Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и содержание функции мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что отсутствие разработанной системы мотивации и стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально разработанная система морального и материального поощрения и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Предметом исследования курсовой работы является роль мотивации в поведении в организации.

Объект исследования – ООО «Азалия» турфирма «Бриз».

Целью курсовой работы является исследование роли мотивации в поведении персонала ООО «Азалия» турфирма «Бриз».

В соответствии с поставленной целью задачи исследования сводятся к следующему:

1. Рассмотреть теоретические аспекты роли мотивации в организации.

2. Проанализировать роль мотивации в поведении персонала на предприятии ООО «Азалия» турфирма «Бриз». Выявить достоинства и недостатки.

3. Предложить рекомендации по оптимизации системы мотивации на предприятии ООО «Азалия» турфирма «Бриз».

Логикой исследования является последовательное и глубокое изложение материала, раскрывающее тему исследования на основе сформулированных в ней цели и задач, содержание которых выражено в структуре курсовой работы, базирующейся на системном изучении теории менеджмента, выявлении проблем и недостатков в этой области, а также разработки предложений по их совершенствованию.

Теоретической и методологической основой работы являются труды таких авторов как: Аширов Д.А. «Трудовая мотивация», Губанов С.А. «Система организации и поощрения труда», Комиссаров Т.А. «Управление персоналом», Патрушев В.Д. «Удовлетворенность трудом» и др.

1 Теоретические аспекты роли мотивации в поведении в организации

1.1 Сущность и содержание функции мотивации

Одной из основных функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала организации, является мотивация.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. [17, с. 223]

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте. [18, с. 327]

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки (потребности), которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации. [9, с.119]

Под мотивом понимают осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость (инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации). Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее он действует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного поведения, жизненных целей и т. п. [14, с. 471]

В основном от мотивации в большинстве организаций зависит исполнительность работников.

Существует два вида мотивации:

1. Внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, страх увольнения с работы, хотя руководитель ни разу не задумывался об этом;

2. Внешняя, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.

Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. [7, с.356]

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой. Отсюда нужно проанализировать содержание требований, выдвигаемых окружающей средой, в которой действует компания, а также потребностями организации (организационные планы развития, управление человеческими ресурсами); и индивидуальными потребностями, которые очень различны у всех людей (уровень зарплаты, самореализация).

Внешне схожее поведение людей при выполнении работы может иметь различную мотивацию. Мотивация бывает положительная и отрицательная.

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. Исследования показали, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, то есть перестает действовать.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

В настоящее время существует множество теорий, объясняющих поведение человека. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, – это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривают сам процесс мотивации.

Рассмотрим подробнее теории мотивации, наиболее широко используемые в практике управления. [9, с.221]

Теория иерархии потребностей по А. Маслоу основана на том, что все человеческие потребности Абрахам Маслоу разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая потребность становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни.
Потребность в безопасности. Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Социальные потребности. Это потребности в принадлежности, любви и привязанности, которые выражаются в дружеских отношениях с коллегами по работе, в создании семьи и принадлежности к определенной группе.
Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих.
Потребность в самовыражении (самоактуализации) – это потребность в реализации своих возможностей и росте как личности. По А. Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самовыражению.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен.

Модель мотивации, созданная МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти проявляется в стремлении воздействовать на других людей и контролировать ход событий. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои жизненные принципы.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Потребность в причастности. Это потребность принадлежности к чему–либо или кому–либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга делится на две большие категории факторов мотивации, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе относят факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести нормальные условия труда, достаточную заработную плату, политику фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. По Герцбергу, отсутствие гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Это мотивирующие факторы, или «мотиваторы», например: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду. [20, с.184]

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Стейси Адамса, теория «Х» И «У» Дугласа Макгрегора, теория постановки целей Эдвина Локка. Процессуальные теории посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

1.3 Методы анализа мотивационных процессов фирмы

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рис.1.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Подсистема внутренней мотивации (самомотивации) работников

Подсистема внешней мотивации (стимуляции) работников

МЕРЫ МАТЕРИАЛЬНОГО, НЕМАТЕРИАЛЬНОГО, ОРГАНИЗАЦИОННОГО И СОЦИАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА

Рисунок 1 – Схема системы мотивации персонала предприятия

Приобщение к корпоративной культуре предприятия, основанное на сознательном разделении каждым работником образующих ее правил, норм, ценностей и взглядов закладывает основы для самомотивации персонала в целом. В отсутствие внешней мотивации (стимуляции) это на первых порах неминуемо приводило бы к возникновению социальных конфликтов между работниками предприятия, а, в конечном счете – сводило бы на нет эффективность деятельности предприятия.

Таким образом, «древнейшим» компонентом подсистемы внешней мотивации являются меры материального характера.

В основе мер материального характера лежит оплата труда работников, в виде заработной платы, премий и надбавок.

Также руководители предприятий применяют к своим работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот. [18, с.495]

Гарантии – это «средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально – трудовых отношений». Отметим, что гарантии играют определяющее значение не только для нематериальной стимуляции работников, но и для обеспечения законного характера трудовых отношений между работником и работодателем (например, гарантии на сохранение рабочего места на период отпуска).

В свою очередь, компенсации – это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Свою роль в качестве одной из нематериальных мер мотивации выполняют и предоставляемые отдельным категориям работников предприятия льготы. Льгота заключается в предоставлении кому – либо из работников в порядке, предусмотренном законодательством РФ определенных преимуществ в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил (обязанностей), установленных для персонала, либо в форме облегчения (упрощения) их выполнения. В качестве льготы можно рассматривать предоставление некоторым категориям работников предприятия (молодым многодетным семьям, ветеранам труда) беспроцентной целевой субсидии (ссуды) для улучшения жилищных условий (приобретения жилья в собственность).

Основными организационными мерами являются поощрения и наказания. Правом применения указанных мер в отношении различных категорий персонала обладает руководитель предприятия и иные должностные лица. Общий порядок применения мер поощрения и наказания (в форме дисциплинарных взысканий) в отношении работников предприятия определен трудовым законодательством РФ. Работодатель вправе поощрять работников предприятия, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, и с этой целью применять по отношению к ним различные виды поощрения: объявление благодарности; награждение ценным подарком или почетной грамотой; представление к почетному званию «Лучший по профессии».

Основными мерами социальной мотивации являются общественное одобрение и общественное порицание, применяемые соответственно в отношении наиболее и наименее добросовестных работников предприятия. Право принятия решения о применении указанных мер в отношении работников обычно предоставляется коллективу (общественному выборному органу) предприятия.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением, наказанием и неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень уверенности в себе. Важно стремится к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Когда размер штрафа имеет верхний и нижний пределы это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку сотрудников, мотивируют их трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. [1, с. 264]

Одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является стимулирование. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов в интересах организации. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности. [5, с.116]

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами. Выделяют следующие системы оплаты труда.

Повременная используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда.
Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу.
Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором.
Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально–психологический климат в рабочих группах.
Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы. Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество.
Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется на основе трудового стажа или рейтинга. Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы.
Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется в тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности, и имеется участие работников в делах фирмы.

Методы мотивации работников – это часть организационной культуры, их основное назначение – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия.

Используются следующие главные мотивационные методы:

Принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
Вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;
Солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. [10, с.217]

Вознаграждение используется на всех предприятиях для побуждения людей к эффективной деятельности, только на одних предприятиях в большинстве случаев используются материальные стимулы, а на других – нематериальные. Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по отрасли, региону). используется вознаграждение. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренней дружеской беседы более ценным для себя, чем небольшая сумма денег.

Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.

Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и т.д. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников.

На анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми базируется мотивационная стратегия.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности. Дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером. Определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Таким образом, грамотно разработанная система мотивации на предприятии, является мощным стимулом в достижении успеха организации.

2 Анализ роли мотивации в поведении персонала на предприятии ООО «Азалия» турфирма «Бриз»

2.1 Характеристика предприятия

Компания ООО «Азалия» была зарегистрирована 27 ноября 2009 года Инспекцией Федеральной налоговой службы № 6 по г. Хабаровску.

ООО «Азалия» занимается турагентской деятельностью и действует на основании устава, государственной лицензии №0004309 и сертификата соответствия туристских услуг установленным требованиям.

Основные направления деятельности предприятия подразделены на два отдела, которые работают по своему направлению: Юго–восточная Азия и КНР.

ООО «Азалия» турфирма «Бриз» имеет все условия для приема и обслуживания массового туризма и предлагает следующие виды услуг:

– бронирование мест и проживание в гостиницах, на турбазах, пансионатах, домах отдыха различной степени комфортности по желанию клиентов;

– питание в ресторанах гостиниц, пансионатах, домах отдыха;

– завтрак, полупансион, пансион по желанию;

– экскурсионное обслуживание;

– услуги автотранспортом (представляются и по индивидуальному заказу);

– услуги квалифицированных гидов и переводчиков;

– визовая поддержка на въезд туристов; из ближнего и дальнего зарубежья;

– бронирование и оформление авиа и ж/д билетов;

– туристические маршруты по России (Санкт–Петербург, Москва, Сочи, Анапа), отдых, экскурсии, лечение;

– набор туристских программ в Сибири отдых, круизы, экскурсии, рыбалка на Байкале, круиз по Байкальской железной дороге, познавательные, этнографические, спортивные туры, оздоровительные;

– страхование туристов выезжающих за рубеж;

– множество дополнительных услуг.

Предприятие имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим логотипом и наименованием, штампы, бланки, эмблему, устав фирмы, сертификат соответствия на оказание туристических услуг.

Туристическая компания «Бриз» расположена в Центральном районе г. Хабаровска (улица Гамарника 72), что делает ее месторасположение выгодным и удобным как для хабаровчан, так и для гостей города.

Помещение офиса оформлено в деловом стиле и оснащено всем необходимым для слаженной работы – имеется телефон, факс, компьютер, принтер, ксерокс, электронная почта, услуги Интернет, современная оргтехника, функциональная офисная мебель.

В доступном для обозрения месте расположены:

– копия свидетельства о государственной регистрации;

–копия лицензии на право осуществления деятельности;

– рекламные проспекты, и другие рекламные средства предлагаемых услуг.

За время работы турфирмы были налажены партнёрские связи с ведущими туроператорами по всему миру, накоплен большой опыт в организации туристических поездок во многие страны мира. Наиболее тесные партнерские связи установлены с Китаем, Вьетнамом, Индонезией, Таиландом, Филиппинами, Малайзией, Южной Кореей, а также с Финляндией, Прибалтикой, Швецией, Данией, Норвегией, Францией, Испанией, Италией, Кипром, Грецией. Есть система он–лайн бронирования отелей и морских круизов по всему миру.

2.2 Анализ системы мотивации трудовой деятельности работников ООО «Азалия» турфирма «Бриз»

Организационная структура управления ООО «Азалия» турфирма «Бриз» является линейно-функциональной.

Генеральный директор ООО «Азалия»

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела туризма

Менеджеры

Кассир

Договорной отдел

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Азалия» турфирма «Бриз»

Генеральный директор – обеспечивает общий контроль и управление всеми отделами.

Заместитель директора – в его задачи входит доведение управленческой информации от директора к администратору, текущее управление работой менеджеров, взаимодействие с бухгалтером сбор ежедневной выручки, работа с партнерами турагентства за рубежом, определение цен на предлагаемые услуги и утверждение цен с генеральным директором, осуществление контактов с организациями, осуществляющими внешний контроль за работой агентства. Также в его функции входит представление еженедельных, ежемесячных и ежегодных отчетов о проделанной агентством работе генеральному директору и передачи генеральному директору исходящей снизу информации о деятельности компании.

Бухгалтер – осуществляет финансовый контроль всей деятельности организации, подготавливает финансовые отчеты и документацию.

Менеджеры осуществляют все функции по обслуживанию клиентов.

Среднесписочная численность персонала предприятия ООО «Азалия» турфирма «Бриз» составляет 11 человек.

Анализ качественного состава персонала представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Качественный состав персонала ООО «Азалия» турфирма «Бриз»

Показатель		Численность персонала за анализируемый период
Показатель		2016	2017	2018
Категории работников по возрастному составу
До 20 лет		–	–	–
От 20 до 30		5	6	7
От 30 до 40		3	4	4
От 40 до 50		1	1	–
От 50 до 60		–	–	–
Старше 60		–	–	–
ИТОГО		9	11	11
Категории работников по уровню образования
Средняя общеобразовательная школа	–		–	–
Средне – специальное образование	2		1	1
Не законченное высшее образование	1		2	1
Высшее образование	6		7	9
ИТОГО	9		11	11
Категории работников по уровню трудового стажа, лет
От 1 до 3	2		4	5
От 3 до 10	6		6	5
Свыше 10 лет	1		1	1
ИТОГО	9		11	11

На основе данных представленных в таблице 1 можно отметить, что на предприятии «Бриз» преимущественно работает молодое поколение в возрасте 20–30 лет, имеющее высшее образование и стаж работы на предприятии свыше 10 лет.

Для управления трудом на основе мотивации в ООО «Азалия» турфирма «Бриз» используется анкетирование, а также такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. (Приложение 1)

Существует несколько видов мотивов к труду, используемых для сотрудников в ООО «Азалия» турфирма «Бриз».

Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Потребность «работать в хорошем коллективе» есть у каждого работника предприятия.
Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Он является собственно мотивирующим факторов для сотрудников высокой квалификации (например, для директора, администратора).
Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия.
Мотив справедливости. В ООО «Азалия» турфирма «Бриз» устанавливается свое понимание справедливости: при начислении заработной платы, премий и т.п.

Мотивации работника способствует создание в коллективе климата взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.

Трудовую деятельность работников ООО «Азалия» турфирма «Бриз» мотивирует следующими способами.

– выдача 1 раз в месяц компенсации за проезд в виде определенной суммы денег на приобретение проездного билета для следования от места проживания к месту работы и обратно.

– предоставление работникам гарантий, в виде гарантий при приеме на работу, по оплате труда, при направлении в служебные командировки, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска. В том числе:

При увольнении в связи с уходом на пенсию выплачивается единовременная материальная помощь, если стаж работы составил:

– 1–5 лет – 5 МРОТ;

– 5–10 лет – 10 МРОТ;

– 10–15 лет – 15 МРОТ;

– более 15 лет – 20 МРОТ.

В связи со смертью работника (за исключением нетрезвого состояния) организация несет затраты:

а) оказание материальной помощи в размере 5000 руб.;

б) предоставление бесплатного автотранспорта;

в) организация поминального обеда.

Выплата работникам материальной помощи в следующих случаях:

а) при стихийном бедствии – 10 МРОТ;

б) смерти близкого родственника (жены, мужа, родителей и т.д.) работникам, проработавшим в ООО «Азалия» турфирма «Бриз»:

– до 5 лет – 5 МРОТ;

– более 5 лет – 10 МРОТ;

– более 10 лет – 15 МРОТ.

в) 1 раз в год в связи с тяжелым материальным положением:

– 1–3 лет – 3 МРОТ;

– Свыше 3 лет – 5 МСВ.

3. Применение поощрений и наказаний.

К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

1. Доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

2. Доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

3. Доплата за сверхурочную работу;

4. Доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Размер премии составляет 75 % от оклада и сдельного заработка.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

1. Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

2. Совершение дисциплинарного проступка;

3. Причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

4. Нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

1. Совершение прогула;

2. Появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

3. Распитие спиртных напитков;

4. Совершения хищения имущества предприятия.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет, конечно, по решению директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

На трудовую мотивацию работников ООО «Азалия» турфирма «Бриз» влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа и т.п. Все эти стимулы находят отражение в качественной трудовой деятельности всех сотрудников предприятия.

Анализируя мотивацию и систему вознаграждения трудовой деятельности персонала ООО «Азалия» турфирма «Бриз» можно сделать вывод о том, что руководство компании проявляет заботу о повышении благосостояния всех сотрудников: регулярная выдача материальных и нематериальных вознаграждений, издание приказов по мотивации и стимулированию трудовой деятельности, справедливое отношение ко всем работникам и т.д.

3 Оптимизация СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Азалия» турфирма «Бриз»

3.1 Направления оптимизации системы мотивации на предприятии

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом люди считают заработную плату, в ООО «Азалия» турфирма «Бриз» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Азалия» турфирма «Бриз» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

а) повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

б) повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
установление премий за перевыполнение плана;
надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для ООО «Азалия» турфирма «Бриз» было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие – константная и переменная.

Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно–константная часть оплаты труда — базово–должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция.

Годовая константная часть оплаты труда — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. Д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы являются:

– гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

– мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

– система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

ООО «Азалия» турфирма «Бриз» предлагается следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж.

Отдел продаж – фиксированный оклад в размере 20 000 плюс премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу плюс 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Договорной отдел – фиксированный оклад в размере 20 000 плюс премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу плюс 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеры – фиксированный оклад в размере 25 000 плюс премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу плюс 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые два–три месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Руководству ООО «Азалия» турфирма «Бриз» предлагается разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

– добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

– компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

– оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

– оплата посещения фитнес–клуба – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес–клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес–клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

– оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

– оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

– оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

– оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации.

Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

3.2 Расчет социально–экономической эффективности проектных мероприятий

Расчет социально–экономической эффективности предложенных мероприятий, будем рассчитывать вместе, т.к. внедрение каждого мероприятия по отдельности, не окажет столь высокого существенного влияния на мотивацию персонала ООО «Азалия» турфирма «Бриз», как внедрение их совместно.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Азалия» турфирма «Бриз» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Расчет затрат на реализацию мероприятий:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы;

отдел продаж (два человека): увеличилась на пять тыс. руб. (от 20000 руб. до 25000 руб.);
договорной отдел (два человека): увеличилась на пять тыс. руб. (от 20000 руб. до 25000 руб.);
менеджеры (три человека): увеличилась на пять тыс. руб. (от 25000 руб. до 30000 руб.).

Ежемесячная прибыль предприятия ООО «Азалия» турфирма «Бриз» в среднем составляет 500 000 рублей. Тогда расчет по отделам будет выглядеть следующим образом:

Отдел продаж (два человека):

П=500 000 х 0,8% = 4000 рублей – премия в месяц

ЗП=(25 000 х 12 + 4000 х 12) х 2 = 696 000 руб.

Договорной отдел (2 человека):

П=500 000 х 0,8% = 4 000 рублей – премия в месяц

ЗП=(25 000 х 12 +4000 х 12) х2 = 696 000 руб.

Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.

П=500 000 х 1% = 5 000 рублей – премия в месяц

ЗП=(30 000 х 12 + 5 000 х 12) х 3 = 1 260 000 руб.

Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов для работников годовой ФОТ составит:

ФОТ = фиксированный оклад + % от прибыли + социальный пакет.

2. Стоимость социальных пакетов:

№ 1– 32 000 руб.;

№ 2– 28 000 руб.;

№ 3– 30 000 руб.

Отдел продаж (два человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ=ЗП+СП

где ФОТ – годовой фонд оплаты труда от предложенных мероприятий

СП – стоимость социального пакета.

ФОТ = 696 000 + 56 000 = 752 000 руб.

Договорной отдел (два человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 696 000 + 56 000 = 752 000 руб.

Менеджеры (три человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли + социальный пакет №3.

ФОТ = 1 260 000 + 90 000 = 1 350 000 руб.

Таким образом, затраты составят:

З_р=752 000+752 000+1 350 000=2 854 000

Рассчитаем экономический эффект.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (П_в – З_р) – В_рп

где: Э – экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.;

П_в– планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

З_р – затраты на реализацию мероприятия, руб.;

В_рп – выручка от реализации за последний период, руб.

П_в = (В_рп + (В_рп х (П_рв : 100)))

где: П_в – планируемый показатель выручки от реализации после реализации

мероприятий и только под их влиянием, руб.;

В_рп – выручка от реализации за последний период, руб.;

П_рв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием:

П_в = (1367,0 + (1367,0 х (1,3 : 100))) = 1385,0 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятия:

Э = (1385,0 – 285,4) – 1367,0 = 267,4 тыс. руб.

Эффективность предлагаемого мероприятия:

Е = ПР : З х 100% = (1367 : 285,4) х 100%=48,0 %

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия в размере 285,4 тыс. руб. увеличили прибыль организации на 267,4 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В ходе исследования было выявлено, что руководство компании ООО «Азалия» проявляет заботу о повышении благосостояния всех сотрудников в виде: регулярной выдачи материальных и нематериальных вознаграждений, издания приказов по мотивации и стимулированию трудовой деятельности, справедливого отношения ко всем работникам и т.д.

В работе были предложены методы оптимизации существующей системы мотивации персонала на предприятии ООО «Азалия» турфирма «Бриз». Предложенные мероприятия имеют не только экономическое, но и огромное социальное значение для туристской компании «Бриз».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. – М.: Экзамен, 2018. – 385 с.
Аширов Д.А. Подбор персонала: готовим почву для кадровых решений / Д.А. Аширов // Кадровое дело. – 2018. - №3. – С. 12-14.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Маркетинг, 2018. – 412 с.
Биржаков М. Б., Никифоров В. И. Индустрия туризма: учебник / М.Б. Биржаков, В.И. Никифоров. – СПб.: Герда, 2015. – 528 с.
Боголюбов В.С. Экономика туризма: учебник / В.С. Боголюбов. – М.: Академия, 2016. – 329 с.
Варламова Е. Формирование эффективной кадровой политики в сфере гостеприимства / Е. Варламова // Кадровое дело. – 2017. - № 9. – С.21-26.
Генкин Б.М., Основы управления персоналом: учебник / Б.М. Генкин, Г.А Коновалов. – М.: Академия, 2016. – 490 с.
Губанов С. А. Система организации и поощрения труда в туризме /С.А. Губанов // Экономист. – 2016. - № 3. – С.16-17.
Дятлов А.Н. Современный менеджмент: учеб. пособие / А.Н. Дятлов. - М.: Маркетинг, 2019. – 493 с.
Комиссаров Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т.А. Комиссаров. – М.: Знание, 2016. – 365 с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебник / Э.М Коротков. – М.: Дашков и Кº, 2019. – 325 с.
Ляпоров В. За кадрами?! / В. Ляпоров // Нижегородский бизнес-журнал. – 2017. - №6. – С.5-6.
Малюжец Л. Оценка потребности в кадрах / Л.Малюжец //Кадры предприятия. – 2016. - №8. – С.4-5.
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Инфра-М, 2018. – 658 с.
Максимцова М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцова. – М.: Кнорус, 2019. – 460 с.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации: учебник / И.А. Оганесян. – СПб.: Питер, 2016. – 451 с.
Петухов В.И. Кадровый маркетинг: учебник / В.И. Петухов. – М.: Маркетинг, 2019. – 494 с.
Райли М. Управление персоналом: учеб. пособие / М. Райли. – М.: Академия, 2018. – 612 с.
Томилов В.В. Маркетинг рабочей силы: учебник / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. – СПб.: Питер, 2018. – 451с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Академия, 2015. – 354 с.

Приложение

Мотивационная АНКЕТА

1. Возраст

Ответ:

2. Пол

Ответ:

3. Сколько времени Вы работаете в нашей компании?

Ответ:

4. Довольны ли Вы своей работой в нашей компании?

– да

– скорее да

– затрудняюсь ответить

– скорее нет

– нет

5. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые представлены ниже (по 7–балльной системе):

– содержание работы

– условия работы

– перспектива построения карьеры

– повышение профессионализма

– заработная плата

– отношения с руководством

– атмосфера в команде

6. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует Вашей позиции:

– Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы;

– Я удовлетворен (а) работой в компании, но хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам;

– Я не удовлетворен (а) работой в компании, но не хотел (а) бы менять место работы;

– Я не удовлетворен (а) работой в компании и хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам;

– Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.

Благодарим Вас, за участие в анкетировании!