Роль мотивации в поведении организации (ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация - неотъемлемая часть любой организации. Она стимулирует персонал к выполнению работы, а значит повышает эффективность производства и повышает конкурентно способность предприятия.

Мотивированный персонал эффективно трудится и выполняет цели организации, что играет значимую роль для развития предприятия. Стимулированный персонал – залог успешного развития организации.

Несомненно, система мотивации и вознаграждения производственного персонала в современном мире является очень важной темой, так как она имеет прямое отношение к результатам поставленной работы. Чтобы руководитель эффективно управлял своими подчиненными, ему нужно научиться понимать, что движет человеком и что побуждает его к действию, а, так же, разработать индивидуальную методику для мотивирования персонала.

Мотивация производственного персонала играет огромную роль в деятельности организации, ведь она не только повышает успех самого предприятия, но и способствует развитию экономики в целом. На предприятии зачастую руководитель сталкивается с таким вопросом: как заставить подчиненных эффективно и добросовестно выполнять свои обязанности, при этом, не навредив им. Очевидно, что, от правильно разработанной программы и методов системы вознаграждения персонала, зависит будущее предприятия, если же руководство заинтересует своих подчиненных к выполнению своих обязанностей и разработает систему вознаграждения труда персонала, то повысится не только качество выполняемой работы, но и будут выполнены цели самой организации.

Данной темой занимались многие ученые Л.И. Божович, Ф.И. Герцберг, В. Врум Д. Макгрегор, А. Маслоу, У. Оучи, В. Д. Шадриков, Д.Н. Узнадзе, они изучали основы мотивации в общем и систему мотивации подчиненных на предприятиях. Мотивация труда на отечественных организациях имеет свои различные особенности и постоянно развивается, мы использовали работы как отечественных, так и зарубежных авторов, посвященных мотивации и её значении в деятельности персонала в организации, а также совершенствование мотивации трудовых особенностей и ресурсов на предприятии.

Объектом исследования является ООО «МостАк».

Предметом курсовой работы является: мотивации персонала ООО «МостАк».

Цель исследования: разработать рекомендации по совершенствованию мотивации в современной компании.

Задачи исследования:

1. проанализировать степень разработанности проблемы мотивации и вознаграждения, а также удовлетворённости трудом;

2. проанализировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «МостАк»;

3. предложить мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности производственного персонала ООО «МостАк»;

Информационной базой курсовой работы являются статистические отчеты, годовые отчеты ООО «МостАк», первичная и плановая документация, а также результаты самостоятельных исследований, проведенных на базе организации.

Методы исследования:

1) метод организации исследования – метод срезов, сравнительный;

2) эмпирические методы: анализ документов (архивный метод), анкетирование;

3) методы обработки полученных данных: количественный и качественный анализ с применением методов математической статистики;

4) метод интерпретации полученных данных – структурный метод.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Мотивация, как ключевая составляющая в поведении организации

Существует множество определений мотивации. Её рассматривают как целую науку или же отдельную часть определённой сферы деятельности. В данной работе она будет рассмотрена как ключевая составляющая большого раздела менеджмента - управления персоналом на предприятии. Прежде всего, необходимо определить, что такое мотивация.

Мотивация представляет собой - процесс побуждения работников организации к трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей и реализации целей и задач предприятия [40, c. 98].

Мотивация - это динамическая система, в которой взаимодействуют между собой внутренние факторы, вызывающие и направляющие поведение работников на достижение поставленной цели. Внутренние факторы представляют собой: стремления, желания, потребности, ценностные установки и ожидания.

Мотивация, в узком смысле представляет собой деятельность, которая определяется как: внутренние побудительные действия индивида, ориентированные на достижение собственных целей. Мотивация рассматривается как необходимость человека удовлетворить свои потребности.

Трудовая мотивация – это один из важнейших факторов результативности трудовой деятельности [23, с.18].

Стимулирование труда предусматривает обеспечение условий, при которых в результате активной трудовой деятельности человек будет работать более эффективно и с наибольшим стремлением на результат.

Стимулирование труда обеспечивает такие условия, в которых человек осознает, что он может работать более эффективно. То есть, таким образом, у работника появляется мотивы к более эффективной трудовой деятельности и реализации своих мотивов в процессе труда [36, с.124].

Пути к рациональному управлению человеческими ресурсами лежат в основе осознания их мотивации.

Если же руководители будут знать, что лежит в основе поведения сотрудников, что толкает к действиям людей, только в этом случае возможно создать и внедрить эффективную систему методов и форм управления персоналом.

Основной частью эффективного стимулирования трудовой деятельности является стимулирование работающего сотрудника. На предприятиях, где сотрудники часто контактируют между собой, при использовании определенных стимулов, в первую очередь, необходимо учесть потребности сотрудников и способы их устранения.

Стимул не всегда перерастает в мотив, так как иногда он требует от работника невозможных или нереальных действий. Вследствие этого он будет отодвинуть на задний план. Так к примеру, предложение группе строителей огромной суммы денег за построение сложного здания не станет для них мотивом действий, если у них нет для этого необходимой квалификации или они, не распоряжаются необходимой техникой.

Стимулирование труда можно рассматривать как:

- применение определенных форм стимулирования для блага работника и предприятия;

- влияние на действия сотрудника предприятия через применение таких условий, в которых его поведение будет складываться определенным образом;

- воздействие, направление со стороны к определенному поведению.

Стимулы можно рассматривать как: предметы, ценности, возможности продвижения по службе, возможности для реализации своих интересов и удовлетворения потребностей, то есть все то, что можно предложить сотруднику за выполнение его работы, за вложенные усилия и обеспечить тем самым достойное вознаграждение [24, с.15].

С помощью стимулирования, обеспечиваются наилучшие условия для удовлетворения потребностей людей с одной стороны, а с другой – создаётся трудовое поведение, которое необходимо для успешной деятельности организации.

В процессе мотивации персонала стимулирование выполняет ряд функций:

- социальная функция: обеспечивает создание социальной структуры, которая получается из различного уровня доходов, а также находится в зависимости от тех или иных способов действия работников. Так как, имея постоянный доход человек получает социальные и экономические блага и таким образом, обеспечивает себе место в социальной среде предприятия;

- экономическая функция: применение стимулирования труда оказывает положительный эффект на поведение работника для улучшения работы организации, персонал работает более эффективно, а значит повышается качество продукции, растет производительность труда и снижается себестоимость продукции;

- социально-психологическая функция, стимулирование труда непосредственно оказывает влияние на ценностные установки человека на его внутренний мир, а также на действия в трудовой сфере и на отношения человека к его трудовой деятельности;

- нравственно-воспитательная функция: стимулирования труда оказывает влияние на формирование нравственных ценностей человека.

Рассмотрев функции стимулирования труда можно сказать, что они оказывают влияние и всесторонне воздействуют на мотивацию работников и их поведение в профессиональной деятельности.

В управлении персоналом стимулирование труда обозначает применение различных методов и форм воздействия на трудовое поведение сотрудников. Для применения таких форм и методов необходимо сформировать систематизацию стимулов профессиональной деятельности, а также выявить основные различия и общие черты, необходимые для создания их наилучшего взаимодействия [12, с.94].

Соотношение разных мотивов, оказывающих влияние на трудовое поведение работника, создает его мотивационную структуру. Мотивационная структура имеет стабильный характер, но как правило, легко поддаётся целенаправленному изменению, к примеру, в процессе обучения или воспитания.

У каждого работника она имеет индивидуальный характер и обознается различного рода факторами: социальным статусом, занимаемой должностью, уровнем благосостояния, ценностями и квалификацией.

В процессе работы человек подходит к выполнению работы с разными усилиями. Так, человек одно время работает, выкладываясь полностью, а может и не прилагать особых усилий. Работник может не брать на себя большую ответственность и выполнять простые действия, а может выбрать сложную и ответственную работу.

Все это говорит о том, какие силы работник готов затратить на выполнение той или иной работы. Все исходит от того насколько у работника развита мотивация для выполнения сложной и ответственной работы [5, с.22].

Работник, может по-разному работать на благо организации. Для кого-то цели организации будут на первом месте, работник будет работать с полной отдачей для блага организации, если у человека высокий уровень мотивации, а кто-то, наоборот, будет стараться не принимать активного участия в трудовой деятельности.

Эффективная деятельность организации развитие и рост, высокая прибыль, зависят не только от кадровой политики, стратегии, но и в первую очередь от персонала, который в ней работает. Для того чтобы, персонал организации эффективно трудился и выполнял поставленные перед ним цели и задачи, необходимо создать наилучшие условия труда и проводить всесторонние стимулирование персонала.

Результативность трудовой деятельности определяется такими экономическими показателями, как:

- трудоемкость работ;

- условия труда;

- издержки производства;

- производительность труда;

- рентабельность производства;

- удовлетворенность трудом.

Эффективность мотивационной деятельности персонала и системы управления организацией определяются при достижении основных социальных и экономических целей организации.

Для более эффективного мотивационного воздействия на персонал организации основными факторами которые необходимо учитывать являются: возможности сотрудников, готовность к работе, уровень работоспособности, условия труда.

Таким образом, рассмотрев основные понятия мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии, можно сказать, что создание и поддержание благоприятных условий для побуждения работников к трудовой деятельности представляет собой многогранный и сложный процесс, потому что мотивы изменяются от особенностей персонала, времени и поставленных задач.

Но в то же время, общие принципы и методы стимулирования и мотивации труда сохраняют свои свойства. По этой причине руководителям необходимо находить мотивацию в привлекательности трудовой деятельности, её достойной оплате и профессиональном росте.

Мотивация - ключевая составляющая менеджмента, которая является системой факторов, способствующих к выполнению определенной задачи для того чтобы осуществить поставленные цели предприятия.

Также мотивация это процесс стимулирования человека или группы людей, персонала предприятия к работе или к любой другой деятельности, который так же направлен на достижение определенных целей предприятия или отдельного руководителя [5].

Теория мотивации как наука была сформирована от психологической науки, которая изучает устройство поведения людей. Мотивацию в этом смысле можно рассматривать как двигатель человеческого поведения, который основан на цепи: потребность мотив-цель.

Сама система мотивации работников должна стимулировать как к работе, так и к стремлению к работе в данной компании, к ответственности и исполнительности.

Мотивация как одна из функций управления должна осуществляться через стимулы. Иначе говоря, каждое действие работника будут иметь для него благоприятные или неблагоприятные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и результатов его деятельности [13].

В современном мире в работе предприятия наиболее сложной практической проблемой является грамотная и эффективная система мотивации, с помощью которой необходимо управлять персоналом. Сложности, которые встречаются большинству компаний при создании и внедрении системы мотивации заключается в следующих моментах [11]:

Рабочее пространство является мотивирующем фактором. Ошибка руководства в том, что оно не понимает, как важна мотивация персонала на предприятии, и в этом случае может быть, что один сотрудник работает в полную силу, а другой недобросовестно.

Большая часть руководителей отдает предпочтение наказанию за ошибки, нежели похвалу за хорошо выполненную работу. Ошибка в том, что руководитель думает, что его сотрудники обязаны работать эффективно и без похвалы или поощрения.

Руководители редко обращают внимание на ожидания и интересы сотрудников при формировании системы мотивации. Это происходит из-за того, что разработка системы происходит не на исследовании потребностей сотрудников, а на исключительно требованиях высшего руководства. Вследствие чего отсутствует обратная связь.

Еще одна ошибка руководства заключается в том, что при достижении положительного результата сотрудником, происходит несвоевременное вознаграждение. Иначе говоря, возникает большой временной интервал между результатом и поощрением. Вознаграждение должно выдаваться в кратчайшие сроки, чтобы у сотрудника было понимание, за какую конкретно деятельность он получил свое вознаграждение.

В компании не проводят мониторинг существующей системы мотивации. Необходимо периодически проверять эффективность работы сотрудников, к которым была применена определенная система мотивации.

Также ошибкой является просто разработка системы мотивации. Систему мотивации, как и любой другой механизм, необходимо поддерживать в рабочем состоянии.

Сотрудники организации дезинформированы. Незнание факторов мотивации сбивает с толку персонал, который обязан знать о том, что и в каких количествах они получат за добросовестно выполненные задачи.

Последняя ошибка при внедрении системы мотивации – это ее нестабильность. Если руководство внедряет систему мотивации, они обязаны стабильно ее поддерживать и развивать для достижения хороших результатов работы организации в целом.

Компании, у которых плохо разработана система мотивации сталкиваются с массой проблем таких как, текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, невозможность саморазвития и раскрытие потенциала в рабочей сфере, отсутствие перспектив и карьерного роста в компании, возможные конфликтные ситуации среди персонала, непонимание руководства и персонала, безынициативность сотрудников и прочие проблемы [15].

Во избежание вышеперечисленных проблем руководителю необходимо изучать теорию мотивации и практическое ее применение для достижения лучших результатов работы его организации. Отсюда следует, что мотивация в менеджменте организации может быть рассмотрена как процесс создания мотивов для работника, или это называют внутренней мотивацией, и как процесс стимулирования, или внешняя мотивация, для побуждения к труду [16].Теории мотивации, которые были представлены в части 1.1, показали, что существует множество способов мотивации персонала. Но в общем виде мотивация подразделяется на материальную, косвенно-материальную и нематериальную мотивацию.

1.2. Технологии, методы и принципы, применяемые при мотивировании персонала организации

Технологии мотивации персонала зависят от уровня системы стимулирования и мотивации на конкретном предприятии, а также от всей системы управления персоналом и от специфики деятельности организации.

Методы мотивации классифицируются на: экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические [19, с.27].

Методы управления в зависимости от ориентации на различные потребности персонала разделяются на:

- экономические методы управления: определяются экономическими стимулами и материальной мотивацией. При таком типе мотивации за выполнение поставленных целей и задач, а также за достижение высоких показателей, человеку обеспечивается достойное материальное вознаграждение.

Использование экономических методов связывают с составлением плана работы, контролем за его исполнением и экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, определяющей вознаграждение за высокое качество трудовой деятельности, а также использование различных штрафов за недостаточное количество и качество труда;

- организационно-административные методы управления, предусматривают, как правило, указания и распоряжения. Такие методы основываются на применении властной мотивации, основанной на подчинении трудовому распорядку, приказам и законодательным акта и имеющей возможность использовать принуждение.

Организационно-административные методы управления включают в себя: инструктаж, контроль, организационное нормирование, организационное планирование, распорядительство.

В управлении персоналом применение властной мотивации играет немаловажную роль, так как такая мотивация труда означает беспрекословное соблюдение нормативных и законодательных актов, принятых на высшем уровне управления, а также четкое определение прав и обязанностей подчиненных и руководителей, исполнение приказов руководителей для подчиненных обязательно.

Использование властной мотивации даёт возможность создать нужные условия для взаимодействия и организации, тогда как организационные методы направлены на обеспечение эффективной и рациональной деятельности управления на любом его уровне;

- социально-психологические методы управления, применяются для повышения социальной активности работников организации.

Применение данных методов управления оказывает влияние преимущественно на сознание людей, эстетические, религиозные и социальные интересы работников и создают социальное стимулирование труда.

Социально-психологические методы состоят из различных приемов и способов, созданных психологией, социологией и другими науками, изучающими поведение людей. К методам изучения мотивации относят: тестирование, интервью, опрос, анкетирование, тестирование.

В практике управления персоналом, обычно, применяют разные группы методов, не по одному, а комплексно.

Для того чтобы, создать эффективное управление мотивационной деятельности необходимо применять в управлении организацией все три группы методов управления. К примеру, применение на практике только экономических методов не принесет высоких результатов, так как не позволит раскрыть работнику его творческие способности, и не позволит их применить для блага организации. Для того чтобы создать наибольшую эффективность работы необходимо использование и духовной мотивации труда.

Как отмечают многие авторы, рост экономических методов в России связан, как правило, с созданием и совершенствованием рыночной экономической системы.

В условиях рынка возрастает значение и использование экономических стимулов для создания эффективности. Все это позволит поставить каждого сотрудника и рабочий коллектив в такие экономические условия, при которых будет возможно сочетать в себе интересы работника с целями организации.

Но повышенное внимание на экономические методы стимулирования, как правило не должно мешать использованию социально-психологических методов управления, которые определяют внутреннюю мотивацию персонала [31, с 114].

Такая классификация методов мотивации является классической. В современном управлении используются и другие методы мотивации. Так же все методы стимулирования можно объединить в четыре основных вида:

- экономические стимулы всех типов: заработная плата, персональные надбавки, льготы и премии, страхование, доплаты за тяжелые условия труда. Успешность их применения определяется тем, насколько сотрудники организации применяют принципы системы управления, признают их честными и справедливыми, в какой степени осуществляются поощрения и наказания за результаты проделанной работы и вознаграждение за нее;

- управление по целям. Такая система чаще всего, применяется в США и означает создание для человека или группы людей цели, которые способствуют решению основной задачи предприятия. Достижение каждой поставленной цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или другую форму поощрения;

- обогащение труда, данная система в наибольшей степени применяется к неэкономическим методам управления и рассматривается как обеспечение сотрудникам перспективной и содержательной работы, большой самостоятельности в выборе режима труда и отдыха, использовании ресурсов. Чаще всего, к этому прибавляется не только новый социальный статус, но и повышается уровень заработной платы;

- система участия. Такая система включает в себя много различных форм, которая предполагает, что сотрудники предприятия принимают важные решения при решении вопросов, связанных с проблемами управления и производством.

Мотивация труда означает, что активная трудовая деятельность, которая дает эффективные результаты, является необходимым и важным условием для удовлетворения потребностей работников, формирует мотивы труда.

Принципы мотивации персонала:

- принцип пропорциональности предполагает награду за достижение поставленной цели, награда должна соответствовать усилиям, которые затрачиваются на её достижение;

- принцип положительной мотивации означает, что положительная мотивация к труду определяется более эффективным способом мотивирования трудовой инициативы сотрудников, чем разные варианты наложения санкций. Необходимо чтобы, у каждого работника была уверенность, что трудовое поведение, является правильным по отношению к своим профессиональным обязанностям и запланированные цели будут достигнуты в любом случае и достойно вознаграждены;

- принцип дифференциации предполагает вознаграждение за затраченные усилия. Результаты трудовой деятельности не должны быть одинаковыми для каждого работника. Так же, должны быть и критерии, применение которых будет регулировать размер и форму вознаграждения как для отдельных работников, так и для групп подразделений. Такой принцип мотивации работников используется и для наказаний;

- принцип временной близости предусматривает благодарность за качественную работу, за достижение поставленных результатов, поощрение должно применяться по истечению небольшого промежутка времени после осуществления трудовой деятельности, чтобы это имело связь с результатами проделанной работы;

- принцип комплексной мотивации предполагает, что мотивация должна быть направлена на удовлетворение наибольшего спектра потребностей человека;

- принцип понятности системы стимулирования основан на принципе «Стимул – реакция». Отдельный работник должен иметь представление о наградах и наказаниях, которые он может получить за результаты своей работы;

- принцип принятия основных целей организации. Сотрудники предприятия должны быть проинформированы о том, что для их предприятия будет хорошо, а что плохо. В таком случае основные цели и задачи организации, персонал может частично начинать рассматривать как свои собственные. Это означает, что сотрудники осознают связь между своими затраченными действиями и результатами деятельности организации;

- принцип уважения достоинства работников. Уважение сотрудников организации как личности со стороны высшего руководства вызывает большую мотивацию, чем получение материальных ценностей или высокой денежной прибавки;

- принцип соблюдения законодательства означает, что все предписанные правила и способы получения награды и наказания, должны иметь в своей основе действующие законодательство;

- принцип системности в мотивации персонала предполагает, что мотивация работников является эффективной только тогда, когда, она имеет постоянный характер, а не осуществляется от случая к случаю.

Каждый руководитель должен использовать данные принципы мотивации персонала и разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями.

Не стоит забывать, что одни и те же мотивы не могут удовлетворять всех без исключения, поэтому всегда необходимо тщательно продумывать варианты стимулирования и подбирать к каждому работнику персональный подход.

Подобные усилия никогда не проходят даром, потому что заинтересованный сотрудник всегда работает намного эффективней, продуктивней, нежели незаинтересованный.

Кроме того, это сократит процентные показатели текучки кадров, ведь персонал будет бояться потерять выгодную, интересную работу. Стимулирование труда имеет своей целью обеспечение таких условий, при которых в результате активной трудовой деятельности сотрудник трудится эффективнее и производительнее и выполняет наибольший объем работ, чем выполнял до этого.

Так стимулирование труда обеспечивает условия, при которых сотрудник понимает, что он может трудится более эффективно и выполнять ту же работу, но более качественно и в больших объемах. У человека появляется мотив выполнять свои трудовые обязанности на более высоком уровне.

Система стимулирования труда берет своё начало из административно-правовых методов управления, но она их не заменяет, потому как стимулирование труда эффективно тогда, когда руководители добиваются того уровня, который, хорошо оплачивается.

Цель стимулирования: оказать влияние на человека так, чтобы у него возникло желание не только трудится, но и выполнять работу лучше, чем предусматривают того трудовые отношения.

Для того чтобы решить задачи стимулирования персонала необходимо:

1. Повышение реальной заработной платы по мере роста того, как растет эффективность труда и производства.

Данный принцип имеет в своей основе действие экономического закона - повышения потребностей, который предусматривает, что полное удовлетворение потребностей возможно только в том случае, когда растет возможность получить за свой вклад в трудовую деятельность большее количество материальных благ и услуг.

Но такой вклад должен быть тесно связан с результатами производства. Отсутствие такой связи может привести к таким последствиям как: к выплате незаслуженных материальных ценностей, что приведет к инфляции и в итоге к снижению заработной платы - это с одной стороны, с другой стороны такие действия могут привести к очень низкой заработной плате, которая не соответствует трудовому вкладу за проделанную работу. Поэтому такие последствия дадут веру в то что, потребности сотрудников будут удовлетворятся и будет увеличиваться заработная плата;

2. Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы. Значение данного принципа трактуется как: максимизация трудовых доходов на основе развития и повышения эффективности производства.

Соблюдение данного принципа означает, последовательность процесса накопления, увеличение производства, всё это является важным условием для развития организации.

Несоблюдение принципа приведет к оплате необеспеченных товаров денежными средствами, развитию застойных явлений в экономике страны и к инфляции.

В рамках определенной организации медленное обновление средств производства, отсутствие ориентации на их развитие, покупку более перспективных из них, и в последствии снижение спроса на не очень качественную продукцию по сравнению с конкурентами.

3. Различия в заработной плате в зависимости от вложенных усилий сотрудника в результаты деятельности организации, условия и содержание труда, местонахождение организации, её специфика. Данный принцип предусматривает необходимость усиления материальной заинтересованности персонала в повышении квалификации своей трудовой деятельности и создание более качественных товаров и услуг.

Но также необходимо учитывать разницу в количестве материальных благ, которые, необходимы для воспроизводства рабочей силы, в различных климатических, географических условиях труда и условиях жизни [28, с.37].

К сожалению, в настоящее время принцип дифференцированной заработной платы от применяемых усилий чаще всего не применяется. Уровень заработной платы персонала не соответствует уровню квалификации.

В областях, которые имеют квалифицированный персонал, в здравоохранении, искусстве, культуре, образовании, как правило, среднемесячная заработная плата ниже положенного уровня.

Если заработная плата не соответствует уровню квалификации, это приводит к тому, что люди не хотят идти в те области, которые должны содействовать научно - техническому и культурному прогрессу страны.

Выводы по первой главе

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс, который формирует мотивы персонала. Основная цель мотивации труда персонала представляет собой создание таких условий, при которых у персонала появляется желание к выполнению действий, направленных на благо организации с наибольшим положительным результатом.

Мотивация включает в себя несколько основных этапов:

- выявление потребности;

- формирование и развитие мотивов;

- управление с целью получения необходимого поведения персонала.

Социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования труда персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

Повышая эффективность управления мотивацией и стимулированием труда персонала, надо удостовериться, что управление мотивацией и стимулированием персонала в организации действительно является системным, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Эффективность мотивации и стимулирования может быть оценена по различным критериям, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные показатели.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика деятельности организации

ООО «МостАк» является одним из основных производителей древесных плит. Основные направления деятельности: это многопрофильное предприятие, специализирующееся на производстве древесноволокнистых плит и их отделке водоэмульсионными лакокрасочными материалами, деталей щитовых мебельных на основе кашированной ДВП, тротуарной плитки, газонного и бордюрного камней, столярных изделий, вентиляторов.

На протяжении своего существования ООО «МостАк» наряду со значительным увеличением объемов производства постоянно занимался исследованиями и экспериментами в развитии и совершенствовании производства древесноволокнистых плит и отделочных материалов на их основе.

Древесноволокнистые плиты мокрого способа производства выпускаются согласно ГОСТ 4598-86.

Плиты применяются в строительстве, вагоностроении, производстве мебели, столярных и др. изделий и конструкций, защищенных от увлажнений, а также при производстве тары.

В 2004 году было установлено оборудование по покраске плоских поверхностей, таких как ДВП и МДФ для мебели.

А в 2007 году было запущенно производство пластика.

В настоящее время в ООО «МостАк» запущено: 15 экструзионных и 12 печатных линий.

Таблица 2.1

Финансовые показатели ООО «МостАк»

Наименование показателей	Ед. изм.	2016	2017	2018	2018год в % к 2016
Выпущено товаров собственного производства и оказано услуг (без НДС)	Тыс. руб	292125	297296	333403	8
Выпущено ДВП –всего в т.ч. с печатным рисунком	Тыс.м2 Тыс.м2	7195 2827	7775 2994	9757 3449	25 15
По участку изготовления поддонов произведено: - поддонов и крышек для упаковки плиты; -доски для собственных нужд и реализации на сторону	Шт. М3	12999 1500	13200 1638	16600 2117	25 29
По ремонтно-механическому цеху: -изготовлено металлообрабатывающей продукции и оказано услуг (без НДС); - использовано для собственных нужд -реализовано на сторону - изготовлено кругов из ДВП	Тыс. руб Тыс. руб Тыс. руб Тыс. руб	9100 7624 1354 21988	8974 7462 1512 22001	7343 5282 2061 26873	19 31 36 9
Износ основных фондов	%	42	44	48	9
В том числе активной части основных средств(машины, оборудование транспортные средства).	%	31	36	57	58
Амортизационные отчисления	Тыс.руб	4800	5421	6895	27
Потреблено на производство: - газа; - электроэнергии	Тыс.м2 т.кВт/ч	4512 8604	4824 8808	5754 1029	19 17
Удельный вес газа и электроэнергии в себестоимости продукции	%	12	12	12	-
Удельный расход электроэнергии на 1 м2 ДВП	кВт/ч / м2	0,74	0,80	0,89	11
Количество несчастных случаев, связанных с производством	Случ.	-1	-	-	-
Затраты на мероприятия по охране труда	Тыс.руб.	1879	1628	2644	61

В 2017 году выпуск продукции, по сравнению с предыдущем годом увеличился на 5171 тысяч рублей. В 2018 году так же происходит рост производимой продукции, по сравнению с 2017 годом он увеличился на 26721 тысяч рублей. Выпуск ДВП в том числе с печатным рисунком увеличился в 2017 году на 580 тыс.м2, а в 2018 выпуск ДВП вырос на 1982 тыс. Так же в период с 2016 года по 2018 растет производство поддонов и крышек для упаковки плит. С 2017 году она выросла на 2001 штук, а 2018 году на 3400. В связи с увеличением производства увеличивается износ основных фондов в 2017 году он увеличился на 2% а в 2018 году на 4%.

Таблица 2.2

Структура товарной продукции организации

Наименование показателей	Ед. изм.	2016	2017	2018	2018год в % к 2016
Дров технологических	Тыс. м3	65	68	70	2
Щепы	Тыс. м3	15,5	16	17	66
Парафиновой эмульсии	Тонн	79	83	85	2
Смолы	Тонн	184	190	195	2

По данным таблицы 2.2 мы видим что в 2017 году производство дров технологических увеличилось по сравнению с 2016 на 3 тыс. м3, а в 2018 году их производство возросло на 2 тыс.м3. Производство щепы увеличилось на 0,5 тыс, а в 2018 году 1 тыс. Парафиновой эмульсии было произведено на 4 тонны больше чем в 2017 году, так же в 2018 году количество производимой эмульсии увеличилось на 2 тонны. Количество производимой смолы в 2017 году выросло на 6 тонн, а в 2018 на 5 тонн.

2.2. Анализ мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «МостАк»

Для изучения действующей системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «МостАк», с целью выявления факторов в наибольшей степени влияющих на поведение сотрудников, а также для получения наиболее полных сведений, позволяющих отразить основные потребности, которые стремятся удовлетворить персонал исследуемого предприятия необходимо проанализировать основные элементы, составляющие систему мотивации и стимулирования труда работников.

На первом этапе исследования были проанализированы формы и виды стимулирования труда. В ООО «МостАк» действует материальное денежное, и нематериальное стимулирование труда сотрудников.

Стимулирование труда работников через материальное денежное стимулирование выражается, прежде всего, в выплате заработной платы, различных доплат к ней, премий. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится установленным месячным должностным окладам. Каждому конкретному работнику размер должностного оклада определяется руководителем предприятия, но он не может быть ниже предусмотренных схемой должностных окладов.Рассмотрим какими методами осуществляется мотивация персонала в ООО «МостАк». В управлении персоналом в ООО «МостАк» применяются следующие методы:

- организационно-административные методы управления предусматривают воздействие на сотрудников организации через приказы, распоряжения и наказания;

- экономические методы управления: к заработной плате начисляется премия за достигнутые результаты в трудовой деятельности, то есть осуществляется материальная мотивация труда;

- социально-психологические методы управления. К социально психологическим методам стимулирования в ООО «МостАк» относится льготы, выдача сотрудникам фирменной одежды, скидки в бассейн, сауну и тренажерный зал.

Нами было проведено анкетирование, в котором приняло участие 85 человек, из них 15 руководителей 10 специалистов и 60 рабочих.

Рассмотрев таблицу 2.3 мы видим, что по всем категориям работников персонал работает в данной организации в большинстве случаев от пяти и более 10 лет.

Специалисты и руководители чувствуют себя достаточно комфортно на рабочем месте, большинство работников же ответили, что чувствуют себя недостаточно комфортно на рабочем месте.

Таблица 2.3

Результаты опроса

Вопросы	Руководители %	Специалисты %	Рабочие, %
Сколько лет вы работаете в нашей организации?
1. Менее года	1	1	5
2. Один-два года	3	1	7
3. Более пяти лет	5	3	28
4. Более десяти лет	26	54	49
Работая в организации, насколько чувствуете себя комфортно, «на своем месте»?
1. Да, вполне комфортно, «на своем месте»	6	6	9
2. Скорее да, чем нет	4	2	4
3. Скорее нет чем да	3	1	20
4. Нет, далеко не комфортно, как бы «не на своем месте»	1	0	26
5. Трудно сказать	1	1	5
Как вы думаете, в полной ли мере реализуются ваши способности?
1. Да, в полной мере	30	13	17
2. Нет, не в полной	15	2	15
3. В малой степени	10	3	10
4. Не реализуются	13	2	11
Что вас не устраивает в вашей работе?
1. Конфликтность в коллективе и частые трудовые споры.	9	17	27
3. Напряженные отношения в коллективе	5	5	44
4. Отсутствие элементов новизны, творчества	7	2	5
5. Отсутствие объективной оценки труда со стороны руководителя	3	1	2
6. Добросовестный, инициативный труд не является ценностью в нашем коллективе	2	0	2
7. Несовершенство систем материального стимулирования труда	12	17	36

Сотрудники предприятия считают, что их возможности реализуются в полной мере. 27% категории рабочих считают, что в их трудовой деятельности их не устраивают частые трудовые споры. 44 % респондентов не устраивают напряженные отношения в коллективе.

Отсутствие элементов новизны не устраивает 7% руководителей, 1% специалистов и 5 % рабочих. Отсутствие объективной оценки со стороны руководителя не устраивает 5 % опрошенных. 2% руководителей и 2% рабочих отметили, что инициативный труд не является в их коллективе главной ценностью. Большинство не довольны системой материального стимулирования среди них 12% руководителей, 17% специалистов и 36% работников. Таким образом, можно выделить основные причины недовольства:

- не эффективная система премирования;

- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;

- частое возникновение конфликтов.

Таблица 2.4

Планы работников на ближайшие два года

Каковы ваши планы на ближайшие два года?	Руководители %	Специалисты %	Рабочие, %
1. Продолжать работать на прежней должности	42	24	56
2. Перейти на следующую должность	10	4	15
3. Перейти работать в другое структурное подразделение	5	1	4
4. Перейти работать в другую организацию без смены специальности	0	2	6
5. Перейти работать в другую организацию со сменой специальности	0	1	1

Проанализировав таблицу 2.4 мы видим, что 42% руководителей хотят продолжить работать на прежней должности, так же 24% специалистов хотят остаться в занимаемой должности и 56 % рабочих не хотят что либо менять по отношению к занимаемой должности. Среди респондентов 10% руководителей хотят продвижения по службе и планируют перейти на следующую должность, так же отметили 4% специалистов и 15% работников. Среди руководителей 5% опрошенных хотят перевестись в другое структурное подразделение, 1% специалистов и 4% рабочих тоже планируют работать в другом отделе.

Перейти работать в другую организацию без смены специальности планируют 2% специалистов и 6% рабочих. Наименьшая часть респондентов планирует перейти в другую организацию и сменить специальность, среди них 1% специалистов и 1% рабочих.

Таблица 2.5

Результаты анкетирования по степени удовлетворенности работой

В какой степени вы удовлетворены:	Совершенно не удовлетворен %	Скорее нет %	Затрудняюсь ответить %	Скорее да %	Вполне удовлетворен %
Условиями труда	21	20	15	10	43
Разнообразием работы	16	11	20	11	11
Режимом труда и отдыха	2	10	15	28	30
Организацией и оснащением рабочего места	0	2	2	21	40
Организацией вашего труда со стороны непосредственного руководителя	0	0	0	12	73
Размером вашего месячного оклада	0	8	2	53	22
Размерами премирования	42	10	7	14	14
Размером персональной надбавки	18	22	16	12	10
Возможность должностного продвижения	27	29	14	14	21
Вашими взаимоотношениями с непосредственным руководителем, с руководством организации, с коллегами	0	7	13	27	38
Отношениями в коллективе	48	5	12	31	17
Организацией питания	0	1	1	3	80
Организацией режима отпусков	5	8	2	25	45
Требованиями дисциплины	0	2	8	18	57
Социально-психологическим климатом в коллективе	68	10	12	3	2

Выводы по таблице 2.5:

- 43% респондентов удовлетворены условиями труда в ООО «МостАк», разнообразием работы так же удовлетворена большая часть респондентов;

- размерами заработной платы удовлетворены больше 53% сотрудников предприятия;

- режимом труда и отдыха удовлетворены больше 30% опрошенных;

- размерами премирования не удовлетворены 42% опрошенных, а также размером персональной надбавки не удовлетворены 18 % респондентов;

- большая часть сотрудников не устраивает что у них нет возможности продвижения по службе;

- 48 % опрошенных не устраивает отношения в коллективе;

- 80% опрошенных довольны организацией питания;

- режим отпусков устраивает 50% опрошенных;

- с требованиями трудовой дисциплины согласны 57 % сотрудников предприятия;

- 68 % респондентов недовольно социально-психологическим климатом в коллективе.

Большинство работников не удовлетворены размерами премирования, социально психологическим климатом в коллективе и отношением коллектива с другими сотрудниками организации стоит отметить что большинство сотрудников неудовлетворенных системой премированием представляют категорию рабочих.

Поэтому, рассчитаем индекс удовлетворенности премирования.

«Удовлетворены ли вы размером премирования?» из 85 опрошенных ответили:

1) вполне удовлетворен – 14 человек;

2) скорее удовлетворен, чем нет – 14 человек;

3) Затрудняюсь ответить –7 человек;

4) скорее не удовлетворен – 10 человек;

5) совершенно не удовлетворен – 40 человек.

Индекс удовлетворенности системой премирования довольно низкий. А это в свою очередь говорит, что в организации не высокий уровень мотивации. Действующая система премирования ООО «МостАк» рассматривает затраченные усилия каждого сотрудника на производство продукции. Премия начисляется в зависимости от выручки всем сотрудникам предприятия в целом по подразделениям, не учитывая какой вклад внесло каждое подразделение при производстве продукции.

Поэтому большинство сотрудников не удовлетворены существующей системой премирования и считают, что, их труд недостаточно вознагражден, в связи с этим мотивация производственного персонала ООО «МостАк» существенно снижается. Так же еще одним из значительных недостатков удовлетворенности трудом является низкий уровень социально-психологического климата. 48 респондентов отметили, что не удовлетворены сложившимся на данный момент социально- психологическим климатом в коллективе. А вполне удовлетворенных сотрудников всего 12.

Рассчитаем индекс удовлетворенности социально-психологическим климатом.

«Удовлетворены ли вы социально-психологическим климатом в коллективе?» из 85 опрошенных ответили:

1) вполне удовлетворен – 3 человек;

2) скорее удовлетворен, чем нет – 2 человек;

3) затрудняюсь ответить –12 человек;

4) скорее не удовлетворен – 10 человек;

5) совершенно не удовлетворен – 48 человек.

Как мы видим из расчетов индекс удовлетворенности в данном случае так же низкий. Стоит отметить, что именно Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом.

Рассчитаем индекс удовлетворенности трудом в данной организации:

Как мы видим из расчетов, индекс удовлетворенности трудом по организации так же низкий, это говорит о том, что сотрудники не удовлетворены своей работой, и у них не высокий уровень мотивации.

Как мы видим, из расчетов индекс удовлетворенности находится на очень низком уровне по всем рассматриваемым проблемам.

Таблица 2.6

Результаты анкетирования по оценке коллектива

Как вы оцениваете собственный коллектив?	Руководители %	Специалисты %	Рабочие, %
1. У нас сложился вполне сплоченный, дружный коллектив	15	10	7
2. Костяк коллектива сложился, но некоторые работники как бы стоят в стороне	32	5	27
3. Коллектива у нас нет, просто мы работаем вместе	40	1	39
4. Коллектив распался на отдельные группы	42	12	30
5. Несколько человек из-за личной неприязни мешают становлению коллектива	5	0	35

По данным таблицы 2.6 15% руководители отмечают, что на предприятии сложился дружный коллектив, 10% специалистов отметили, что считают коллектив сплочённым и дружным, всего 7% работников отметили что коллектив является дружным, большинство респондентов считают, что коллектив распался на множество отдельных группы, 35% рабочих отметили что дружный коллектив не формируется из-за личной неприязни к нескольким людям.

Таким образом, мы видим, что мотивация персонала в ООО «МостАк» находится на среднем уровне. Большинство сотрудников недовольны системой материального вознаграждения и отношениями в коллективе, вследствие, таких факторов сотрудники не работают в организации с полной отдачей, считая что, их вклады в трудовую деятельность не приносят для них выгоды.

Выводы по второй главе:

ООО «МостАк» - предприятие по производству древесноволокнистых плит и их отделки водоэмульсионными лакокрасочными материалами, изготовлением тротуарной плитки, газонного и бордюрного камней, столярных изделий. Данное предприятие имеет в своем владении ресторан и гостиницу ООО «МостАк», ботанический сад, бассейн и сауну, тренажерный зал.

Для изучения системы мотивации было проведено исследование документов и анкетирование сотрудников в котором приняли участие 85 человек. В ООО «МостАк» мотивация сотрудников осуществляется тремя способами:

- организационно- административные методы

- экономические методы (выплата премий)

- социально-психологические методы управления (предоставления льгот.

По результатам проведенного исследования мы выяснили, что в организации существуют две основные проблемы, связанные с мотивацией труда:

- неэффективная система премирования производственного персонала.

- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе и частое возникновение трудовых конфликтов.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В ходе исследования было проведено анкетирование, были изучены кадровые документы, фотография рабочего дня. Было выяснено, что на предприятии есть две проблемы:

- неэффективная система премирования производственного персонала;

- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе и частое возникновение трудовых конфликтов.

Таблица 3.1

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «МостАк»

№	Проблема	Рекомендации	Мероприятия	Результаты
1	Неэффективная система премирования производственного персонала	внесение корректив в существующую систему премий	Разработка системы оценки результатов коллективного труда	Взаимосвязь результатов деятельность и системы вознаграждения. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе, снижение уровня конфликтности. Снижение уровня брака
2	Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе и частое возникновение трудовых конфликтов	Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.	Организация совместных праздников, организация выездных мероприятий. Проведение тренинга, направленного на предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе.

Изучив таблицу 3.1, мы видим, что предлагаемые мероприятия принесут не только экономическую выгоду для предприятия, но и социальную.

Рассчитаем затраты организации при усовершенствованной системы премирования на примере, одного из производственных цехов:

В смене работают 18 человек. Возьмем в расчёт среднею выручку за месяц от реализации продукции.

Премия = 200 000 х 15 % / 18 = 1 600 на одного человека

Месячный фонд до внедрения мероприятий 36 х 1800 = 64 800

Так как смены производят не одинаковое количество продукции, поэтому одна смена может получать больше другой.

Рассчитаем месячный фонд на примере одного их цехов после внедрения мероприятия, возьмём в расчёт среднюю выручку:

1 смена 200 000 х 15% / 18= 1600 на одного человека

2 смена 220 000х 15% / 18 = 1800 на одного человека

В месяц месячный фонд 2 смен составляет 61 200 руб.

64800 х 12 = 777 600 руб.

Годовой премиальный фонд после внедрения мероприятия составляет:

61200 х 12 = 734400 руб.

Годовая экономия премиального фонда для одного цеха за счет внедрения мероприятия составляет:

777600 - 734400 = 43 200 руб.

Экономия премиального фонда в целом по предприятию составляет:

43 200 х 5 = 216 000 руб.

Проведение психологического тренинга, направленного на борьбу с конфликтностью, составит:

Возьмем в расчет среднюю стоимость одного тренинга 21 850, организации потребуется проводить их каждые полгода, поэтому затраты составят:

21 850 х 2 = 43 700 руб.

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации и вознаграждения труда производственного персонала составят:

Средства, выделенные на организацию праздников и выездных мероприятий + проведение психологического тренинга.

187705+149500+131300+200000+50000+43700=562205 руб.

В результате внедрения комплекса мероприятий снижается уровень брака при производстве продукции, соответственно снизится себестоимость производимой продукции, увеличивается прибыль предприятия.

Рассчитаем прирост прибыли в результате реализации комплекса мероприятий:

Э = ( Выр.п - Себ.п) – (Выр.б – Себ.б)

Где,

Э - экономический эффект от мероприятий;

Выр.п – выручка предприятия в плановом периоде;

Себ.п – себестоимость продукции в плановом периоде;

Выр.б –выручка предприятия в базовом периоде;

Себ.б – себестоимость продукции в базовом периоде.

Э = (366 743 -362 000) – (333 403 – 331 839) = 6 307 000 – 1 564 000 =

= 4 743 000 руб. – за счет внедрения комплекса мероприятий

Суммарный экономический эффект от мероприятий = Экономический эффект от мероприятий + Экономия годового премиального фонда

Суммарный экономический эффект от мероприятий:

4 743 000 + 216 000 = 4 959 000 руб.

Рентабельность комплекса предложенных мероприятий:

R = (Суммарный экономический эффект от мероприятия – затраты на мероприятия) / затраты на мероприятия

R = (4959000-562205) / 562205 = 7,82

Рентабельность составляет 7,82 и является больше 1, а это значит,что комплекс предложенных мероприятий является рентабельным.

Рассчитаем срок окупаемости комплекса мероприятий:

Срок окупаемости = Затраты на мероприятие / Суммарный годовой эффект

Срок окупаемости = 562205 / 4953000 = 0,11

Срок окупаемости предложенных мероприятий составляет менее полутора месяцев.

Таблица 3.5

Планируемые результаты мероприятий по «Совершенствованию технологии мотивации и стимулирования труда персонала»

Мероприятия проекта	Экономическая эффективность проекта	Социальная эффективность проекта
Разработка системы оценки коллективного труда	Совокупное снижение брака на 7% Экономия годового премиального фонда.	Повышение удовлетворенности трудом персонала организации
Проведение тренинга, направленного на развитие социально-психологического климата. Организация праздников, организация выездных мероприятий	совокупное снижение брака на 7% Увеличение прибыли предприятия на 5%.	Снижение конфликтности в коллективе на 10%

Таким образом, разработанный комплекс мероприятий направлен на снижение уровня брака производимой продукции, экономию премиального фонда, на снижение уровня конфликтности, на повышение удовлетворенности трудом и на совершенствование социально-психологического климата в коллективе в ООО «МостАк».

Как мы видим из расчетов предложенные мероприятия являются рентабельными и эффективными.

Выводы по третьей главе:

При проведении исследования и в ходе анализа кадровых документов ООО «МостАк» было выявлено две проблемы:

- неэффективная система премирования производственного персонала.

- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе и частое возникновение трудовых конфликтов.

Для решения выявленных проблем был предложен комплекс мер состоящий из трех мероприятий:

Разработка системы оценки коллективного труда, это позволит сопоставить зависимость затраченных усилий в трудовой деятельности и вознаграждения за неё.

Так как, система премирования была недостаточно эффективна, данное мероприятие предполагает изменение в системе начислении премии. Премия начисляется посменно, в зависимости от количества произведенной продукции и сокращению количество брака.

Система оценки коллективного труда предполагает ввод системы бонусов за результаты работы.

Второе мероприятие направленно на совершенствование социально-психологического климата в коллективе.

Оно предполагает введение традиции совместного празднования сотрудниками организации праздников и организацию выездных мероприятий за высокие результаты исполнения служебных обязанностей.

Проведение данных мероприятий позволит повысить удовлетворенность трудом сотрудников и повысить уровень мотивации сотрудников.

Проведение тренинга по «бесконфликтному общению» направлено на снижение конфликтов в коллективе.

В результате проведения мероприятия повысится уровень социально-психологического климата в коллективе и снизится напряженность отношений.

В результате внедрения комплекса мероприятий происходит экономия годового премиального фонда и снижается уровень брака при производстве продукции.

К социальным показателям при внедрении данных мероприятий относятся: повышение уровня удовлетворенности трудом и повышение мотивации сотрудников, а также снижение уровня конфликтности в коллективе.

Предложенный комплекс мероприятий является рентабельным и окупится в течении полутора месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Систему мотивации в управлении персоналом можно рассматривать в двух аспектах:

Во-первых, мотивация понимается как процесс активизации внутренних мотивов, то есть внутренняя мотивация;

Во-вторых, систему мотивации можно рассматривать как внешние стимулирование, то есть когда на человека оказывают воздействие внешние мотивационные факторы.

Цель мотивации заключается в формировании таких условий, в которых человек сможет реализовать свои потребности и добиться желаемого результата.

Система мотивации и стимулирования труда включает в себя множество методов, каждая организация в зависимости от своей специфики выбирает нужный метод мотивации. Мотивация и стимулирование труда персонала является неотъемлемой часть предприятия, так как, только мотивированный персонал будет эффективно выполнять поставленные перед ним задачи и достигать поставленные цели организации, так как он будет заинтересован в своей деятельности.

ООО «МостАк» - завод по производству древестно-волокнистных плит, деталей щитовых мебельных на основе кашированной ДВП, тротуарной плитки, газонного и бордюрного камней, столярных изделий, вентиляторов. Высшим органом управления ООО «МостАк» является собрание акционеров. Организационная структура завода является линейно-функциональной. Она имеет 6 уровней управления.

В выпускной квалификационной работе мы, изучили дельность кадровой службы, рассмотрели основные кадровые документы. По результатам анализа было выяснено, что все действия кадровой службы выполняются в соответствии с трудовым законодательством и регламентируются соответствующими документами.

Мы, изучили, на каком уровне находится мотивация труда, и чем недовольны люди на производстве. В ходе исследования мы выяснили что на предприятии есть следующие проблемы:

1. не эффективная система премирования труда производственного персонала;

2. неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе и частое возникновение конфликтных ситуаций.

Для решения данных проблем нами были предложены мероприятия:

- создание системы оценки коллективного труда;

- проведение корпоративных праздников;

- проведение социально-психологического тренинга по «бесконфликтному общению», который нацелен на урегулирование трудовых отношений в коллективе.

В ходе расчетов мы выяснили, что предложенные мероприятия рентабельны и достижимы, поэтому цели работы достигнуты, задачи выполнены.

За счет внедрения комплекса мероприятий происходит экономия годового премиального фонда на 216 000 руб. А также данные мероприятия позволяют снизить уровень брака на 7% при производстве продукции. Экономический эффект от мероприятий составляет 4 959 000 руб. Рентабельность составляет 7,82. Срок окупаемости комплекса мероприятий 1,5 месяца. В результате внедрения мероприятий повысится удовлетворенность трудом, снизится уровень конфликтов, в результате чего повысится уровень социально-психологического климата, мотивация сотрудников будет на более высоком уровне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2015. – 432 с.
2. Белякова, А.П. Эффективная система мотивации – важный фактор по повышению экономических показателей предприятия [Текст] // Концепт – 2015. - №8.
3. Блинова М.Г. Роль HR-менеджера в разработке комплексного подхода к управлению мотивацией персонала / М.Г. Блинова // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2015. - № 5. - С. 12 – 19.
4. Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2015. – 160 с.
5. Верстина Н.Г. Мотивация внешних преобразований теплоснабжающих организаций в контексте стоимостно-ориентированного подхода к управлению / Н.Г. Верстина, Е.Г. Евсеев // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 2-2 (79-2). - С. 1101-1106.
6. Галимова, А.Ш. Заработная плата как фактор мотивации к труду [Текст] / Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2015. - №1.
7. Гербер, В.Х. Специфика исследований мотивации персонала [Текст] / Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - №47.
8. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. – М.: Кнорус. – 2015, – 608 с.
9. Дуракова И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова. – М.: Центр, 2016. – 160 с.
10. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2015. – 365 с.
11. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала [Текст] / П. В Журавлев – Москва, 2014. – 448 c.
12. Задорожный, А.В. Система мотивации персонала [Текст] / Евразийский союз ученых – 2015. - № 6(15)
13. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2015. – 336 с.
14. Захаров, Н. Л. Управление настроем персонала в организации [Текст] / Н. Л Захаров, Б. Т Пономаренко, М. Б Перфильева Инфра-М, 2014. – 288 c.
15. Иванова О.Н. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала / О.Н. Иванова, Н.М. Зиновьева // Территория науки. - 2017. - № 2. - С. 120-125.
16. Иванова, С.М. Мотивация на 100% [Текст] / С. М.Иванова – Москва, 2014. - 884 c.
17. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст] / Е. П Ильин – Москва, 2014. – 512 c.
18. Каграманова Т.И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова // Мир науки, культуры, образования. - 2014. - № 3 (46). - С. 382-384.
19. Караваева, В.А. Социально-экономические аспекты мотивации труда персонала в современных организациях [Текст] / Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. – 2014. - №3.
20. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с.
21. Краснова, Н. В. Развитие персонала компании [Текст] / Н. В Краснова – Москва: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2014. – 118 55 c.
22. Литвинюк,А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А. А. Литвинюк- Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.
23. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура. - М.: «Интелсинтез», 2016. - 388 с.
24. Мазаева М.Р. Совершенствование мотивации труда управленческого персонала строительных организаций / М.Р. Мазаева, А.Д. Луферова // Век качества. – 2017. - №2. – С. 127-138.
25. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2016. – 232 с.
26. Максимова Л.В. Управление персоналом. Основы теории и деловой практикум / Л.В. Максимова. – М.: Альфа-М, Инфра-М, 2015. – 256 с.
27. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. – М.: Академический Проект, Трикста, 2017. – 464 с.
28. Милаева Л.Г. Стимулирование персонала. Мотивация и оплата труда / Л.Г. Милаева. 2015. – 186-193 с.
29. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2015. – 328 с.
30. Пальмина Е.Ю. Мотивация торгового персонала. Управление продажами / Е.Ю. Пальмина. 2015. – 2-8 с.
31. Папоян К.А. Направления совершенствования мотивации и стимулирования труда управленческого персонала организации / К.А. Папоян, Я.Г. Небылова // Московский экономический журнал. – 2017. - №4. – С. 69
32. Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. Пособие [Текст]. М.: ИНФРА-М, 2016.
33. Рожкова Е.В. Процессный подход к управлению мотивацией в организации: динамика современности / Е.В. Рожкова, Д.С. Дементьев // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2015. - № 23. - С. 109-113.
34. Сальникова Ю.Д. Современные подходы к управлению мотивацией персонала для ООО «Ман Сеть» / Ю.Д. Сальникова, А.В. Алексеева // Экономика и социум. - 2015. - № 2-4 (15). - С. 173-177.
35. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше / Н.В. Самоукина. М: Проспект, 2014. – 238 с.
36. Семененко В.С. Особенности мотивации управленческого труда в организациях / В.С. Семененко, Я.Г. Дусяк //Инструменты и механизмы современного инновационного развития. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 224-225.
37. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]. М. – Юнити-Дана. – 2016. – 323 с.
38. Стародубов В.И. Управление персоналом организации / В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2016. – 1104 с.
39. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 560 с.
40. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 554с.
41. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Мотивация. Стратегический менеджмент / Г.Н. Фидельман. 2015. – 10-17 с.
42. Цибаева М.Л. Современные подходы к управлению мотивацией персонала / М.Л. Цибаева // Экономика и социум. - 2016. - № 12-2 (31). - С. 1579-1583.
43. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 468 с.