Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации. Обзор основных теорий мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время мотивация персоналом приобретает все большее значение, так как современные компании, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество услуг, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

По оценкам западных экспертов, при правильной организации системы материального стимулирования, сотрудник может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Традиционные теории мотивации не дают практических рекомендаций к применению тех или иных систем, к тому же специфика различных рынков услуг и даже отдельных организаций не позволяет в полной мере использовать универсальные методы и технологии.

Целью курсовой работы является разработать такую систему материального стимулирования персонала в сфере оказания фитнес услуг, которая повысит удовлетворенность персонала компании ООО «Малага».

Задачи:

-определить понятие мотивация и рассмотреть основные теории мотивации персонала.

-рассмотреть заработную плату как важнейшую часть системы оплаты и стимулирования труда.

-провести анализ системы материального стимулирования ООО «малага».

-выявить основные проблемы действующей системы материального стимулирования компании.

- разработать рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования ООО «Малага».

Объектом исследования выступает фитнес клуб сети Fitness House, ООО «Малага».

Предметом исследования является система материального стимулирования персонала компании.

Теоретическую основу работы составили современные концепции мотивации персонала, увязывающие потребности человека и возможности его побуждения к деятельности, которые нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых: Акбирова З.Ф., Кисёнков И.С., Корзенко Н.И., Тимакова Т.В., Кочербаева А.А., Собко В.В., Кудрич Н.И., Листик Е. М., Мамычев В.А., Мамычева Д.А.

Методологическую основу исследования составили методы структурного и динамического анализа, сравнения и опроса.

На основе поставленной цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы организации материального стимулирования персонала

1.1 Понятие мотивации. Обзор основных теорий мотивации

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к достижению как целей организации, так и личных целей. [4, С. 49]

Мотивация - это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник - это тот сотрудник, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него удовольствие. А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение. Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. [21, С. 45]

Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям сотрудников, работающих в компании.

Система мотивации персонала - комплекс определенных мероприятий, стимулирующих персонал к работе, к особой старательности при ее выполнении и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

В настоящее время тема мотивации является достаточно разработанной и в зарубежной, и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, а так же множество точек зрения. Наиболее известными отечественными отечественными исследователями в этой области являются являются А.П. Волгин, М.В. Грачев, В.П. Галенко, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд ,Ф. Герцберг и др.

Все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются некие активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Стоит отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Лидирующие компании, достигающие значительных результатов в побуждении у сотен людей приверженности к труду, их склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [16, С. 167]

Существуют 2 основные модели мотивации:

содержательные модели мотивации - модели мотивации, которые основаны на идентификации потребностей и мотивов, модели Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда, А. Маслоу;
процессуальные - те модели мотивации, в основании которых лежит поведение людей, обусловленное их восприятием и познаниями, модели ожидания, справедливости, модель ПортераЛоулера. [11, С. 131]

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой «пирамидой» или «лестницей» Маслоу, является важнейшей фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому (в соответствии с рисунком 1). [28]

Несмотря на очевидную логичность и известность теории А.Маслоу, автор в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никак не может использоваться в отношении конкретного человека. [18, С. 241]

Теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи попыток применения ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы стимулирования и мотивации труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Безусловно, голодный поэт, испытывающий голод, т.е. «физиологическую потребность низшего уровня», не перестанет сочинять свои стихи, т.е. удовлетворять «потребность высшего уровня». Так, потребность высшего уровня не всегда есть логическое (иерархическим) продолжение потребностей более низкого уровня. [20, С. 51]

Рисунок 1. Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

Модель Мак-Келланда так же основана на потребностях, вот только акцент в ней сделан на потребности высшего уровня - успех, власть, чувство сопричастности (в соответствии с рисунком 2).

Модель мотивации, созданная Дэвидом Мак-Клелландом, опирается на потребности высших уровней. Мак-Келланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.[16]

Рисунок 2. Модель Мак Келланда

Потребность в успехе и достижении целей выражается в умении их ставить, стремлении к достижению поставленных целей, отсутствии страха брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность находится примерно посередине между потребностями в уважении и самовыражении. [3, С. 195]

Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, предпочитают ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись соответственно и вполне конкретно. МакКлелланд пишет об этом: «Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет награждать его за то, что он делает». [28, С. 192]

Так, если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы дать возможность инициативы в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достижениями.[16]

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, дружбе, привязанности. Мотивация на основании данной потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории Абрахама Маслоу. Люди, обладающие подобной потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, общаться, налаживать дружеские отношения, оказывать помощь другим людям, и коллегам и родным. Люди с развитой потребностью в причастности могут выполнять такие виды трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для их социального общения. [17, С. 73]

Руководители, заинтересованные в производительном труде сотрудников с потребностью в причастности, должны сохранять благоприятную атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение этих потребности, уделяя им больше времени, а так же собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед компанией. [13, С. 105]

1.2 Формы мотивации персонала организации

Мотив - это то, что находится внутри человека и заставляет человека двигаться, реализовывать свой потенциал. Стимул - это то, что находится снаружи. Стимулирование человека или группы людей к активизации той или иной деятельности, по достижению цели организации, по решению той или иной проблемы, - это работа менеджера. Часто менеджер использует слово «мотивация» в обоих смыслах, говоря о мотивации как о том, что находится внутри человека, так и о том, что находится снаружи. С точки зрения психологии стимулирование - то, что снаружи, мотивация - то, что внутри. [6, С. 212]

Отношение человека к труду часто зависит от того, как организована система материального стимулирования. Материальное стимулирование - это сознательно организуемая предприятием система поощрений и взысканий, обеспечивающая зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада и вложенного капитала. [24, С. 136]

Стимул — это предмет или явление , имеющие в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса выгодности обладания ими (или избежания их) и способствующие достижению цели, поставленной субъектом управления. [9, С. 49]

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника со стороны с целью побуждения его к наиболее эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, который заключается в том, что с одной стороны, с позиций управляющего предприятием, он является инструментом достижения цели, т.е. повышения эффективности труда работников, качества их работы, с другой стороны. С позиций сотрудника же, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). Так можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания еще чем-либо, достижения чегонибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности). [5, С. 298]

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними существует важная связь. Это две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов, сочетающие мотивы и стимулы труда. Важно различать стимуляционные и

мотивационные механизмы поведения сотрудников и администрации компаний, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения. [4, С. 49]

Система материального стимулирования — это один из наиболее действенных и важных инструментов управления, которые позволяюют влиять на эффективность деятельности сотрудников и всей компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании, система материального стимулирования может позволить менеджерам целенаправленно управлять мотивацией сотрудников и, тем самым повысить эффективность работы и заинтересованность сотрудников[12, С. 159]

Виды стимулирования можно систематизировать по предметной специфике стимулов, с помощью которых субъект управления воздействует на трудовое поведение объекта управления:

материальные денежные;
материальные неденежные (натуральные);
моральные;
соревновательные;
организационные;
патернализм (забота о работнике);
участие в совладении и управлении.

Материальные денежные стимулы:

переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных

показателей результата трудовой деятельности;

доплаты и надбавки;
целевые премии;
повышение в должности. [8, С. 69]

Материальные денежные стимулы представляют наибольший интерес в

мотивации персонала, они универсальны, делимы.

Материальные неденежные (натуральные) стимулы: □

жилье;

автомобиль, гараж, стоянка;
земельный участок, дача;
места в детских учреждениях;
путевки в места лечения и отдыха, туристические;
телефон;
ссуды, кредит;
право работы по совместительству;
экскурсии и командировки по обмену опытом;
ценные подарки;
право приобритения в организации товаров и услуг по льготным

ценам;

- предоставление работнику (и членам его семьи) права

пользования благами, находящимися в собственности организации;

возможность обучения. [14, С. 142]

Основные особенности: меньшая универсальность, разовый характер, слабая делимость. Противоречивое понимание справедливости распределения этих видов благ — по трудовым результатам; по общим заслугам; по рангу (статусу, должностному положению); по закону; по потребностям; уравнительно (в том числе по очереди или жребию) — вызывает сопротивление большой доли работников и затрудняет их использование как стимулов труда. [15, С. 47]

Существует постоянное и переменное материальное стимулирование. Постоянная часть нацелена на удовлетворения базовых потребностей сотрудника и его семьи. Постоянная часть обеспечивает формирование чувства стабильности и уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника что так же важно для большинства людей. Переменная часть ориентирует на достижение целей, соответствующий целям компании, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, или компании в целом. [28, С. 192]

Основным элементом постоянной части материального стимулирования является должностной оклад, который определяется в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт по должности. Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предлагает поощрение персонала за достижение тех показателей, которые превышают общественно норму результатов труда. [22, С. 32]

К традиционным формам косвенного или неденежного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование, полис ДМС, оплата мобильной связи, оплата транспорта, бесплатное питание и абонементы для посещения спортивных клубов и др. Так же, для стимулирования управленческого персонала, часто используется, закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий. [16, С. 167]

Косвенное стимулирование или неденежное материальное стимулирование имеет принципиально важное значение в стимулировании управленческого персонала, поскольку является, на сегодняшний день, одним из главных преимуществ предприятий, обладающих им, перед конкурентами, за счет вложений в развитие и социальное обеспечение персонала. Оно имеет целью привлечение, адаптацию и удержание квалифицированного персонала. Как и все остальные составляющие материального стимулирования, неденежное стимулирование должно носить индивидуальный характер по отношению к каждому административному работнику, и в то же время стимулировать работу управленческого персонала предприятия как команды в целом. [18, С. 241]

Стимулирование выполняет ряд важных функций - экономическую, социальную и нравственную.

Экономическая функция заключается в повышении эффективности работы, ее качества через стимулирование труда. [26, С. 65]

Нравственная функция характеризуется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. [29, С. 174]

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который во многом зависит от воздействия стимулов на различных людей. Формирование потребностей, так же как развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. [20, С. 48]

В настоящее время компаниями разработано много разнообразных систем и практических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым сотрудником. В производственных компаниях фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%, причем важно чтобы переменная часть оплаты занимала труда имела основную величину ФОТ. Неудивительно, что вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций, особенно сферы услуг, управление которых заинтересованно в том, чтобы все денежные средства, выделяемые в фонд заработной платы, не пропали даром. [17, С. 74]

Сложность заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или полностью объективного решения касаемо того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда:

Удовлетворение зависит от соответствия ожиданий сотрудника с тем, что он действительно получит. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения и анализа своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.
Удовлетворение работника оплатой труда также связано с информацией об оплате аналогичного труда в других компаниях. Так работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Важно понимать, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Часто сотрудники оценивают свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.
В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование имеют одинаковую ценность и не могут быть полностью замещены друг другом. Сотрудники, получающие высокую заработную плату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда. [6, С. 211]

Итак, в основе действия материального вознаграждения в качестве основных потребностей человека. Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере ООО «Малага»

2.1 Общая характеристика ООО «Малага»

Сеть спортивных клубов Fitness House начала свою работу 30 июня 2007 года. Тогда был открыт первый клуб Fitness House Plaza (на месте знаменитого ночного клуба Plaza, на Стрелке В.О.), в самом центре города. В 2007 году последовало открытие самого крупного на Общество с ограниченной ответственностью «Малага» утверждено в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» и внесено в Единый государственный реестр юридический лиц. Дата создания 15.02.2013 года. Полное фирменное наименование Общества

Общество с ограниченной ответственностью «Малага». Сокращенное название
ООО «Малага». Бренд Fitness House.

Место нахождения общества - Санкт-Петербург. Почтовый адрес - 197110, Россия, г. Санкт-Петербург, Большая Разночинная ул., д. 25, лит. А.

Основными видами деятельности общества являются:

93.04 Физкультурная и оздоровительная деятельность,
92.61 деятельность спортивных объектов,
92.62 Прочая деятельность в области спорта.

Органом управления Общества является генеральный директор.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая служба Общества представлена отделом кадров.

Персонал ООО «Малага» состоит из трех основных подразделений:

Административный персонал - 9 человек;
Коммерческий отдел - 5 человек;
Фитнес подразделение - 31 человек.

Количество персонала всего 45 человек, из них имеют высшее образование 69% сотрудников. Средний стаж работы в Компании - 2 года. По возрастному составу коллектив вполне можно назвать молодым. Сотрудники старше 35 лет составляют 13%, сотрудники моложе 35 лет - 87%.

2.2 Система мотивации персонала ООО «Малага»

Работодатель обеспечивает выплату заработной платы два раза в месяц в соответствии с графиком, прилагаемым к коллективному договору. У большинства подразделений заработная плата состоит из постоянной и переменной части.

Управляющий клубом получает фиксированный оклад, зависит он от размера и сложности клуба и составляет от 50 до 70 тыс. руб.

Постоянная часть заработной платы руководителя коммерческого отдела состоит из количества рабочих часов умноженных на ставку. Ставка зависит от категории сотрудника, начинающий руководитель получает 145 руб./час и каждые пол года может повысить ставку при успешном прохождении аттестации и отсутствии в течении последних шести месяцев мер депремирования по отношению к нему. Таким же способом рассчитывается и изменяется во времени постоянная часть менеджера коммерческого отдела, отличие в сумме оплат за час, минимальная ставка составляет 50 руб/час, максимальная 115 руб/час.

Расчет постоянной части заработной платы для администратора рецепции и администратора сервисной службы аналогичны - ставка за час (для администратора рецепции руб/час, для администратора сервисной службы руб/час), умноженная на количество часов, отработанных за месяц (для администратора рецепции примерное количества рабочих часов за месяц 155 часов, для администратора сервисной службы 165 часов). В отличии от коммерческого отдела ставки в данных должностях фиксированные и не растут, аттестации отсутствуют.

Таблица 1

Постоянная часть заработной платы сотрудников ООО «Малага»

Должность	Постоянная часть заработной платы	Размер ставки	Примерное количество рабочих часов в мес	Размер постоянно й части в мес
Управляю щий клубом	Фиксированный	60000 руб/мес	168 час/мес.	60000
	оклад			руб/мес

Руководите ль коммерческого отдела	Часовая ставка	145, 175, 210	168 час/мес	min 23200
		руб/час		руб/мес,
				max 35280
				руб/мес
Менеджер коммерческого отдела	Часовая ставка	50, 75, 90, 115	168 час/мес	min 8400
		руб/час, в		руб/мес,
		зависимости от категории.		max 19320 руб/мес
Администратор рецепции	Часовая ставка	115 руб/час	155 час/мес	17825
				руб/мес

Администратор сервисной службы	Часовая ставка	180 руб/час	165 час/мес	29700
				руб/мес


Фитнес менеджер	Фиксированный	11000 руб/мес	Нет	11000
Фитнес менеджер	оклад + ставка за групповой урок		установленног о времени	руб/мес
Тренер водного комплекса	Ставка за	50 руб/час	90 час/месс	4500
	дежурный час			руб/месс
	Ставка за	360-500	устанавливает	устанавлив
	групповой урок	руб/час	ся расписанием	ается расписание м
Тренер групповых программ	Ставка за групповой урок	350 - 800 руб/час	устанавливает ся расписанием	зависит от количества уроков
Тренер тренажерного зала	Ставка за дежурный час	50 руб/час	80 час/мес	4000 руб/мес

Для фитнес менеджера установлен фиксированный оклад, количество рабочих часов не установлено в связи с тем, что должность совмещается с тренерской деятельностью.

Инструкторы водного комплекса и тренажерного зала получают постоянную часть заработной платы как ставка за дежурный час, умноженная на количество дежурных часов, отработанных за месяц. Дежурные смены в водном комплексе, обычно, делятся поровну между всеми инструкторами. В тренажерном зале деление дежурных часов складывается по другому, Каждый новый сотрудник и сотрудник с маленьким количеством персональных тренировок обязан работать 5 дежурных смен в неделю (каждая дежурная смена 4-5 часов), при выполнении количества тренировок свыше 60 в месяц сотрудник имеет право оставить 4 смены в неделю, свыше 70 тренировок - 3 смены, таким образом, если сотрудник выполняет в месяц 100 персональных тренировок то дежурные часы ему не проставляют, постоянная часть заработной платыотсутствует и он получает только переменную часть. Инструктор групповых программ не привязан к одному клубу и проводит уроки в разных клубах сети. Ставка за урок устанавливается при приеме на работу исходя из знаний и опыта сотрудника. Раз в год проводится аттестация, при успешном прохождении аттестации ставка увеличивается.

Материальное денежное стимулирование включает в себя переменную часть заработной платы, зависящую от конкретных показателей результата трудовой деятельности и премий.

Таблица 2

Материальное денежное стимулирование персонала

должность

премия

критерии

оценки

труда

сотрудников для премиальных выплат

Переменная часть

заработной платы

Показатели

результата

трудовой

деятельности

для

расчет а переменной части

заработной платы

Управляющий

клубом

Квартальная премия 50% от 1 оклада

нет

Нет

нет

Руководите ль

коммерческого отдела

Коэффициент 1,2 за отработанные за месяц часы

В случае выполнения плана на 103% и более

0, 72% от

оборота

по

абонементам, 2% с личных продаж

нет

Менеджер

коммерческ

ого отдела

Коэффициент

1,2 за

отработанные

за месяц часы

случ

ае

выполнения

плана на

103% и

2% с личных

продаж

нет

Тренер

водного

комплекса

Премий не

предусмотрено

нет

Процент с

продаж

дополнительных услуг

клуба,

проводимых

данным

тренером

(персональные тренировки,

секции и др.)

При

выполнении

плана 50%,

при

невыполнении 40%

Администратор

рецепции

премия лучшему сотруднику. Выплачивается 1 сотруднику 1 раз в месяц в размере 1 тыс.

руб.

Четкие критерии не разработаны

нет

Администратор

сервисной службы

Ежемесячная премия по результатам работы.

Выплачивается каждому администратор у в размере до 4 тыс. руб.

Четкие критерии не разработаны

нет

Нет

Фитнес менеджер

Ежемесячная премия. 3-4 тыс. руб.

При

выполнении фитнес подразделением плана по

количеству тренировок.

Процент с продаж дополнительных услуг клуба,

проводимых

данным

тренером

При

выполнении плана 50%, при

невыполнении 40%

Тренер

групповых

программ

Премий не

предусмотрено

нет

Процент с

продаж

дополнительных услуг

клуба,

проводимых

данным

тренером

(персональные тренировки,

секции и др.)

При

выполнении

плана 50%,

при

невыполнении 40%

Тренер

тренажерного зала

Премий не

предусмотрено

нет

процент с

продаж

дополнительных услуг

клуба,

проводимых

данным

тренером

(персональные тренировки,

секции и др.)

При

выполнении

плана 50%,

при

невыполнении 40%

Материальное неденежное стимулирование персонала ООО «Малага» заключается в предоставлении персоналу неких благ по специальным условиям, или с некими преимуществами.

Таблица 3

Материальное неденежное стимулирование ООО «Малага»

Должности, обладающие правом на стимул	Условие предоставление стимула	Стимул
Все сотрудники	Лимит зависит от должности и стажа работы сотрудника.	Кредитный на лимит (беспроцентный) услуги клуба
Все сотрудники	Оплата услуг сисчтеермеуз депозит или кредит.	Скидка 30% на услуги клуба
Управляющий клубом, фитнес менеджер, руководитель коммерческого отдела	нет	Оплачиваемый выходной в день рождения
Управляющий клубом, фитнес менеджер, руководитель коммерческого отдела	нет	Бесплатное посещение солярия 1 раз в неделю на 5 минут
Управляющий клубом, фитнес менеджер, руководитель коммерческого отдела	нет	Личная тренировка (2 часа) один раз в неделю в рабочее время
Управляющий клубом	нет	Бесплатный абонемент во все клубы сети, кроме клубов Prestige
Все сотрудники кроме управляющего клубом	Возможность проводить личные тренировки по будням до 17.00, по выходным без ограничений по времени	Бесплатный абонемент в 2 клуба сети, кроме клубов Prestige
Все сотрудники	Не более 3-х абонементов в год	Льготная цена на абонементы для родственников и друзей
Все сотрудники	нет	Специальные цены или бесплатный проход на мероприятия компании, в зависимости от мероприятий.

Силами клуба предусмотрены так же ежемесячные подарки лучшим сотрудникам подразделений и подарки сотрудникам ко дню рождения, 8 марта и 23 февраля, а так же к новому году.

С целью выявления удовлетворенности сотрудников материальным стимулированием в компании ООО «Малага» мы разработали бланк опроса и провели опрос среди персонала фитнес клуба. Опрос состоял из нескольких частей:Опрос прошли 93% сотрудников (2 сотрудника на момент проведения опроса находились в ежегодном отпуске, управляющий клуба не проходил опрос, т.к. является автором данной работы).

При анализе общих данных было установлено, что систему материального стимулирования сотрудники компании оценивают как удовлетворительную, оценку 3 балла проставили 21% опрашиваемых, предпочтение оценкам 5, 4 и -5 отдали 14-15 % опрашиваемых каждой, минимальное количество персонала оценило систему как -1 балл, всего 1 процент. Как мы видим результаты разнятся, в системе материального стимулирования ООО «Малага» присутствуют как явные преимущества, так и недостатки. Для полного полного анализа положительных и отрицательных сторон необходимо рассмотреть детально систему мотивации в разных подразделениях, так как каждое из них имеет свою систему расчета постоянной и переменной части, премий, хотя есть и много сходных сторон, в таких частях как неденежноя материальное стимулирование и депремирование персонала.

Рисунок 3. Общая оценка системы материального

стимулирования ООО "Малага"

Руководитель коммерческого отдела систему материального стимулирования оценила преимущественно положительно, по 35% получили оценки 3 и 5. Сотрудника полностью удовлетворяет размер заработной платы и ее стабильность.

Рисунок 4. Общая оценка системы мотивации рководителем коммерческого отдела

С утверждением, что заработная плата является определяющим фактором при выборе работы руководитель коммерческого отдела не согласен и оценил данное утверждение как 0 баллов, но в то же время утверждает что одной из причин смены места работы может стать более высокая заработная плата и должность. По сравнению с прошлым годом сумма заработной платы выросла, в связи с карьерным ростом.

В целом система материального стимулирования менеджерами коммерческого отдела оценивается положительно, оценка пять составила 29% ответов, оценка 3 - 21%. Сотрудники были единогласны и проставили максимальный балл в утверждениях что им полностью понятен расчет заработной платы, и о том, что система премирования лучше мотивирует к эффективному труду, чем система депремирования.

Рисунок 5. Общая оценка системы мотивации менеджерами коммерческого отдела

Все опрашиваемые считают что заработная плата зависит от качества работы. Причину смены места работы указывают как предложение более высокой заработной, таким образом можно сделать вывод о том, что материальное стимулирование для сотрудников коммерческого отдела имеет немаловажное значение.

Постоянная часть заработной платы вполне устраивает сотрудника, но из дополнительных пожеланий сотрудника было увеличение суммы аванса. Так же, как руководителю коммерческого отдела сотруднику сложно производить набор менеджеров коммерческого отдела, т.к. первоначальная ставка составляет 50 рублей в час, своей клиентской базы у нового сотрудника нет и процент с продаж не значительный, большинство соискателей отказываются от вакансии после начала стажировки. Ответы менеджеров коммерческого отдела подтверждают недовольство начальной ставкой.

Переменная часть оценивается руководителем коммерческого отдела как удовлетворительная, преобладающая оценка - 3 балла. Сотруднику вполне понятна система расчета заработной платы, план регулярно выполняется, сумма переменной части справедливо растет пропорционально приложенным усилиям. Примерно такие же оценки дали и менеджеры коммерческого отдела, но с одним отличием, менеджеров меньше устраивает, что переменная часть составляет наибольшую часть заработной платы. На данный момент все сотрудники, работающие в коммерческом отделе, имеют первую начальную категорию и, соответственно, 1 час работы менеджера оплачивается всего 50 руб. Постоянная часть заработной платы низкая, риск того что не удастся выполнить план личных продаж и заработать небольшую переменную часть высокий , а это значит что в целом зарплата за месяц будет не высокой. Это еще раз говорит о том, что необходимо поднимать ставку менеджера начальной категории.

Системой премирования как руководитель, так и менеджеры коммерческого отдела, вполне довольны, основной задачей является продажа абонементов, выполнение плана продаж, при условии того что сотрудники отдела справились с задачей более чем на 103% - выплачивается премия, которая рассчитывается как сумма постоянной части заработной платы (количество отработанных часов*ставку руб/час)*коэффициент 1,2. При среднем количестве отработанных часов (168 час/мес) руководителю коммерческого отдела (начальная категория) выплачивается премия в размере 4640 руб., менеджеру коммерческого отдела (начальная категория) премия составит 1680. На наш взгляд это хороший пример стимулирования премией, но в целом в системе премирования коммерческого отдела есть и недостатки, которые заключаются в отсутствии стимулирования к повышению качественных показателей, таких как процент сделок от общего числа входящих контактов, количество результативных исходящих звонков и процент заключения сделок, а так же снижении таких показателей как количество отказов продления без серьезных причин отказа, количество сомневающихся в продлении и ли в приобретении членства в фитнес клуб.

Неденежную мотивацию сотрудник на все 100% оценил 5 баллами. Из недостатков системы было отмечено ограничение по времени на личные тренировки, график работы руководителя коммерческого отдела - это пятидневная рабочая неделя, после работы заниматься уже нельзя, для занятий остаются только выходные дни. Необходимыми для себя неденежными стимулами, которые предоставляет компания, сотрудник отметил абонементы для знакомых по специальной цене, бесплатные обучающие программы корпоративного университета, скидка 30% для сотрудников, возможность участия в спортивной жизни компании. Менеджеры коммерческого отдела реже пользуются неденежными стимулами компании, хотя полностью осведомлены о их наличии. Из дополнительных пожеланий основная масса указала устранение ограничения по времени на личные тренировки и полис ДМС.

Выявленные проблемы:

Повышение заработной платы возможно при условии успешного прохождения аттестации и отсутствии мер депремирования по отношению к сотруднику.
Аванс выдается 15 числа следующего за отчетным месяца и соответствует количеству часов.
Сложность в наборе персонала, низкая первоначальная ставка, первая выплата в заработной платы происходит не ранее 30 числа месяца, следующего за отчетным.
Ограничение по времени на личные тренировки для сотрудников .
Отсутствие системы премирования коммерческого отдела за качественные показатели при работе с клиентами.
Размер депремирования не соответствует степени провинности.
Высокая «текучесть» кадров в отношении менеджеров коммерческого отдела.

2.3 Рекомендации к совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Малага»

Нами был проведен опрос и выявлены основные проблемы системы материального стимулирования персонала ООО «Малага», которые снижают качество работы персонала и влекут за собой снижение дохода. Исходя из полученных данных мы предлагаем следующие изменения в материальном стимулировании персонала ООО «Малага»:

Постоянная часть заработной платы:

Рост ставки менеджера коммерческого отдела.

Мы предлагаем устранить ставку менеджера в размере 50 руб/час. Так, новый сотрудник в первые пол года будет получать постоянную часть 75руб*на количество отработанных часов (в среднем 168). Таким образом, постоянная часть заработной платы менеджера вырастит на 50%, вместо суммы 8400 руб., менеджер получит 12600 руб.

Дополнительные затраты: в случае если работают 4 менеджера 1 категории затраты составят 4200руб*4чел=16800 руб/месяц или 50400 за три месяца.

Данная мера необходима, т.к. она снизит «текучесть» кадров, новому сотруднику будет проще адаптироваться к новому месту работы. Руководителю коммерческого отдела придется тратить меньше времени на обучение постоянно меняющихся менеджеров и он сможет уделять время другим вопросам, например, качеству обслуживания, уровню предоставляемого сервиса и др. Компания снизит свои расходы на поиск новых сотрудников, их обучение и адаптацию. Будет меньшее количество новых сотрудников - будет меньше ошибок в работе, а значит меньше неудобств для клиента компании.

Рост ставки для инструкторов водного комплекса и тренажерного

Мы предлагаем повысить ставку для инструктора водного комплекса и тренажерного зала от 50 руб./час до 75 руб/час., а так же изменить политику распределения дежурных часов среди сотрудников подразделения. При распределении дежурных часов увеличить количество дежурных часов , отдаваемых новым сотрудникам до 120 часов в месяц, разгрузив тем самым опытных сотрудников, проводящих наибольшее количество персональных тренировок и других фитнес услуг. Таким образом, постоянная часть заработной платы инструктора водного комплекса вырастит вдвое и составит 9000 руб./мес. вместо 4500 руб/мес. Инструктор тренажерного зала в таком случае сможет получить так же 9000 руб/мес. вместо 4000 руб./мес.

Дополнительные затраты: исходя из того, что в апреле 30 дней, то у инструкторов тренажерного зала за месяц 304 дежурных часа. При прежней системе сумма постоянной заработной платы составит 464 час.*50руб/час=23200 руб., при новой системе 464 час.*75 руб/час=34800 руб., разница составляет 11600 руб. За февраль, март и апрель 2014 года дополнительные затраты составили бы 34300 руб.

При повышении ставки инструктору водного комплекса за апрель сумма по старой мотивации составит 360 час*50 руб./час. = 18000 руб., при новой мотивации 360 час.*75 руб. = 27000, разница составит 9000 руб. За три месяца разница составила бы 26700 руб.

Итого за 3 месяца дополнительные расходы составили бы 61000 руб.

Данная мера необходима, т.к. она снизит «текучесть» кадров, новому сотруднику будет проще адаптироваться к новому месту работы. Снизится нагрузка на фитнес менеджера в плане обучения нового сотрудника. Компания снизит свои расходы на поиск новых сотрудников, их обучение и адаптацию. Будет меньшее количество новых сотрудников - будет меньше ошибок в работе, а значит меньше неудобств для клиента компании.

3. Изменить сроки выплаты аванса и заработной платы сотрудникам клуба.

Перенести дату выплаты аванса с 15 числа месяца следующего за отчетным на 30 число отчетного месяца. Перенести дату выплаты заработной платы с 30 числа месяца следующего за отчетным на 15 число месяца, следующего за отчетным. Для этого необходимо установить новые сроки предоставления отчетов и подсчета заработной платы для ответственных лиц.

Дополнительные затраты не потребуются.

Данная мера повысит лояльность персонала к компании. Даст возможность наиболее комфортного вхождения нового сотрудника в компанию, снизит «текучесть» кадров.

Переменная часть заработной платы.

1.Разработать переменную часть заработной платы для фитнес менеджера клуба, таким образом повысить общую сумму заработной платы сотрудника на данной должности.

Установить план на месяц в сумме продаж фитнес услуг. План предоставлять за 3 рабочих дня до начала отчетного месяца. Установить переменную часть в виде 0,5 процента с продажи фитнес услуг. При выполнении плана начислять премию в сумме установленной ранее (4000руб). Так по новой системе стимулирования за февраль 2014 года фитнес менеджер максимально получил заработную плату 11000 руб (оклад)+4000 премия (при выполнении плана по количеству персональных тренировок) = 15000 руб. (для сравнения, заработная плата администратора рецепции при отработанных 155 часах составляет 17285 руб). По новой системе мотивации фитнес менеджер за февраль заработал 11000 руб (оклад) +4000 руб (премия при выполнении плана, установленного в сумме продаж фитнес услуг) + 5533 руб. (процент с продаж фитнес услуг) = 20535 руб. При такой системе возможен рост заработной платы, который зависит от самого сотрудника.

Дополнительные затраты: в феврале 2014 года объем продаж фитнес услуг составил 11066996руб., соответственно 0,5%* 1106696=5535 руб. За три месяца, с февраля по апрель 2014 года включительно дополнительные затраты составили бы 18173 руб.

При такой системе материального стимулирования сумма заработной платы будет определенно выше, чем текущая. Рост заработной платы возможен и зависит от самого сотрудника, чем выше его профессионализм - тем выше его доход, тем выше доход компании. Так как план выставляется в сумме продаж фитнес услуг, то внимание фитнес менеджера сосредоточено не только на продаже персональных тренировок, а на реализации всех фитнес услуг. Заинтересованность в росте продаж высокая, а значит будет проводиться качественная работа с персоналом фитнес подразделения, активное обучение продажам и настойчивое направление на повышение квалификации сотрудников фитнес подразделения. Сотрудник будет искать все возможности для мотивации сотрудников фитнес подразделения на повышение продаж и все возможности привлечения клиентов к приобретению фитнес услуг. Доход компании будет расти, качество обслуживания будет расти. Фитнес менеджеры профессионалы останутся на местах.

2.Пересмотреть материальное стимулирование администратора сервисной службы с целью разделения постоянной части заработной платы на постоянную и переменную части.

Прописать должностные обязанности администратора сервисной службы. Определить ставку за 1 рабочий час для администратора сервисной службы 130 руб. Так сумма постоянной части заработной платы составит 21450 руб. исходя из среднего количества рабочих часов 165 час в месяц. Разница с предыдущей постоянной частью при том же количестве часов составит 8250 руб. Исходя из должностных обязанностей определить, к примеру, 2 критерия, при выполнении которых сотрудник получит переменную часть по 2000 руб за выполнение каждого такого критерия. Одним из критериев можно установить определенное количество бесплатных персональных тренировок за месяц. Таким образом, повысится количество бесплатных персональных тренировок, благодаря им тренерский состав сможет привлекать посетителей к платным персональным тренировкам и другим фитнес услугам, соответственно будет рост продаж фитнес услуг. Вторым критерием можно предложить отработку обратной связи от посетителей. Необходимо создать отчет по обратной связи клиентов, обязать администраторов рецепции общаться с посетителями на входе в клуб или выходе из него с целью выявления обратной связи от посетителей компании, пожелания, претензии и т.д. Установить количество в день - не менее 3-х комментариев. Установить плановый процент отработки обратной связи (решение пожеланий, претензий и других комментариев клиента). При выполнении процента выплачивать вторую переменную часть заработной платы.

Дополнительные затраты данная мера не вызовет, а наоборот поспособствует экономии средств компании. Так дополнительно каждому администратору полагается премия в размере до 4000 руб/месс. Администраторов сервисной службы 2 человека. Таким образом сумма экономии за 3месяца составит 24000 руб.

Таким образом компания сможет оптимизировать затраты на заработную плату администраторам сервисной службы, повысить продажи фитнес услуг, повысить уровень предоставляемого сервиса, увеличить количество лояльных клиентов, и в дальнейшем снижение количества возвратов абонементов и повышение количества продлений, так же благодаря информации о клубе от удовлетворенных клиентов своим знакомым вполне вероятен рост продаж абонементов новым клиентам.

3.Пересмотреть материальное стимулирование администратора рецепции с целью разделения постоянной части заработной платы на постоянную и переменную части.

Снизить ставку постоянной части заработной платы до 100 руб/час. Так постоянная часть заработной платы администраторов рецепции снизится на сумму 2325 руб/мес. при среднем количестве рабочих часов за месяц (155 часов). Разработать чек-лист с оценками основных критериев работы. Руководитель коммерческого отдела обязан уделять 30 мин на наблюдение за каждым администратором, после составлять данный чек лист. Так за четыре недели на каждого должно быть 4 чек-листа. Все листы на 1 администратора сводятся в одну таблицу и оцениваются. При большинстве оценок «всегда» выплачивать администратору переменную часть в размере 2500 руб/месс, при большинстве оценок «часто» выплачивать администратору 2000 руб./мес, и т.д. при большинстве оценок «никогда» переменная часть не выплачивается.

Таблица 4

Пример чек-листа для оценки работы администратора рецепции

	всегда	часто	иногда	редко	никогда
Приветствие клиента
Улыбка клиенту
Ошибки при работе в программе
Выдача кассового чека клиенту
Своевременная помощь клиенту в вопросе

Дополнительные затраты не потребуются.

Данная мера позволит повысить мотивацию персонала к повышению уровня сервиса. Заработная плата будет зависеть не только от количества отработанных часов, но и от качества работы. Это позволит повысить уровень клиентоориентированности сотрудников, повысить уровень сервиса, внимание к клиенту, что в свою очередь повысит лояльность клиента по отношению к компании.

Система премий.

Определить четкие критерии премирования администраторов рецепции.

Определять премию в размере 1000 руб. как премию самому сервисному сотруднику. Сотрудника выбирать по максимальному количеству комментариев обратной связи от клиентов.

Дополнительные затраты не требуются.

Данная мера повысит внимательность администраторов рецепции к обращениям клиентов, повысит уровень сервиса в компании, а соответственно и удовлетворенность клиентов.

Неденежное материальное стимулирование персонала.

1. Разработать положение о нематериальном стимулировании персонала компании.

Положение должно быть с полным описанием нематериальных стимулов, предоставляемых компанией для сотрудников. В данном положении наиболее подробно описать все неденежные материальные стимулы, а так же правила их использования. Обеспечить ознакомление каждого нового сотрудника с данным положением, а так же выдачу копии положения сотруднику на руки.

Дополнительные затраты не требуются.

Подобная мера позволит повысить осведомленность сотрудников о возможности использования тех или иным неденежных материальных стимулов, повысит лояльность к компании. Инструкции позволят избежать барьеров в пользовании данными стимулами, т.к. часто сотрудник не имеет представления о том к кому обращаться для возможности использования стимула, или каким образом он может его получить.

2.Предоставить полис ДМС сотрудникам, стаж работы в компании которых превышает 3 года. Сотрудникам. Работающим в компании менее трех лет предоставить скидку на полис ДМС.

Сеть клубов Fitness House имеет несколько компаний-партнеров, одна из таких компаний ООО «Бьюти Хаус». Данная компания предоставляет весь спектр медицинских услуг. Минимально возможная скидка, которую данная компания может предоставить фитнес клубам сети - 30%.

Данная мера повысит лояльность сотрудников по отношению к компании. Будет способствовать удержанию сотрудников компании, имеющих большой стаж, соответственно опыт и знания. Соответственно, чем больше сотрудников с большим стажем работы - тем больше профессионалов - тем меньше ошибок в работе - тем больше удовлетворенных постоянных клиентов.

3. Организовать плановые корпоративные мероприятия для сотрудников компании 2 раза в год (новый год и день рождения клуба).

Организовать плановые корпоративные мероприятия для сотрудников компании. Первое мероприятие в честь нового года, второе в честь дня рождения клуба.

Дополнительные затраты: ориентировочная сумма затрат на 1 мероприятие на 1 человека составляет 1700 руб. При количестве персонала 45 чел минимум 6 из них должны будут работать, остается 39 человек*1700 руб=66300 руб.*2 раза в год=132600 руб. за год. Так за 3 месяца дополнительные затраты составят 33150 руб.

Данная мера сплотит коллектив, обеспечит установление связей между сотрудниками и подразделениями. Скорость решения вопросов увеличится, информация между подразделениями будет передаваться наиболее быстро и полно. Вырастет взаимопомощь в коллективе. Так же эта мера будет способствовать закреплению тех людей, для которых при выборе работы важен коллектив, доброжелательная обстановка, снизится текучесть кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что несмотря на то, что в настоящее время вопрос мотивации в целом и материального стимулирования в частности теоретически изучен достаточно глубоко, практических советов той или иной компании, к сожалению нет.

Руководитель должен создавая систему по активизации внутренних мотивов - систему стимулирования основываться на особенности конкретной организации.

Система материального стимулирования — это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и всей компании в целом.

Действие материального вознаграждения в качестве стимула к труду основано на его роли как основного источника удовлетворения большинства потребностей человека. Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом.

Основными элементами системы материального стимулирования являются постоянная часть заработной платы, переменная часть, премии, неденежные материальные стимулы и депремирование.

Для разработки системы материального стимулирования, которая повысит удовлетворенность сотрудников и повысит доход необходимо выявить основные показатели дохода компании, рассмотреть влияние персонала на их улучшение, установить связь между улучшением показателя и удовлетворением материальных потребностей сотрудника.Разработка изменений в системе материального стимулирования дает возможность к росту удовлетворенности сотрудников и максимизации дохода компании.

Выявленные проблемы:

Повышение заработной платы возможно при условии успешного прохождения аттестации и отсутствии мер депремирования по отношению к сотруднику.
Аванс выдается 15 числа следующего за отчетным месяца и соответствует количеству часов.
Сложность в наборе персонала, низкая первоначальная ставка, первая выплата в заработной платы происходит не ранее 30 числа месяца, следующего за отчетным.
Ограничение по времени на личные тренировки для сотрудников .
Отсутствие системы премирования коммерческого отдела за качественные показатели при работе с клиентами.
Размер депремирования не соответствует степени провинности.
Высокая «текучесть» кадров в отношении менеджеров коммерческого отдела.

Исходя из полученных данных мы предлагаем следующие изменения в материальном стимулировании персонала ООО «Малага»:

Постоянная часть заработной платы:

Рост ставки менеджера коммерческого отдела.

Рост ставки для инструкторов водного комплекса и тренажерного

Изменить сроки выплаты аванса и заработной платы сотрудникам клуба.

Переменная часть заработной платы.

В сфере неденежного стимулировании персонала.

1. Разработать положение о нематериальном стимулировании персонала компании.

Предоставить полис ДМС сотрудникам, стаж работы в компании которых превышает 3 года. Сотрудникам. Работающим в компании менее трех лет предоставить скидку на полис ДМС.
3. Организовать плановые корпоративные мероприятия для сотрудников компании 2 раза в год (новый год и день рождения клуба).

Внедрение предложенных мер по совершенствованию системы материального стимулирования персонала ООО «Малага» позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность деятельности компании в целом. Внедрение новой системы материального стимулирования необходимо и возможно, реализация рекомендованных нами инноваций повысит рентабельность в оптимистическом и реалистическом сценарии развития событий, а так же во всех сценариях увеличат доход компании и маржинальную прибыль.

Список использованных источников

Акбирова З.Ф. Современные методы мотивации персонала//Аллея науки. 2018. Т. 7. № 5 (21). С. 357-360.
Артамонова С.Ю., Макарова Н.Н., Подгорнова Н.А. Мотивация персонала на разных стадиях карьеры на предприятии города Рязани//В сборнике: WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS сборник статей XX Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 295-298.
Иващенко А.С. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации//В книге: реформы в России и проблемы управления. Материалы 33-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. Государственный университет управления. 2018. С. 194-195.
Кисёнков И.С. Эффективная мотивация персонала как фактор успешного развития организации//В сборнике: Новая наука в новом мире: философское, социально-экономическое, культурологическое осмысление Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 48-53.
Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 298-301.
Колоденская В.В., Поддубская Н.А., Алексеева Т.В. Совершенствование системы материальной мотивации персонала//В сборнике: Современное состояние и приоритетные направления развития аграрной экономики и образования Материалы международной научно-практической конференции. пос. Персиановский, 2019. С. 209-212.
Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2016. № 1 (356). -С.- 124-126.
Коркина Т.А., Захаров С.И. Оценка и развитие системы мотивации персонала/В книге: Конкурентоспособность и развитие социально-экономических систем Сборник аннотаций докладов Третьей Всероссийской научной конференции памяти академика А. И. Татаркина. Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.С. Бенц. Челябинск, 2019. С. 68-69.
Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». Новосибирск, 2018. С. 150-155.
Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
Кузнецова Е.В., Шкалей М.А. Этапы построения мотивационной системы в организации// Закономерности и тенденции формирования системы финансово-кредитных отношений - Уфа: Сборник статей Международной научно-практической конференции, 2016 - С. 157-160.
Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
Лугинина Н.В., Королева Н.П. Как разработать систему мотивации персонала для увеличения прибыли предприятия//Управление продажами. 2019. № 1. С. 44-49.
Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации//В сборнике: Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 165-167.
Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации//Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 1 (25). С. 71-75.
Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
Мордвинова Е.Л., Ростовцева И.А. Эффективное командообразование с помощью методов мотивации//Наука и образование сегодня. 2019. № 5 (40). С. 45-51.
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46.
Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 30-35
Слюсарев А.А. Материальная мотивация//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И.. 2019. С. 314-318.
Смирнов Л.А. К вопросу о мотивационном механизме системы управления персоналом//В сборнике: цифровая экономика: проблемы развития и механизмы решения сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 135-137.
Толкунова Ю.В. Направление формирования системы мотивации труда персонала предприятия в современных условиях хозяйствования//В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления: теоретические и прикладные аспекты материалы Четвертой международной научно-практической конференции. Горловка, 2019. С. 101-108.
Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
Целуйко И.С., Добрин К.Ю. Современные методы мотивации работников на предприятии//В сборнике: научные исследования - основа современной инновационной системы сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Стерлитамак, 2019. С. 213-217.
Цой Д.Г., Пьянкова Л.А. Мотивация и стимулирование труда персонала//В сборнике: роль и место информационных технологий в современной науке сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 189-193.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Малага»