Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Понятие и значение мотивации сотрудников компании)

Содержание:

Введение

Актуальность данной курсовой работы определена сложностями, возникающими при создании рациональной системы стимулирования и мотивации труда работников на практике, так как многочисленные старания по приспособлению классических теорий мотивации к максимально реальным условиям работы сотрудников фирм во многих аспектах не систематизированы, а это вызывает существенные затруднения в использовании технологий и методов мотивации. Сложность организации системы стимулирования сотрудников на практике тоже определена слабой степенью изученности сти- муляционных аспектов работников, занятых в определенных видах производства и отраслях экономики.

Целью курсовой работы является разработка и анализ мероприятий с целью совершенствования системы мотивации труда персонала на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Охарактеризовать основные направления структуры управления и деятельности компании ООО «Драйв».

Провести финансово-производственный анализ деятельности компании ООО «Драйв».
Провести исследование современных направлений и теоретических основ мотивации труда, а также ее роли в части повышения эффективности работы предприятия.
Выявить проблемы в сфере стимулирования труда и мотивации сотрудников компании ООО «Драйв».
Разработать план мероприятий для совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Драйв».

Объектом исследования является компания ООО «Драйв».

Предметом исследования выступают мотивационные аспекты работы с сотрудниками компании.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно - сопоставительные методы - синтез, аналогия, классификация, анализ, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: Гаврикова С.С., Губская М.А., Орехова Л.Л. , Кравченко Е.Г., Кушнарева И.В., Бугаева М.В., Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е., Царёва А.Н. и других.

Исходя из цели и задач курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие и значение мотивации сотрудников компании

Основная особенность управления кадрами в наше время - это немаловажная роль личности сотрудника. Следовательно, нужно выработать обновленный подход к управлению кадрами. Данный подход заключается в нижеследующем:

- - 1. использование новых технологий в управлении кадрами.
    2. выработка философии кадрового управления.
    3. выработка и создание совместной системы ценностей, установки поведения, социальных норм, которые регламентируют поведение отдельно взятой личности.
    4. изобретение модели совершенной службы кадрового управления. [3, C.25]

В управлении кадрами стимулирование рассматривается как вопрос активизации мотивов сотрудника (внутренняя мотивация) и создания стимула (внешняя мотивация) для повышения эффективности его труда. В связи с этим как синонимичные термину мотивация используются также термины мотивирование и стимулирование.

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю. Мотивация может быть растолкована по-разному. Учитывая мнение множества исследователей-специалистов в области человеческих ресурсов, мотивацией можно назвать процесс связывания целей сотрудника и целей компании, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности той и другой стороны, это система разных методов воздействия на сотрудников с целью достижения поставленных целей и компании, и сотрудника. [8, C.27]

Российский исследователь в области кадрового менеджмента Веснин В.Р. полагает, что мотивация - это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».

Сущность мотивации заключена в том, чтобы сотрудники предприятия или фирмы исполняли свои рабочие обязанности в соответствии с предоставленными им обязанностями и правами, с принятыми управленческими решениями. Цель мотивации - сформировать комплекс условий, которые будут побуждать человека к выполнению действий для достижения целей с достижением максимального эффекта. Функция мотивации заключена в том, что она влияет на членов трудового коллектива предприятия в форме общественного воздействия, побудительных мотивов к эффективному труду, индивидуальных и коллективных поощрительных мер. [21, C.116]

Современные теоретические подходы к мотивации предполагают представления, которые сформулированы психологией, изучающей механизмы и причины определенных целей в поведении человека. С этой позиции мотивация может быть определена как основной двигатель поведения человека, в основе которого находится взаимосвязь мотивов, потребностей и целей человека. Следовательно, общая характеристика мотивационного процесса можно представить, определив используемые для его пояснения соответствующие понятия.

Цели - это желаемые объекты или их состояние, к обладанию которыми стремятся люди.

Потребности - это состояние человека, который испытывает нужду в объектах, необходимых для его существования. Потребности представляют собой источник активности человека, причины целенаправленности его действий.

Мотивы - это побуждение человека к действию, направленное на цель (результат).

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение сотрудника к работе (деятельности), целью которого является удовлетворение его потребностей. Мотив труда может быть сформирован лишь в том случае, если трудовая деятельность выступает если не единственным, то основным способом получения блага. Важную роль для формирования мотива труда играет оценка вероятностей достижения цели.

Мотив труда может быть сформирован тогда, когда в распоряжении субъекта управления имеется необходимое количество благ, соответствующее обусловленным социально потребностям человека. Для получения блага требуется личное трудовое усилие человека. Трудовая деятельность дает возможность сотруднику получать данные блага с меньшими моральными и материальными издержками, чем любые иные виды деятельности, а также приносит значительную степень удовлетворения. Ведущие мотивы, определяющие поведение сотрудников, называются мотивационным комплексом (ядром), который имеет собственную структуру и зависит от определенной рабочей ситуации. Мотивы, управляющие человеком, весьма и весьма сложны, подвергаются частым изменениям и формируются с помощью целого комплекса внешних и внутренних факторов - образования, способностей, материального благосостояния, социального положения, общественного мнения и т.д. Таким образом, прогнозирование поведения сотрудников при разных системах мотивации вызывает большие затруднения. [6, C.48]

Если потребности влияют на людей с помощью стремления к их удовлетворению, то руководство организаций должно моделировать такие ситуации, при которых сотрудники могли бы почувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности с помощью определенных типов поведения, приводящих к достижению задач предприятия. В любом случае знание истинного мотива поведения человека в организации может помочь избеганию потери квалифицированного работника, предотвратить возможные конфликты в коллективе.

Схема процесса мотивации, которая в полной мере отражает его многоступенчатость и цикличность, а также взаимосвязь потребностей, целей и мотивов, показана на рисунке 1

Эта схема весьма условна и дает только самые общие представления о взаимосвязи мотивов и потребностей. На практике мотивационный процесс возможно значительно более сложен.

$C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image3.png$

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

Мотивация как функция управления может быть реализована через систему стимулов, и любое действие человека должно иметь для него отрицательные или положительные последствия с учетом достижения его целей или удовлетворения его потребностей. Изучение поведения сотрудников позволяет руководству создавать мотивационные структуры, с помощью которых оно осуществляет создание команды. [20, C.87]

В наши дни организация с эффективной системой мотивации - это одна из самых сложных проблем менеджмента на практике.

Следовательно, мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в данном качестве она представляет собой основу трудового потенциала сотрудника, совокупной системы свойств, которые влияют на деятельность компании. Таким образом, можно сделать вывод, что связь стимулирования труда, мотивации и результатов деятельности неразрывно связана с приобретенными навыками труда - ценностями, потребностями, стимулами, мотивами, но именно трудовая мотивация является источником трудовой деятельности личности. Эффективная производственная и трудовая деятельность возможна только при наличии оптимальной системы мотивации труда.

Следовательно, самое важное значение мотивационной системы заключено в том, чтобы организовать стимулирование производственного поведения сотрудников предприятия, направляя его на достижение стоящих перед предприятием стратегических задач, то есть объединить стратегические задачи предприятия и материальные интересы сотрудников. Таким образом, для того, чтобы построить эффективную систему мотивации, требуется изучение применяемых в настоящее время систем стимулирования и теоретических основ мотивации.

1.2 Основные методы мотивации персонала

Мотивация труда является внешним побуждением, элементом трудовой ситуации, влияющим на поведенческие аспекты человеческой деятельности в области труда, материальной мотивационной оболочки сотрудников. Также оно имеет нематериальную нагрузку, которая позволяет сотруднику реализовывать себя как сотрудника и личность одновременно. Стимулом является все то, что человек ценит в той или иной мере степени.

Стимуляция трудового процесса подразумевает моделирование ситуации, при которой в результате активного труда человек будет выполнить свои обязанности более производительно и более эффективно, другими словами, выполнит большее количество заданий, чем планировал ранее. В данной ситуации стимулирование труда помогает сотруднику осознать, что он может выполнять свою работу с большей производительностью, и появляется желание, рождающее, в свою очередь, потребности более производительного труда. [19, C.191]

Система мотивов и стимулов должна ориентироваться на определенный уровень - нормативную базу трудовой деятельности. Вступление человека в трудовые отношения обозначает, что он должен выполнять некоторый спектр обязанностей за заранее запланированное вознаграждение. В данной ситуации стимулирование еще не существует в проекте. Это сфера контролируемой деятельности и здесь задействованы мотивы избегания, которые связаны с боязнью наказания за невыполнение предъявляемых требований. Наказаний, которые связаны с потерей материальных благ, должно быть как минимум 2: разрыв трудовых отношений или частичная выплата вознаграждения. Система стимулирования берет свое начало из административно- правовых способов управления, но не может заменить их, поскольку стимулирование труда имеет эффективность, если органы управления могут добиться того уровня, за который производится оплата. Цель стимулирования - не просто побудить человека вообще работать, а побудить его делать больше (лучше) того, что обуславливается трудовыми отношениями.

Многочисленные опросы, проведенные в различных предприятиях, показали, что максимально эффективными поощрениями люди считают материальные: денежные премии, улучшение жилищных условий, путевки в дома отдыха, ценные подарки. Материально-денежная стимуляция дает возможность регулировки поведения объектов управления на основании использования разных денежных санкций и выплат.

Основная часть дохода наемного сотрудника - это зарплата, основные ее формы - повременная заработная плата, устанавливающаяся с учетом временной выработки. Сдельная заработная плата зависит от объема и качества выпущенной продукции. На нее оказывают влияние такие факторы .как внедрение научной организации, совершенствование нормирования труда, перегруппировка рабочей силы, модернизация рабочих мест, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более квалифицированном и сложном труде.

Для заинтересованности сотрудника в более высокой производительности, мотивирования труда, повышении качества труда, повышении ответственности за результаты труда вводятся разные системы доплат и льгот. Доплаты характеризуются чертами поощрительных форм материального стимулирования. Следовательно, доплата - это форма награды за эффект, полученный на конкретном участке, за дополнительные результаты труда. Доплаты распространяются лишь на тех работников, кто задействован в достижении дополнительного экономического эффекта, дополнительного результата труда. Доплата в отличие от тарифа не является постоянным и обязательным элементом зарплаты. Рост размера доплаты связан главным образом с увеличением индивидуальной эффективности работы конкретного члена коллектива и его вклада в коллективный результат. Если показатели работы падают, доплата может быть не только уменьшена в размере, но и целиком отменена. Доплата рассматривается как отдельный аспект заработной платы, занимающий промежуточное положение между премиальными выплатами и тарифной ставкой. Рост размера доплаты находится в зависимости от увеличения индивидуального уровня эффективности труда определенного члена коллектива и его вклада в общий результат. При уменьшении показателей работы доплата может быть не только уменьшена в размере, но и совсем отменена. [7, C. 51]

Важнейшее направление денежно-материального стимулирования - это премирование. Премия оказывает стимулирование на особо повышенный результат труда, ее источник - фонд материального поощрения. Это одна из важнейших составных частей зарплаты. Цель премирования - прежде всего, увеличение положительного результата конечного итога деятельности, выраженного в определенных показателях. Премия не имеет устойчивого характера. Ее размер может быть большим или меньшим, она может быть не начислена вообще. Это очень важный момент, при его отсутствии премия утрачивает свой смысл. По сути, она становится простой доплатой к зарплате, и ее роль в данной ситуации сводится к минимизации недостатков в системе тарификации. Главное место в поощрительной системе занимает размер премиального начисления. Он определяет связь увеличения размера поощрения с результатами работы. Эффективность системы премирования на предприятии сотрудник видит в размере денежной суммы, которую получает в виде премии.

Роль материального стимулирования могут играть и бонусы, постепенно входящие в рабочую систему многих предприятий, заменяет ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. В отличие от тринадцатой зарплаты, бонусам предшествует аттестация или оценка деятельности сотрудников.

Материально-социальные стимулы, как и материально-денежные стимулы, представляют собой внешние вознаграждения. Но нужно отметить, что временами «гигиенические факторы» Герцберга могут стать стимулами, и наоборот, стимулы могут быть трансформированы в условия появления мотивов («гигиенические факторы»). Следовательно, можно сделать вывод, что при наличии потребности в благе и возможности его достичь - это стимул, если же потребность удовлетворена и благо получено, то бывший стимул перерастает в «гигиенические факторы», если же потребность удовлетворена частично или не удовлетворена - благо продолжает играть роль стимула. К последним относятся:

Стимулирование свободным временем. Из-за дефицита свободного времени многие люди работают с чувством хронической усталости, на них постоянно влияет нервно-эмоциональная перегрузка. Система стимуляции трудовой активности обозначает оптимизацию соотношения свободного и рабочего времени, поскольку у человека кроме непосредственной работы могут быть также иные более важные дела, например, хобби, занятия спортом или просто отдых. Если сотрудники нуждаются в свободном времени, а его полностью занимает работа, то он будет стараться убежать от нее, понижая, следовательно, производительность труда.
Возможность ухода от монотонного к более творческому, интересному, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью кто- то понимает объективность характеристик непосредственного процесса труда, кто-то - лишь психологическое состояние человека, которое является показателем однообразной работы.
Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таковым относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие шумов, отвлекающих от работы (особенно монотонных), достаточная освещенность, режим труда, темп и др. В трудовой практике всегда предпринимаются методы стандартизировать трудовые условия, однако после проведения ряда исследований специалисты пришли к мнению, что в трудовой деятельности не существует идеального рабочего места.
Продвижение по службе. Один из максимально эффективных стимулов, поскольку, во-первых, при нем растут оклады; во-вторых, происходит расширение круга полномочий и таким образом член коллектива становится причастным к принятию стратегических решений; в-третьих, наблюдается рост степени ответственности, а это, в свою очередь, дает повод человеку не допускать ошибки и промахи и работать эффективнее; в-четвертых, увеличивает уровень доступа к недоступной ранее информации. Другими словами, повышение в должности помогает сотруднику почувствовать себя значимым, нужным компании, самоутвердиться, что, конечно же, заинтересовывает его в выполняемой работе.

Морально-психологическое стимулирование. Это стимулы, ориентированные на стимулирование человека как личности, а не только механизма, который обязан выполнять функции на производстве. В отличие от описанных выше стимулов, моральные мотивации представляют собой внутренние стимулы, и напрямую воздействовать на человека ими нельзя. Сущность морального стимулирования - распространение информации о заслугах и результатах деятельности человека в социальной среде. В его основе лежит информационная природа, которая представляет собой информационный процесс, в котором источник информации о заслугах сотрудников представляет собой субъект управления; приемник - объект стимулирования, коллектив и сотрудник, канал связи - средства распространения информации. Следовательно, чем точнее будет выполняться передача такой информации, тем лучше система будет выполнять свои функции.

Глава 2 . Анализ мотивации персонала компании ООО «Драйв»

2.1. Характеристика деятельности компании ООО «Драйв»

Компания ООО «Драйв» была создана в 2009 году без ограничения срока его действия на основании решения общего собрания участников и в соответствии с нормами Гражданского Кодекса РФ. Компания ООО «Драйв» зарегистрирована в Управлении Федеральной службы по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций по Санкт-Петербургу и Ленинградской области ПИ №ТУ 78-00071 от 08.09.2008г.

Компания ООО «Драйв» образована на основе частной собственности, является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с настоящим уставом и действующим законодательством на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Компания ООО «Драйв» является коммерческой организацией. Офис компании ООО «Драйв» расположен по адресу: СПб, ул. Александровская, 36, лит. Б, офис 4 Телефон (812) 422-71-32.

Компания ООО «Драйв» - это информационное издание, предоставляющее платную рекламу компаниям в Санкт-Петербурге. Журнал «Драйв» - великолепная рекламная площадка как для дорогой имиджевой рекламы, так и для продвижения товаров и услуг. Нацеленность на «своего» читателя позволяет журналу сделать эффективным любой рекламный проект.

Проведенный анализ организационной структуры предприятия ООО «Драйв» в рамках исследования его характеристик, представлен на схеме на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура компании

ООО «Драйв»

С помощью проведенного анализа было установлено, что организационно-управленческая структура ООО «Драйв» по принципу своего построения является сильно централизованной и линейно-функциональной.

В ней сочетаются преимущества функциональной и линейной структур, но главными выступают командные (вертикальные) связи типа «подчи- ненный-руководитель». Она охарактеризована, как правило, тем, что в центре каждого структурного подразделения стоит единоначальник - руководитель, который наделен основными полномочиями, осуществляет единоличное руководство сотрудниками, подчиненными ему и замыкает на себе все управленческие функции. Функционирующие звенья управления не наделены административной властью по отношению к нижестоящим руководителям и исполнителям, функциональные руководители уровней, стоящих выше, лишь функционально руководят структурными подразделениями.

Следовательно, линейно-функциональный вид системы обеспечивает форму кооперации и разделения труда в процессе управления, при которой управляющие воздействия и принятие решений осуществляют линейные руководители, а функциональные - консультируют, разрабатывают проекты решений и координируют. Этот тип структуры управления логически более строен и формально определен, однако и менее гибок.

В итоге анализ показывает, что орг. структура ООО «Драйв» демонстрирует соответствие существующим целям и настоящему положению. Права и обязанности возлагаются на сотрудников, ответственных за определенные участки работы.

Тем не менее, заметны незначительные нарушения информационных потоков, которые проявляются в недостаточной четкости при взаимодействии между подразделениями. В этом направлении ведется ряд работ, проходит изучение способов использования систематизированных технологий и процедур в процессе принятия управленческих решений.

Один из ведущих показателей работы любого коммерческого предприятия - объем реализации продукции (работ, услуг). Исходя из данных финансовой отчетности в течение трех предыдущих лет на предприятии ООО «Драйв» наблюдается стабильный рост общего объема продаж.

Так, в 2016 году выручка составила 81761 тыс. руб., в 2017 году - 88561 тыс. руб. и в 2018 году - 98327 тыс. руб. Соответственно темпы роста товарооборота в 2017 году составили 8,3 % ((88561 - 81761) / 81761 * 100), а в 2016 году - 11 %. При проведении анализа необходимо помнить о влиянии инфляции, таким образом, изучение изменений в показателях должно быть произведено с учётом сопоставления цен. Это позволяет полностью ограничить ценовое влияние для фиксации изменений объемов чистых продаж за счет физического объема продаж и увеличения выпуска. По данным внутреннего учета индекс цен для компании ООО «Драйв» на 2018 год составил 1,11. Определить объем реализации в сопоставимых ценах можно с помощью отношения объема с момента действия новых продажных цен индекса цен.

В 2018 году наблюдалось снижение удельного веса доли размещения в интернет-издании в сопоставимых ценах на 6,8 %. Также удельный вес бан- нерного размещения и модульного размещения рекламы на сайте предприятия немного снизился - на 7 % и 3,7 % соответственно.

Однако в 2018 году в компании наблюдались высокие показатели роста доли размещения в глянцевом журнале - на 11,9 %. Немного больше стал использоваться статейный вид рекламы - заметно увеличение его удельного веса на 0,5 %.

2.2 Характеристика кадрового состава организации

Рациональное распределение труда персонала предприятия является главным условием, отвечающим за бесперебойность процесса производства. Самым ответственным этапом в анализе обеспечения кадрами предприятия является изучение их движения.

В ходе исследования было проанализировано состояние трудовых ресурсов ООО «Драйв», результаты которого приведены в таблице 1

Таблица 1

Показатели среднесписочной численности сотрудников

ООО «Драйв»

	2016 год	2018 год	Абсол.	Относ.
	(чел.)	(чел.)	откл.	отк,%.
Администрация, бухгалтерия	4	4	-	-
Редакторы	4	3	- 1	- 25
1Т-менеджеры	5	4	- 1	- 20
Менеджеры	45	44	- 1	- 2,22
Системные администраторы	2	1	- 1	- 50
Курьеры	2	2	-	-
Всего	62	58	- 4	- 6,45

Данный анализ показывает, что за период 2018 г. по сравнению с предыдущим 2017 годом в компании наблюдался существенный рост текучести персонала - на 6,45 %. Среднесписочная численность сотрудников редакторского отдела снизилась на 25 % из-за увольнения одного человека. Также уменьшилось число 1Т- менеджеров на 20 %. Количество менеджеров, работающих по договорам, снизилось на 2,22 %. Из-за сокращения ставки уволен 1 системный администратор.

Однако приведенная картина не отражает полной динамики движения кадров на протяжении всего периода, а лишь итоговые показатели, т.е. в течение года может быть принято и уволено несколько человек. Поэтому в рамках этого отчета выявлен анализ динамики текучести кадров компании.

Анализ динамики текучести кадров в компании ООО «Драйв» представлены в таблице 2

Таблица 2

Анализ динамики текучести кадров в компании ООО «Драйв»

Показатели	2016 год	2018 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	11,29	13,79	2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %	8,06	10,34	2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	81	76	- 5
Уровень текучести кадров Утк, %	11,29	13,79	2,5

Опираясь на данные таблицы, можно сделать выводы о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров был снижен на 5 % и в 2018 году составлял всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен приближаться к 90 - 95 %.

Коэффициент приема кадров в 2018 г. вырос всего на 2,28 %. Уровень текучести кадров в 2018 году составил 13,79 % , а также имел тенденцию к увеличению - на 2,5 % по сравнению с 2016 годом, а это весьма тревожный и негативный фактор.

Характеристика социально-демографического состава сотрудников предприятия представлена в таблице 3

Коллектив компании, в основном, представлен сотрудниками среднего возраста - от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 86,2 % работников - разумеется, это руководство, 1Т-менеджеры и менеджеры. По специальности работают 89,7 %, в основном, 1Т-менеджеры, имеющие высшее образование.

Таблица 3

Характеристика социально-демографического состава сотрудников

Сотрудники	Мужчины	Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25	-	4
лет	9	28
-//- от 26 до 40 лет	2	14
-//- от 41 до 55 лет	-	1
-//- от 56 лет
Итого	11	47
Количество сотрудников с высшим образо	11	39
ванием	-	1
-//- со средним специальным образованием	-	1
-//- с неполным высшим образованием	-	2
-//- со средним образованием	-	4
-//- совмещающих работу с обучением
Количество сотрудников работающих по	11	41
специальности
Количество сотрудников, проживающих в	11	45
СПб	-	2
-//- проживающих в Лен.области	-	-
-//- приезжих
Количество сотрудников, состоящих в браке	7	27
-//- никогда не состоявших в браке	1	7
-//- разведенных/овдовевших	3	13

Следовательно, штат сотрудников ООО «Драйв» можно разделить на следующие категории:

1. Молодые люди, еще не определившиеся со сферой деятельности в дальнейшем, для которых работа в ООО «Драйв» является временной. Стимулирующим фактором выступает возможность совмещать обучение с работой.
2. Сотрудники-профессионалы, работающие по специальности.
3. Внешние совместители, имеющие иные источники дохода.
4. Работники с местом жительства в центральных районах города. Основная причина - близкое расположение офиса.

На ООО «Драйв» помимо специалистов присутствуют работники, как правило, не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Важно отметить, что высокий уровень текучести кадров для любого предпринимательского предприятия - признак надвигающейся катастрофы, соответственно, необходимо введение организационных изменений, поскольку при уменьшении показателя коэффициента стабильности кадров появляются серьезные опасения, т.к. нежелание сотрудников работать в компании является очевидным негативным моментом. Поэтому следует проанализировать причины увольнения сотрудников из компании. Сокращение увольнений работников должно быть основано не только на анализе причин уже состоявшихся увольнений, но и на сведениях о причинах потенциальной текучести - готовности работников к смене места работы.

Данный метод подхода демонстрирует соответствие принципам опережающей формы управления. Только зная факторы готовности сотрудника к увольнению из организации, можно выявить причины, вызвавшие его неудовлетворенность рабочим местом, и как можно ее степень снизить.

2.3 Анализ системы мотивации сотрудников компании

ООО «Драйв»

При проведении анализа существующей системы стимулирования труда и мотивации основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностного оклада и премиальной выплаты. Должностной оклад устанавливается лично Генеральным директором ООО «Драйв» совместно с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату труда сотрудникам отделов по основным ставкам регламентируются, исходя из норматива от доходов данного отдела. И хотя установленные ставки дифференцируются по категориям должностей специалистов, единый принцип для определения ставок отсутствует.

Главной задачей управления компании ООО «Драйв» является обеспечение отделов новыми заказами.

В данном случае предусматривается шанс невыполнения плана, так как в расчет не берутся риски, которые связаны с увольнением или работников изменением их квалификационного состава. При уходе квалифицированного 1Т-менеджера весьма сложно оперативно и быстро найти соответствующего специалиста, а это несет угрозу срыва сроков, невыполнения обязательств, что неизбежно приводит к снижению доходов.

Следовательно, настоящая система поощрения не включает в себя учет вклада каждого работника в исполнение плана отдела и никаким образом не ведет к стимулированию его к личного профессионального роста. Также каждый сотрудник становится заложником действий руководства и данной системы планирования ООО «Драйв».

Чтобы выявить предпочитаемый вид стимулирования, использовались анкеты. В каждую входило 22 утверждения, которые респонденты сравнивали между собой с учетом важности для их деятельности. В результате были выявлены максимально предпочитаемые и близкие респондентам методы стимулирования.

В таблице 4 выведены обобщенные результаты оценки видов материального стимулирования труда у сотрудников предприятия.

Таблица 4

Оценка видов материального стимулирования труда работников компании ООО «Драйв»

Вид материального стимулирования	Оценка по пяти бальной шкале
Гарантированная оплата труда	4,25
Оклад + проценты от прибыли	3,82
Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли	3,53
Участие в прибыли	3,50
Оплата проезда	3,28
Оплаченные обеды	3,06
Программа медицинского обслуживания	3,02
Различные виды страхования	2,90
Дополнительные выходные дни	2,56
Мобильные телефоны	2,09

По результатам анкетирования был проведен сравнительный анализ, показавший, что наибольший интерес среди видов материального стимулирования работников ООО «Драйв» у респондентов вызвал оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а далее уже идут разные виды премирования, также среди прочих выделяются возможность получения кредитов, медицинское страхование и материальная помощь.

В таблице 5 приведены общие данные оценки методов нематериального стимулирования труда у работников компании.

Таблица 5

Оценка видов нематериального стимулирования труда работников компании ООО «Драйв»

Вид нематериального стимулирования	Оценка по 5-балльной шкале
Знание задач и целей своей деятельности	4,38
Признание достижений	3,76
Самостоятельное принятие решений	3,51
Получение профессионального опыта	3,27
Дополнительное профессиональное образование	3,24
Поощрение инициативы	3,23
Востребованность профессионального потенциала	3,18
Предоставление достаточной информации для работы	3,16
Доверие среди руководства и коллег	3,07
Возможность карьерного роста	3,03
Важность работы	3,01
Престижность профессии	2,95

Сравнение полученных показателей привело к выводу, что максимальный вес при охвате видов нематериального стимулирования сотрудников ООО «Драйв» имеет знание задач и целей своей деятельности (4,38 баллов по пятибалльной шкале) и признание достижений (3,76), затем идут самостоятельное принятие решений, получение дополнительного опыта, важность выполняемой работы и т.д.

Следовательно, результаты анализа можно привести к таковым:

1. Из всех способов материального стимулирования наиболее значимыми являются оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независимый от результата деятельности.
2. Из всех способов нематериального стимулирования самыми важными являются знание задач и целей своей работы, получение профессионального опыта и самостоятельное принятие решений.

Главные технико-экономические показатели работы предприятия ООО «Драйв» за 2016-2018 гг. описаны в таблице 6

Таблица 6

Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании ООО «Драйв»

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя		Отклонение
№ п/п	Наименование показателя	2016 год	2018 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, тыс. руб.	88561	98327	9766	9,93
2	Себестоимость, тыс. руб.	74886	79126	4240	5,36
3	Стоимость ОПФ, тыс. руб.	210487	212581	2094	0,99
4	Численность персонала, чел.	62	58	- 4	- 6,45
5	Фонд оплаты труда персонала, тыс. руб.	12644	14209	1565	12,4
6	Чистая прибыль, тыс. руб.	1356	2046	690	33,72
7	Прибыль от деятельности компании, тыс. руб.	2861	5547	2686	48,42
8	Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	1,5	2,1	0,6
9	Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	3,2	5,6	2,4
10	Производительность труда, тыс. руб/чел.	1428,4	1695,3	266,9	15,74
11	Фондоотдача, руб/руб.	0,785	0,868	0,083	9,56
12	Среднегодовая зарплата, тыс. руб.	203,9	244,9	41	16,74

Подводя общий итог проведенному анализу основных технико- экономических показателей, можно сделать вывод, что компания ООО «Драйв» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.

Тем не менее на практике по-прежнему наблюдается рост текучести кадров, а это предполагает действия по совершенствованию сложившейся системы стимулирования и мотивации труда работников предприятия.

По результатам данного эмпирического исследования был выявлен ряд проблем на предприятии ООО «Драйв»:

- 1. Отсутствует четкая система по поощрению сотрудников предприятия.
  2. Наличие неудовлетворенности сотрудников предприятия действующими механизмами оплаты труда.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии ООО «Драйв»

3.1 Совершенствование мотивации персонала сотрудников компании ООО «Драйв»

Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании ООО«Драйв», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для сотрудников и, во-вторых, эффективной для компании, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Сотрудники компании должны знать ответы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?

Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?

Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Предлагается следующая методика для расчета заработной платы каждого сотрудника компании ООО «Драйв». Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда сотрудников оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3пл = Бтар + Пнад * К * К2

где: 3_пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Б_тар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;

П_над - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;

К1 - фактическое привлечение клиентов для менеджеров;

К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку рекламодателями уровня и качества предоставляемых рекламных услуг.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для сотрудника, т.е. этот тот объем денежных средств, который сотрудник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 - 40 % от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Для менеджеров это может быть ставка за совершение сделок.

Размер персональной надбавки может составлять 50 - 60 % от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества сотрудника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании или объем предоставленной рекламы.

Показатель К₁ отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам редакторов, менеджеров и 1Т- менеджеров.

Для менеджеров этот коэффициент вычисляется по формуле: К₁ = 1 + А,

где: А - процент реально привлеченных клиентов.

Здесь возможны некоторые вариации. Для менеджеров можно сделать изменения в формуле, основанные на разделении клиентов на постоянных и новых, т.е. сотрудничество с уже известными клиентами иногда приносит компании меньшую пользу, нежели привлечение новых, возможно перспективных клиентов, которые в дальнейшем могут стать более эффективными партнерами.

Для 1Т- менеджеров данный процент, например, можно рассчитывать, по количеству организаций, которые снова обратились в компанию ООО «Драйв» для продвижения своих рекламных проектов.

К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками и рекламодателями. Следовательно, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Отличительные особенности данной формулы:

Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда сотрудников компании ООО «Драйв». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях, умение работать в команде, другими словами - психологический облик человека.
Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел сотрудник компании ООО «Драйв». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение сотрудников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными переживаниями для сотрудников.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций сотрудникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые сотрудниками от компаний, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. В настоящее время социальный пакет является существенной составляющей компенсационного пакета организаций, а его состав и структура определяются как законодательством, так и самим работодателем.

Социальный пакет, предоставляемый сотрудникам компании ООО «Драйв» должен иметь четкую структуру, включающую:

1. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство компании ООО «Драйв». Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на всех сотрудников компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.
2. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на всех сотрудников.

В компании ООО «Драйв» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании ООО «Драйв» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, бытовую технику, оплату страховки автомобиля, полис ДМС и т.п.). Сотруднику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании ООО «Драйв» - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование сотрудников, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования сотрудников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому на предприятии ООО «Драйв» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди сотрудников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник информационного издания имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот на предприятии ООО «Драйв» предлагаются следующие:

- 1. выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.
  2. оплата корпоративного отдыха;
  3. оплата отдыха детей сотрудников компании.

Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что на предприятии ООО «Драйв», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых.

Поэтому предприятие может частично оплачивать отдых детей своих сотрудников в летних лагерях. Вполне посильно выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей. Поскольку предприятие ООО «Драйв» дорожит своим имиджем, то в социальный пакет необходимо включить оплату корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать проведение различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников компании на посещение театров и музеев, экскурсии, новогодние елки и т.д.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

ООО «Драйв» является коммерческой организацией, основная цель деятельности которой заключается в максимизации прибыли, поэтому любое управленческое решение должно быть экономически обоснованным. Оценка эффективности предложений построена на сравнении денежных потоков (притоков и оттоков), связанных с реализацией разработанных предложений в практической деятельности ООО «Драйв».

Первоначально определим расходы, связанные с реализацией разработанных предложений, классифицируя их на две группы: капитальные (единовременные) расходы;

- текущие расходы.

Как было отмечено ранее, одной из выявленных проблем, является низкое качество внутрифирменных коммуникационных каналов между сотрудниками. Также планируется размещение информационных стендов, где будет в печатном виде размещаться информация о работе ООО «Драйв». Внедрение данных коммуникационных каналов будет способствовать обсуждению положений Кодекса корпоративной культуры, который планируется к разработке в 2019 году.

Единовременные расходы обобщены в таблице 7

Таблица 7

Единовременные расходы, связанные с реализацией проекта

Статья расходов	Сумма, тыс. руб.
1. Разработка и установка программного обеспечения	35,4
2. Обучение персонала работе с программой	6,0
3. Приобретение и монтаж стенда	18,0
4. Разработка Кодекса корпоративной культуры, его оформление	7,0
5. Изготовление сувенирной продукции	24,0
ИТОГО	90,4

Общая сумма единовременных расходов составила 90,4 тыс. руб. В связи с невысокой стоимостью данные затраты могут быть списаны единовременно, а не через амортизационные отчисления.

Текущие расходы связаны с совершенствованием материальных и нематериальных форм мотивационного стимулирования.

Материальное стимулирование заключается в увеличении переменной части заработной платы в общем объеме фонда оплаты труда. Порядок распределения премиального фонда должен осуществляться с учетом вклада каждого подразделения ООО «Драйв» в итоговый результат деятельности. Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 8

Таблица 8

Процентное соотношение функциональных блоков компании

	Прибыль	Валовой доход	Расходный бюджет		^Сумма	Взвешенный процент
1	2	3	4	5		6
Финансово-	20	15	25	60		20
административный блок
Отделы сбыта	30	20	45	95		32
Производственные отделы	45	60	25	130		44
Прочие сотрудники	5	5	5	15		4
По всей компании	100	100	100	290		100

В таблице 8 определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу.

Базой распределения является премиальный фонд, который определен в размере 159,2 тыс. руб. за год (39,8 тыс. руб. за квартал).

Нематериальное стимулирование включает:

-организацию отдыха сотрудников ООО «Драйв» (внедрение интенсив - поездок);

-компенсацию детских санаторных путевок; организацию корпоративных праздников.

По результатам работы лучшие сотрудники будут премироваться оплатой туристических туров по городам России. В 2019 году планируется оплата 4 таких туров стоимостью 48,0 тыс. руб. каждый. В летний период, а также в период школьных каникул в качестве поощрения сотрудникам ООО «Драйв», имеющим детей, будет предложена компенсация (частичная компенсация) санаторных путевок на общую сумму 137,6 тыс. руб.

Расходы на организацию корпоративных праздников включают организацию фуршета, развлекательных программ. Общая сумма расходов - 106,8 тыс. руб. Шаг анализа - 1 квартал. Расходы распределены равными платежами. Текущие расходы представлены в таблице 9

Таблица 9

Текущие расходы, связанные с реализацией проекта

Статья расходов	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого
	2019г	2019г	2019г	2019г
1. Премирование сотруд	39,8	39,8	39,8	39,8	159,2
ников, тыс. руб.
2. Страховые взносы	11,9	11,9	11,9	11,9	47,6
(30%), тыс. руб.
3.Организация интенсив- Поездок для сотрудников, тыс. руб.	48,0	48,0	48,0	48,0	192,0


4. Компенсация детских путевок в санатории, тыс. руб.	34,4	34,4	34,4	34,4	137,6
4. Компенсация детских путевок в санатории, тыс. руб.
5.Организация корпоративных праздников, тыс. руб.	26,7	26,7	26,7	26,7	106,8
5.Организация корпоративных праздников, тыс. руб.
ИТОГО	160,8	160,8	160,8	160,8	643,2

Расчеты показали, что общая сумма расходов составляет 733,6 тыс. руб., из которых 90,4 тыс. руб. - единовременные расходы и 643,2 тыс. руб. - текущие расходы, которые распределены в течение года по квартально равными частями.

Приток денежных средств панируется за счет увеличения производительности труда и сокращения расходов, связанных с текучестью кадров.

Как показали результаты расчетов, производительность труда в 2018 году составила 1695,3 тыс. руб./чел. Планируется, что совершенствование материальных и нематериальных форм стимулирования приведет к росту производительности труда на 5%.

Определим размер планируемой выручки: 58*(1695,3*5%) = 103243,8 тыс. руб., что превышает размер выручки, полученной в 2018 году на 4916,8 тыс. руб.

Дополнительные расходы, связанные с высоким уровнем текучести кадров, которые заключались в расходах на найм, оформление, адаптацию новых сотрудников в 2018 году составили 78 тыс. руб.

Следовательно, общий приток денежных средств за счет реализации предложений, составит 4994,8 тыс. руб.

При этом важно учитывать, что рост выручки связан не только с расходами в рамках разработанных предложений, но и повлечет увеличение переменных расходов, которые должны быть обязательно учтены при анализе эффективности проектных мероприятий.

Произведем соответствующие расчеты: выручка от реализации в 2018 году составила 98327 тыс. руб., себестоимость продукции - 79126 тыс. руб., в том числе переменные расходы 29100 тыс. руб.

Удельный вес переменных расходов составляет 29,60% (29100/98327*100%) в выручке. Следовательно, при росте выручки на 4994,8 тыс. руб., переменные расходы вырастут на 1478,5 тыс. руб. (4994,8*0,296).

Произведенные расчеты приведены в таблице 10

Таблица 10

Анализ денежных потоков, связанных с реализацией проекта

Статья расходов	1 кв. 2019г	2 кв. 2019г	3 кв. 2019г	4 кв. 2019г	Итого
1.Денежный приток, тыс. ру^б.	1248,7	1248,7	1248,7	1248,7	4994,8
2.Денежный отток, тыс. ру^б.	620,8	530,4	530,4	530,4	2212
2.1.Единовременные расходы	90,4	0	0	0	90,4
2.2.Текущие расходы	530,4	530,4	530,4	530,4	2121,6
Рост переменных расходов	369,6	369,6	369,6	369,6	1478,5
Расходы, связанные с проектом	160,8	160,8	160,8	160,8	643,2
3. Сальдо денежных потоков, тыс. руб.	627,9	718,3	718,3	718,3	2782,8

Анализ эффективности проектных мероприятий можно провести на основе как простых, так и сложных методов, основанных на концепции дисконтирования денежных потоков.

С учетом нестабильности макроэкономической обстановки, скачкообразным изменением курса валют, высокой учетной ставки, определим размер дисконта на уровне 19% годовых.

Горизонт планирования проекта составляет 4 квартала. Соответственно, коэффициент дисконтирования квартальный будет равен:

dкв =[N(1+19/100) -1]*100%= 4,4%

Определив денежные оттоки и притоки, связанные с реализацией инновационного проекта, и ставку дисконта (приведения) оценим разработанный проект (табл. 11).

Таблица 11

Чистая приведенная стоимость проекта

Статья расходов	1 кв. 2019г	2 кв. 2019г	3 кв. 2019г	4 кв. 2019г
1. Сальдо денежных потоков, тыс. руб.	627,9	718,3	718,3	718,3
2. Накопленный денежный поток (нарастающим итогом), тыс. руб.	627,9	1346,2	2064,5	2782,8
3. Коэффициент дисконтирования	1	0,9579	0,9175	0,8788
4. Дисконтированный поток, тыс. руб.	627,9	688,1	659,0	631,2
5. Дисконтированный поток (нарастающим итогом), тыс. руб.	627,9	1316,0	1975,0	2606,2

Дисконтированный поток определен как произведение сальдо денежных потоков и коэффициента дисконтирования.

Расчеты показали, что проект является эффективным, даже с учетом дисконта (риска снижения стоимости денег во времени).

Чистая приведенная стоимость проекта составляет 2606,2 тыс. руб., что значительно больше 0, следовательно, проект эффективен.

Данные таблицы 3.5 также свидетельствуют о быстрой окупаемости проекта, так как уже в 1 квартал 2019 года денежный поток - положителен, следовательно, затраты окупятся уже в 1 квартале 2019 года.

Сопоставим основные показатели деятельности за 2018 год (фактические показатели) и 2019 год (планируемые показатели). Расчеты приведены в таблице 12

Таблица 12

Основные показатели деятельности ООО «Драйв»

Показатель	2018 год (факт)	2019 год (план)	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	98327,0	103243,8	4916,8	105,00
2.Себестоимость, тыс. руб.	79126,0	81260,0	2134,0	102,70
3.Коммерческие расходы, тыс. руб.	4056,0	4056,0	0,0	100,00
4.Управленческие расходы, тыс. руб.	9598,0	9598,0	0,0	100,00
5.Прибыль от продаж, тыс. руб.	5547,0	8329,8	2782,8	150,17
6. Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.	(1265,0)	(1265,0)	0,0	100,00
7.Прибыль до налогообложения, тыс. ру^б.	4282,0	7064,8	2782,8	164,99
8.Налог на прибыль, тыс. руб.	1028,0	1413,0	385,0	137,45
9.Чистая прибыль, тыс. руб.	2046,0	5651,8	3605,8	276,24

Следовательно, за счет реализации проектных мероприятий, планируется:

увеличение выручки на 4916,8 тыс. руб. (+5%);
увеличение прибыли на 2782,8 тыс. руб. (+50,17%);
увеличение прибыли до налогообложения на 2782,8 тыс. руб. (+64,99%);
увеличение чистой прибыли на 3605,8 тыс. руб. (+176,24%).

Рассмотрим, как показатели деятельности окажут влияние на показатели рентабельности (табл. 13).

Таблица 13

показатели рентабельности после внедрения проекта

Показатель	2018 год (факт)	2019 год (план)	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. ру^б.	98327,0	103243,8	4916,8	105,00
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	79126,0	81260,0	2134	102,70
3.Стоимость собственного капитала, тыс. руб.	95025,0	95025,0	0	100,00
4. Стоимость активов, тыс. руб.	199759,0	199759,0	0	-
5. Стоимость оборотного капитала, тыс. руб.	80422,0	80422,0	0	-
6. Прибыль от продаж, тыс. руб.	5547,0	8329,8	2782,8	150,17
7. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4282,0	7064,8	2782,8	164,99
8. Чистая прибыль, тыс. руб.	2046,0	5651,8	3605,8	276,24
9. Рентабельность собственного капитала, % (п.8 / п.3 * 100)	2,15	5,95	3,79	-
10. Рентабельность активов, % (п.8 / п.4 * 100)	1,02	2,83	1,81	-
11. Рентабельность оборотного капитала, % (п.8 / п. 5)	2,54	7,03	4,48
12. Рентабельность продаж по чистой прибыли, % (п.8 / п. 1 * 100)	2,08	5,47	3,39
13. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, % (п. 7 / п. 1 * 100)	4,35	6,84	2,49
14. Рентабельность продаж по прибыли от продаж, % (п. 6 / п. 1 * 100)	5,64	8,07	2,43
15. Рентабельность затрат, % (п.6 / п.2 * 100)	7,01	10,25	3,24

Эффективность мероприятий подтверждается ростом всех показателей рентабельности ООО «Драйв»:

рост рентабельности собственного капитала на 3,79%
рост рентабельности активов на 1,81%;

рост рентабельности оборотного капитала на 4,48%;

рост рентабельности продаж по чистой прибыли на 3,39%;

рост рентабельности продаж по прибыли до налогообложения на 2,49%;

рост рентабельности продаж по прибыли от продаж на 2,43%; - рост рентабельности затрат на 3,24%.

В таблице 14 обобщено влияние разработанных мероприятий по показатели заработной платы и производительности труда.

Таблица 14

Влияние проекта на показатели заработной платы и производительности труда

Показатель	2018 год (факт)	2019 год (план)	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. ру^б.	98327,0	103243,8	4916,8	105,00
2. Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.	14209	14368,2	159,2	101,12
3.Среднесписочная численность персонала, чел.	58	58	0	100,00
4. Производительность труда, тыс. руб./чел.	1695,3	1780,1	84,8	105,00
5. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	244,9	247,7	2,8	101,15

Данные таблицы свидетельствуют о росте производительности труда на 84,8 тыс. руб./чел. (+5%), а также средней заработной платы на 2,8 тыс. руб. (+1,15%).

Проведенное исследование обуславливает экономическую эффективность проекта.

Однако важно отметить, что проекты, связанные с мотивацией персонала, имеют и определённую социальную значимость.

Заключение

Проблемы мотивации персонала являются главными при управлении персоналом. В наши дни актуальность данной тематики все время возрастает в связи с тем, что основной капитал любого предприятия - это его персонал.

Самая важная отличительная особенность лучших руководителей - умение их сотрудничать с персоналом, их способности воодушевлять работников на высокую отдачу их деятельности для достижения задач всей организации в целом.

В результате проведенных в работе исследований можно выделить несколько выводов:

Мотивация при управлении персоналом подразумевает процесс активизирования мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для максимизации из побуждений выполнять свою работу наиболее эффективно.

Высокий уровень мотивации кадров - одно из важнейших условий для достижения успеха организации. Ни одно предприятие не сможет вести преуспевающую деятельность в отсутствие настроя сотрудников на работу с высоким уровнем отдачи, при отсутствии высоких уровней приверженности сотрудников, при отсутствии заинтересованности коллектива в конечном результате и при отсутствии стремления членов коллектива вносить свой вклад для достижения поставленных целей.

Проанализировав и детально рассмотрев работу в организации ООО «Драйв» можно сделать выводы о том, что руководящий состав этой компании уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива и сформировал сильную команду единомышленников.

Руководящему составу предприятия ООО «Драйв» нужно проявлять стремление к увеличению заинтересованности своих кадров, а в особенности менеджеров, в итогах и результатах работы всего предприятия. Так как именно этот уровень сотрудников менее заинтересован в конечных результатах.

По собственному мнению, они получают маленькую зарплату, также они не получают морального удовлетворения своей работой, следствием чего является рост текучести кадров.

Появление в организации систем устранения и разрешения конфликтных ситуаций, стимулирование их позитивных последствий, как правило, позволяет повысить уровень эффективности функционирования системы управления в организации, поддержания положительного психологического климата в рабочем коллективе.

Цель мотивации представляет собой формулировку комплекса условий, которые побуждают человека к выполнению действий, имеющих направление на достижение задач и максимизации эффекта.

Мотивационные процессы могут быть разбиты на несколько этапов: выявление потребностей, развитие и формирование мотивов, управление ими для изменения поведенческой психологии сотрудников, необходимой для достижения задач, корректировка процесса мотивации с учетом уровня достижений результата.

Современный менеджмент подразумевает принятие активных попыток пересмотра классиков мотивационных теорий для адаптации их к современному структурному разделению потребностей.

Система мотивации кадров может основываться на различных методиках, их выбор находится в зависимости от проработки системы мотивации в компании, особенностей деятельности самого предприятия и общей системы управления.

Произведенный комплекс расчетов свидетельствует, что затраты на мероприятия, являющиеся основой для создания системы стимулирования труда и мотивации персонала ООО «Драйв» будут окупаться в течение 23 дней и дадут экономию материальных средств в размере 1134,75 тыс. рублей в год. Следовательно, выбранные мероприятия оправданы экономически.

Основные тенденции градации системы стимулирования кадров российских организаций в наше время представлены следующими: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, ориентировка на стратегический подход, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие социально-психологических и экономических методов мотивирования. В дипломной работе объектом исследования было выбрано предприятие ООО «Драйв». На основании данных проведенного эмпирического исследования стали очевидны следующие проблемные моменты в организации:

Отсутствие четкой системы поощрения персонала.
Высокий уровень неудовлетворенности персонала действующей системой оплаты труда.
Неблагоприятность социально-психологического климата в коллективе предприятия.

По результатам проведенных анализов дипломной работы был предложен к разработке ряд мероприятий по улучшению системы стимулирования труда и мотивации сотрудников ООО «Драйв», которые позволят достичь следующих задач:

1. Предложенные основы методики оплаты труда кадрового состава ООО «Драйв» позволяют максимально учесть вклад каждого сотрудника в достижение общих стратегических задач предприятия.
2. Несмотря на высокий рост затрат на оплату социального пакета сотрудникам, на предприятии ООО «Драйв» эта статья расходов может быть расценена как ресурс, который используется с целью повышения мотивации труда, увеличения лояльности к предприятию, а также определенным образом позволит увеличить долю конкуренции на рынке услуг.
3. Мероприятия для осуществления социальной программы позволят компенсировать или устранить демотивирующий ряд факторов, активизации должного уровня участия работников в деятельности предприятия, а также возможно создание основ для развития и формировки корпоративной культуры предприятия ООО «Драйв».

Список использованных источников

Альберти И.А. Механизм формирования трудовой мотивации персонала//В сборнике: новый путь российской экономики: импортозамещение, инновационность, экономическая безопасность сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 12-13.
Артемьева П.А. эффективная система мотивации персонала в современных условиях//В сборнике: ЭКОНОМИКА, БИЗНЕС, ИННОВАЦИИ сборник статей VI Международной научно-практической конференции. 2019. С. 35-37.
Гаврикова С.С. Понятие "мотивация персонала" и его сущность//Студенческий форум. 2018. № 17 (38). С. 24-26.
Грузинская А.С. Современные методы нематериальной мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 10.5 (25). С. 30-32.
Губская М.А., Орехова Л.Л. Мотивация сотрудников в организации//В сборнике: Проблемы и тенденции развития экономики и менеджмента сборник статей по материалам Международной научно-практической конференции. Министерство науки и высшего образования Российкой федерации, ФГБОУ ВО "Донской государственный технический университет". 2018. С. 33-36.
Джуган А.А., Поваляева В.А. Системы мотивации персонала на предприятии//Форум молодых ученых. 2018. № 3-1 (19). С. 47-50.
Игрушкин Н.А. Основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала//В сборнике: синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 50-52.
Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.
Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). С. 11-17.
Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
Кравченко Е.Г. Мотивация персонала как функции управления организацией//В сборнике: человеческий капитал как фактор инновационного развития общества сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 89-92.
Крамарева А.О., Пантелеева Т.А. Роль и значение мотивации персонала//Вестник Института мировых цивилизаций. 2018. Т. 9. № 2 (19). С. 5-9.
Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
Лабузова В.П., Мугаева Е.В. Мотивация и стимулирование персонала//Студент. Аспирант. Исследователь. 2018. № 12 (42). С. 221-225.
Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации//В сборнике: Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 165-167.
Минченко К.Е. Стимулирование труда персонала в современном мире//В сборнике: современные проблемы экономического развития. Материалы Всероссийской научной студенческой конференции. 2017. С. 79-81.
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46.
Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е. Анализ мотивации работников в сфере общественного питания в Ярославле // Вестник научных конференций, 2015. № 2-5 (2). С. 104-107.
Савенков В.Ю. Основные понятия и категории механизма мотивации труда//В сборнике: Научные исследования и современное образование Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2018. С. 189-192.
Сергеев Е.А. Управление мотивацией персонала организации//International Journal of Advanced Studies. 2018. Т. 8. № 4-3. С. 87-91.
Фетисова Н.В., Крюкова М.С., Полянская В.В. Понятие и роль мотивации персонала//Вестник научных конференций. 2018. № 9-1 (39). С. 116-117.
Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2016. -С. 80-85.
Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 241-243.
Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.
Цой Д.Г., Пьянкова Л.А. Мотивация и стимулирование труда персонала//В сборнике: роль и место информационных технологий в современной науке сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 189-193.