Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы анализ внутренней и внешней среды предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждое предприятие функционирует, эволюционирует под влиянием процессов, законов внутренней и внешней среды. Среда не должна отторгать такую эволюцию, а наоборот, стимулировать, ускорять и избавлять от шумов процессы организации. Важно системно анализировать, оценивать, структурировать и исследовать эволюционный потенциал развития предприятия. Потенциал, дающий конкурентные рыночные возможности (в первую очередь, организационные, адаптационные, саморегуляционные), позволяющие выживать, сохранять устойчивость, не только финансовую, на определенном временном отрезке.

Для того, чтобы успешно управлять угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, как следствие, не суметь получить отдачи от них.

Эта информация является полезной для обработки эффективной стратегии взаимодействия фирмы с внешним окружением, так как позволяет оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам. На основе этого разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

Цель данной работы – провести анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические основы анализа внутренней и внешней среды предприятия,

-провести анализ внутренней и внешней среды на примере предприятия ООО «Арбат»,

- предложить мероприятие, повышающие эффективность деятельности предприятия ООО «Арбат».

Объект работы - предприятие ООО «Арбат»,

Предмет работы - анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «Арбат».

1. Теоретические основы анализ внутренней и внешней среды предприятия

1.1. Критерии и процедура анализ внутренней и внешней среды предприятия

Внутренняя среда включает совокупность: структурные, внутриорганизационные (внутрикорпоративные), технологические, кадровые факторы, процессы. Структурная организация – отражение отношений, связей предприятия (компании), подразделений, бизнеса, государства и их интеграционное взаимодействие. Внешняя среда ‒ отражение обеспечения ресурсами, необходимыми для жизнедеятельности, устойчивого стратегического развития системы^[1].

Внешняя среда фактор устойчивой конкурентоспособности, жизнедеятельности предприятия. Внешнюю среду характеризуют такие атрибуты, как сложность, мера разнообразия в окружении системы, предприятия, а также динамичность, изменчивость ее определяющих факторов, характеристик (частотность, величина, регулярность и др.).

Появление новых технологий анализа, методов декомпозиции, адаптации позволяют подойти к проблеме исследования влияния управляющих факторов (в том числе, случайного характера), бизнес-процессов (особенно, управления, работы с кадрами) с новых позиций, с позиций актуализации макроокружения предприятия (производителя, партнера, поставщика, регулятора, конкурента и др.). Современное предприятие должно быть с адаптивным управлением, эффективно приспосабливающимся к изменениям окружения, обеспечивающим достаточный адаптационный потенциал^[2].

Менеджмент высшего и среднего звена должен снимать неопределенности, повышать адаптивность к изменениям окружения, воздействовать на процессы внутреннего характера. Самоорганизующаяся система с «диффузией» через границу экономической ниши приспосабливает окружение к своим целевым установкам. Например, АО создают ООО, ОАО, которые влияют на макроэкономическую обстановку. Предприятие эволюционирует в определенной среде, с определенным эволюционным потенциалом, стремясь не сойти с ресурсообеспеченного устойчивого продвижения по траектории жизнеспособности, конкурентоспособности.

Оценивается внешняя среда, чтобы выяснить изменения, риск-ситуации, благоприятное сочетание параметров (факторов) для эффективного развития, прогнозировать траекторию, снять неопределенности (угрозы) и др. Семинары, квесты, ситуации помогают быстро, устойчиво овладеть объемной, ценной информацией, компетенциями, без значительных ресурсов (не только финансовых, но и временных, организационных).

Уровень компетентности, творческий, креативный подход – «визитка» предприятия, менеджмента, которую ни один руководитель, партнер, инвестор без должного интереса не оставит. Должны быть задействованы эксперты- практики, они способны обучать не только методам, но и эвристическим приемам, передавать практический опыт, мастерство. Для обеспечения достаточной эволюционной устойчивости, необходима не только конкурентоспособность, эффективная стратегия не только функционирования предприятия, но и анализ среды предприятия, продвижения продукции.

Анализ внешней среды, оценивание ее состояния, факторов поможет в этом. Для анализа необходимо идентифицировать базовое направление предприятия, оценить рынок, рыночную текущую ситуацию, учесть факторы политические (стабильность), экономические (инфляция, капитал, доход населения, налоги, спрос, конкуренция и др.), социальные (занятость, предпочтения и др.), технологические (ИТ, инновации), экологические (климатическая зона и др.).

Можно применить SWOT-анализ. Затем проводится анализ внутренней среды, оценка внутрисистемного потенциала предприятия^[3], его релевантность целевой установке предприятия. При необходимости она адаптивно корректируется, в зависимости от факторов внешней среды. Эластичность, гибкость факторов позволит это делать успешно, если идентифицированы адекватные критерии, меры.

В качестве критериев можно принять:

‒ организационный (компетентность менеджмента, квалификация работников, корпоративная сплоченность, результативность и др.);

‒ производственный (качество продукции, себестоимость и др.);

‒ финансовый (издержки, оборота средств, платежеспособность и др.);

‒ инновационный (темп инновационного обновления, окупаемость вложений и др.);

‒ инвестиционный (инвестиционная привлекательность);

‒ рекламно-маркетинговый (эффективность рекламы, брэндность, обновление ассортимента, ценообразование, сервис и др.).

Только при релевантном анализе всей (внешней, внутренней) среды предприятия можно учесть нюансы управляемости, конкурентоспособности предприятия. Эффективной организации, реализации бизнес-процессов (особенно, управления) – главное в обеспечении устойчивой работы предприятия, построении, реализации стратегии его развития. При решении такой сложной проблемы с множеством разнообразных, разнородных задач важно иметь релевантные интегральные критерии эффективности бизнес-процессов. Интегральные меры, как показатели эффективности траектории, помогут повысить объективность используемых оценочных критериев, их независимость от выборки предприятий, добиться дифференцирующей способности таких критериев (оценок).

Предприятию потребуется выбирать структуру, приближенную максимально к конкретным критериям. Необходим системный подход, экономико-математическое, инфологическое моделирование процессов, интеллектуальная поддержка решений^[4].

Важна методика обеспечения конкурентоспособности, которая позволяла бы планировать и обеспечивать конкретные мероприятия для этого. Необходимы поддерживающие мероприятия: реинжиниринговые; интеграционные; организационно-технологические; сертификационные, стандартизации; оптимизации планирования-бюджетирования; высокотехнологичные; оценки, обеспечения эффективности труда персонала и др.

Конкретные предприятия могут рассматривать и свои, конкретные микроэкономические рычаги (например, в рамках KPI и др.). Предприятие нуждается остро в новом инструментарии повышения заработанной платы и роста капитала, конкурентоспособности.

Например, в критериально устанавливаемых фонде зарплаты (30%) и накладных расходах (70%) и др. Подобные диапазоны следует идентифицировать для основных бизнес-процессов управления. Оптимальное (рациональное) решение достигается рассмотрением и анализом альтернативных вариантов.

Предлагается следующая процедура:

‒ идентификация направления стратегической цели;

‒ установление критерия разрешимости, адекватности предлагаемого решения, его границ;

‒ выработка, оценка возможных вариантов альтернатив снижения вероятности ошибки, улучшения релевантности;

‒ оценка риска, неблагоприятного исхода факторов внутренней и внешней среды предприятия;

‒ выбор решения из альтернатив, принятие предпочтительного по рассматриваемому критерию решения; ‒ анализ решения.

Учет факторов среды, опора на критерии принятия результативного решения потребуют и практической реализации принятого решения, его успешности на всех стадиях.

1.2. Влияние внутренней и внешней среды на эффективность предприятия

Организация является сложным хозяйствующим субъектом, включенным в финансово-экономическую, торговую (в частности спрос на товары и услуги), технико-технологическую, политическую среду.

Данная среда обладает определенными параметрами, свойствами, имеет некие закономерности и силу действия. Ее обозначают в качестве внешней среды. Любое предприятие имеет тесную взаимосвязь с различными внешними организациями, ситуациями и условиями, оказывающими на нее как косвенное, так и прямое воздействие, то есть в определенной степени организация зависит от показателей внешней среды.

В связи с этим представляется важным учет показателей, влияющих на деятельность предприятия, при осуществлении грамотного и рационального управления хозяйствующим субъектом. Весьма важными для организации являются и показатели, характеризующие внутреннюю среду.

На рисунке 1.1 представлено внутренние и внешние факторы предприятия и их направления влияния на хозяйственную деятельность.

Рисунок 1.1 – Воздействие различных показателей на деятельность организации^[5]

В качестве данных показателей обозначают все то, что не выходит за пределы предприятия и определяет его содержательную сторону, непрерывное и стабильное функционирование. В первую очередь - это персонал организации, наличие необходимых материальных ресурсов для ведения финансово-хозяйственной деятельности.

Внутренний потенциал организации также составляет установленная система управления всеми финансово-хозяйственными процессами, ее содержательные стороны, полнота охвата. Как показали исследования, внешние и внутренние показатели являются взаимосвязанными между собой.

К примеру, такой внутренний показатель, как кадры, кадровая политика зависят от ситуации на рынке труда. Дефицит определенных специалистов на рынке труда ведет к тому, что руководство вынуждено выстраивать лояльную и полноценную систему управления человеческими ресурсами на предприятии, удовлетворяющую потребности наиболее ценных сотрудников. Для осуществления рационального и эффективного управления необходимо учитывать эту взаимосвязь.

Все показатели оказывают разную степень влияния на деятельность предприятия, то есть они неравноценны. Для того, чтобы отдельно взятая организация имела стабильную финансовую устойчивость и платежеспособность следует проводить оценку весомости того или иного внутреннего, внешнего показателя, возможные пути изменения его параметра, усиления или ослабления его влияния на дальнейшую деятельность. Необходимо отметить, что выделяют внешние показатели, которые могут оказывать косвенное воздействие.

То есть они, напрямую не оказывают влияния на организацию и на ее функционирование. Однако, за счет их влияния на другие аспекты затрагивают общее экономическое развитие. Это такие показатели, как демография, уровень социального обеспечения населения, наличие определенного количества всевозможной социальной, предпринимательской, консалтинговой, транспортной инфраструктуры, показатели развития технологий и техники. Показатели, оказывающие косвенное влияние, управленческому персоналу наиболее сложно определить и спрогнозировать.

Информацию и характеристики таких показателей можно найти в различных официальных статистических источниках. Зачастую именно эти показатели и не учитываются при определении экономического состояния предприятия.

Кроме косвенных, выделяют показатели внешней среды, которые оказывают прямое воздействие на организацию в различной степени. То есть от них напрямую зависит жизнеспособность организации, ее стабильность и непрерывность деятельности. Это такие показатели как наличие спроса на рынке товаров и услуг, в частности на продукцию конкретной организации, действие конкурентных сил, наличие предложения, наличие и качество нормативно-правовых источников, касающихся организационной деятельности, количественные показатели поставщиков, логистических схем, кредитных организаций, способных обеспечить предприятие заемными средствами, спонсоров, готовых вложиться в деятельность организации и т.д.

Кроме внешних, как было отмечено выше, выделяют и внутренние показатели. Это показатели, которые формируются в рамках финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия. Среди них можно обозначить численность сотрудников на предприятии, их дефицит и избыток; наличие определенного количества ресурсов, необходимых для ведения деятельности - производственные мощности, объем реализуемых товаров, предоставляемых услуг, выполняемых работ; объем собственного капитала и т.п.

Заплатинская А.Ю^[6]. говорит о том, что организация вынуждена подстраиваться под показатели внешней среды. Это означает, что неизолированное предприятие попросту не может существовать без учета показателей внешней среды. Как утверждает Заплатинская А.Ю., любая организация представляет собой открытую систему. Соответственно, внешние показатели оказывают серьезное воздействие на организацию и необходимо проводить их постоянную оценку.

2. Анализ внутренней и внешней среды на примере предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия

Итак, данная работа написана на основе предприятия ООО «Арбат». Полное юридическое наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Арбат». Организационной формой деятельности компании являет общество с ограниченной ответственностью.

Вид собственности ООО «Арбат» - 100% частная собственность.

Масштаб деятельности ООО «Арбат» – региональный.

Юридический адрес компании ООО «Арбат» - 673370, Забайкальский край, Шилкинский район, город Шилка, Комсомольская улица, 167.

Предприятие ООО «Арбат» образовано в соответствии со ст. 11 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» ^[7] на неопределенный срок.

Основными видами деятельности компании ООО «Арбат» является:

• производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения,
• выращивание зерновых культур,
• выращивание зернобобовых культур.

2.2. Оценка внутренней среды предприятия

Организационная структура компании включает относительно небольшое число уровней иерархии, большинство функциональных подразделений через своих руководителей подчинены непосредственно генеральному директору, стратегически важные для выполнения работ подразделение управляется подчиняющимся генеральному директору (рисунок 2.1).

Генеральный директор

Зам. директора по общим вопросам

Директор финан-сово-экономического отдела

Коммерческий директор

Главный

инженер

Транспортный отдел

Технологи-ческий отдел

Лаборатория

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел снабже-ния и сбыта

Склады

Хлебобуло-чный отдел

Кондитерс-кий отдел

Главный технолог

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Арбат»

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный вид. Данная структура имеет три уровня управления:

- 1 уровень – генеральный директор,

- 2 уровень – руководители подразделений,

- 3 уровень – сотрудники подразделений.

На предприятии ООО «Арбат» имеются три основных блока управления:

1. Блок производства, содержащий;

2. Блок обеспечения, содержащий вспомогательные службы обеспечивающие бесперебойную работу основного производства;

3. Блок управления и учета.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью и несет ответственность за последствия принимаемых решений, результаты деятельности.

Коммерческий директор осуществляет рациональную организацию поступления материальных ресурсов; сбыт продукции.

Бухгалтерия «Арбат» состоит из одного специалиста – главного бухгалтера, который отвечает за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, представление отчетности в налоговые органы.

Основным отелом реализуем общие планы является ПЭО ООО «Арбат» ориентирован, прежде всего, на планирование экономических показателей, которые входят в систему менеджмента и обеспечивают процесс непрерывного улучшения хозяйственной деятельности предприятия.

Данный отдел возглавляется начальником отдела, которому подчиняются аудитор и менеджер.

Таблица 2.1 - Матрица ответственности ПЭО ООО «Арбат»

Наименование работы (процесса)	Должность
	Начальник отдела	Аудиторы	Менеджеры
Контроль соблюдения планов	О,И	У	У
Обработка результатов внутренних аудитов и составление отчетности	И	О	У
Разработка и реализация предупреждающих и корректирующих действий на планы	И	О,У	У
Организация документооборота в части, касающейся планирования	И	У	О,У

Примечание: в таблице использованы следующие условные обозначения:

И - получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах;

У - участвует в проведении работы;

О - ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы.

На основании данных таблицы 2.1 видно, что деятельность отдела включает 4 основных процесса. За процесс контроля над соблюдением планов отвечает начальник отдела, участвует в данном процессе аудитор и менеджер. За процесс обработки результатов внутренних аудитов и составление отчетности отвечает аудитор, менеджер участвует в данном процессе, а начальник отдела получает информацию о ходе данного процесса.

За процесс разработки и реализация предупреждающих и корректирующих действий на планы отвечает аудитор, менеджер участвует в данном процессе, а начальник отдела получает информацию о ходе данного процесса.

За процесс организации документооборота в части, касающейся планирования отвечает менеджер, аудитор участвует в данном процессе, а начальник отдела получает информацию.

Основные функции планово-экономического отдела ООО «Арбат»

1. Разработка и подготовка проектов годовых, квартальных и перспективных планов экономической деятельности ООО «Арбат», а также обоснований и расчетов к ним.

2. Обеспечение доведения показателей планов, смет расходов структурных подразделений ООО «Арбат».

3. Разработка технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, экономически обоснованных планово-расчетных тарифов на выполнение работ и оказание услуг ООО «Арбат».

4. Проведение экономического анализа хозяйственной деятельности ООО «Арбат» и своевременная разработка мер по эффективному использованию финансовых ресурсов, снижению себестоимости услуг, повышению рентабельности, увеличению прибыли.

5. Составление установленной оперативной и статистической отчетности ООО «Арбат».

6. Контроль соблюдения штатной дисциплины, расходования фонда заработной платы, правильности установления наименования профессий и должностей, тарификации работ в соответствии с квалификационными справочниками, а также соблюдения режимов труда и отдыха и трудового законодательства.

Далее проведем анализ кадрового состава предприятия ООО «Арбат» и кадровой политики.

Текущая кадровая политика решает следующие задачи, определяющие направление кадровой деятельности:

• обеспечение ООО «Арбат» кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;
• организация обучения и развития персонала ООО «Арбат»;
• обеспечение соблюдения трудового законодательства, локальных нормативных актов и организационно-распорядительных документов администрации.

Сущность кадровой политики ООО «Арбат» можно рассматривать как систему знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий кадрового менеджмента компании, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах деятельности.

Политика управления персоналом связана со стратегией ООО «Арбат», при этом она нацелена на оперативное планирование и базируется на концепции развития предприятия, поэтому целью управления персоналом является формирование сплоченного, квалифицированного, ответственного и производительного коллектива сотрудников ООО «Арбат», способного осуществить стоящие перед ним задачи по развитию.

Кадровая политика ООО «Арбат» относится к отрытому и реактивному типу. В качестве главного критерия эффективности проводимой кадровой политики ООО «Арбат» следует выделить решение задачи по формированию компетентного кадрового состава, способного выполнять производственные функции.

Большинство технологий управления персонала ООО «Арбат» служат базовой цели создания «команды» - коллектива единомышленников и поддержания «корпоративного духа» - атмосферы деловой, сплоченной, доброжелательной и гармоничной.

На рисунке 2.2 представлена модель управленческого воздействия на работников компании.

Рисунок 2.2 - Модель управленческого воздействия

В таблице, рассмотрим состав персонала предприятия ООО «Арбат» за 2017-2018 гг.

Таблица 2.2 - Информация о численности работников ООО «Арбат» за 2017-2018гг.

Показатели	2017г.	Структура, %	2018г.	Структура, %	Отклонение
					+/-	Прирост,%
Общая численность работников, в т.ч.:	29	100	31	100	2	7
- численность специалистов (технолог, кулинары, пекари, кондитеры), в т.ч.:	9	31	12	39	3	33
а) женщин	5	17	7	23	2	40
б) мужчин	4	14	5	16	1	25

Общая численность работников гостиницы «Арбат» за период увеличилась на 2 чел. или на 7%, - увеличение незначительное, значит, предприятие работает стабильно, значительного расширения деятельности не наблюдается.

Численность специалистов возросла намного больше (33%), чем численность всего персонала (7%).

При этом увеличение численности женщин составило 2 чел. (на 40%), численность мужчин увеличилась на 1 чел. (или на 25%).

Гендерный состав сотрудников предприятия представлен на рисунке.

Рисунок 2.3– Гендерный состав персонала предприятия ООО «Арбат» за 2017-2018 гг., %

В 2018 году большая часть сотрудников компании - женщины 58,3%.

В таблице рассмотрим информацию о возрастном составе сотрудников предприятия ООО «Арбат».

Таблица 2.3 - Информация о возрастном составе работников ООО «Арбат» за 2017-2018 гг.

Показатели	2017г.	Структура, %	2018г.	Структура, %	Отклонение
					+/-	%
От 18 до 30 лет	15	52	16	52	1	7
От 31 до 40 лет	9	31	11	35	2	22
От 41 до 50 лет	5	17	4	13	-	-20
ИТОГО:	29	100	31	100	2	7

В структуре работников «Арбат» преобладает возрастная группа от 18 до 30 лет – 52%, далее идет возрастная группа от 30 до 40 лет – 35%. Работники в возрасте от 40 до 50 лет составляют 13%.

Рисунок 2.4 – Возрастной состав сотрудников предприятия за 2017-2018 гг., %

В таблице 2.4, представлена информация о страже сотрудников предприятия ООО «Арбат».

Таблица 2.4 - Информация о трудовом стаже работников ООО «Арбат» в 2018 году, чел.

Стаж	От 0 до 1 года	От 1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до 10 лет	От 10 до 20 лет	От 20 до 30 лет
Общий	2	7	9	6	5	2
Работа в сфере производства хлебобулочных изделий	7	8	7	7	2	-
Работа в «Арбат»	9	12	5	3	2	-

Работающих более 10 лет всего 2 человека, но это не является показателем высокой текучести кадров, так как ООО «Арбат» функционирует всего 10,5 лет. Наибольшее количество постоянно работающих человек работают там от 1 года до 3 лет, таких насчитывается 12 человек. Работающих от 3 до 10,5 лет – 10 человек. Работающих до 1 года – 9 человек.

Следовательно, текучесть кадров высокая, что может быть свидетельством неэффективного управления трудовыми ресурсами, низкой мотивации персонала, повышенной конфликтности в «Арбат».

2.3. Оценка внешней среды предприятия

Проведем анализ факторов конкуренции с помощью модели «5 сил» М.Портера. Портер выделил 5 сил, которые определяют уровень конкуренции в отрасли:

• конкуренция между компаниями;
• угроза появления на рынке товаров-субститутов;
• сила покупателей;
• сила поставщиков;
• проникновение новых конкурентов.

Таблица 2.5 - Анализ интенсивности сил Портера в отрасли ООО «Арбат»

Фактор конкуренции	Характеристики отрасли	Характеристика проявления фактора	Оценка
Внутриотраслевая конкуренция	Наличие сильных соперников	Сильное	4
	Медленное увеличение спроса на продукцию	Среднее	3
	Соперничество бренда, продукта	Среднее	3
	Барьеры входа в отрасль	Высокие	4
			14
Поставщики	Концентрация поставщиков	Слабое	1
	Потери при смене поставщиков	Слабое	1
	Сила влияния сырья поставщика на качество и цену	Слабое	2
	Увеличение стоимости услуг поставщика	Среднее	3
			7
Потребители	Высокая концентрация покупателей	Среднее	3
	Важность качества продукции для покупателей	Слабое	2
	Степень дифференциации продукции	Среднее	3
	Угроза сговора между потребителями	Среднее	3
			12
Товары-заменители	Появление инновационного продукта у конкурента	Среднее	3
	Активность производителей товаров- заменителей	Слабое	2
	Привлекательное соотношение цена-качество у товаров заменителей	Среднее	2
			7
Конкуренты	Привлекательность отрасли для новых конкурентов	Сильная	5
	Входные барьеры	Среднее	3
	Политика со стороны действующих организаций	Слабое	5
			13

1) Конкурентная борьба в отрасли ООО «Арбат»

В отрасли конкурентная борьба является действующей силой, так как на рынке есть ведущие компании, которые предлагают широкий ассортимент услуг по умеренным ценам, а также высокого качества. Постоянно разрабатываются и внедряются новые виды, чтобы соответствовать предпочтениям потребителей.

2) Угроза появления новых конкурентов в отрасли ООО «Арбат»

Возможность появление новых конкурентов средняя, это связано с большим влияние фактора имиджа и наличием сильных соперников на рынках отрасли.

3) Угроза появления товаров-субститутов

В отрасли ООО «Арбат» отсутствуют товары-субституты, так как услуги и проекты по-своему уникальна.

4) Сила покупателей

Действие данной силы для ООО «Арбат» будет значительно, так как:

• на рынке присутствует большое количество корпоративных клиентов;
• представленные на рынке услуги должны соответствовать действующим стандартам.

5) Сила поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия).

• поставщики товаров и услуг, которые использую РФ оказывают минимальное влияние.

Таким образом, особое внимание следует обратить на конкурентов.

Таблица 2.6 - SWOT – анализ лидерского потенциала ООО «Арбат» на рынке

	Возможности (O)	Угрозы(T)
Сильные стороны (S)	поле «SO» Повышение качества за счет внедрения в практическую деятельность новых технологий. Сокращение доли фирм-конкурентов и увеличение за счет этого занимаемой доли. Развитие материально-технической инфраструктуры деятельности	поле «ST» Потеря ключевых сотрудников. Ценовая политика включает оптимизацию расходов и ценовую конкуренцию Осознание необходимости развития для укрепления своих позиций на рынке через инновационную деятельность и лидерство руководителей
Слабые стороны (W)	поле «WO» Повышение квалификации сотрудников и устранение дефицита профессиональных сотрудников в вопросах маркетинговой деятельности и продвижения	поле «WT» Неэффективные маркетинговые коммуникации приводят к отсутствию заинтересованности целевой аудитории.

В данной работе, мы выделили следующих конкурентов предприятия ООО «Арбат»:

• ООО «УНИКМА»,
• ООО «СММ».

В таблице 2.7 представлена сравнительная характеристика изучаемых игроков рынка.

Таблица 2.7 - Сравнительная характеристика конкурентов предприятия ООО «Арбат»

Компания	Ассортимент	Масштаб	Присутствие на рынке	Маркетинговая активность
ООО «Арбат»	Широкий выбор	Средняя компания, регион	Не входит в число лидеров, примерный объем рынка менее 0,1%	Реклама в Интернет, реклама в СМИ, акции.
ООО «УНИКМА»	Широкий выбор	Средняя компания	Не входит в число лидеров, примерный объем рынка менее 0,1%	Активная рекламная политика.
ООО «ССМ»	Широкий выбор	Средняя компания,	Не входит в число лидеров, примерный объем рынка менее 0,1%	Реклама

В качестве основных параметров оценки конкурентов, были выбраны следующие: 1) конструктивная подготовка; 2) качество продукции; 3) цена продукции; 4) доступность места продаж; 8) предпродажная подготовка; 6) послепродажное обслуживание; 7) система взаимодействия с потребителями продукции; 5) стимулирование сбыта.

Оценка произведена автором на основании открытых данных сравниваемых компаний. Шкала оценки от 1 до 10 (10- мах значение балла оценки). Сравнительная оценка приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Сравнительный анализ конкурентоспособности ООО «Арбат» по отношению конкурентов

Параметры сравнения продукции	ООО «Арбат»	Конкуренты
		ООО «ССМ»	ООО «УНИКМА»
1) конструктивная подготовка	8	9	10
2) качество продукции	9	8	9
3) цена продукции	9	10	9
4) доступность места продаж	10	8	9
5) стимулирование сбыта	8	8	9
6) послепродажное обслуживание	9	9	10
7) система взаимодействия с потребителями продукции	9	8	9
8) предпродажная подготовка	8	9	10
Итого	70	69	75

Итак, по данным таблицы, наибольшее количество баллов набирает предприятия ООО «УНИКМА» - 75. Далее на рисунке 2.5 представим схему оценки конкурентоспособности предприятия по параметрам.

Рисунок 2.5 - Оценки конкурентоспособности предприятия по параметрам

По данным критериям продукция ООО «Арбат» занимают вторую позицию.

Таким образом, по результатам анализа можно констатировать, что:

1. конкурентные преимущества для продукции ООО «Арбат»:

• Доступность.

2. конкурентный паритет для продукции ООО «Арбат»:

• Качество.
• Цена.
• Система взаимодействия с потребителями продукции.

3. конкурентное отставание для ООО «Арбат»:

• Стимулирование сбыта.

2.4. Разработка мероприятия, повышающего эффективность деятельности предприятия

В качестве основной стратегической цели развития ООО «Арбат» предлагается использовать концепцию «фокусировки на лидерстве» на рынке, в рамках которой инвестиционный аспект реализации стратегии должен быть основан на:

• ограниченном росте,
• повышении степени вертикальной интеграции инвестиционных программ,
• увеличение и поддержании эффективности проектов,
• постоянном расширение доступа к наиболее привлекательным ресурсам для развития компании на рынке (в том числе и человеческим) (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Ключевые аспекты стратегирование развития ООО «Арбат» на рынке

Дерево стратегических целей ООО «Арбат» включает в себя:

0 уровень – стать лидером.

1 уровень:

1 – повышение эффективности использования инвестиционного потенциала ООО «Арбат»

2 – оптимизировать инвестиционные программы ООО «Арбат»

2 уровень:

1.1 – выход на новые сегменты

1.2 – развитие дополнительных услуг

1.3 - развитие персонала

2.1 – исключить из товарного портфеля продукцию с низкой рентабельностью

2.2 – усилить контроль над затратами производства продукции

3 уровень:

1.1.1 – продуктовая дифференциация

1.1.2 - географической диверсификации

1.1.3 – повысить узнаваемой у целевой аудитории

1.2.1 – разбитие дистанционные продажи

1.2.2 – услуги по консультации

1.2.3 – услуги проектного управления

1.3.1 – повысить мотивацию и вовлечение персонала

1.3.2 – проводить развитие персонала

2.1.1. – исключать продукцию с нормой прибыли меньше 20%

2.1.2 – увеличивать долю с нормой прибыли больше 30%

2.2.1 - увеличение экономии от масштаба при продолжении роста деятельности

2.2.2 – ввести гибкие технологи управления инвестиционными проектами - оптимизации процессов

2.2.3 – вести более активные инвестиции в человеческий капитал.

Предлагает не расширять штата, а оптимизировать бизнес-процессы за счет применен аутсорсинга.

Сущность аутсорсинга основывается на идее экстернализации бизнес - процессов и концепции виртуальной организации, предполагающих разделение функций организации на основные и второстепенные, и дальнейшую передачу второстепенных функций внешней организации, которая специализируется на этих функциях и более эффективно решает поставленные перед ней задачи.

Изначально аутсорсинг в малом бизнесе рассматривался как инструмент оптимизации издержек, используемый менеджментом организации для повышения ее эффективности.

На основании сказанного выше можно сформулировать условия эффективной организации аутсорсинга: правильный выбор бизнес-процесса для передачи внешнему оператору; правильное определение степени передачи процесса аутсорсеру; определение правильного сочетания рыночных и нерыночных методов в отношениях с аутсорсером; правильный выбор аутсорсера; корректно составленный договор об аутсорсинговом сотрудничестве.

Предлагается передать на аутсорсинг бухгалтерское сопровождение и IT – сопровождение бизнес - деятельности компании. Критерии принятия решения о передаче бизнес-процессов на аутсорсинг представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Критерии принятия решения о передаче бизнес-процессов бухгалтерского учета и IT сопровождения ООО «Арбат» на аутсорсинг

Критерий решения	Описание условий решения	Оценка относительно IT сопровождения	Оценка относительно бухгалтерского сопровождения
Целесообразность	Соответствие достижению целей реструктуризации путем передачи бизнес-процессов ООО «Арбат» на аутсорсинг	Полностью соответствует	Соответствует
Возможность	Выполнение внешних и внутренних условий, необходимых для реализации передачи бизнес-процессов ООО «Арбат» на аутсорсинг	Выполняете в полной мере	Выполняете в полной мере
Сложность	Выполнение ограничений по степени усложнения организационной структуры ООО «Арбат»в результате передачи бизнес-процессов на аутсорсинг	Структура упрощается	Структура упрощается
Своевременность	Выполнение условий по срокам достижения целей реструктуризации путем передачи бизнес-процессов ООО «Арбат» на аутсорсинг	Соответствует положению ООО «Арбат» и рыночным тенденциям	Соответствует положению ООО «Арбат» и рыночным тенденциям
Стоимость	Соответствие прогнозируемого экономического эффекта от передачи бизнес-процессов на аутсорсинг соответствующим затратам с учетом наличия или отсутствия потребности в привлечении финансирования	Среднерыночная стоимость услуг аутсорсинга ниже затрат на обеспечения деятельности данного подразделения ООО «Арбат»	Среднерыночная стоимость услуг аутсорсинга ниже затрат на обеспечения деятельности данного подразделения ООО «Арбат»

Таким образом, по проведенной оценке в таблице 20 ООО «Арбат» может передать на аутсорсинг такие бизнес процессы как: бухгалтерский учет и IT сопровождение. Далее провеем анализ по методику В.Г. Шадрина (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Оценка возможности передачи бизнес-процессов бухгалтерского учета и IT сопровождения ООО «Арбат» на аутсорсинг

Критерий решения	Оценка относительно IT сопровождения	Оценка относительно бухгалтерского сопровождения
Является ли бизнес - процесс ключевым в компетенции ООО «Арбат»	нет	нет
Качество самостоятельного исполнения бизнес – процесс лучше чем у конкурентов	Выполняете в полной мере	Выполняете в полной мере
Издержки самостоятельного исполнения бизнес – процесс ниже чем у конкурентов	Структура упрощается	Структура упрощается
Является ли бизнес – процесс стратегически важным для безопасности развития ООО «Арбат»	Нет	Да, но аутсорсинг по отношению к нему возможен (что подтверждает использование услуг внешнего аудита)
Высок ли уровень риска для безопасности ООО «Арбат» при передаче	Невысок	Риск средний

Таким образом, по проведенной оценке в таблице 3.2 ООО «Арбат» может передать на аутсорсинг такие бизнес процессы как: бухгалтерский учет и IT сопровождение.

Предварительная оценка эффекта от передачи на аутсорсинг такие бизнес процессы как: бухгалтерский учет и IT сопровождение представлены в таблицах 2.11и 2.12.

Таблица 2.11 - Экономическая обоснованность передачи бухгалтерского учета ООО «Арбат» на аутсорсинг

Критерии	Затраты на содержание собственной бухгалтерии, рубли в месяц	Аутсорсинг, рубли в месяц
Заработная плата главного бухгалтера	157 640	нет
Заработная плата бухгалтера (3 бухгалтера)	237 426	нет
Стоимость договора аутсорсинга	нет	200 000
Совокупная налоговая нагрузка +30,2%	119 310	Нет
Итого ФОТ	514 376	Нет
Социальные гарантии (отпускные, пособия при увольнении, больничные и др.) +5%	19 753	Нет
Накладные расходы (рабочее место, программное обеспечение, материальные расходы) +5%	19 753	Нет
Итого	553 882	200 000

Таким образом, передача обоснована.

Таблица 2.12 - Экономическая обоснованность передачи IT сопровождение ООО «Арбат» на аутсорсинг

Критерии	Затраты на содержание собственной IT службы, рубли в месяц	Аутсорсинг, рубли в месяц
Заработная плата IT специалиста	37 500	нет
Стоимость договора аутсорсинга	нет	70 000
Совокупная налоговая нагрузка +30,2%	11 325	Нет
Итого ФОТ	48 825	Нет
Социальные гарантии (отпускные, пособия при увольнении, больничные и др.) +5%	2 500	Нет
Накладные расходы (рабочее место, программное обеспечение, материальные расходы) +20%	10 265	Нет
Потери от неэффективного выполнение служебных обязанностей +10%	4883	Нет
Затраты на поиск нового сотрудника в связи с высоко текучести по данной должности +5%	2 500	Нет
Итого	79 235	70 000

Таким образом, передача обоснована.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на деятельность организации воздействуют внешние и внутренние показатели. Внешние показатели связаны со всем тем, что находится за пределами предприятия, но при том косвенно или напрямую влияют на результаты его функционирования. Среди косвенных показателей можно обозначить следующие: уровень демографии, социального обеспечения населения и т.д. Показатели прямого внешнего воздействия следующие: объем возможного кредитования, наличие партнеров, поставщиков, конкурентов, спрос на товары, услуги, продукцию и т.п. К внутренним показателям относится все то, что находится в границах организации. Это численность персонала, объем производственных мощностей, финансовые и экономические ресурсы и т.п. В целом на современном этапе существует немало методик прогнозирования влияния внутренних и внешних показателей на деятельность организации. Это математические, эвристические, экспертные методики. Используется сравнительный, сопоставительный, логический анализ.

В работе мы провели анализ внутренней и внешней среды на примере предприятия ООО «Арбат».

Полное юридическое наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Арбат».

Основными видами деятельности компании ООО «Арбат» является:

• производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения,
• выращивание зерновых культур,
• выращивание зернобобовых культур.

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный вид. Кадровая политика ООО «Арбат» относится к отрытому и реактивному типу.

В качестве главного критерия эффективности проводимой кадровой политики ООО «Арбат» следует выделить решение задачи по формированию компетентного кадрового состава, способного выполнять производственные функции.

Проведенный анализ показал, что управление трудовыми ресурсами происходит не рационально и неэффективно. Для повышения эффективности предлагается использовать возможность применения аутсорсинга для сокращения затрат на персонал.

В данной работе был проведен анализ конкурентов предприятия ООО «Арбат» по пяти параметрам.

По данным критериям продукция ООО «Арбат» занимают вторую позицию.

1. конкурентные преимущества для продукции ООО «Арбат»:

• Доступность.

2. конкурентный паритет для продукции ООО «Арбат»:

• Качество.
• Цена.
• Система взаимодействия с потребителями продукции.

3. конкурентное отставание для ООО «Арбат»:

• Стимулирование сбыта.

В качестве основной стратегической цели развития ООО «Арбат» предлагается использовать концепцию «фокусировки на лидерстве» на рынке.

Предлагаем не расширять штата, а оптимизировать бизнес-процессы за счет применен аутсорсинга.

Предлагается передать на аутсорсинг бухгалтерское сопровождение и IT – сопровождение бизнес - деятельности компании.

В результате оценки экономической эффективности, мы пришли к выводу что применение аутсорсинга для предприятия ООО «Арбат» целесообразно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/12109720/1/#block_100#ixzz4MrblXZib
2. Абрютина М.С., Анализ финансово – экономической деятельности предприятия; учеб. пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – М. : 2010. – 256 с
3. Глухова Л.В., Казиев В.М., Казиев Б.В. Системные правила финансового контроля и управления инновационными бизнес-процессами предприятия // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. №1,т.2.- 2018. С.118-126
4. Заплатинская А.Ю. Оценка влияния факторов внешней среды на эффективную деятельность организации // Международный научно-исследовательский журнал: Экономические науки. – 2015. - № 6. – С. 75 – 80.
5. Зубарева Л.В., Чиркова А.В. Влияние показателей внутренней и внешней среды на финансовое состояние организации и его прогнозирование // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2018. - № 11 (117). – с 8
6. Казуева Т. С. Управление доходами и расходами предприятия: учебник. М.: Издательский дом «Дашков и К», 2014.
7. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.
8. Канке А.А. Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации – М.: Инфра-М, 2013
9. Коваленко А.В., Калинская Е.С., Гелета И.В. Направления роста производительности труда// Экономика устойчивого развития. 2014. № 3 (19). С. 99-104.
10. Коршунов, В. В. Экономика организации (организации)  / В. В. Коршунов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2013. – 433 с.  Теория управления/ под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина – М.: Юрайт, 2013. – 375 с.
11. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: УНИВЕРСИТЕТ, 2013 - 352 с.
12. Лехнович Д.В. Характеристика показателей, применяемых при анализе результатов контрактной деятельности промышленного организации // Вестник НГУ. Сер.: Социально-экономические науки / гл. ред. Г.М.Мкртчан. - Новосибирск: НГУ. - Т.13, вып.2. - 2013. - С.166-175.
13. Маренков Н.Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013 . 448 с
14. Основы бизнес – анализа: учебное пособие. / под ред. В.И. Бариленко. М.: КНОРУС, 2014.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации – М.: Инфра-М, 2014
16. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать?//Экономика и предпринимательство. 2017. №4-1(81- 1). С. 634-637
17. Ялунина Е.Н. Комплексный подход в управлении экономическими системами // Экономика и предпринимательство.2013. №10(39). С.172-180

1. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать?//Экономика и предпринимательство. 2017. №4-1(81- 1). С. 634-637 ↑

2. Коваленко А.В., Калинская Е.С., Гелета И.В. Направления роста производительности труда// Экономика устойчивого развития. 2014. № 3 (19). С. 99-104. ↑

3. Глухова Л.В., Казиев В.М., Казиев Б.В. Системные правила финансового контроля и управления инновационными бизнес-процессами предприятия // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. №1,т.2.- 2018. С.118-126 ↑

4. Ялунина Е.Н. Комплексный подход в управлении экономическими системами // Экономика и предпринимательство.2013. №10(39). С.172-180 ↑

5. Зубарева Л.В., Чиркова А.В. Влияние показателей внутренней и внешней среды на финансовое состояние организации и его прогнозирование // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2018. - № 11 (117). – с 8 ↑

6. Заплатинская А.Ю. Оценка влияния факторов внешней среды на эффективную деятельность организации // Международный научно-исследовательский журнал: Экономические науки. – 2015. - № 6. – С. 75 – 80. ↑

7. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/12109720/1/#block_100#ixzz4MrblXZib ↑