее полно вопросы мотивации работников освещены в работах таких авторов как: Л. Бабынина, Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, М.И. Басаков, И.В. Бизюкова, А.Л. Жуков, А. Кибанов, Е.П. Ильин и др.

Среди концепций мотивации наибольшее значение принадлежит работам: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Проблема мотивации также широко представлена в монографиях, учебных пособиях, периодических изданиях. Авторы предлагают к рассмотрению две группы мотивационных теорий: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации строятся в первую очередь на исследовании потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Мотивационный процесс рассматривается в курсовой работе как комплекс системных и непрерывных действий организации по выработке основных решающих элементов побуждения и стимулирования персонала, направленный на повышение эффективности деятельности организации. Данный процесс неразрывно связан с организационным и управленческим процессами в организации трудовой деятельности и оказывает существенное влияние на всю систему управления. Однако современные научные представления о мотивационном воздействии на персонал позволяют говорить о необходимости более широкого рассмотрения мотивационного аспекта применительно к развитию управления в современной организации. В тоже время все изложенное позволяет сделать вывод о том, что комплексный анализ мотивационного процесса пока не осуществлен и этим во многом объясняется актуальность нашего исследования.

Цель курсовой работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала АО «Мурманоблгаз» (Североморский филиал).

Объектом исследования является персонал АО «Мурманоблгаз» (Североморский филиал).

Предметом исследования являются мотивация персонала АО «Мурманоблгаз» и оценка его эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить проблемы мотивации ее роль в управлении персоналом организации;
• охарактеризовать систему мотивации персонала;
• раскрыть влияние мотивации персонала на качество оказываемых услуг;
• предложить пути повышения мотивации персонала в АО «Мурманоблгаз».

Мотивационный процесс в условиях современной организации является комплексным и определяющим фактором повышения эффективности управления организацией в силу следующих обстоятельств: включение в мотивационный процесс механизмов организационной саморегуляции; внешней и внутренней динамики организации; влияния различных мотивационных факторов на организационные цели складывания концепции мотивационного процесса.

В качестве теоретической основы исследования выступили законодательные акты РФ, отечественная и зарубежная литература по проблемам экономической теории, управления персоналом и экономики труда, политики доходов, заработной платы и мотивации персонала.

Методологическая основа заключается в комплексном подходе к анализу проблемы стимулирования труда в организации. На различных этапах исследования использовались следующие методы: системный, социологический, сравнительно-аналитический, экономико-статистический.

В работе использовался также комплекс научно-исследовательских методов и методик, включающий в себя общелогические методы: контент-анализ, сравнение, обобщение, синтез; общенаучные методы: анализ литературных источников, изучение и обобщение опыта, метод системного подхода, социологические методы.

Информационной базой исследования послужили данные АО «Мурманоблгаз».

Практическая значимость результатов исследования заключается: в определении взаимосвязи мотивации персонала с раскрытием его творческого потенциала и достижения целей организации: в разработке методического обеспечения процесса мотивации в организации; в возможности применения идей и выводов работы в практике управления человеческими ресурсами в АО «Мурманоблгаз».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и значение мотивации в управлении персоналом организации

Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал - сотрудники, а субъектом - менеджер, руководитель^[1].

Мы уже отмечали, что слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Поэтому в некоторых учебниках по менеджменту действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, называют руководством. Однако слово «руководство» является более широким по смыслу и включает себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции, обеспечивающей сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать термин «мотивация».

Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Потребность - это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.

Схема мотивации человека через его потребности (см. рис.1).

Рис. 1. Схема мотивации человека через его потребности^[2]

Человек постоянно испытывает какие-то потребности - в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако, достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т.д.

Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый закон результата, который гласит: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».

Мотивация - одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) - это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» (лат. stimulus) - побудительная причина к действию.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации^[3].

Термин «мотивация» используется в различных сферах жизнедеятельности общества. Однако в основе каждого определения, так или иначе, лежат психологические особенности указанного процесса. В широком смысле, мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В экономической сфере данный термин применяется как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

В узком смысле мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем - комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Таким образом, можно выделить следующие характерные черты мотивации персонала:

- побудительный характер деятельности;

- удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудника;

- общие для работника и организации цели и задачи;

- желание и интерес сотрудника;

- комплексность мер в организации^[4].

Сущность мотивации персонала заключается в том, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала работников для достижения целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей. Полноценное изучение понятия мотивации персонала невозможно без исследования понятий «потребность» и «ожидание».

Потребность - это определенное состояние индивида, испытывающего дефицит значимых факторов жизнедеятельности. При этом данное состояние является внутренним психологическим или физиологическим ощущением недостаточности чего-либо. Именно наличие потребности вызывает побуждение к действию. В экономической и правовой литературе принято выделять первичные (заложенные генетически) и вторичные (вырабатываемые в процессе жизни) потребности. К первичным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а ко вторичным - психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.

Ожидание - это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. При этом ожидания формируются на основе прошлого опыта индивида и анализа, оценки текущей ситуации.

Также важно отметить, что труд каждого работника будет эффективным только при его желании, т.е. возможно влиять на того или иного сотрудника различными негативными методами, однако успешнее его работа будет только в том случае, если его обязанности станут его внутренними целями^[5].

Процесс подбора правильной системы мотивации персонала - сложное и трудоемкое занятие, требующее специальных знаний и глубокого исследования потребностей сотрудников и условий труда. Начать разработку эффективной системы мотивации следует непосредственно с мониторинга рынка труда и изучения ожиданий соискателей. Рынок труда также диктует нам размер рыночной заработной платы и рамки, в которых мы можем её варьировать. При этом важное значение имеет разносторонний анализ с различных сторон: беседы с сотрудниками в компании, проведение собеседований по вакансиям, изучение сайтов в сети Интернет компаний-конкурентов, проведение заказных исследований.

Сделав обобщенные выводы по практике, работодателю обязательно следует обратиться к теориям мотивации, которых великое множество. Не стоит также недооценивать значение психологических теорий (например, Г. Мюррея) в данном вопросе. Изучение последних поможет избежать некоторых ошибок выбора неправильных способов мотивации посредством выявления закономерностей психологического поведения людей в определенных ситуациях. Ну и, сопоставив анализ рынка труда и теоретического материала по вопросам мотивации персонала, необходимо проработать соответствующую кадровую политику организации.

Также важно обратить внимание на то, что система мотивации персонала компании должна быть распространена на всех без исключения сотрудников, т.е. она должна быть комплексной. Вероятно, что в некоторых сферах возможно применение усиленной мотивации, однако это не означает, что другие сотрудники не нуждаются в ней.

Помимо этого, обязательными являются регулярные изменения в системе мотивации персонала, так как трудовая деятельность компании динамична и постоянно развивается. Также не стоит забывать о влиянии изменений ситуаций в стране, в рыночных отношениях и др., что также оказывает влияние на потребности людей.

Таким образом, мотивация персонала - это их стимул к работе. Система мотивации персонала должна быть подобрана индивидуально для каждой компании с учетом потребностей и ожиданий ее сотрудников, и в этом случае она будет способствовать успешной трудовой деятельности организации в целом.

Хорошо мотивированный персонал работает лучше хорошо запуганного, требует меньший фонд заработной платы и оклады, а также спокойнее переносит перебои с выдачей заработной платы^[6]. Концепции мотивации персонала и их применение в организации

1.2. Перспективные пути совершенствования системы мотивации персонала в организации

Мотивационный механизм представляет собой алгоритм, использование которого должно превратить мотивацию персонала из стихийного, во многих моментах непоследовательного явле­ния в тщательно продуманный, логически взвешенный процесс полноценного выполнения управленческой функции.

Сердце­виной менеджмента является мотивационный механизм акти­визации индивидуального и группового поведения членов тру­дового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:

-биосоциальные субъекты и объекты мотивации: творчество; потребности; мотивы; цели и др.;

- внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения: социально-политические условия; финансовая и налоговая политика; производственная сфера; жилищно-бытовые условия; духовная среда.^[7]

Конкретный состав и структура мотивационного механизма определяются методами мотивации: экономическими, соци­альными, психологическими и организационными, выбор ко­торых зависит от создавшихся в коллективе условий и желае­мых результатов. Структура и взаимосвязь внутренних и внешних мотиваторов экономического поведения (см. рисунок 2)^[8].

Рис. 2. Структура и взаимосвязь внутренних и внешних факторов мотивации экономического поведения.

Эффективность действия мотивационного механизма активи­зации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межлич­ностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива.

Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством по вторяющегося процесса, состоящего из последовательности логи­ческих интеллектуальных процедур, включающих в себя:

- постановку целей субъектом (ЦС);

- выбор стратегии поведения субъектом (Стр. С) на основе позна­ния состояния внутренних факторов мотивации поведения объ­екта и внешних мотиваторов, моделирования и прогнозирования выбора объектом возможных стратегий поведения, оценки и со­поставления соответствующих ожидаемых результатов;

• реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирую­щего воздействия на объект (М);

осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непринятие или частичное принятие) воздействия в соответ­ствии с собственными внутренними факторами мотивации по­ведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, ак­тивизацию факторов мотивации поведения (А);

• выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения (Стр. О);
• получение результата от реализованных стратегий субъекта и объ­екта, выражающегося функционалом (В) от разности планируе­мого показателя цели менеджмента (е), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Е), обеспечиваемым реализованными стратегиями;
• использование возможностей субъектом и объектом, выражен­ное функционалом (Ф) от разности потенциальных (П) и фак­тически использованных (И) возможностей, а также удовле­творение общественных, коллективных и личных потребностей (V) в зависимости от степени осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъекта и реализации соответст­вующих стратегий;
• осознание и анализ полученных результатов субъектом и объ­ектом мотивации.

Затем данный процесс повторяется вновь, но уже с учетом по­лученных результатов. В общем виде символическую запись приведенных процедур можно представить в следующей форме:

ММ = ЦС —► Стр. С —► М ——►А —► Стр. О —►В (е — Е) —► Ф (П — И) —► У^[9].

Выбор оптимальной стратегии экономического поведения наи­более вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотива­торами и их согласованности.

Оценка результатов действия мотивационного механизма тре­бует своего количественного выражения и детального качествен­ного описания.

Для субъекта (организации в целом) результаты могут выра­жаться: статистическими показателями: (производительность труда; качество продукции); сроками исполнения работы и т. д.

Для объекта (то есть конкретного сотрудника) это может быть: степень удовлетворенности работой и уровень материального благополучия.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.

Как любые работники, персонал организации с государственным участием в своей деятельности преследуют достижение своих целей, которые следует учитывать в кадровой политике при их мотивации^[10].

Постоянное мотивирование деятельности персонала на основе баланса их интересов и потребностей орга­низации основывается на исследовании мотивов и потребнос­тей современного кадрового потенциала организации.

В основе мотивов как внутренних побуждений лежат потреб­ности и ценностные ориентации.

Опросы работников организаций с государственным участием свидетель­ствуют о том, что в последние годы преобладающей потребнос­тью при выборе места работы является достойная оплата труда (60%). На вто­ром и третьем местах оказалась гарантия постоянной занятости (51% ответов). Потребности в желании приносить пользу обществу (18%).

Выделение в качестве одного из ведущих мотивов гарантии постоянной работы, по теории мотивации Ф. Херцберга, является одним из требований любой работы.

Оно должно быть удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать. Иными словами, стабильность положения предшествует формированию у работника преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов принять на себя ответственность за резуль­таты не только своего труда, но и коллег. Между тем лишь около 10% работников вполне уверены в ста­бильности своего положения, а 45% из них не считают свое по­ложение устойчивым. Наблюдаемое расхождение между ожида­ниями и реальностью существенно влияет на качество выполняемой работы. Очевидно, что часть работников, выбрав­ших мотивом стабильность положения, нуждается в действенной системе мотивации. Однако возникает необходимость в поддержании интереса за счет расширения объема функций, полномочий, прав и др.^[11]

Подтверждением неудовлетворенности работой персонала может слу­жить тот факт, что 33% работников организаций с государственным участием затруднились назвать положи­тельные изменения в их организации в последнее время. Это свидетельствует о том, что «поле» и механизм реализации мотивационных установок еще не разработаны в должной мере, а лишь продекларированы.

Тем не менее основными стимулами выступают увеличение зарплаты (59%) и усиление социальной и правовой защищенно­сти (44%). Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение — основные движущие стимулы ка­чественного выполнения работы. Кроме того, достойное и диф­ференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом профессионального роста. Повышение квалифика­ции, профессиональное развитие происходят быстрее и полно­ценнее, когда труд отвечает интересам работника, когда вознаг­раждение адекватно вкладу.

Таким образом, для современного работника характерно переплетение различных мотивов, что явля­ется свидетельством влияния на персонал организации в целом и на каждого работника в отдельности целого «веера» социальных, экономических, культурных и других изменений, происходящих в российском социуме.

Мотивацию работника, безус­ловно, повышают материальные стимулы, прежде всего система денежного содержания, которое остается основным источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов труда.

Денежное содержание работника, как фор­ма заработной платы многофункционально. Можно выделить следующие основные функции денежного содержания: воспроизводственную; мотивационную; социальную; учетно-производственную.

Воспроизводственная функция денежного содержания — это возможность обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Мотивационная функция денежного содержания— это свойство оплаты труда направлять интересы работника на достижение в соответствии с долж­ностными инструкциями требуемых результатов труда путем обес­печения взаимосвязи размеров оплаты труда и трудового вклада.

Социальная функция денежного содержания связана с реали­зацией принципа социальной справедливости в обществе.

Учетно-производственная функция характеризует меру учас­тия живого труда в процессе образования цены продукта (услуги).

Все названные функции денежного содержания представля­ют собой неразрывное единство, являясь частью единого цело­го. Каждая функция не только предполагает наличие других функций, но и содержит в себе их элементы. Например, воспро­изводственная функция одновременно играет и социальную, и мотивирующую роль.

Условия выплаты премий устанавливаются руководителями и закрепляются в нормативных актах. Их размер определяется исходя из результатов деятельно­сти работника и максимальными размерами не ограничивается.

Необходимо отметить, что частые премиальные выплаты вос­принимаются работниками не как стимулы к повышению эф­фективности работы, а как должное, перестают выполнять свою мотивирующую функцию и становятся неотъемлемой частью денежного содержания. В то же время премии, выплачиваемые крайне редко, не осознаются работниками как постоянный сти­мул для напряженной, кропотливой деятельности. Поэтому важно найти «золотую середину», позволяющую им быть дейст­венным рычагом мотивации.

Пути совершенствования системы мотивации персонала, в том числе в организациях с государственным участием, заключаются в том, чтобы правильно выстроить концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Такую концепцию предложил российский ученый, доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению, автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков Владимир Исаакович Герчиков (см. Табл.1.)

Таблица 1.

Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Инструменталисты	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	Люмпены*
Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили	Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу	Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако, «хозяином» очень трудно управлять – он не терпит, когда им командуют	Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы	Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник Другое название данного типа - избегательный

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

- Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2

Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профес-сиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегате-льная
1	2	3	4	5	6
Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые*
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные**	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены
* В таблице слово «Базовые» означает, что для сотрудника с данным типом мотивации в основном должен применяться только этот вид стимулирования. ** В таблице слово «Нейтральные» означает, что этот вид стимулирования не окажет з аметного стимулирующего воздействия на сотрудника с данным типом мотивации.

Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает, что мы видим в таблице 3^[12].

Таблица 3

Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркенингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Подводя итог вышесказанному в данной главе, необходимо отметить, что мотивация как сложное, многоаспектное явление — необхо­димый элемент системы управления персоналом. Создание ус­ловий для мотивации работников и ее практическое осуществ­ление позволяют достичь целей организации.

В настоящее время проблема мотивации персонала требует комбинированных подходов, основанных на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и последних достижений поведенческих наук. Сочетание экономических и социально-психологических способов воздействия на поведе­ние работников должно быть адекватным их современным по­требностям и интересам организации.

Источниками мотивации и получаемого от работы удовлетво­рения для работника являются не только внешние факторы, такие, как величина денежного содержания, но и различные факторы, внутренне присущие непосредствен­но служебной деятельности. Снижение уровня мотивации работников вы­звано такими факторами, как неустойчивая занятость, неадек­ватное денежное содержание, невозможность получить льготы, гарантированные нормативными правовыми актами.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «МУРМАНОБЛГАЗ» (Североморский филиал)

2.1. Организационная характеристика АО «Мурманболгаз»

Правовое положение Акционерного Общества «Мурманоблгаз» (Североморский филиал) определяется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации, иными, обязательными к исполнению, правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом. В случаях последующих вносимых изменений норм законодательства и иных действующих правовых актов Российской Федерации, Устав действует в части, не противоречащей их нормам.

Основной целью Общества является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей, получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние Общества, создание здоровых и безопасных условий труда, социальная защита работников Общества. АО оказывает следующие услуги:

Для физических лиц:

1. Заправка газовых баллонов.
2. Отключение газового прибора с установкой заглушки.
3. Обслуживание внутридомового и внутриквартирного газового оборудования.
4. Техническое диагностирование внутридомового и внутриквартирного газового оборудования.
5. Отключение газоснабжения и пуск газа.
6. Проектно-монтажные работы по газификации домов, котеджей, дач.

Для юридических лиц:

1. Газификация предприятий.
2. Подготовка и выдача технических условий.
3. Обслуживание внутридомового газового оборудования (ВДГО).
4. Техническое диагностирование внутридомового газового оборудования (ВДГО).
5. Аварийно-диспетчерское обслуживание (договор).
6. Технический надзор над производством работ.
7. Обслуживание газового хозяйства предприятия.
8. Проектные работы по наружной и внутренней системе газоснабжения.
9. Согласование проекта.
10. Строительно-монтажные работы по газификации.
11. Технический надзор над строительно-монтажными работами сертифицированными специалистами.
12. Поставка газа (договор).

Организационная структура АО «Мурманоблгаз» (Североморский филиал) представлена на рис. 3.

Рис.3. Организационная структура АО «Мурманоблгаз» (Североморский филиал).

В организационной структуре выделены такие блоки, как технические службы, финансово-экономический отдел, блок по общим вопросам, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел по имуществу и корпоративной работе, управление капитального строительства.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы. (Табл.4.)

Таблица 4

Состав и структура персонала СПО АО «Мурманоблгаз»

(Североморский филиал) за 2016-2018 гг.

	2016		2017		2018
	сумма	удель-ный вес, %	сумма	удель-ный вес, %	сумма	удель-ный вес, %	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Всего сотрудни-ков, в том числе:	85	100,00	84	100,00	84	100,00	-1	0	98,82	100,00
Управлен-ческий персонал	7	8,24	7	8,33	Категории персонала	Годы	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %	100,00	100,00
Основной персонал	66	77,65	64	76,19	65	77,38	-2	1	96,97	101,56
Вспомога-тельный персонал	12	14,12	13	15,48	12	14,29	1	-1	108,33	92,31

На основе данных табл. 4 можно сделать вывод, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. численность персонала снизилась на 1 чел., за счет сокращения основного персонала на 1 чел. Наибольший удельный вес в структуре персонала в 2017 г. занимал основной персонал – 76,19%.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. численность персонала осталась неизменной.

Наибольший удельный вес в структуре персонала в 2018 г. также занимал основной персонал –77,38%.

Таким образом, за счет увеличения отработанных за год одним работником в год, повысилась эффективность использования рабочего времени, выраженная в выработке одним работником в час, так в 2018 г. показатель составил 39,33 тыс. руб., что больше на 5,82 тыс. руб., чем в 2017 г. На производительность труда оказывает влияние трудоемкость работ.

В организации трудится 84 сотрудника, которые обеспечивают надежное и стабильное газоснабжение потребителей города Североморска и близлежащих поселений. Для достижения положительно эффекта требуется умелое руководство коллективом и слаженность всех сотрудников компании. Как видим из таблицы, руководящий состав организации составляет более 8%, практически 1 управленец на каждые 10 чел. (по сути европейский стандарт). Поэтому в Обществе эффективно используют потенциал работников, который включает в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Данными вопросами занимается Отдел по работе с персоналом, основными задачами которого являются:

1. Обеспечение укомплектования предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

2. Организация культурно-массовых мероприятий, направленных на проведение досуга внерабочее время и сплочение коллектива.

Основные функции Отдела по работе с персоналом:

1. Осуществление подбора кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу.

2. Организация тестирования, собеседования и иные мероприятия для оценки профессиональных знаний, психологических качеств соискателей и сотрудников.

3. Организация обучения персонала, координирует работу по повышению и квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

4. Организация проведения культурно-массовых мероприятий.

Система поощрения на предприятии чаще всего включает денежное вознаграждение, реже – моральное.

Стратегия управления персоналом направлена на достижение высокой эффективности работы предприятия. Согласно решетки Блейка-Моутона, руководитель организации находится на позиции 9.1. Между руководителем такого типа и его подчиненными постоянно присутствует дистанция и отсутствует взаимопонимание, уровень групповой дисциплины достигает отметки «удовлетворительно» или чуть выше. Система оплаты труда в организации – премиальная. На практике коллектив ежемесячно получает одинаковую зарплату и в редких случаях руководство лишает премии. Руководители подразделений (среднее звено) настроены помочь своимсотрудникам в решении возникающих проблем.

В АО «МОГ» существует система коэффициента ежемесячной премии, которая является рычагом управления и стимулирования персонала. Коэффициент равный 1 означает, что сотрудник получит премию в размере, установленном в его трудовом договоре. Любые отклонения в большую или меньшую сторону – являются решением руководителя.

Так же в организации оказывают материальную помощь разного характера.

Для определения квалификации любого технического специалиста отделом по работе с персоналом применяются различные аттестации с внесением записей в трудовую книжку и оформлением приказов по организации. Соответственно. согласно квалификаций рабочих присваиваются разряды, а инженерному составу - категории. Данные факторы существенно влияют на размеры зарплаты.

В АО «Мурманоблгаз» ежегодно заключается коллективный договор, который содержит:

- форму оплаты трудовой деятельности, ее размер и систематичность выплат, вознаграждения, компенсации, доплаты, социальные пособия; основу регулирования выплат, исходя из роста цен, уровня инфляции, а также трудовых показателей;

- повышение квалификации и занятости работников;

- систему графиков рабочего времени и отдыха сотрудников, а также отпусков;

- условия охраны труда;

- положения о медицинском и социальном страховании;

- условия соблюдения интересов коллектива при возможном переходе его к другому собственнику;

- положения об охране здоровья сотрудников, экологической безопасности в организации;

- положения о льготах для работников, которые совмещают учебу и работу.

Исходя из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководству стоит задуматься о разработке новой, более совершенной стратегии мотивирования персонала организации, прежде всего, направленной на удовлетворение потребностей работников.

2.2. Исследование системы мотивации в организации.

В АО «Мурманоблгаз» есть Положение по оплате труда и материальному стимулированию работников, которое разработано в соответствии с принципами, предусмотренными действующим трудовым законодательством Российской Федерации в рамках действующего коллективного договора.

Настоящее Положение направлено на повышение мотивации к труду работников АО «Мурманоблгаз», материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, создание условий для максимального раскрытия трудового потенциала работников.

Важнейшим элементом материального стимулирования работников в АО «Мурманоблгаз» является система заработной платы, которая основывается на следующих общих положениях: дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы - учет уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач, напряженности (интенсивности) труда, условий труда.

Система оплаты труда включает в себя систему материального стимулирования работников, которая направлено на повышение эффективности труда, улучшение качества услуг и нацеливает работника на достижение более высоких показателей.

В АО «Мурманоблгаз» установлены системы оплаты труда: повременная и сдельная.

Введение сдельной системы оплаты труда направлено на стимулирование роста производительности труда.

Введение повременной системы оплаты труда направлено на повышение заинтересованности работника в результатах работы АО «Мурманоблгаз».

Предусмотренные виды доплат: - за совмещение должностей;

• за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника.

Материальное стимулирование включает в себя комплекс мер, состоящий из премирования работников по результатам работы за соответствующий период, стимулирующих выплат единовременного характера.

Материальное стимулирование производится при достижении положительных результатов производственно-хозяйственной деятельности, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих выплат с результатами трудовой деятельности АО «Мурманоблгаз».

Также в организации существует Коллективный договор, принятый в 2016 году. Настоящий коллективный договор представляет собой правовой акт, регулирующий социально-трудовые и связанные с ними экономические отношения между работодателем и работниками на основе согласования взаимных интересов сторон данного договора.

Действие коллективного договора распространяется на всех работников, в том числе, на директора АО «Мурманоблгаз» (как сторону коллективного договора).

В состав Коллективного договора входят такие пункты как:

1. Трудовые отношения.
2. Рабочее время и время отдыха.
3. Оплата труда.
4. Материальная помощь.
5. Охрана труда.
6. Разрешение трудовых споров.
7. Контроль за выполнением коллективного договора.
8. Представительный орган работников.
9. Заключительные положения.

Таким образом, для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышения эффективности производительности труда и качества выполняемых работ установлена система материального стимулирования.

В организации АО «Мурманоблгаз» применяются такие методы нематериального стимулирования как: устная похвала, поздравление с юбилейными датами.

С целью мотивации групповой работы в АО «Мурманоблгаз» разработана система премирования.

Таблица 5

Анализ премирования АО «Мурманоблгаз»

за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+,-)
	2016	2017	2018	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.
Начислено премий, чел.	8	10	14	2	4
Премии, тыс. руб.	25	40	55	15	15
за повышение производительности труда	25	35	40	10	5
за безупречное исполнение трудовых обязанностей	10	15	25	5	10

По результату устного опроса руководителей, нематериальному стимулированию работников, уделяется мало внимания. Это связано с загруженностью руководителей. Больший упор делают на разработку материального стимулирования работников АО «Мурманоблгаз», хотя считают, нематериальное стимулирование работников важным аспектом как для самих работников, так и для организации в целом. Для усовершенствования системы мотивации и выяснения реального положения дел был произведен анализ психологического климата коллектива (приложение №1).

В опросе приняло участие 20 человек работающих в данной организации.

В анкетировании принимали участие респонденты в возрасте от 20 до 45 лет, результаты приведены на рисунке 4.

Рис. 4. Возраст опрашиваемых респондентов

Как видим из диаграммы, основной контенгент работающих - это люди от 20 до 40 лет (70%), причем сохраняется преемственность поколений: старше 40 лет - 30%, можно сказать, что это работники со стажем, которые могут делиться своим опытом работы.

Уровень образования респондентов среднее и средне-специальное, что вполне допустимо и нормально для организации такого уровня. (Рис.5)

Рис. 5. Уровень образования.

Для анализа системы мотивации важным моментом является фактор «удовлетворенности трудом». Нами было проведено исследование с сотрудниками по ряду параметров, определяющих удовлетворенность трудом. Рисунок 6.

Рис. 6. Удовлетворённость и неудовлетворённость трудом

Как видно из исследования, 70% респондентов считают психологический климат в коллективе благоприятным - что для удовлетворенности трудом неплохой показатель; 50% работников считают оценку своего труда удовлетворительной, а другая половина - не удовлетворительной. Качеством управления удовлетворены 60% респондентов, это говорит о том, что 40% респондентов не довольны теми методами управления, которые применяет руководство. Данный показатель не коррелирует с удовлетворенностью отношениями с руководством, где ответы разделились поровну и можно предположить, что даже удовлетворенные «отношениями с руководством» 10% считают не эффективным качество управления. Возможно этот результат коррелирует с удовлетворенностью зарплатой и системой мотивации, где недовольных 60% респондентов.

В связи с полученными данными, мы сочли необходимым провести опрос респондентов относительно методов повышения мотивации. Рисунок 7.

Рис. 7. Методы повышения мотивации.

Как показало исследование, полученные данные вполне коррелируют с предыдущими: 60% сотрудников считает, что необходимо повысить заработную плату, треть хотела бы улучшить климат в коллективе, каждый третий рассчитывает на возможность повышения квалификации, немногие (лишь каждый пятый) хотят карьерного роста и делегирования полномочий.

Для диагностики мотивационной среды было проведено исследование по выявлению приоритетных мотивов. Респондентам предлагалось проранжировать мотивы по степени значимости, отметить не более 3-5 факторов, выстроить так называемую «мотивационную вертикаль». Полученные результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты анкеты «Мотивационная вертикаль»

	Мотивы	Оценка по степени значимости
1	Заработок	20
2	Значимость работы для людей	4
3	Признание и уважение в коллективе	9
4	Информирование работников о положении в организации	0
5	Возможность участия в решении проблем организации, подразделения	0
6	Обеспечение работников социальными благами	10
7	Возможность должного роста, карьеры	3
8	Возможность переобучения, повышения квалификации	9
9	Условия труда	2
10	Содержание труда	0
11	Организация труда	7
12	Психологический климат, отношение в коллективе	8
13	Своевременность выплаты зарплаты	11
14	Отношение администрации к работникам	8
15	Устойчивость положения организации, перспектива стабильной занятости	2

Из полученных данных можно судить, что основные мотивы у респондентов связаны с материальными благами, организацией труда, обеспечением работников социальными благами, возможность повышения квалификации и переобучения, психологическим климатом и отношениями в коллективе.

По результатам анкетирования, можно сделать следующие выводы.

Главной ценностью и мотивом труда для работников организации является заработок (вовремя выплаченный) соразмерно труду и соответствующая организация труда.

Большую роль, как мы убедились, играют такие ценности как признание и уважение, психологический климат в коллективе, отношение руководства к работникам, возможность совершенствоваться в профессиональном плане. Это говорит о существенном значении для работников социально - психологической составляющей.

В основном сотрудники оценивают свою мотивацию низкой, считают, что действия со стороны руководства по повышению мотивации труда никак не проявляются, а если и применяются, то безуспешно. Главными демотиваторами считают – низкий уровень заработной платы, накладки и срывы в производстве.

Основными действиями со стороны руководства являются: устные похвала, вручение грамот. Причем не принимается никаких действий для повышения заработной платы и созданию возможностей карьерного и профессионального роста.

Сотрудники АО «Мурманоблгаз» считают, что необходимо усовершенствовать систему стимулирования в организации.

Для работников в возрасте от 20 до 30 лет (а таких в нашем исследовании большинство) важным является условия труда и возможность повышения квалификации. Эти данные необходимо учитывать при определении потребностей работников.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на качество выполняемой работы, увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации АО «Мурманоблгаз».

Согласно проведенному опросу абсолютное большинство сотрудников предпочли бы, чтобы компенсационный пакет содержал большее количество компонентов, а на вопрос, какие составляющие компенсационного пакета могли бы стать для них наиболее существенными стимулами к труду, в основном отвечали – наличие расширенной медицинской страховки, оплата детского сада и летнего отдыха детей за счет средств работодателя. Таблица 7.

Таблица 7

Компоненты, которые, по мнению опрошенных, должны быть включены в компенсационный пакет

Компонент	% опрошенных
1	2
Расширенная медицинская страховка	90
Оплата проезда к месту работы	50
Оплата летнего отдыха детей сотрудников	80
Оплата детского сада для детей работников	80
Корпоративная мобильная связь	50
Бесплатная униформа	40
Свой вариант

В графе «Свой вариант» наиболее часто отмечалось предоставление расширенной медицинской страховки, включая услуги стоматолога и детское медицинское страхование, компенсация затрат на обучение и повышение квалификации и предоставление льготных условий кредитования - 80%, 40% и 40% соответственно.

Разрабатывая систему материального стимулирования и формируя ее из множества видов и форм денежных и неденежных стимулов, необходимо также учитывать факторы социально-психологического, морального и социального характера, формирующие соответствующие группы стимулов.

2.3 Влияние мотивации персонала на качество оказываемых услуг АО «Мурманоблгаз»

Полную последовательность мотивации труда удобнее всего представить в виде комплексной системы, которая отражает, как все этапы мотивации, так и ее конечные результаты.

Компоненты мотивации: культура организации, система общих для всего персонала организации ценностных ориентации и норм, система участия, участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества, принципы руководства, предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления, обслуживание персонала, все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы, организация рабочего места, оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационным и вспомогательными средствами с учетом потребностей работников и т.д.

Инструменты и методы мотивации: устав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства, формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства, положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг, безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи, технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)

После внедрения методов и инструментов мотивации мы получим следующие результаты: понимание и признание целей организации ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов, установка на кооперативность в поведении, ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску, заинтересованность в информации, полезной для организации, совместное и конструктивное сотрудничество положительное отношение к сотрудникам ответственность и самостоятельность руководителей, социальная защищенность и интеграция с организациям, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности, удовлетворенность состоянием рабочего места, идентификация с рабочей задачей, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

Оценим уровень качества услуг АО «Мурманоблгаз» методом средневзве­шенного показателя.

В январе 2019 г. менеджерами АО «Мурманоблгаз» были опрошены 10 клиентов о качестве обслуживания. Таблиц 8.

Таблица 8

Результаты оценки качества услуг с использованием средневзвешенного показателя АО «Мурманоблгаз»

Показатель качества	Содержание показателя качества	Взвешенная оценка i-го показателя качества, баллы
1	2	3
Доверие	Репутация органи­зации услуг, ее честность, уровень доверия к ней	0,8
Безопасность	Отсутствие опас­ности, риска или сомнений	0,6
Коммуникативные аспекты	Умение выслушать клиента и передать ему информацию на доступном для него языке	0,6
Понимание проблем клиента	Умение войти в по­ложение и понять его проблемы	0,5
Осязаемые характеристики	Обстановка и внеш­ний вид помеще­ний, оборудования, персонала	0,4
Информированность	Четкость информационных материалов	0,6
Надежность	Способность предо­ставить услугу на обещанном уровне и в срок	0,7
Скорость реакции	Желание помочь клиенту и обслу­жить его макси­мально быстро	0,5
Компетентность	Наличие навыков и знаний, необхо­димых для оказа­ния услуги	0,7
Вежливость	Учтивость, уваже­ние, внимание и дружелюбие	0,5
Итого		5,9

Итак, суммарная взвешенная оценка качества услуг равна 5,9 балла из 10 возможных. Это означает, что качество оказываемых АО «Мурманоблгаз» услуг выше среднего уровня.

Подводя итог, следует сказать, что во второй главе мы рассмотрели систему мотивации труда и её влияние на качество оказываемых услуг. В основном все сотрудники АО «Мурманоблгаз» оценивают свою мотивацию низкой. Совершенствование системы мотивации могут основываться на данных исследования работников организации.

Участвовавшие в опросе работники признали, что социально-психологические стимулы, связанные с удовлетворением потребностей человека в самореализации, самосовершенствовании, уважении со стороны коллектива, возможности принятия работником самостоятельных решений, могут стать решающими при выборе работником той или иной линии трудового поведения, поскольку ощущение своей нужности, полезности реализует очень значимую потребность в причастности к делам коллектива и результатам работы коллектива организации. Основные мотивы у работников связаны с материальными благами, организацией труда и обеспечением работников социальными благами, также стабильностью организации и психологическим отношением в коллективе.

Большую роль играют такие ценности и мотивы труда, как средство общения с коллегами, признание и уважение. Это говорит о существенном значении для работников социально психологической составляющей.

Насыщенность и сбалансированность компенсационного пакета той или иной организации зависит в большой степени от наличия у него средств на реализацию политики социальной поддержки своих сотрудников и понимания руководством необходимости, продиктованной в том числе законодательными актами, профессионального подхода к его (компенсационного пакета) формированию. Тем не менее, система применяемых компенсаций и бонусов должна носить, на наш взгляд, более централизованно регулируемый характер, в обязательном порядке учитывать региональные и отраслевые особенности сфер приложения труда. Учет материальных и социально-психологических форм стимулирования труда и их разработку необходимо проводить во взаимосвязи друг с другом, а также с социальными, моральными и т.п. видами стимулирования, создавая тем самым комплексную гибкую систему стимулирования трудовой деятельности, эффективную для конкретной организации, что естественно повлияет на качество оказываемых АО «Мурманоблгаз» услуг населению.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «МУРМАНОБЛГАЗ» (Североморский филиал)

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Мурманоблгаз»

Система мотивации персонала позволяет достигнуть высоких результатов организации посредством повышения эффективности работы сотрудников.

Успешная работа компании во многом зависит от сотрудников - насколько качественно они выполняют работу, соблюдают сроки, проявляют инициативу. Самым главным в данном вопросе является грамотно выстроенная система мотивации. Важно, чтобы сотрудники ориентировались на стратегические цели компании.^[13] Основной задачей руководства является управление мотивацией персонала и стимулирование трудовой деятельности. Главным мотивом высокой эффективности трудовой деятельности в данном случае выступает стремление человека к удовлетворению своих потребностей.

Основываясь на результатах проведенного анализа, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «Мурманоблгаз». Руководству необходимо:

1. Разработать критерии мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Необходимо установить шкалу зарплаты по данным показателям. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.
2. Придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников. Вознаграждать работников следующим образом: выплачивать полугодовой, годовой, новогодний бонусы, связанные со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Так же вознаграждать за: отсутствие прогулов, за заслуги перед организацией, за выслугу лет.
3. Дифференцированно подходить при мотивировании и стимулировании сотрудников, учитывая вклад каждого конкретного работника в результативность деятельности организации. Например, награждать целевыми бонусами работников, которые внесли существенный вклад в конечный результат деятельности организации. Размер целевого бонуса устанавливает взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях, когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса устанавливаются и доводятся до сведения руководителя в начале отчетного периода.
4. Ставить перед работниками конкретные цели. Добиваться, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые.
5. Для создания благоприятного психологического климата в коллективе развивать стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей подразделений. Методы морального стимулирования:
   1. Использование демократического стиля руководства.
   2. Научно-обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров.
   3. Комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости.
   4. Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др.
6. В практических целях руководители всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных. Как предложение, руководящий состав компании можно отправлять на семинары, тренинги и обучать теории трудовой мотивации с целью применения ее на практике.
7. Учитывая факт, что, согласно исследований, 50% персонала – это молодежь, имеющая в большинстве своем среднее образование необходимо уделять должное внимание переподготовке кадров и повышению квалификации. Инвестиции в образование выгодны, так как результативны.
8. В целях повышения мотивации сотрудников к труду, удовлетворенности трудом, и желания самосовершенствования необходимо стимулировать их постановкой творческих задач, требующих нестандартного креативного подхода.
9. Активно пользоваться морально-психологическими методами стимулирования: объявлять благодарность, выписывать премию, размещать фотографии на доску почета и т.п.
10. Организовывать корпоративные мероприятия: профессиональные конкурсы, мастер-классы, трудовые соревнования, корпоративные праздники, событийные мероприятия, мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др.

Психологические методы воздействия имеют высокий коэффициент воздействия на людей. Руководителю предприятия в решении вопросов стимулирования и мотивирования необходимо учитывать не только результаты труда, но и инициативу работников.

Мы предполагаем, что успешная реализация разработанных рекомендаций будет способствовать сближению сотрудников коллектива, его интересов и интересов руководства компании, развитию корпоративного духа.

Стимулирование сотрудников требует индивидуального подхода к каждому из них, что составляет основу системы мотивации. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации.

Учитывая все возрастающие требования к персоналу, руководству АО «Мурманоблгаз» необходимо применять более совершенную систему мотивации персонала организации, прежде всего, направленную на удовлетворение потребностей работников.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

«Управление текущей хозяйственной деятельностью является частью общей системы управления организацией, поэтому одна из целей управления текущей деятельностью — повышение эффективности использования всех подразделений в рамках общего плана максимизации продуктивности работы всего предприятия. Оценить эффективность работы любого структурного подразделения предприятия — значит создать необходимые предпосылки для дальнейшего ее повышения. Однако экономическая оценка отличается от других способов воздействия на работников тем, что подобно заработной плате влияет на деятельность вообще, а не на какой-либо отдельный показатель».^[14]

При разработке методов управления мотивацией персонала большое внимание необходимо уделять проблеме оценки эффективности управления поскольку она имеет важное практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.^[15]

Для осуществления производственной деятельности каждому предприятию необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда состоит из: оплаты выполненной работы, премий и вознаграждений, расходы на социальное обеспечение, повышение квалификации и другие расходы (спецодежда, транспорт), налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет найма работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров.

Инвестиции в человеческий капитал – это мероприятия, направленные на повышение квалификации и способности работников или производительность их труда. Эти затраты можно рассматривать как инвестиции, поскольку в будущем издержки на них будут компенсированы возросшими доходами.^[16]

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом трудностей. Потребление человеческих ресурсов представляет собой текущие затраты, поскольку потребление рабочей силы – это затраты выраженные во времени (человеко-часы, человеко-дни). Потребление рабочей силы имеет денежное выражение в форме зарплаты. Таким образом, затраты на рабочую силу представлены не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.^[17]

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Эффект от управления может быть представлен следующим образом:

- рост производительности труда;

- удовлетворенность трудом;

- уменьшение текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- экономии средств за счет найма профессионально подготовленных работников.

Может иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным результатом будет увеличение прибыли.

Общий конечный результат состоит из всех обобщенных результатов (прироста объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, из суммы частных эффектов проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия).

Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат характеризует не только результативность деятельности, но и достижение определенного результата с минимальными затратами. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает экономию денежных средств.

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

Большая роль в управлении мотивацией работников должна отводиться также представителям трудового коллектива, защищающим интересы работников и находящим компромисс между позициями руководства и персонала.

При использовании руководством организации эффективных методов стимулирования мотивации трудового коллектива, могут быть достигнуты следующие результаты:

1. Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. В организациях, где поощряются дружеские отношения в коллективе, сотрудники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух, повысить эффективность работы подразделений и организации в целом.

2. Формирование командного (корпоративного) духа в организации (сплочение коллектива на основе эмоционального сближения, повышение уровня лояльности сотрудников, построение эффективных коммуникаций в коллективе; получение опыта позитивного командного взаимодействия,

разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в подразделениях и во всей организации; развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков совместной работы, формирование положительной модели трудового поведения). Сплоченная команда способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

3. Разработка критериев мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала поспособствует эффективному управлению мотивацией не только индивидуально, но и на групповом уровне. Как следствие достигается удовлетворенность работников отношением руководства и оценкой результатов труда.

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами (принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии).

4. Воздействие программы обучения и переподготовки работников на производительность труда и качество исполнения своих функциональных обязанностей. Эффект может быть определен по следующей формуле^[18]:

E=P*N*V*K-N*Z, где:

P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности;

N – количество обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях);

Z - затраты на обучение одного работника.

Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 6 сотрудникам (т.е. N=6).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет условно

20000 руб.(Z=20000).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 20000 руб. (V=20000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K выражает стоимостную оценку различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=3). Итак,

E=2*6*20000*3/4 – 6*20000=60000

То есть, экономическая эффективность внедрения программы обучения составит 60 тыс. руб. за 2 года.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы обучения и переподготовки персонала более сложен и включает в себя элементы прогнозирования.

В любом случае, затраты на совершенствование системы обучения персонала – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

В настоящее время обучение и развитие персонала сфокусированы на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью и изменение поведения. Ситуация стимулирует поиск новых форм обучения персонала с наименьшими финансовыми затратами, такими, как дистанционное обучение, семинары.

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Подводя итоги, следует заметить, что разработанные в данной главе мероприятия позволят организации получить следующие конкурентные преимущества:

-большие возможности для карьерного роста, большее удовлетворение от своего труда.

-лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста.

-новые возможности морального и материального вознаграждения.

-повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любые задачи и цели организации достигаются персоналом. Чем выше заинтересованность, мотивация персонала, тем эффективнее достигаются цели компании. В данном случае мотивация играет самую существенную роль.

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация сотрудников достигается путем воздействия мотиваторов таких, например, как ощущение успеха, карьерный рост и рост возможностей совершенствования на работе, признание со стороны окружающих, ответственность.

Основная задача руководства выстроить процесс мотивации ориентированный в первую очередь на удовлетворение потребностей сотрудников. Для этого необходимо выбрать подходящие методы мотивирования.

Различие стимулирования от мотивирования в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме дополнительной компенсации за трудовые усилия.

Мотивация и стимулирование оказывают большое влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, настойчивость, результативность, усердие, старание, добросовестность.

Стимулирование сотрудников требует индивидуального подхода к каждому из них. Для простых сотрудников это финансовые вознаграждения, для руководителей это признание со стороны руководства. Основу системы мотивации должны составлять внимание к сотруднику и поощрение. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью. Как показывает практика, ключевая роль в формировании и поддержании мотивирующей рабочей среды должна отводиться руководителям. В связи с этим, руководители должны уделять большое внимание вопросам работы с персоналом и направлять свои усилия на совершенствование навыков работы в области управления персоналом в целом и управления мотивацией работников, в частности.

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала.

Система мотивации персонала является эффективной лишь в том случае, когда она не только удовлетворяет основные потребности персонала, но и стимулирует работников к наибольшей самоотдаче, направляет энергию каждого специалиста на достижение единого результата - достижение стратегических целей компании.

Практика показывает, что благодаря своевременной разработке и внедрению в компании комплексной системы мотивации персонала организация может достичь следующих целей:

-Снижение текучести кадров.

-Сокращение числа прогулов и пропусков работы.

-Повышение производительности труда.

-Формирование чувства сопричастности к компании, усиление приверженности работников к организации.

-Повышение качества труда и обслуживания клиентов.

-Повышение уровня привлекательности компании на рынке труда.

В целях максимизации действия стимулов необходимо учитывать следующие принципы построения системы мотивации:

-Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников; условия должны быть понятными для всех работников.

-Ощутимость. Существует определенный порог действенности стимула - для одних работников ощутимым может быть стимул в размере одной тысячи рублей, для других недостаточно и десяти тысяч.

-Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения - ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.

-Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного воздействия на каждого работника.

-Направленность и согласованность. Каждый стимул должен быть максимально направлен на удовлетворение текущих потребностей работника и по возможности согласован с ними во времени. Только тогда он будет адекватно оценен работником в его трудовой деятельности.

Опыт показывает, что при разработке комплексной системы мотивации может возникнуть ряд сложностей, среди них:

-Определение методов влияния на эффективность работы персонала - это объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека, т.е. набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя.

-Собственно разработка системы мотивации в компании - очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды.

-Нестабильность системы мотивации - любая система мотивации работает лишь некоторое время - часть потребностей удовлетворяется и, система теряет свою изначальную привлекательность и эффективность.

-Мониторинг системы мотивации - ожидания и мотивы работников меняются, ранее работающие инструменты мотивации со временем могут перестать работать, поэтому в компании должен постоянно осуществляться мониторинг системы мотивации персонала с целью диагностирования существующих проблем и выработке направлений их решения

Мы предполагаем что, успешная реализация разработанных нами рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в АО «Мурманоблгаз» будет способствовать сближению коллектива, его интересов и интересов руководства компании, развитию корпоративного духа и эффективной трудовой деятельности.

Таким образом, цель и задачи, поставленные в курсовой работе выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.
2. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: практикум / В.В. Авдеев. – М.: ФиС, 2017. – 256 c.
3. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: ФиС, 2017. – 960 c.
4. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: Университет, 2018. – 192 c.
5. Бабынина, Л. Компенсационная политика : от неопределенности к системе / Л. Бабынина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 7. – С. 11-14.
6. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. – М. : Юнити-Дана, 2011. – 239 с.
7. Балашов, Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю. К. Балашов // Кадры организации. – 2013. – № 9. – С. 21-28.
8. Басаков, М. И. Управление персоналом : конспект лекций : пособие для подготовки к экзаменам / М. И. Басаков. – М. : Феникс, 2011. – 129 с.
9. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учебник / Н. П. Беляцкий. – Мн.: Современная школа, 2011. – 448 с.
10. Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка : учеб. пособие / И. В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2011. – 287 с.
11. Варданян, И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И. Варданян // Кадровик.ру. – 2013. – № 3. – С.21-26.
12. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика : учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.
13. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский. – М. : Гардарики, 2010. - 420 с.
14. Герасимов, Б. Н. Менеджмент персонала / Б. Н. Герасимов, В. Г. Чумак. – М. : Феникс, 2011. – 222 с.
15. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 282 c.
16. Дмитренко, Г. А. Мотивация и оценка персонала / Г. А. Дмитренко. – М. : МАУП, 2010. – 267 с.
17. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2016. – 287 c.
18. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П.Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 607 с.
19. Жегин, П. А. Материальная мотивация персонала / П. А. Жегин // Руководитель бюджетной организации. – 2013. – № 3. – С. 17-21.
20. Жуков, А. Л. Аудит системы стимулирования труда и мотивации персонала / А. Л. Жуков // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2013. – № 11. – С.25-27.
21. Жуков, А. Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита / А. Л. Жуков // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2013. – № 4. – С. 9-11.
22. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 336 c.
23. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика.кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2018. – 64 c.
24. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П.Ильин. – Спб.: Питер, 2008. – 512с
25. Кибанов, А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий / А. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 8. – С. 34-37.
26. Кибанов, А. Разработка кадровой политики организации / А. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2013. – № 1. – С. 19-25.
27. Кибанов, А. Я. Управление персоналом : учебник / А. Я. Кибанов. – М. : РИОР, 2011. – 288 с.
28. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2011. – 301 с.
29. Кирхлер, Э. Мотивация в организациях / Э. Кирхлер. – Харьков : Гуманитарный центр, 2011. – 114 с.
30. Коваленко, М. Нематериальная система мотивации персонала : основы основ / М. Коваленко // Консультант. – 2013. – № 13. – С. 6-8.
31. Коновалов, В. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику / В. Коновалов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 1. – С. 11-13.
32. Корнеева, И. Практика использования мотивации персонала компании с помощью системы KPI (зарубежный опыт) / И. Корнеева // Нормирование и оплата труда в строительстве. – 2013. – № 10. – С. 15-17.
33. Круглова, Л. И. От мотивации персонала к высоким результатам / Л. И. Круглова // Руководитель бюджетной организации. – 2012. – № 8. – С. 7-11.
34. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2018. – 80 c.
35. Лобанова, Т. Н. Рыночные механизмы мотивации персонала / Т. Н. Лобанова // Управление в кредитной организации. – 2013. – № 5. – С. 12-16.
36. Митрофанова, Е. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 8. – С. 14-17.
37. Мозговой, А. Система сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала. Из опыта Магнитогорского металлургического комбината / А. Мозговой // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 6. – С. 15-17.
38. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. – М.: Альфа-М, 2015. – 256 c.
39. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2018. – 492 c.
40. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2018. – 80 c.
41. Mecкон М.Х., Худоург Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. / М.Х.Мескон, Ф.Худоург. - М: Дело, 2008. – 187с
42. Прошкин, Б. Г. Стимулирование труда как социальный обмен / Б. Г. Прошкин // Управление персоналом. – 2013. – № 9. – С. 20-26.
43. Селютина, А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда / А. Селютина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 8. – С. 19-25.
44. Симонова, И. Когда пора менять кадровую политику / И. Симонова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 7. – С. 34-36.
45. Симонова, И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления / И. Симонова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 2. – С. 10-12
46. Тревян В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие / В.В.Тревян, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 2008. - 336 с
47. Управление персоналом в системе государственной службы. – СПб.: Питер, 2008. -142с
48. Управление персоналом государственной службы. – М.: РАГС, 2008. – 536с
49. Управление персоналом. Учебник / Под ред. А.И.Турчинова. – М.: РАГС, 2008. – 488
50. Управление персоналом: организация, практикум. Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. АЯ. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2008. - 296 с.
51. Федорова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2018. – 432 c.
52. Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8»: практическое пособие / С.А. Харитонов. – М.: 1С-Паблишинг, 2015. – 613 c.
53. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 224с
54. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: Дело, 2018. – 384 c.

Приложение 1

Анкета оценки удовлетворённости и неудовлетворённости трудом в коллективе:

1. Укажите Ваш возраст:
2. от 20 до 30 лет;
3. от 30 до 40 лет;
4. старше 40 лет.
5. Оцените климат в Вашем коллективе:
6. благоприятный;
7. неблагоприятный;
8. Как Вы оцениваете отношение Вашего руководителя к своим подчиненным?
9. уважительное;
10. неуважительное.
11. Оцените управленческие качества Вашего руководителя:
12. высокий уровень;
13. средний уровень;
14. слабый уровень;
15. Справедливо ли по Вашему мнению оценивается Ваш труд?
16. справедливо;
17. в большинстве случаев справедливо;
18. несправедливо.
19. Удовлетворены ли Вы своей заработной платой?
20. да;
21. нет.

Окончание приложения 1

1. Как Вы считаете, необходимо ли повышать свой собственный уровень квалификации?
2. да, мне не хватает знаний;
3. да, мне хватает знаний, но для профессионального роста нужно больше;
4. нет, я обладаю всеми необходимыми знаниями.
5. Оцените систему мотивации персонала в Вашей организации:
6. низкая;
7. средняя;
8. высокая.

9.Какие методы мотивации будут способствовать улучшению работоспособности?

1) Повышение квалификации:

2) Карьерный рост;

3) Делегирование полномочий;

4) Благоприятный климат в коллективе;

5) Повышение заработной платы.

10. Какое у Вас образование?

1)высшее;

2) средне-специальное;

3)среднее.

1. Симонова, И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления / И. Симонова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 2. – С. 10-12. ↑

2. Селютина, А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда / А. Селютина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 8. – С. 19-25. ↑

3. Симонова, И. Когда пора менять кадровую политику / И. Симонова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 7. – С. 34-36. ↑

4. Татулов, Б. Анализ систем мотивации персонала в России и за рубежом / Б. Татулов // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2015. – № 10. – С. 11-15. ↑

5. Шахбазов, А. В. Менеджер по персоналу, отдел кадров, служба управления персоналом: что нужно компании? / А. В. Шахбазов // Отдел кадров. – 2015. – № 1. – С. 3-7. ↑

6. Юнг, О. Р. Оценка и планирование профессиональной карьеры менеджеров в организации / О. Р. Юнг // Управление персоналом. – 2015. – № 8. – С. 29-32. ↑

7. ? Валиева О.В. Управление персоналом. - М: Приор – издат., 2008. – С.125. ↑

8. Ричи Ш. Управление мотивацией: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ – ДАНА,2008. – С.125. ↑

9. Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: Прометей; Юрайт, 2008. - С. 134. ↑

10. Лукьянчикова Т. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих [Электронный ресурс] /Управление персоналом. - Электрон. дан. - 2008. - N 3. - Режим доступа: Консультант Плюс. ↑

11. Управление персоналом. Учебник / Под ред. А.И.Турчинова. – М.: РАГС, 2008. – С.341 ↑

12. Прошкин, Б. Г. Стимулирование труда как социальный обмен / Б. Г. Прошкин // Управление персоналом. – 2013. – № 9. – С. 20-26. ↑

13. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2014. – С. 100. ↑

14. Кислякова М.Д., Усманова Р.Р. Теоретические аспекты оценки эффективности работы энергетической службы. – М.: ИНФРА-М, 2017. — №46. — С. 129. ↑

15. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: Гросс Медиа, 2016. – С. 128. ↑

16. Там же – С. 131. ↑

17. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити-Дана, 2013. – С. 307. ↑

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда : учебное. – .М. : « Экзамен», 2008. – С431. ↑