Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в управлении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность Сегодня, одной из основных проблем управления персоналом является сложность построения эффективной системы мотивации трудовой деятельности. Мотивация – важнейший фактор результативности и производительности работы сотрудника, и в этом качестве она составляет основу его трудового потенциала, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Мотивация является одной из функций менеджмента. В общем виде можно сказать, что мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к действию. Эти силы у каждого человека индивидуальны, находятся «внутри» него или воздействуют извне, заставляя совершать те или иные поступки осознанно или неосознанно.

Целенаправленное применение мотивации называется мотивированием. Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе Артура Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри».

Серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения, стали предприниматься с начала двадцатого века. По утверждению Ли Якокки, «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей».

В 20-е и последующие годы XX в. в западной психологии появляются теории мотивации, относящиеся только к человеку. Классическое определение, данное Майклом Месконом, звучит следующим образом: «Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».

Кроме того, Сергей Шапиро рассматривает мотивацию трудовой деятельности двояко. По его мнению, с одной стороны, мотивация – это процесс, который предполагает удовлетворение сотрудниками их потребностей и ожиданий в результате достижении личных и организационных целей и задач, согласованных друг с другом. В тоже время, он определяет мотивацию как комплекс мер, которые применяются субъектами управления – менеджментом организации – с целью повышения эффективности деятельности работников.

Развитие теорий мотивации началось в начале двадцатого века с первоначальных теорий мотивации, которые основаны на определенном образе сотрудника, а также его собственных потребностей и мотивов. К ним относятся «Теория X», «Теория Y» и «Теория Z».

Цель: рассмотреть роль мотивации в поведении организации

Задачи:

1.  Изучить понятие мотивация.
2. Определить роль мотивации в поведении организации

Объектом исследования является мотивация.

Предметом исследования является роль мотивации в поведении организации

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают Пожарская Е.Л., Дебердеева Н.А. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрено понятие мотивации.

Во второй главе показаны роль мотивации в поведении организации

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ

• 1. МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА, КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ.

Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности его функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска) и т.д.^[1]

В общем смысле ЭПБ обеспечивается процессом предотвращения угроз как внешних, так и внутренних. К внешним угрозам обычно относятся действия, явления, процессы не зависящие от воли и сознания работников предприятия. К внутренним негативным воздействиям относятся действия сотрудников предприятия, влекущие нанесение ущерба.

Это прежде всего, несоответствие квалификации сотрудников, предъявляемым к ним требованиям; слабая организация системы управления персоналом; неэффективная система мотивации; ошибки в планировании ресурсов персонала; некачественные проверки кандидатов при приеме на работу и др.^[2]

Особое место в рассматриваемой проблеме занимают психологические аспекты экономической безопасности как самого субъекта, выражающиеся в эффективной системе его мотивации, так и организации в целом. Это исходит из того, что система экономической безопасности представляет собой такую систему, в которой человек, при определенных обстоятельствах, может стать ее жертвой или создавать для нее реальную угрозу.

В этом смысле экономическая безопасность организации во многом определяется экономической безопасностью самого субъекта, т.е. таким состоянием, когда в экономическом сознании человека отражается существующее качество жизни как адекватное и надежное, создающее необходимые условия для удовлетворения его экономических потребностей и формирующее основу его уверенности в будущем. ^[3]

В то же время экономическое сознание субъекта в определенной мере находится и под воздействием опасности, диктуемой возможностью нанесения ему ущерба, который определяется ухудшением условий его жизни, трудовой деятельности, утратой или снижением качественных характеристик человека.

Эта опасность может исходить от таких явлений, объектов и отношений, которые могут создавать препятствия для удовлетворения его основных потребностей в форме утраты или ухудшения присущих ему качеств или в результате ухудшения условий его жизнедеятельности. При этом носителями опасности будут все явления, отношения и объекты, препятствующие удовлетворению основных биологических, социальных и духовных потребностей человека. Их проявление снижает качество его жизни.

Современная наука, рассматривая качество жизни, как соответствие всех ее элементов и процессов потребностям, ценностям и целям человека или сообщества людей, видит их проявление в переживаниях, оценках, поведении каждого индивида. Главной основой качества жизни является совокупность потребностей, ценностей, установок и целей.

Базовыми потребностями, естественно, считаются потребности биологические, определяющие физиологическую основу жизни, а остальные существуют как психологические факторы и проявления жизнедеятельности. Показателями качества жизни можно считать здоровье, экономическое и социально- личностное благополучие и др. Процессы, происходящие сейчас, в условиях кардинальных изменений в социальной, духовной, политической и экономической жизни, существенно влияют на состояние экономической безопасности субъекта. ^[4]

К факторам, непосредственно влияющим на экономическую безопасность граждан, можно отнести политические факторы ( разрушение командно-административной системы, расширение международного сотрудничества, изменение геополитической обстановки);

социально-экономические факторы( снижение жизненного уровня населения, рост безработицы, имущественная поляризация в обществе, эскалация алкоголизма, наркомании, проституции, рост депопуляции населения);

духовные факторы(возникновение новых средств воздействия на сознание, ослабление важнейших социокультурных институтов государства - науки, образования, культуры). ^[5]

Источниками негативных воздействий, направленных на экономическую безопасность личности, могут быть сознательные или бессознательные действия отдельных должностных лиц, недобросовестных работодателей, субъектов хозяйствования и форсмажорные обстоятельства.

Источником угроз экономической безопасности являются действия тех людей, которые, преследуя собственные цели, достигают их, используя различные средства воздействия на других без учета их потребностей и интересов или даже просто вводя в заблуждение, действуя вопреки их интересам и нанося им ущерб. К примеру, работодатель использует психологические методы воздействия, чтобы дешевле оплатить труд работника, тем самым создавая экономическую опасность для личности. ^[6]

Современные научные исследования, а так же практика успешных организаций показывают, что проблемы экономической безопасности личности выражаются в эффективной системе управления и мотивации персонала. Мотивация, выступает не как относительно самостоятельная область исследования причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации, посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников.

Мотивация все больше выступает главным инструментом организационной власти, ее наиболее цивилизованным проявлением. ^[7]

Качественно разработанная система мотивации персонала обеспечивает экономическую безопасность личности, что в конечном итоге влияет на экономическую безопасность самой организации. Следовательно, через понимание мотивации, лежит путь к эффективному управлению персоналом. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективные формы и методы управления. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Человек (личность), будучи сам объектом и субъектом, системой безопасности, присутствует во всех других системах безопасности, играя базовую системообразующую роль. Отсюда обеспечение личной безопасности становится условием обеспечения безопасности всех других ее форм и уровней, но, в свою очередь, положение личности определяется состоянием общества, государства, природы. ^[8]

Личность находится в фокусе практически всех опасностей, так как от любых деструктивных социально-политических, экологических, этнических и технических событий страдает именно человек. Но не всегда ожидаемые реакции мы получаем, когда оказываем мотивационное воздействие на сотрудников. Принцип чем больше мотивируем, тем лучше результат, действует не всегда. Для успешного овладения мотивацией персонала, важно понимать психологические особенности поведения людей как реакции на мотивацию, на стимулирование их деятельности. Мотивация не должна быть недостаточной, но и избыточной она не должна быть тоже.

Так к примеру, очень высокая мотивация, в процессе решения сложных сенсомоторных задач, приводит к увеличению количественных показателей в ущерб качеству. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный же уровень мотивации влияет на любую деятельность положительно. Имея определенное расположение, желание и настроение, исходя из определенной системы ценностей, а также следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер.

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организационных целей не ущемляя при этом индивида.

К примеру, у людей с сильным мотивом достижения создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции ) заметно ухудшает достижения в решении задач. И наоборот, у сотрудников со слабым мотивом достижения, создание избыточной мотивации улучшает результаты. В истории человечества очень долгое время основной организационной формой являлось государство, а доминирующим организационным средством, обеспечивавшим согласование индивидуальных целей рядовых членов с общей целью, было жестокое и откровенное насилие. ^[9]

Направленная корректировка индивидуальных целей и подчинение их чужой воле достигались постоянной угрозой жестокого наказания или даже смерти. В современном обществе человек, с одной стороны, имеет значительно больше свободы, чем его недавние предки. Современный человек не обременен заботой о воспроизводстве материальных ресурсов.

Ему не нужно самому заботиться о воспроизводстве материальных ресурсов, необходимых в повседневной жизни. С другой стороны, современный человек полностью зависит от других людей и многих организаций, без услуг и продукции которых он не сможет прожить и нескольких недель. Подчас не замечая этого, он ежеминутно и полностью зависит от них. ^[10]

На сегодняшний день только современная организация в состоянии обеспечить необходимыми средствами существования многих людей, создавая для них условия нормальной жизни. Иными словами, современная организация как структура, объединяющая людей общей целью, в тоже время, решает современные задачи по формированию и удовлетворению их индивидуальных потребностей. К ним прямо или косвенно относятся не только базовые физиологические потребности в пище, тепле и безопасности, но и потребности в дружбе, уважении и развитии.

Сегодня нет необходимости, как в прежние времена, загонять индивида в организацию. Он сам вынужден вступать в нее, подчинять ей свою волю и следовать общей цели. Большинство своих потребностей индивид удовлетворяет только с участием организации, ее ресурсов, средств.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и перспективных задач.

Вступая в организацию, индивид вынужден соглашаться с ограничениями собственной свободы даже в том случае, если они ему не очень приятны. Все это, как правило, делает возможным изменение поведения членов современной организации в нужном направлении без прямого насилия или давления. Другими словами, «мирное» согласование индивидуальных целей с общей целью становится возможным благодаря тому, что организация не просто заставляет индивида выполнять внешнюю, отчужденную от него цель, но и обладает чем-то необходимым или желанным для индивида. ^[11]

Это могут быть и объективные материально-финансовые ресурсы (заработная плата, премии, жилищные условия, услуги и т. д.), и ресурсы организационно-психологические (символические, статусные, развивающие и т.д.), которые выступают предметом потребностей работников и побуждают их изменять свое поведение в заданном организацией направлении.

Важно учитывать близость человека к цели во временном аспекте: чем ближе к цели , тем выше его внутренняя мотивация и как следствие уровень активности, и не следует усиленно его стимулировать к деятельности , что бы не возник эффект перемотивации и как следствие снижение общей эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование (похвала, вознаграждения).

Знания и навыки персонала – главный источник длительного процветания компании только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому организация, ориентированная на долгосрочное развитие и успех уделяет особое внимание обеспечению сотрудников благоприятными условиями труда для реализации их потенциала. Разработка и реализация способов стимулирования персонала закрепляются в кадровых документах, таких как кадровая политика, Положение о персонале, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договора и др. ^[12]

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательная мотивации – связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Однако боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Регулярное применение наказания существенно снижает его действие, такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Замечено, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать.

Материальное поощрение – это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые.

Достойное начало этой теории положил Генри Форд. Он понял, что человек может хорошо работать лишь тогда, когда его труд достойно оплачивается, и что именно рабочий должен стать основой крепкого среднего класса, того самого, представитель которого может купить себе дом, автомобиль и бытовую технику.

К сожалению, такое понимание свойственно далеко не всем российским работодателям, что безусловно негативно сказывается на экономической безопасности работников и в конечном итоге на экономической безопасности предприятия. ^[13]

Каждый руководитель обязан уметь найти подход к каждому работнику, используя его индивидуальную мотивацию, его интересы, стремления, потребности и т.д. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Самой тягостной работой для человека является монотонная работа. Она не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько-нибудь серьезных мыслительных операций.

Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

Когда говорят о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть, как о заданном процессе, имеют в виду, что поведение людей вполне предсказуемо. Однако это не всегда так. Немало примеров, в которых человеческие поступки лишены всякой логики, необъяснимы, по крайней мере, на первый взгляд. Практика управления организационным поведением опирается на многие теории. Ни одна из них не претендует на всеобъемлемость, но с их помощью можно объяснить те или иные ситуации с некоторой степенью достоверности.

Именно это должно побуждать руководителей предприятий, организаций к изучению теории и практики управления персоналом и, прежде всего, мотивации его поведения, как психологической основы экономической безопасности работника и всей организации в целом.

• 1. МОТИВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА КОМПАНИИ КАК ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ

Первые научные труды, посвященные теории и практике управления, а также поведению человека в коллективе и в организации связаны с именами древних философов Сократа, Платона, Цицерона, а в последующем с классиками политической экономии А. Смитом, Д. Риккардо и другими учеными. Однако в их работах рассматривались в основном вопросы управления государством, обществом, но не производством. ^[14]

Новую эпоху в развитии теории и практики управления открыла промышленная революция конца 18-19 веков, когда появились мануфактуры и машинное производство. В течение 19 века резко возросли масштабы производства и его концентрация, появились огромные предприятия, на которых трудились тысячи рабочих, устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложные технологические процессы.

Менялся и качественный состав работников: на производство пришли уже достаточно образованные и грамотные люди. В итоге само производство требовало новых организационных форм, новых систем управления людьми. Всего этого прежняя система управления обеспечить не могла, т.к. отсутствовали необходимые знания о закономерностях развития организационных процессов и поведения людей в организации.

Внедрение любых технических и технологических новшеств не приносило желаемого результата, а производственный потенциал предприятий оставался не реализованным. Первое значительное проявление интереса к менеджменту было отмечено в 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления». Это событие принято считать началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. ^[15]

Классики современного менеджмента выделяют и его основные функции в организации: планирование, организация, мотивация и контроль, а также сквозные функции – создание информационной основы деятельности, обучение и развитие персонала и принятие управленческих решений. Публикация трудов А. Смита и практическое воплощение его идей становится одной из предпосылок промышленной революции и последовавшем вслед за ней формировании менеджмента, как самостоятельной отрасли знаний. ^[16]

Первую парадигму менеджмента можно условно назвать парадигмой администрирования. Именно в этот период появились все классические управленческие школы – научный менеджмент Тейлора, административный менеджмент Файоля, концепция бюрократической организации Вебера и другие. Изменение парадигмы управления бизнесом, выделим также основные характеристики, непосредственно связанные с этим периодом и с самой парадигмой администрирования:

- разделение труда на различных этапах производственного процесса между группой работников (каждый выполняет свои специализированные функции);

- существенное снижение мотивации к эффективному труду, т.к. каждый конкретный работник не может полностью осознавать свой вклад в конечный результат производства и не сам получает результаты своего труда (естественной мотивации больше нет!) – люди не хотят изменений;

- количество выпускаемой продукции вырастает в десятки и сотни раз (в связи с разделением труда и специализацией), но из-за возникшего у людей феномена отчуждения (в результате исчезновения естественной мотивации) качество выпускаемой продукции не соответствует требуемому;

- выпуск стандартной продукции с низкой себестоимостью для фактически неограниченного рынка.

Именно феномен отчуждения стал важнейшей предпосылкой формирования новой парадигмы менеджмента – парадигмы социального управления, связанной с изучением различных аспектов поведения работников на производстве и понимании различий между людьми. Появилась потребность внедрять искусственные системы стимулирования и управления, а для этого – изучать человека. Теперь люди воспринимаются не просто как элементы «производственной машины» организации, а именно как люди, со своими чертами характера, ценностями, способностями и т.д. На этом периоде развития менеджмента появились школа «человеческих отношений», школа поведенческих наук, школа социальных систем. В компаниях внедряются первые концепции мотивации, системы управления карьерой и условиями труда и т.д. ^[17]

На современном этапе уже окончательно сформировалась новая управленческая парадигма – парадигма лидерства, основными характеристика которой являются:

- компания должна думать сама, а, значит, нужны системы, позволяющие максимально реализовать весь интеллектуальный и творческий потенциал всех работников;

- основной курс на решение стратегических задач – в условиях жесткой конкуренции обеспечить самую низкую себестоимость продукции при самом высоком качестве;

- быстрое устаревание основного капитала требует привлечение новых источников инвестиций, что формирует предпосылки для интернационализации предпринимательства. ^[18]

Парадигма лидерства формирует и свой инструментарий – управление знаниями, управление талантами, концепция «самообучающейся организации», сбалансированная система показателей, управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и многое другое. ^[19]

По сути, все это – попытки вернуть элементы ремесленного труда (а значит и естественную мотивацию на результат и инновации) на каждый отдельный участок производственного процесса и каждому отдельному работнику компании. Как видно из всего сказанного выше, проблема трудовой мотивации фактически стала стержнем, вокруг которого менялись в исторической практике представления о качестве управления в организациях и подходах к управленческой деятельности.

Теперь разберемся в терминах и определениях, которые, безусловно, понятны нам, но все же требуют определенного прояснения. Мотив – это материальный или идеальный предмет или состояние, достижение которого чрезвычайно желаемо и выступает смыслом деятельности человека. Мотивы – это внутренние (именно внутренние, т.к. они существуют лишь в психике человека) векторы, определяющие поведение человека в тот период, когда они становятся актуальны.

Мотиваторы – те факторы, которые повышают эффективность работы человека или его удовлетворенность, т.к. соответствуют его внутренним мотивам, которые в настоящий момент актуальны. По сути, управленческая задача (в разрезе мотивации) заключается в том, чтобы корректно подобрать верный мотиватор и с его помощью обеспечить желаемое производственное поведение работника. Примеры мотиваторов: деньги, похвала, карьера, полномочия, четкая цель, статус, азарт, самореализация, команда, победа и др.

Мотивация – внутреннее побуждение человека, которое определяет направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу (или иную деятельность). Мотивация и компетенции – два важнейших фактора, формирующих производственное поведение работников, ориентированное на достижение целей организации. ^[20]

Но, если организация (с помощью эффективной системы обучения и развития персонала) может формировать в работниках необходимые компетенции, то мотивация – фактор трудноизменяемый, но его необходимо учитывать при приеме человека на работу и последующем выстраивании системы ситуационного руководства.

Для этого многие предприятия уже на этапе отбора персонала применяют специальные методики оценки, позволяющие оценить мотивационную структуру человека: проективные вопросы, ситуационные интервью, психолингвистический анализ и другие. В составе мотивационной структуры человека выделяют множество элементов, важнейшие из которых – потребности (внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, которое проявляется в зависимости от ситуационных факторов), ценности (устойчивые предпочтения) и смыслы (базовые представления). Именно эти факторы во многом формируют поведение (наблюдаемые действия) человека наряду с его прошлым опытом, стереотипами, эмоциональной вовлеченностью, имеющимися обязательствами, целями и задачами, а также уровнем самооценки.

Если с потребностями можно и нужно работать, а окружающая среда активно содействует формированию новых потребностей и исчезновению старых, то ценности и смыслы практически не поддаются изменению под целенаправленным воздействием. Стимулирование – это целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов, воздействующих на его активность.

Стимул – сильный побудительный момент; фактор, вызывающий определенную реакцию, действие. Очень важно понимать отличие мотивации от стимулирования.

Мотивация – процесс, происходящий в психике человека, связанный с актуализацией тех или иных его мотивов (потребностей, ценностей, смыслов) и определяющий: интенсивность, направленность, длительность и равномерность усилий человека.

В свою очередь, стимулирование – внешнее побудительное воздействие, соответствующее активному мотиву или активизирующее какой- либо мотив в человеке. Основной инструмент стимулирования – эффективное применение мотивационных возможностей компании (весь набор возможных мотиваторов, имеющихся в компании). Таким образом, организация (или конкретный руководитель) не может мотивировать своего подчиненного, т.к. не может «залезть к нему в душу», но может, используя определенные мотиваторы, оказывать стимулирующее воздействие.

Поэтому в компаниях выстраиваются именно системы стимулирования (набор инструментов и правила их использования), но реализуются программы мотивации (конечная цель – изменение поведения человека).

Мотивы индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всего персонала организации, поэтому важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы и потребности будущего или реального работника. ^[21]

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. Важно понимать, что в реальной жизни один и тот же мотиватор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

При этом у любого человека в любой момент имеется множество внутренних мотивов, которые выстраиваются в определенную иерархию с учетом текущей ситуации. Эта иерархия, как и сами мотивы, могут меняться с течением жизни и с развитием карьеры человека как под воздействием внешних, объективных факторов, так и в связи с изменением личности человека. А, значит, диагностику мотивационной структуры человека проводить необходимо периодически, а не только при трудоустройстве с целью определения оптимальной позиции в штате компании.

Формирование мотивации имеет два механизма. Первый из них заключается в том, что стихийно сложившиеся или специально организованные руководителем условия трудовой деятельности и взаимоотношений избирательно актуализируют отдельные ситуативные побуждения, которые при систематической актуализации постепенно переходят в устойчивые мотивационные образования.

Это механизм формирования «снизу-вверх». Второй процесс (механизм «сверху-вниз») заключается в усвоении работником предъявляемых ему в готовой форме побуждений, целей, идеалов, содержания направленности личности, которые по замыслу руководителя должны у него сформироваться и которые сам работник должен постепенно превратить из внешне понимаемых во внутренне принятые и реально действующие. Полноценное формирование мотивационной системы личности должно включать в себя оба механизма.

Эта задача требует наличия в компании полноценного мотивационного менеджмента – системы действий по активизации мотивов конкретных работников. ^[22]

Говоря о практике управления мотивацией, сделаем следующие выводы-рекомендации руководителям любых уровней:

1. Выполнение задач должно вносить вклад в достижение целей подразделения или организации и этот вклад должен быть понятен работнику.

2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

3. Работа должна допускать возможность изменения темпа и вариативность способов ее выполнения.

4. Должна быть обеспечена обратная связь с работником.

5. Работа должна допускать проявление самостоятельности.

6. Работник должен быть наделен достаточными полномочиями для принятия ответственности за результаты.

7. Необходимо обеспечивать дизайн работы, включающий обогащение труда – повышение сложности, разнообразия и уровня ответственности задач, выполняемых работником.

8. С помощью формулы мотивационного потенциала работы можно выявить проблемные области в организации труда и изменить дизайн работы.

Что дает компании решение мотивационных задач? Безусловно, мотивация персонала – неотъемлемая функция менеджмента в любой организации. В значительной степени она является «двигателем» любого производственного процесса, обеспечивающим эффективности труда, а в конечном итоге и результаты.

Навык стимулирования персонала – одно из самых ценных качеств любого руководителя. Вместе с тем, учитывая индивидуальность мотивационных структур людей, большое количество факторов, влияющих на мотивацию, и их динамику, приходим к выводу, что добиться высокого качества мотивации персонала в компании весьма трудно.

ВЫВОД

Стимулирование – не панацея от всех бед организации. Исследования показывают, что в среднем эффективное мотивационное воздействие увеличивает результативность труда на 20- 25 %. Исследование трудовой мотивации открывает путь новым, более сложным теориям, которые включают элементы более старых теорий, сглаживая острые различия между ними.

ГЛАВА 2. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие - к славе; третьи - к власти; четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение - мотивацией. Мотив (франц. motif, от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом. ^[23]

Мотивы выполняют следующие функции:

1) ориентирующая - направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

2) смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения;

3) опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

4) мобилизующая - способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности;

5) оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Стимул - побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным),поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

Маслоу известен в мире бизнеса как создатель иерархии человеческих потребностей. Согласно этой модели, основной является потребность в воде и пище; пока она не удовлетворена, нам практически больше ничего и не нужно (за исключением, возможно, мобильного телефона). Получив воду и пищу, мы начинаем заботиться о таких вещах, как кров, одежда и безопасность. Когда и это у нас уже есть, хотя бы частично, мы переключаемся на потребности социальные; ^[24]

Маслоу называл это потребностью принадлежности к группе. Частично эту роль выполняет семья, но со временем появляется желание вступить в какой-нибудь клуб или ассоциацию. Затем мы стремимся удовлетворить свою потребность в уважении других, демонстрируя свои способности и соревнуясь с ними за власть, победу или признание. Эта экстравертная потребность постепенно сменяется менее агрессивной потребностью самоуважения. Здесь мы устанавливаем себе более высокие стандарты и ищем собственные критерии для оценки самих себя вместо тех, с позиций которых нас рассматривают окружающие. Пирамида потребностей Маслоу По Маслоу, высшая стадия - самореализация - наступает тогда, когда удовлетворены обе потребности в уважении, и человеку больше не надо что-либо доказывать себе и другим.

Маслоу называл такого человека самореализующимся, а не самореализованным, полагая, что этот процесс бесконечен. На стадии самореализации возникает потребность в цели и смысле жизни. Человек желает, чтобы его работа, деятельность и само существование представляли какую-то ценность для окружающих.

Теория потребностей Мак - Клелланда Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида Мак - Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация на основании потребности в причастности по Мак - Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Теория ERG К. Альдерфера К. Альдерфер в теории ERGвыделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи (в поддержании контактов, признании, обретении поддержки и пр.), охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста (в признании и самоутверждении), в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. ^[25]

Двухфакторная модель Ф. Герцберга Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.). «Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы как таковой стимулировать людей нельзя.

Для этого необходимо включение еще и мотивационных факторов. Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода.

Теория ожиданий В. Врума Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Отсутствие взаимосвязи может произойти из- за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. ^[26]

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Теория справедливости Дж. Адамса Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса.

Он утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности и достигнутых результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выгладит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение. Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. ^[27]

Схема модели процесса мотивации посредством эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда Чаще всего это влияние опосредуется определенной целями готовностью затрачивать определенные усилия.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность,

• специфичность;

• приемлемость;

• приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели. Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.

Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне. В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. ^[28]

При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность.

Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а, следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности, расстройства. Это, в свою очередь, может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей.

Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме. Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения.

Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности. Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоречивое начало. Суть этого противоречия состоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения.

Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолжению действия.

2.2. ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ И ДЕМОТИВАЦИИ НА ТРУДОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА.

В настоящее время в России наблюдается кадровый дефицит среди инженерно-технических специальностей и рабочих, связано это не только с демографическими проблемами, со старением работников и отсутствие преемственности поколения, но и со снижением престижа специальностей у молодого поколения, отсутствием общественных мотивов труда, профессионального роста. Для большинства людей труд является источником материальных и духовных ценностей. Результаты, достигнутые в процессе трудовой деятельности, зависят не только от знаний, навыков и способностей.

Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации. Поэтому проблема побуждения к труду актуальна всегда. Мотивация труда является сильнейшим фактором, определяющим трудовое поведение. Трудовое поведение выступает социальным феноменом, определяющим «направленность, интенсивность и способы реализации трудового потенциала личности». Для разных социальных групп работников существует присущий им тип трудового поведения, нормы и правила, ценности и мотивы. ^[29]

Трудовое поведение выступает процессом планирования, организации, мотивации и контроля сознательных поступков и действий работников для соединения профессиональных способностей с условиями и средствами их реализации. Трудовое поведение является процессом сложного целесообразного обмена, в результате которого люди становятся взаимно полезными.

«Отсутствие мотивации – величайшая трагедия, разрушающая все жизненные устои. Неизлечимо больной человек, переживший свои желания; миллиардер, для которого дальнейшее увеличение богатства бессмысленно; пресыщенный искатель наслаждений или «прирожденный пенсионер», не имеющий охоты подняться писал Ганс Селье.−выше сравнительно сносного уровня существования, – все они одинаково несчастны,»

Мотивы у каждого человека индивидуальны и обусловлены особенностями его личности, сложившейся системой ценностных ориентаций, социальным окружением, образованием, чертами характера, возникающими ситуациями, поэтому пути удовлетворения потребностей различны.

Некоторые откликаются на улучшение условий труда, другим нужно получать удовлетворение от работы, а третьи превыше всего ценят стабильность своего положения. Мотивировать работника к изменениям можно в том случае, если он сочтет эти изменения современными и уместными, а цели – достижимыми.

Если на работника большое влияние оказывает мотивация, то он работает с высокой отдачей, охваченный чувством удовлетворенности от своего труда. Если на него большое влияние оказывают стимулы, то он ориентируется на удовлетворение желаний и потребностей, которые испытывает на данный момент. Цели организации для персонала являются внешними факторами. Работник может принять их, если они совпадают с потребностями работника и когда внешняя цель является ступенькой на пути достижения цели. ^[30]

Знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное поле, а также стратегии мотивирования. А.Е. Боковня разделяет понятия внутренняя мотивация, самомотивация и мотивация. «Внутренняя мотивация – внутренние побуждения, формируемые на основе возникших потребностей и ведущие к их удовлетворению.

Самомотивация – внутреннее побуждение к деятельности в силу наличия интереса к этой деятельности и получения удовлетворения от самой деятельности или от ее результата. Мотивация – целенаправленное создание системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к работе с высокой отдачей и, в идеале, формирующих самомотивацию этих сотрудников».

Мы считаем такое утверждение недостаточно корректным. По нашему мнению, мотивация может быть только внутренней, так как мотив – это побуждение, обусловленное потребностями индивида. Мотиватором служит сама работа, признание, успех, ответственность, продвижение по службе. Внешние побуждения к труду, которые Ф. Герцберг назвал «гигиеническими факторами», необходимы для того, чтобы предотвратить демотивацию сотрудников. Термин «самомотивирование» может иметь смысл, как некое усилие действия, необходимое для появления потребностей. Самомотивация является главным инструментом, побуждающим, организующим и упорядочивающим деятельность человека.^[31]

Для того чтобы сотрудник сам хотел работать и стремился выполнять свои функции максимально эффективно, у него должен быть высокий уровень самомотивации к тому, что он делает.

Самомотивация – это умение направлять себя на выполнение своей работы, на достижение поставленных целей, преодолевая любые препятствия на своем пути. И третий термин, употребляемый А.Е. Боковня, – «мотивация как внешнее воздействие». Мы считаем, что здесь было бы уместнее сказать о мотивировании.

Мотивирование (синоним «стимулирование») – это факторы, которые сами по себе не способствуют мотивации. Они лишь способствуют тому, чтобы не произошло демотивации. Это внешние элементы работы, такие как политика фирмы, система оплаты труда, степень непосредственного контроля и т. п.

«Самомотивация – это самостоятельно предпринимаемая социальным субъектом (личностью или груп- пой) форма поиска направлений, целей, средств и способов удовлетворения потребностей и достижения ценно- стей». Отличительной чертой самомотивации является «глубокое личностное осознание достигаемых целей, ценностей и результатов деятельности как собственных, принадлежащих личности и весьма значимых для нее». ^[32]

Самотивация персонала – это преодоление своих желаний, разум побеждает над чувствами. Хотя человек сам выбирает себе профессию, обучается ей, сам находит место работы, но иногда возникают моменты, когда даже любимый труд надоедает.

Причинами потери мотивации могут быть: обязательства, однообразие труда, переосмысление своих целей, отсутствие уверенности в достижении успеха, отсутствие стремления или хотения чего-то достичь, отсутствие понимания что делать. Для выполнения работы по-настоящему на высоком профессиональном уровне, с удовольствием необходимо научиться вдохновлять самого себя. Чтобы создать позитивное внутреннее побуждение, иногда нужно и соответствующее позитивное внешнее воздействие.^[33]

Мотивационная сфера работника устроена так, что когда работник хочет получить от организации больше возможностей для достижения своих целей и их реализации, он будет более полезен. «Когда работник идентифицирует свои мотивационные ориентиры с ценностями и нормами организации, он действует, руководствуясь глубокой убежденностью в том, что достижение целей организации является главным условием его собственного благополучия, а работа – источником удовлетворен результат самомотивации, а не внешности, внутренней гармонии и саморазвития».

Это состояние него управления, личный выбор человека. Невозможно представить ситуацию, когда в условиях предприятия работник будет полностью независимым, самостоятельно проявлять инициативу, определять принципы, нормы и правила взаимодействия в различных ситуациях.

Причинами, вызывающими трудности при развитии навыков самомотивации у сотрудников, могут быть: нежелание (неспособность) нести ответственность, боязнь самовыражения, стремление не попасть в неопределенную ситуацию, сильная психологическая потребность в правилах и зависимость от «начальника» и т. д. Работники пока не готовы брать на себя ответственность, не хотят или не умеют сами себя мотивировать, саморазвиваться. ^[34]

Если работник будет обладать навыками самомотивации, то он сможет развить в себе такие черт характера, которые позволят ему прийти к успеху; преодолеть внутренние преграды, боязнь перемен; повысить потенциал; преодолеть нерешительность; развить напористость; все то, что необходимо для эффективной трудовой деятельности. Одни трудятся для достижения славы и популярности, другие для того чтобы добиться определенного благосостояния, третьи – чтобы прокормить семью, четвертые – для реализации каких-то планов.

Демотивация может появиться на различных этапах работы с персоналом. Снижение мотивации может происходить в течение длительного времени, а может произойти в один момент. Каждый человек обстоятельства трактует по-своему. Один и тот же стимул может стать мотивирующим фактором для одних, и для других. Чтобы ее преодолеть, необходимо знать причину.

Причинами демотивации могут быть:−демотивирующим отсутствие чувства причастности к организации, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства, расхождение между обещаниями и ожиданиями в момент принятия на работу и реальной ситуацией, недооценивание сотрудника, рутинная работа, игнорирование инициативности сотрудника, отсутствие карьерного роста, чрезмерный контроль, отсутствие обратной связи, недостаток необходимой для работы информации. ^[35]

Сотрудник становится демотивированным, когда, испытывая потребность в комфортных условиях труда, реально он работает в неблагоприятных; при потребности в материальном обеспечении – на данном месте работы зарабатывает недостаточно, при потребности в уважении и гармонии взаимоотношений с коллегами – недоверие и конфликты в коллективе и т. п.

Демотивация – это ситуация, при которой побуждающие факторы среды несовместимы с целями работника. Можно сказать, что демотивация происходит в результате конфликта ожиданий и реальности. Работник понимает, что ему необходимо делать что-либо, но он всей душой не может настроиться на выполнение этого нежелания.^[36]

Результатом демотивации является высокая текучесть кадров, работа без интереса и вдохновения, нежелание нести ответственность, нарушения дисциплины и т. п., то есть все то, что дезорганизует производственный процесс. Во всех случаях демотивация отличается от мотивации «незавершенностью механизма детерминации поведения».

Это внутренние побуждения человека, которые еще не переросли в адекватное им поведение и лишь негативно влияют на реальное поведение человека, ослабляя его внутренние детерминанты, действие конструктивных мотиваторов. Чтобы избежать демотивации работников, необходимо при приеме на работу выбирать подходящую кандидатуру, которая будет стрессоустойчива, независима, способна работать без контроля человека с высоким уровнем самомотивации.

ВЫВОД

Неважно, каким образом человек побуждает себя к работе. Важна сама необходимость самомотивации, которая позволяет личности саморазвиваться, творить и реализовать себя.

Самомотивация обогащает личность, стимулирует совершенствование профессионального мастерства, позволяет проявить себя в трудовой деятельности. Демотивация наносит огромный ущерб работе организации, и поэтому выявление ее факторов, предотвращение ее развития – одно из важнейших условий эффективной работы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная роль мотивации в организации заключается в том, что она оказывает влияние на персонал через различные побудительные мотивы к эффективной трудовой деятельности, коллективные и индивидуальные поощрения.

В теории управления персоналом существует множество классификаций видов мотивации сотрудников.

Ряд исследователей выделяют два основных ее вида: во-первых, мотивация может быть внутренней, то есть люди могут мотивировать самих себя на выполнение работы, которая удовлетворяет их потребности или приближает к достижению поставленной цели; во-вторых, существует и широко распространена мотивация внешняя, которая исходит от руководителя.

К факторам внутренней мотивации относятся ответственность (ощущение важности и необходимости выполняемой работы), независимость (свобода действий), возможность развивать и использовать навыки и способности, интересная работа, возможность для продвижения и развития.

Внешними мотиваторами (тем, что делается для людей, чтобы мотивировать их) являются вознаграждения – повышенная оплата, похвала, продвижение и наказания – дисциплинарные меры, штрафы, критика.

Таким образом, человеком движут некие мотивы, которые побуждают его к трудовой деятельности. «Мотив – осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость».

Иными словами, мотив «направляет» человека, побуждает его к конкретной деятельности в том случае, если она каким-либо образом ведет к удовлетворению потребностей индивида.

Таким образом, высокий уровень мотивации сотрудников позволяет облегчить, упростить процесс управления и быстрее достигнуть организационных целей посредством снижения уровня контроля за деятельностью субъектов управления, оптимизации их работы самими сотрудниками, минимизации времени и затрат на убеждение сотрудников в необходимости изменений и на их внедрение.

ЛИТЕРАТУРА

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007.
2. Боковня, А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Е. Боковня. 2011. – С.144.
3. Васильев И.А. и др. Мотивация и контроль за действием. М.: МГУ, 2011. - 144с.
4. Васильев Ю. П. Управление развитием производства. М.: Экономика, 2012. -345с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент./ В. Р.Веснин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006.
6. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с.
7. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 6-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014.
8. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский – М.: ФОРУМ, 2009.
9. Кибанов А.Я. Баткаева И.А. Ворожейкин И.Е. и др. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с.
10. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2014. - 400 с.
11. Масленников В. И. Предпринимательские сети в бизнесе. М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. -168 с.
12. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014.
13. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.пособие. / Под ред. проф. В. П. Пугачева –2011 – С. 126.
14. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003.
15. Пожарская Е.Л., Дебердеева Н.А. Корпоративное обучение как основа формирования интеллектуального капитала организации. Актуальные проблемы развития образования в России и за рубежом. Сборник материалов международной научной конференции Россия г. Москва 29- 30 апреля 2014г. под ред. проф. Л.А. Липской-Киров: МЦНИП, 2014.
16. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
17. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие -М.: ЗАО "Бизнес-школа Интел- Синтез".-1999.
18. Смирнова, В. В. Секреты мотивации продавцов. 2-у изд., расширенное и дополненное / В. В. Смирнова. – СПб. : Питер, 2009 – С. 104.
19. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании .М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011.
20. Таранов П. С. Приемы влияния на людей. М.: Агентство «ФАИР», 2013. - 608 с.
21. Уитмор. Коучинг высокой эффективности. / Дж. Уитмор; пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005.
22. Уткин Э. А. Мотивациоиный менеджмент. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013. – 256 с.
23. Хмелев С., Орлова Е., Суглобов А. Экономическая безопасность предприятия. Учебное пособие- М.: Издательство Юнити-Диана, 2012.
24. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? “Кадры предприятия” №2-2003.
25. Шаталова, Н. И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития / Н. И. Шаталова. – Екатеринбург : Изд-во Урал.гос. экон. ун-та, 1998. – С.134. №10.
26. Эсаулова, И. А. Психологический контракт – от теории к практике / И. А. Эсаулова // Кадровик. – 2011. 112.−С. 103

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

2. Боковня, А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Е. Боковня. 2011. – С.144. ↑

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

4. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

6. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

8. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

9. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

12. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

14. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

15. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

16. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

17. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

18. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.сангл.подред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

19. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

20. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

21. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

22. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

23. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

24. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

25. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

26. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

27. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

28. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

29. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

30. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

31. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

32. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 2012. - 285с. ↑

33. Уткин Э. А. Мотивациоиный менеджмент. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013. – 256 с. ↑

34. Кибанов А.Я. Баткаева И.А. Ворожейкин И.Е. и др. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с. ↑

35. Шаталова, Н. И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития / Н. И. Шаталова. – Екатеринбург : Изд-во Урал.гос. экон. ун-та, 1998. – С.134. №10. ↑

36. Смирнова, В. В. Секреты мотивации продавцов. 2-у изд., расширенное и дополненное / В. В. Смирнова. – СПб. : Питер, 2009 – С. 104. ↑