Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие внешней и внутренней среды предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Высокий уровень воздействия факторов внешней и внутренней среды на деятельность организаций обуславливает повышенный интерес к исследованию её внешнего и отраслевого окружения. Своевременно полученные сведения позволяют адекватно реагировать на происходящие и предполагаемые изменения, принимать необходимые решения, направленные на поддержание баланса с внешней и внутренней средой.

Анализ внешней и внутренней среды организации дает возможность не просто показать результаты различных экономических расчетов, а еще и оценить возможности роста фирмы в тех или иных перспективах. Также в процессе анализа организация находит свои слабые стороны, которые представляют угрозу для её сбалансированной работы. В свою очередь анализ отраслевого окружения позволяет изучить динамику изменения различных факторов, которые существенно влияют на конкурентную среду организации.

Любое предприятие является открытой системой. В процессе получения ресурсов со стороны, проектирования и производства продукции или оказания услуг, реализации этой продукции или этих услуг во внешнюю среду предприятие активно взаимодействует с этой средой, а также со средой внутренней. Все это содержится в предпринимательском процессе, направленном на достижение целей предприятия.

Целью работы является анализ внешней и внутренней среды организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы внешней и внутренней среды предприятия

- изучить методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

- провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Техпроминвест».

Предметом работы является внешняя и внутренняя среда предприятия.

Объектом работы является ООО «Техпроминвест».

Изучению проблем, связанных с управлением внешней и внутренней средой организации, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению внешней и внутренней средой организации.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Абрамова Г.П., Багиев Г.Л., Басовский Л.Е.

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Понятие внешней и внутренней среды предприятия

Трактуя понятие «менеджмент» необходимо отметить, что это не что иное, как управление социально-экономическими системами. В качестве систем часто рассматривают различные организации. Изначально менеджмент представлял собой теорию управления, центральным звеном которой было изучение деятельностного поведения людей.

Системный подход, широко применяемый в менеджменте, способствует выработке эффективных стратегий в изучении конкретных проблем, возникающих в организационной среде [2, с. 73].

Организационная среда представляет собой элементы и факторы, окружающие любую фирму, и влияющие на ряд процессов, происходящих в фирме. Насколько они многообразны? Здесь подходит образное сравнение со звёздным небом. Также, как и звёзд на небе, факторов и элементов насчитывается большое количество.

В теории менеджмента принято разделять среду организации. При этом разделение происходит на две структурные части, среди которых внутренняя среда организации и внешняя среда. Наглядно это представлено на рисунке 1.

Далее перейдем более подробному представлению структурных частей среды.

Под внешней средой организации понимают совокупность непосредственного и дальнего окружения [4, с. 19].

Совокупность ситуационных факторов, возникающих внутри организации, представляет собой внутреннюю среду. Главными элементами внутренней среды являются подсистемы внутри организации [7, с. 117].

Как правило, используют два подхода при выделении элементов. Классический (его еще называют общетеоретический) и административный, называемый отдельными авторами как технологический.

Кратко перечислим и охарактеризуем их.

Цели – это главная часть организации, ее основа. Как правило, главная миссия организации заключается в достижении поставленных целей.

Люди – это еще один немаловажный элемент организации. Без людей не будет действий даже, когда будет хорошая цель.

Структура – это своеобразный скелет каждой организации, которая расставляет все и всех по своим местам.

Задачи – сообщают, что должно быть сделано в организации.

Технология – это принцип работы организации, то, как она работает, и как делают продукцию или оказывают те или иные услуги.

Можно сказать что, все переменные оказывают влияние на той или иной вид деятельности организации. Если даже будет отсутствовать одна переменная, то организации уже не будет, в этом выражается неразрывная связь внутренних переменных любой организации. Отсутствие людей приводит к тому, что некому выполнять работу. Отсутствие целей приводит к тому, что возникает неизвестность того, для чего нужно выполнять работу [7, с. 118].

Отсутствие задач приводит к хаосу и дисбалансу действий организации.

Все, что существует за пределами организации принято называть внешней или деловой средой. Эта среда очень многообразна и существенно влияет на род деятельности любой фирмы. Влияние внешней среды на организацию может быть как положительным, так и отрицательным. Так, например, продуктовое эмбарго оказало отрицательное влияние на работу крупных торговых сетей, которые вынуждены были решать проблему поиском новых каналов поставок, обеспечением российского рынка новыми продуктами отечественного производства. С другой стороны, подобный факт можно признать положительным, так как введение эмбарго дало возможность увеличивать объёмы продаж российских производителей расширяющих свои сегменты благодаря снижению конкуренции со стороны иностранных производств. Различной также может быть и степень влияния внешней среды на организацию. К примеру: конкуренты выдвинули на рынок новый товар или услугу.

Соответственно организации нужно также работать над совершенствованием своей продукции либо над производством новой, ранее не встречающейся на рынке. Однако при наступлении экономического кризиса, сложно что-либо противопоставить конкурентам и организация выбирает путь адаптации к внешней среде, приспосабливаясь к возникшим условиям [15, с. 137].

Внешнюю среду можно представить как среду прямого и косвенного воздействия. Схематически это показано на рисунке 3.

Под средой прямого воздействия понимают совокупность факторов, находящихся в непосредственно близком окружении организации и влияющих на нее. При этом организация также может оказывать влияние на подобные факторы. Таким образом, возникает взаимообратное влияние. К элементам среды прямого воздействия относятся:

–конкуренты, предлагающие схожую продукцию, привлекая к себе часть потребителей, которые могли бы быть клиентами организации, предлагая этим потребителям более востребованную продукцию;

– поставщики – фирмы, предоставляющие возможность функционирования организации, путем осуществления поставок необходимых материалов. Однако, поставщики могут сорвать поставку, нарушив установленный договор и в данном случае организация столкнется с проблемой, влекущей остановку производства;

– потребители – люди или фирмы, приносящие организации прибыль, покупая продукцию, произведенную этой организацией или пользуясь ее услугами. Но потребителей могут переманить к себе конкуренты, и тогда возникнет падение темпов роста прибыли организации;

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Основываясь на подходе разделения инфраструктуры организации на внешнюю и внутреннюю, после определения целей необходимо обратиться к диагностике процесса стратегического управления.

Первоочередное значение имеет анализ внешней среды. Анализ внешней среды – это процесс, с помощью которого разработчики стратегии отслеживают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации [21, с. 237].

Он дает предприятию время для рассмотрения возможностей, планирования мероприятий на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы реагирования на возможные угрозы и на формирование стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

В ходе анализа внутренней среды организации цели могут быть подвержены корректировке. Таким образом, этот анализ представляет собой основу для определения базовых стратегий фирмы.

В литературе описано достаточное количество разработанных методов и инструментов оценки среды, применяемых на практике. В таблице представлен сравнительный анализ указанных методов и инструментов [1, с. 45].

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее компонентов: макроокружения или макросреды (среды косвенного воздействия) и непосредственного окружения – микросреды или микроокружения (среда прямого воздействия). Считается, что помимо оценки рыночной конъюнктуры, он также должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально- культурное поведение.

Рассмотрев и проанализировав приведенные в литературе методики проведения SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие основные этапы:

Этап 1 – определение цели. SWOT-анализ всегда проводится с определенной целью, он не бывает абстрактным. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы – понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов.

Этап 2 – определение объекта исследования. Анализу может подвергаться компания в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.) или бизнес-единицы.

Этап 3 – выявление сильных и слабых сторон с точки зрения намеченной цели.

Этап 4 – определение рыночных возможностей и угроз с точки зрения намеченной цели.

Стратегия компании во многом определяется ее рыночными возможностями. В зависимости от различных условий они могут быть как перспективными, так и бесперспективными и изменяются по списку приоритетов от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих компанию в последнюю очередь.

Определенные факторы внешней среды достаточно часто оказывают влияние на положение и благополучие организации.

Этап 5 – сведение результатов исследования в одной четырехпольной таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3–5 (это самое оптимальное количество) важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия – «ярлычков».

Этап 6 – ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка 3–5 (это самое оптимальное количество) важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия – «ярлычков».

На данном этапе должны быть разработаны и отмечены компенсирующие меры для каждой угрозы, чтобы нейтрализовать или превратить ее в возможность.

Этап 7 – сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную мат рицу граничных стратегий.

Этап 8 – формулировка критериев, необходимых для определения условий, при которых определенная стратегия запускается в реализацию. Выбор основной стратегии для достижения целей на текущий момент.

Этап 9 – анализ основной стратегии, основанной на тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые из мероприятий, которые будут проводиться для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости при изменении условий – на другую базовую стратегию.

Окончательный вариант стратегии будет состоять из базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут использованы при определенных условиях [7, с. 129].

Этап 10 – примерная оценка стоимости внедрения выбранной стратегии, которая подразумевает не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты.

Этап 11 – подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, принимающими решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая расходы на компенсацию за риски и на мотивацию менеджеров).

На этом же шаге владельцем, собранием акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также порядок ее изменения.

Описанные выше этапы проведения SWOT-анализа в большей части присущи как качественным, так и количественным методикам. Указанные методики отличаются по способу оценки показателей и уровню формализации. Качественные методики предусматривают выбор экспертами возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз.

Рассмотрим основные качественные методики проведения SWOT-анализа [19, с. 60].

Самой часто используемой качественной методикой проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами.

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия.

6. Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования.

7. После окончания планового периода следует проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Рассматриваемая методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем.

Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и определить возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия [7, с. 131].

1, 2, 3, 5 этапы реализации методики аналогичны рассмотренным ранее.

4 этап – заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа в две стадии.

На первой стадии каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Указанная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом, – обычно не более 5 по каждой группе.

На второй стадии каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий.

Обычно первая стадия анализа выполняется каждым экспертом самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение заполненной итоговой формы по данной стадии и совместная разработка второй части.

Далее происходит использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования. После окончания планового периода производится оценка запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде (реализация обратной связи).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах:

- состояние внешней среды (горизонтальная ось);

- состояние внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния):

- возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

- сила и слабость потенциала фирмы.

Указанные разновидности SWOT-анализа считаются наиболее эффективными для частных предпринимателей и руководителей малого и среднего бизнеса, так как сравнительно просты при составлении и не требуют больших финансовых затрат.

Количественные методики SWOT-анализа являются менее распространенными и более сложными, но в то же время позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности [7, с. 133].

Генри Ассель (Henry Assael) предлагает вариант четырехпольного матричного формата для анализа, но с введением балльной оценки. В рамках данной методики производится оценка связи факторов по группам стратегических действий с анализом их отрицательного (-) или положительного (+) воздействия.

Этапы проведения SWOT-анализа с применением указанной методики соответствуют базовому методу с использованием четырехпольной матрицы. Основные дополнения касаются четвертого этапа, на котором происходит заполнение согласованного экспертами формата анализа.

Указанное действие происходит в две стадии. На первой стадии каждый эксперт самостоятельно определяет набор факторов внешней и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, являются значимыми. Данная методика предусматривает ограничения для количества факторов, оцениваемых экспертом, обычно не более 5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата группами. На второй стадии каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам.

Возможен количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

Этапы реализации методики:

1, 2 этапы методики аналогичны методу SWOT-анализа с использованием табличной формы.

3 этап – разработка формата для занесения результатов анализа и набор показателей оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде осуществляется специалистами предприятия или методом экспертной оценки. Набор показателей анализа должен отвечать критериям актуальности в настоящий момент и на будущее для того, чтобы можно было использовать один и тот же формат для проведения анализа в течение нескольких плановых периодов. Набор показателей в данной методике может быть изменен с учетом специфики предприятия и отрасли [15, с. 219].

4 этап – заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа происходит в две стадии:

- На первой стадии эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя.

Шкалы могут использоваться различные, например от 1 до 10, сгруппированные по оценкам – низким, средним и высоким. После этого на формат наносится профиль.

- На второй стадии каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных предпринимаемых действий. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон предприятия для того, чтобы снизить негативное влияние слабых сторон или улучшить показатели, которые являются слабыми сторонами предприятия.

5 этап – подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов.

6 этап – использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования.

Рассмотренные количественные методики проведения SWOT-анализа являются наиболее часто используемыми в российской практике.

В научной и практической литературе так же описываются методы многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, статистического анализа, которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

Первый из таких методов – это SWOT взвешенная балльная оценка. Указанная матрица позволяет отслеживать изменение ситуации в динамике. Как правило, она дополняется матрицами из описанных выше количественных методов проведения SWOT-анализа [15, с. 221].

Метод проведения SWOT-анализа в виде матриц применяется в российской практике крайне редко и требует высокой квалификации персонала и использования специального программного обеспечения обработки данных.

Рассмотрев существующие методики проведения SWOT-анализа, можно говорить о своевременности и актуальности постановки проблемы модернизации SWOT-анализа для целей применения его не только в уже действующих организациях, но и для предприятия, находящегося в стадии создания.

Кроме того, российский бизнес по своей сути подразумевает высокий риск вложений, и для большей точности выводов результаты анализа должны базироваться на количественных показателях, с математически корректно рассчитанными значениями погрешностей.

Проанализировав существующие методики, можно сделать вывод, что главным препятствием в формализации SWOT-анализа является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам привлекаются в основном руководители высшего звена и узкоспециализированные наиболее компетентные работники.

Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного рынка и конкретного предприятия. Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим результатам большое количество фирм, которые надеялись разработать стратегию организации, опираясь не на свои силы и знания, а на различные консалтинговые компании. Неправильно выбранная стратегия – это не просто потерянное время, она может задать неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT-анализе, так и упущение оптимального момента принятия стратегического решения из-за затянувшегося анализа [21, с. 143].

Роль SWOT-анализа может быть более значимой для предприятия, если аналитикам предложить методы формализации его проведения. Тогда результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив изменения внутренних параметров для повышения эффективности использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля, на основе которого впоследствии и может быть разработана стратегия организации. Вследствие формализации сам анализ становится более сложным, но его результаты будут более полезны для руководителей, занимающихся стратегическим планированием. Подобная методика должна упростить процесс проведения анализа внешней среды и управленческого исследования сильных и слабых сторон организации, что в современных условиях динамично изменяющихся рынков является актуальным. В целом же ускорение проведения анализа и снижение уровня субъективизма позволяют повысить конкурентоспособность предприятия [21, с. 145].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон [1]. Существует большое количество методов анализа внутренней и среды организации, рассмотрим некоторые из них: SWOT-анализ SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). а. Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации; б. Слабости (Weaknesses) — недостатки организации; в. Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; г. Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для проведения анализ необходимо: Определить основное направление развития предприятия (его миссию) Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия) [2].

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. [2].

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат: − определены основные направления развития предприятия; − сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса [1]. -анализ. SNW-анализ это усовершенствованный SWOT-анализ. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ также предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только PEST-анализ. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: 1) политических (Policy), 2) экономических (Economy), 3) социальных (Society), 4) технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [1].

Профиль среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: − важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; − влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; − направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из фактоﺍров среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Метод взвешивания каждого фактора. Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации). Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтﺍральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность). Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах. Таким образом, можно сделать вывод, что для анализа внутренней среды существует достаточное количество способов, таких как SWOT, SNW, PEST–анализ, а также метод профиля среды и взвешивания каждого фактора [2]. Важным при анализе изучении внутренней среды предприятия является изучение специфики внутренних переменных на предприятии электроэнергетической отрасли.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Гормаш»

2.1. Общая характеристика ООО «Гормаш»

Общество с ограниченной ответственностью «Гормаш» создано и действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством и Уставом предприятия. Целью создания является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли и насыщения рынка ...ской продукцией.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Гормаш». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Гормаш».

Головной офис ООО «Гормаш» находится в городе Новосибирске. Представительство в Кемеровской области расположено в городе Киселевске.

Непосредственно сама фабрика ООО «Гормаш» располагается в городе Киселевске Кемеровской области, вблизи крупных городов Кемерово, Новокузнецк, Прокопьевск, Междуреченск. Небольшое расстояние до Новосибирской области и Алтайского края, способствует расширению торговых связей с ними, создает благоприятные условия для реализации готовой продукции и поставки сырья автомобильным транспортом.

Общество является юридическим лицом с момента государственной регистрации в установленном порядке. Имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков. Общество имеет круглю печать содержащую полное наименованием на русском языке и указанное место нахождения Общества. Общество имеет штамп со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и товарный знак.

Предметом деятельности Общества является: производство и реализация изделий.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

– оказание услуг по производству изделий из давальческого сырья;

– торгово-закупочная деятельность.

ООО «Гормаш» вправе осуществлять любые иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Высшим органом управления ООО «Гормаш» является общее собрание участников. Общество осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей работы, ведет статистическую отчетность в порядке установленным законодательством России.

Общее собрание на котором утверждаются годовые результаты деятельности Общества, проводиться не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор Общества, который избирается общим собранием участников Общества сроком на 3 (три) года.

2.2. Применение методов анализа внешней и внутренней среды в деятельности ООО «Гормаш»

Рассмотрим эффективность отдельных функциональных направлений деятельности организации (маркетинга, системы поставок и системы продаж, таблицы 4-6). Данные функциональные направления определяют развитие компании, поэтому выбраны для анализа.

Таким образом, в целом внутреннюю среду компании можно признать достаточно эффективной. Наличие профессиональных менеджеров и хорошей организации управления кадрами показывают высокий потенциал предприятия. Слабыми сторонами деятельности является управление персоналом и состояние финансов. Для улучшения ситуации предлагается совершенствование системы мотивации торговых представителей, с целью учета финансовых показателей (состояния товарных запасов, дебиторской задолженности, валовой прибыли) при начислении премиальной части заработной платы.

Анализ факторов внешней среды показал, что самыми слабыми сторонами организации являются угроза неплатежей со стороны покупателей, организация работы с отдельными группами покупателей, налоги, научно-техническое развитие и возможность экономических кризисов внутри страны.

Наиболее сильными сторонами является организация работы с крупными клиентами, надежность большинства поставщиков и благоприятные условия работы с ними.

2.3. Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Гормаш»

Предприятию ООО «Гормаш» можно порекомендовать применять следующие средства рекламы:

1) Более активное размещение наружной рекламы.

Географическое положение позволяет собственными силами, без согласования с госструктурами установить металлическую эстакаду с рамой под щит на территории производственного предприятия (20 метров южнее проходной около забора), щит будет идеально просматриваться с обоих направлений трассы, акцентируя внимание водителей на продукцию компании.

Также возможно размещение рекламы производственного предприятия на транспорте производственного предприятия. ООО «Гормаш» имеет 3 газели, которые развозят продукцию по торговым точкам. Данные автомобили можно было бы украсить фирменной символикой с изображением производимой продукции.

2) Анализ рекламных сообщений в прессе выявил следующую проблему. Реклама в газетах «Киселевские вести», «Шахтерская правда» по результатам анализа является малоэффективной. Можно порекомендовать разместить рекламу в информационно – развлекательной газете «Городок». Газета «Городок» тираж 40000 газет в неделю. Газета является популярной, современной. Большая часть нашей целевой аудитории покупает эту газету.

3) Создание и продвижение информационного сайта компании в Интернете, формирование стиля сайта, наполнение контента и организация оформления интернет заказов, например, на торты.

Сайт компании обеспечит дополнительный приток клиентов. На сайте можно представить образцы работ компании, разместить цены на предлагаемые услуги, выбрать личного менеджера. После создания сайта, его можно начинать применять как многофункциональный инструмент для привлечения целевой аудитории.

4) Аудио-реклама в местах продаж. Учитывая цель – увеличить объем продаж, этот вариант является эффективным. Звуковая реклама представляет собой аудио-ролик, который будет транслироваться в местах массового скопления потребителей, а именно: супермаркеты, гипермаркеты, торговые центры, универсамы. Человек, совершая покупку, одновременно получает информацию о ООО «Гормаш», о том, где находится офис производственного предприятия. Таким образом, звуковая реклама в местах продаж продукта является важным звеном в цепочке построения маркетинговой коммуникации.

5) Реклама в справочнике 2ГИС.

Ежедневно тысячи людей обращаются к данному справочнику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая компания, ведущая хозяйственную деятельность, имеет свою внутреннюю и внешнюю и среду. К внутренней среде хозяйствования относят факторы производства, такие как: капитал, трудовые ресурсы, земля, сырье, предпринимательские способности, имеющаяся информация, время; используемые технологии, накопленный опыт хозяйствования, культура ведения бизнеса, сформировавшаяся репутация. Одним словом, речь идет о внутренних возможностях предприятия. Внешняя среда представлена поставщиками, посредниками, конкурентами, покупателями, государством, общественностью. В качестве хозяйствующих субъектов может выступать не только отдельно взятая компания, но и государство. Государство становится субъектом, если оно выступает в качестве игрока на международном рынке. Становясь таким игроком, государство не только получает прибыль, имеет издержки, но и несет риски (прежде всего репутационные). Внутренняя и внешняя среда компаний, относящихся к различным отраслям, во многом похожи.

При этом каждая сфера экономики накладывает свой отпечаток на формирование внутренней и внешней среды. Так, к внутренней среде относятся трудовые ресурсы, предпринимательские способности, информация, накопившийся опыт хозяйствования, сформировавшаяся репутация. Внешняя среда включает в себя посредников, конкурентов, покупателей, государство. Поскольку рассматривается внутренняя и внешняя среда не только компаний, но и государства, следует говорить о внутренней и внешней среде организации. Это связано с тем, что для организации обязательно как наличие ресурсов, так и тех, кто ими управляет.

В компании в качестве ресурсов выступают, прежде всего, труд и капитал, а управляют ими наемные руководители – менеджеры. Государство также обладает такими же ресурсами. Капитал формируется за счет монополии государства на печатание денег. В качестве трудовых ресурсов выступает трудоспособное население страны. Управляют же этими ресурсами чиновники.

Таким образом, внутренняя среда – это совокупность факторов, которые находятся в поле зрения организации; внешняя среда – это совокупность факторов, которые не зависят от организации. Для того чтобы перейти от рассмотрения внутренней и внешней среды организации в качестве информации к инструменту, обеспечивающему достижение эффективности, необходимо обратить внимание на то, что организация – это не просто абстракция, а конкретный работающий хозяйствующий субъект.

Предметом деятельности ООО «Гормаш» является: производство и реализация ...ских изделий.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

– оказание услуг по производству изделий из давальческого сырья;

– торгово-закупочная деятельность.

Таким образом, в целом внутреннюю среду компании можно признать достаточно эффективной. Наличие профессиональных менеджеров и хорошей организации управления кадрами показывают высокий потенциал предприятия. Слабыми сторонами деятельности является управление персоналом и состояние финансов. Для улучшения ситуации предлагается совершенствование системы мотивации торговых представителей, с целью учета финансовых показателей (состояния товарных запасов, дебиторской задолженности, валовой прибыли) при начислении премиальной части заработной платы.

Анализ факторов внешней среды показал, что самыми слабыми сторонами организации являются угроза неплатежей со стороны покупателей, организация работы с отдельными группами покупателей, налоги, научно-техническое развитие и возможность экономических кризисов внутри страны.

Наиболее сильными сторонами является организация работы с крупными клиентами, надежность большинства поставщиков и благоприятные условия работы с ними.

После проведенного исследования стало ясно, что целесообразнее для размещения рекламы в СМИ выбрать другие источники. Для размещения рекламы рекомендуется выбрать более популярные СМИ. На сегодняшний день эффективными средствами продвижения товаров ООО «Гормаш» на рынке г.Киселевска и других городов юга Кемеровской области будет реклама в местной газете «Городок», реклама на местном телевизионном канале («СТС Киселевск»), в сети Интернет, справочнике 2ГИС. 82

С целью совершенствования рекламной деятельности ООО «Гормаш» мы разработали и внедрили новый медиаплан ...ской компании, в котором определены оптимальные каналы размещения рекламы, проводимые с целью достижения максимальной эффективности рекламной кампании, а также обозначены затраты на их реализацию.