Роль мотивации в поведении организации (Подходы и инструменты мотивации труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется существенностью вклада системы управления человеческими ресурсами в достижение высокой эффективности менеджмента современных организаций. В этой связи, совершенствование кадровой политики, в частности – модернизация системы мотивации, является одним из приоритетных направлений повышения эффективности менеджмента в целом. При этом следует учитывать, что процессы мотивации персонала находятся под сильным влиянием отраслевых и специфических локальных факторов, присущих конкретной организации. Поэтому формирование и развитие кадровой политики и системы управления человеческими ресурсами организаций в целом следует осуществлять с учетом присущих конкретным организациям особенностей механизмов мотивации персонала.

Проблема мотивации работника к труду рассматривалась в теориях представителей классической школы менеджмента А. Смита, Ф. Тейлора, Д Макгрегора, А. Файоля. Экономический аспект мотивации к труду рассматривается в ториях Дж. Армстронга, Г. Беккера, М. Блауга, Э. Денисонаи др.

В связи с вышесказанным, объектом работы является персонал таможни аэропорта «Стригино»

Предметом работы является мотивация в таможенной системе.

Целью работы является исследование роли мотивации в поведение персонала таможни аэропорта «Стригино» и разработка конкретных практических предложений, направленных на повышение ее эффективности в современных условиях.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты роли мотивации в поведении персонала и стимулирования труда;

- провести анализ роли системы мотивации в поведении персонала в таможне аэропорта «Стригино»;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации в таможне.

Методы исследования – общетеоретический, сравнительный, метод анализа.

Практическая значимость – разработанные рекомендации могут быть применены на практике.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Подходы и инструменты мотивации труда

Мотивация персонала является важным управленческим и психологическим феноменом, обуславливающим интенсивность и качество труда работников^[1]. Однако в настоящее время в научной и практической литературе отсутствует единый подход к пониманию природы мотивации. По признанию крупных специалистов по управлению мотивацией Ш. Ричи и П. Мартина, «мотивация как отдельный предмет, так и не смогла достичь полного развития»^[2].

Классик в области исследования мотивации Абрахама Маслоу утверждал, что мотивация – активное состояние мозговых структур, побуждающее человека совершать наследственно закрепленные и приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей^[3].

Шейл Ричи и Питер Мартин предлагают понимать мотивацию как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Согласно «Современному экономическому словарю» «мотивация –внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения»^[4]. Мотивация в данном случае понимается и как процесс, и как комплекс мер (т. е. стимулов).

Таким образом, можно выделить три подхода к пониманию мотивации

- Мотивация как состояние;

- Мотивация как процесс;

- Мотивация как комплекс стимулов и мотивов.

Эти три аспекта мотивации тесно связаны друг с другом, но при этом не равнозначны и, строго говоря, представляют собой разные понятия.

Есть и другие классификации мотивационных теорий: внутриличностные теории представлены трудами А. Маслоу, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера и Ф. Герцберга; процессуальные теории представлены трудами В. Врума, Дж. С. Адамса, А. Портера^[5] и Э. Лоулера, В. Ф. Скиннера.

При этом, мотивирование может быть не только внутренним (когда у человека по каким-либо внутренним причинам возникают и действуют мотивы), но и внешним (когда каким-либо образом внешний источник способствует возникновению у человека мотивов). Иными словами, работодатель должен стремиться не только разрабатывать систему стимулов, но и воздействовать на систему внутренних мотивов своих работников. В простейшем случае речь идет об отборе тех сотрудников, чья система мотивов (или, что очень близко по смыслу, система ценностей) близка целям фирмы (такой подход можно назвать пассивным). При активном подходе фирма пытается транслировать работнику свою систему ценностей, в первую очередь – путем встраивания его в свою корпоративную культуру, чтобы для работника впоследствии было бы естественно добиваться тех целей, которые стоят перед компанией.

Современный этап научного осмысления феномена мотивации человека можно датировать началом XIX в. Наиболее известные теории мотивации представлены в приложении 1.

Большая часть этих теорий подробно описана в научной и практической литературе, а такие теории, как теория «кнута и пряника», теория справедливости, модель Маслоу и ряд других прочно вошли в повседневный инструментарий менеджмента.

Такое количество и разнообразие теорий указывает на два момента: во-первых, что тема мотивации персонала является очень актуальной, и во-вторых, что в настоящее время не существует единого подхода к пониманию сущности мотивации, которая разными авторами трактуется как состояние, процесс или комплекс мероприятий.

Однако, если кратко попытаться изложить систему стимулов, то получится следующее:

1. Принуждение, представляющее собой меры административного воздействия, применение которых обуславливается подчиненным положением сотрудника по отношению к работодателю в соответствии с трудовым договором. К числу таких мер может быть отнесено: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы. Меры принуждения направлены на то, чтобы предотвратить совершение сотрудником тех действий, за которые эти меры полагаются.

2. Материальное поощрение (или экономическое стимулирование), представляющее собой плату за выполненную работу (которая может включать в себя тарифную составляющую, стимулирующие и компенсирующие выплаты, корпоративные ссуды и кредиты, предоставление служебной квартиры и т. д.);

3. Моральное поощрение (или социально-психологическое стимулирование). Речь идет о внешних стимулах, представление которых в

денежном эквиваленте затруднительно.

4. Самоутверждение, под которым понимаются внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению целей в отсутствие внешнего поощрения и/или принуждения. В качестве вознаграждения выступает внутреннее, не обусловленное внешними факторами удовлетворение от совершения этих действий.

1.2 Развитие кадровой политики на основе включения в нее мероприятий по формированию мотивационного климата

Цель управления персоналом заключается в максимально эффективном

использовании трудового потенциала для достижения целей фирмы. Однако сотрудники таможни обладают собственными целями и устремлениями, не всегда совпадающими с теми задачами, которые стоят перед таможней. По этой причине основным элементом системы управления персоналом является формирование у сотрудников мотивации к достижению целей фирмы (это можно рассматривать как минимизацию противоречий между целями работника и целями таможни). По сути дела, это означает, что управление персоналом осуществляется через управление мотивацией работников^[6].

Поэтому некоторые исследователи полагают^[7], что кадровая политика организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата. При отсутствии благоприятного мотивационного климата другие инструменты управления персоналом (такие, например, как организация и нормирование труда) значимого эффекта не принесут. В этом проявляется отличие работников от других (если можно так выразиться, «неодушевленных») активов фирмы.

Иными словами, необходим переход от технократического (основанного на восприятии персонала как управляемого производственного актива; этот подход предполагает в первую очередь активное использование инструментов организации и нормирования труда) и экономического (направленного на повышение производительности труда и минимизации затрат на его оплату; предельным продуктом этого подхода стали, в частности, аутсорсинг персонала и аутстаффинг) подходов к управлению персоналом (легко заметить, что оба эти подхода предполагали определенное расчеловечивание работника, что, в свою очередь, порождало отчуждение труда) к подходу человеко-ориентированному, основанному на гуманизации труда^[8], в рамках которого сотрудник признается, во-первых, личностью, имеющей право на уважительное отношение к себе и обладающей своими собственными устремлениями и целями, достижению которых должно содействовать, и, во-вторых, равноправным участником хозяйственной деятельности, партнером фирмы по достижению индивидуальных и совместных целей. При этом, разумеется, полностью отказываться от использования технократического и экономического инструментария не следует.

Под мотивационным климатом понимается создание таких условий выполнения работником своих трудовых обязанностей и такой модели взаимодействия работника и работодателя, которые будут в максимальной степени способствовать отождествлению работника с таможней^[9]. В таможни возникает заинтересованность в достижении целей фирмы, т. е., по сути дела, положительная групповая мотивация работников (которая, на наш взгляд, является ключевым элементом корпоративной культуры; отсюда со всей очевидностью следует, что система мероприятий по формированию мотивационного климата должна учитывать особенности корпоративной культуры и способствовать ее формированию; здесь же видна связь системы мотивационного менеджмента и организационной структуры таможни. Без обеспечения положительного мотивационного климата сложно добиться лояльности персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА ТАМОЖНЕ АЭРОПОРТА «СТРИГИНО»

2.1 Система управления в таможне аэропорта «Стригино»

В процессе исследования управления персоналом, необходимо изучить и проанализировать:

• социальную структуру коллектива;
• уровень образования сотрудников;
• возрастную структуру персонала;
• распределение персонала по гендерному признаку;
• распределение численности персонала по месту регистрации;
• движение персонала, продолжительность работы сотрудников.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.)

Исходными данными для исследования и анализа социальной структуры являются следующие источники вторичной информации:

• листки по учету кадров;
• результаты социологических исследований;
• материалы аттестационных комиссий;
• приказы по кадровым вопросам.

Как показано в приложении 2 в таможне аэропорта «Стригино» высшее и неполное высшее образование на данный момент имеют 51 человек.

Если рассмотреть уровень образования сотрудников таможни аэропорта «Стригино» в соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии, отдел маркетинга и отдел ОТК имеют высшее образование.

Анализируя уровень образования по должностям, мы видим, что только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это бухгалтера, водители, юристы, управленцы. В связи со спецификой работы компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области производства, продажи, оказание услуг по монтажу светопрозрачных конструкций, так как в высших учебных заведениях нет такого направления.

Рассмотрим возрастную структуру персонала. Коллектив таможни аэропорта «Стригино» состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет (приложение 3). К той же возрастной категории относятся и некоторые руководители отделов. С одной стороны, подобная структура имеет ряд преимуществ. Сотрудникам в однородном по возрасту коллективе проще общаться, находить общий язык, понимать друг друга, это способствует быстрой и слаженной работе компании. С другой стороны, большинство молодых сотрудников, несмотря на наличие высшего образования, еще не успели приобрести достаточный опыт в силу своего возраста. И, занимая руководящие посты, они рискуют принять неверные решения, влекущие за собой неприятности для благополучия компании.

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку. Исследования обуславливаются правовым статусом труда женщин и предусмотрением определенных льгот и дополнительных компенсаций. Как видно из приложения 4 число мужчин в компании значительно превосходило число женщин. Это обусловлено спецификой деятельности компании.

Изучая сотрудников компании таможни аэропорта «Стригино» с точки зрения распределения по месту регистрации, можно заметить следующее: в приложении 5 показано, что 96% основного персонала, работающего в компании, являются российскими гражданами. Если распределить численность персонала компании по месту регистрации, то заметим, что только 43% сотрудников имеют московскую прописку, 53% - иногородние, 4% - граждане других стран. Эти показатели необходимо учесть при формировании социального пакета.

Составление социальной структуры коллектива предполагает также изучение срока работы сотрудников в компании.

Проанализировав данные приложения 6, приведённые в таблице, можно отметить, что за период с 2014 года по декабрь 2016 года в компании произошли следующие изменения, касающиеся движения персонала:

• Штат увеличился на 11 человека, что свидетельствует о стабильном и интенсивном развитии компании.
• Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2015 года по 2015 год текучесть кадров уменьшилась на 3 человека, и в 2015 году составила 31%.

Продолжительность работы сотрудников таможни аэропорта «Стригино» представлена в приложении 7.

Высокий уровень текучести кадров связан с высокой загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12 часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров работников проработавших в компании больше года, связана в основном с отсутствием перспективы карьерного роста.

2.2 Исследование мотивации в таможне

В целях исследования процесса проведения аттестации муниципальных служащих в таможни аэропорта «Стригино» было проведено анкетирование. Всего было опрошено 14 человек, все они имеют высшее образование и относятся к категории специалистов. Респондентами отмечено, что никакой дополнительной подготовки к аттестации не проводилось. В анкетирование были включены вопросы относительно корректности составленного отзыва руководителя. Оценка корректности отзыва опрошенными приведена в приложении 8.

Как показывает опрос, 62,5 % респондентов считают отзыв корректным, 37,5 % - в целом корректным. Примечательно, что некорректность отзывов никто из респондентов не указал. В ходе проведения аттестации чаще всего используются такие формы, как устное собеседование (100 % случаев) и тестирование (75 % опрошенных). На оценку сложности во время прохождения процесса аттестации указало абсолютное большинство респондентов (45%), отметили спокойствие прохождение процесса аттестации (25%), 15 % - испытывали нервозность, даже не смотря на несложные вопросы.

В большинстве случаев аттестуемые соответствуют занимаемой должности, по результатам аттестации им присваивается квалификационный разряд (что означает увеличение оклада в зависимости от разряда). Иногда по решению аттестационной комиссии аттестуемый сотрудник может быть рекомендован для включения в кадровый резерв для последующего замещения вакантной должности муниципальной службы(приложение 9).

Респондентам предлагалось выразить свое согласие или несогласие с некоторыми утверждениями, относительно аттестации. В приложении 10 приведено распределение ответов опрошенных сотрудников.

Итак, с утверждением о том, что аттестация нередко является способом сведения личных счетов и способом давления на неугодных сотрудников, отчасти согласны 42,85 %, но количество несогласных с этим утверждением значительно выше. 85,71 % отчасти согласны с тем, что аттестация является действенным способом совершенствования работы с кадрами в муниципальных органах. Отчасти согласны с тем, что аттестация является формальной процедурой 14,28 %, не согласны с утверждением 78,57 %. Однозначно адекватно аттестация оценивается как способ оценки уровня своих профессиональных знаний и навыков. В анкету был включен блок вопросов, касающихся возможностей совершенствования аттестации в муниципальных органах управления. В частности, был задан вопрос относительно возможности привлечения к аттестации сторонних специалистов. Распределение ответов на данный вопрос приведено в приложении 11.

Из приведенных данных следует, что сотрудники неоднозначно оценивают перспективу привлечения сторонних экспертов - 57,14 % считают, что такая мера позволит повысить непредвзятость оценки. 28,57 % считают, что такое нововведение не нужно, так как комиссии достаточно квалифицированы. 14,28 % сотрудников не смогли определить свое мнение по этому вопросу.

В завершение сотрудникам было предложено выбрать ту форму аттестации, которая была бы для них наиболее приемлема. Распределение ответов приведено в приложении 12.

Как следует из приведенных данных, сотрудники предпочитают проходить аттестацию в форме устного собеседования (57,14 %) или тестирования (42,85 %).

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень профессионализма муниципальных служащих вашей организации?», респонденты ответили: высокий - 39,4 %, средний - 42,0 %, затруднились с ответом - 18,6 %. Кроме общей оценки степени профессионализма, им предлагалось оценить степень владения конкретными управленческими навыками и умениями, в частности умение анализировать информацию (32 %), вести переговоры (13,7 %), реализовывать управленческие решения (23,3 %), планировать рабочее время (25,6 %), умение предвидеть события (24,7 %).

Необходимо отметить, что муниципальные служащие с целью повышения своего профессионального мастерства предпочитают также проходить обучение, повышать квалификацию в учебных заведениях (41,9 %). Из областей знания наибольший интерес для муниципальных служащих представляют знания в области права (31,3 %) и теории управления (16,4 %). Кроме того, работники таможни предпочли бы прослушать курс по психологии (11,2 %), информационным технологиям (12,0 %) и экономики (10,3 %). Кроме того, респонденты дополнили список учебных предметов такими курсами, как финансы и аудит, делопроизводство, основы муниципальной службы, стратегический анализ, иностранный язык. Как видно, основные образовательные потребности муниципальных служащих нацелены на управление в современных условиях, обеспечивающих, прежде всего, формальные основы их деятельности. Таким образом, муниципальный служащий должен соответствовать профессионально-квалификационным требованиям, установленным законодательно, и предвидеть последствия за принимаемые управленческие решения.

Далее рассмотрим систему стимулирования труда таможни аэропорта «Стригино»

Для анализа мотивации муниципальных служащих в октябре 2016 г. нами было проведено пилотажное исследование (опрос муниципальных служащих) с ориентировочной надежностью до 40%, в котором участвовали респонденты из различных отделов таможни аэропорта «Стригино». В результате исследования выявлены наиболее общие тенденции мотивации труда муниципальных служащих.

Анализ результатов опроса показал, что основными мотивами являются материальные стимулы - это гарантия постоянной работы (62,0%), стабильность положения (44%), государственная пенсия (96,5). (приложение 13).

Менее значимыми для служащих являются престижность профессии (5,6%), получение бесплатного образования, повышение квалификации (6,5%).

Наибольшее воздействие на муниципальных служащих могут оказать такие стимулы мотивации как: стабильность своего положения (90%); пожизненный найм (80%); зависимость заработной платы от результатов труда (80%), возможность самореализации (87 %) (приложение 14).

По структуре мотивов можно сделать вывод, что служба выступает, чаще всего, средством для достижения своих собственных целей, мало связанных с заботой об интересах общества, города и государства в целом. Поэтому представляется необходимым уделить особое внимание повышению престижности профессии, заинтересованности служащих в получении дополнительного образования и повышения квалификации, а также воспитанию и прививанию таких качеств как альтруизм, стремление приносить пользу людям, городу, государству.

Для решения таких задач необходимо проводить такие меры как:

- формирование положительного имиджа служащего, путем освещения в СМИ заслуг достойных представителей данной профессии;

- проведение конкурса на звание лучший служащий таможни;

- организация практических обучающих семинаров по специфике работы;

- гарантия карьерного роста вследствие получения дополнительного образования;

-при отборе персонала необходимо обращать особое внимание на личностные характеристики человека, его мотивы при выборе данной специальности;

- проведение мероприятий по психологической разгрузке служащих;

- поощрение тех служащих, которые своим примером приносят пользу людям, городу, государству;

- вовлечение служащих в разработку и принятие решений по роду своей деятельности.

Данные проведенного исследования лишь только подтверждают ту динамику, которая наблюдается на государственной и муниципальной службе.

Демотивирующими факторами явились: высокая неудовлетворенность содержанием профессиональной деятельности и ее результатами, отсутствие видимых, конкретных результатов работы, материальная и моральная неудовлетворенность, несопоставимость трудовых затрат и вознаграждения за затраченные усилия.

Для обеспечения удовлетворенности трудом муниципальных служащих необходимо удовлетворять те потребности, которые наиболее значимы для них. В данный момент - это материальные потребности. Но, поскольку мотивация труда муниципальных служащих вследствие кризиса труда несколько искажена - отсутствуют мотивы бескорыстного служения обществу, государству - для формирования эффективной трудовой мотивации постепенно целесообразно вводить и нематериальные формы мотивации:

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности муниципальных служащих. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. И предложенные методы повышения мотивации могут быть также использованы для получения положительного результата для мотивации служащих.

С одной стороны, кризисный период заставляет государственных служащих работать более эффективно, осуществляя поиск гибких управленческих механизмов, способных адекватно и своевременно реагировать на внешние и внутренние негативные шоки.

С другой стороны, этому противостоит снижение реальных зарплат, которое демотивирует чиновников к эффективной работе. Поэтому в условиях кризиса в системе мотивации государственных служащих должны применяться инструменты стимулирования, отличные от механизмов, используемых в экономически стабильное время.

Должна быть трансформирована система как материальных стимулов, так и нематериальных. Причем в условиях ограниченных бюджетных ресурсов на первый план повышения эффективности работы чиновников выступают нематериальные стимулы, которые не требуют больших затрат по сравнению с фондом оплаты труда.

На протяжении последних десятилетий исследователи, предметом научного поиска которых было государственное управление, признали необходимость более четкого понимания мотивационного контекста в организации государственной службы. Тема мотивации труда традиционно была предметом психологии, и, к сожалению, она продолжает получать лишь ограниченное внимание в научных исследованиях в сфере государственного управления. Следует признать, что в настоящее время не существует единой и всеобъемлющей теории мотивации труда . Тем не менее, некоторые теоретические успехи в данной области были достигнуты, что может способствовать усилиям в понимании мотивационного контекста работы государственных служащих.

Так как любая модель мотивации труда должна строиться в зависимости от целеполагания, то на первый план также выступает система стратегического управления, которая также претерпит трансформацию в условиях кризиса. Она должна быть более детализирована, а содержащиеся цели и задачи - конкретизированы. Поэтому система мотивации должна быть адаптирована к системе стратегического управления.

Сравнительный анализ существующих систем мотивации госуправления в России и зарубежных стран показал, что в российской практике не использован весь потенциал стимулирующих инструментов. Исследование теоретических предпосылок позволил нам сделать вывод, что отечественная система мотивации не учитывает ряд принципиальных моментов, игнорирование которых снижает эффективность работы госслужащих.

Основными недостатками российской системы мотивации государственных служащих являются:

- игнорирование личностных и ценностных характеристик кандидатов на государственные должности при приеме на работу;

- существование нижнего порога пребывания госслужащего в одном чине (не менее двух лет), что тормозит карьерный рост и снижает привлекательность работы в системе госуправления для квалифицированных кадров;

- неравенство в зарплатах между высшими должностными лицами и служащими низшего звена, что потенциально способствует мотивации последних и создает условия для коррупции;

- автономность систем аттестации госслужащих, образования госслужащих и ротации кадров;

- отсутствие условий для карьерного роста госслужащих по вертикали;

- переоценка роли социальных гарантий, льгот и субсидий в системе нематериальной мотивации;

- недооценка системы стратегического управления как стимулирующего механизма.

В результате проведенного анализа можно сформулировать рекомендации по совершенствованию российской системы мотивации госслужащих.

Корректная система мотивации госслужащих должна учитывать, прежде всего, внутреннюю мотивацию госслужащих, которых привлекает содержательность работы, возможность обучения, причастность к управлению государственными делами, высокая ответственность. При разработке внешних стимулов особое внимание должно уделяться нематериальным стимулам: медицинское страхование, пенсионное обеспечение, награды и другие знаки отличия.

Современный инструментарий управления штатом госслужащих должен включать возможность предоставления свободы и автономии при выборе механизмов достижения поставленных целей. Важным является определение зоны ответственности каждого служащего и наличие обратной связи с вышестоящим руководством. В соответствии с процессуальной теорией постановки целей, производительность труда госслужащих снижается в случае, если служащий не удовлетворен результатами своего труда или не видит ценности своего фронта работы в рамках общественного благосостояния.

Система материальной мотивации гражданских государственных служащих должна решать несколько задач. Во-первых, обеспечить необходимый для нормального существования уровень доходов (для удовлетворения первичных потребностей). Во-вторых, должна повысить престижность работы на государственной службе, привлечь талантливых специалистов из частного сектора.

Материальное стимулирование должно быть связано с результатами деятельности служащего. Особое внимание стоит обратить не только на поощрение, но и на систему наказаний (по мнению ряда психологов, наказание является более эффективным методом стимулирования по сравнению с поощрением). 

Международная практика^[10] показывает, что аттестация должна быть неразрывно связана с системами ротации кадров и материального поощрения. В противном случае аттестация воспринимается как контроль со стороны вышестоящего руководства.

Наряду с проверкой знаний, навыков и способностей госслужащих, эффективным механизмом мотивации является индивидуальное собеседование, которое позволяет смягчить формализованный подход к аттестации, а также способствует выявлению интересов и возможностей госслужащих в отношении их будущей карьеры.

На основе результатов аттестации должно приниматься решение по поводу необходимости повышения квалификации и обучения госслужащих.

Стоит отметить, что с целью повышения эффективности работы госслужащих необходимо производить оценку госслужащих при приеме на работу (или при включении в кадровый резерв), а также во время работы.

Российская система образования и повышения квалификации госслужащих требует усовершенствования по следующим направлениям:

- должна быть сопряжена с системой ротации кадров – за повышением квалификации должна логично следовать возможность карьерного роста;

- должна отвечать целям и задачам, которые ставятся перед ведомством в текущий момент;

- программы обучения должны разрабатываться для каждой группы должностей с учетом установленных для них компетенций, что позволит избежать затрат на ненужное обучение и позволит удержать на службе высокопрофессиональных работников;

- при принятии решения о финансировании повышения квалификации госслужащих должны оцениваться целесообразность и выгода правительства;

- должна осуществляться проверка полученных госслужащими знаний и компетенций.

Основными рекомендациями по совершенствованию системы ротации кадров являются:

- введение автоматического повышения классных чинов внутри группы должностей по результатам квалификационных экзаменов;

- отказ от минимального срока пребывания в одном чине;

- введение нормы пребывания в одном классном чине – каждые два года;

- значительное увеличение количества классных чинов;

- разработка системы карьеры для каждого госслужащего с учетом личных интересов работников (компетенция руководителей департаментов).

2.3 Совершенствование мотивации в таможне

Для более эффективного управления в таможни аэропорта «Стригино» считаем необходимым разработать следующие мероприятия по четырем вышеизложенным направлениям:

1. Для решения проблемы текучести кадров необходимо обеспечить достойные условия и оплату труда, премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

По экономическому направлению совершенствования системы муниципального управления можно предложить следующие мероприятия:

• профессиональное развитие персонала путем внедрения непрерывного профессионального обучения кадров в соответствии с квалификационными требованиями. При этом следует четко разработать детальный график повышения квалификации, вплоть до каждого сотрудника, и определиться с организациями, предлагающими специализированные образовательные программы;
• дополнительное стимулирование. Чтобы квалифицированные специалисты не уходили на более высокооплачиваемую работу, необходимо разработать систему стимулирования сотрудников таможни. К дополнительным льготам, которые таможня может предоставить своим работникам, относятся: страхование здоровья и жизни, выдача ссуд, повышение в должности, оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставление санаторно-курортного лечения, транспорт, оплачиваемое обучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет, компенсация расходов на проезд.

Руководитель таможни аэропорта «Стригино» вправе устанавливать доплаты для персонала, он же определяет и перечень доплат, например:

• за срочность выполняемой работы;
• за ненормированный рабочий день;
• за совмещение профессий, увеличение объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

По организационно-правовому направлению совершенствования системы муниципального управления предлогаем следующие мероприятия:

• руководителю следует советоваться с подчиненными, не навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления;
• необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, то есть если работа интересна и приносит удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким. В итоге сотрудники должны получать удовольствия от выполняемой работы и общественного признания своих достижений;
• для решения проблемы конфликтов между зрелыми и молодыми специалистами необходимо развитие корпоративной культуры, которая способствует проявлению духа команды в организации, ее сплоченности.

Приоритетными мероприятиями для развития информатизации в таможни аэропорта «Стригино» являются:

• 1. Внедрение автоматизированной системы электронного документооборота;
  2. Формирование и использование информационных ресурсов - кадастров, регистров, распределенных баз данных.

Кроме того, в качестве приоритетного мероприятия обеспечить информационную безопасность, которая должна включать систему мер по предотвращению несанкционированного доступа, защите от хищений и изменений, а также защиту от компьютерных вирусов.

4.Что касается социально-психологического направления совершенствования системы муниципального управления, то в первую очередь, по нашему мнению, руководителю следует обратить внимание на атмосферу в коллективе, взаимоотношения между работниками, а также знать психологию каждого работающего, ведь каждый человек индивидуален.

Социально-психологический метод управления только в том случае способствует закреплению работников, если он сложился на основе ценностей, связанных с решением общественно значимых задач, стоящих перед коллективом.

Необходимо разработать мероприятия, направленные на совершенствование организационной культуры в таможни аэропорта «Стригино».

Наши предложения следующие:

• • 1. выбор подхода к совершенствованию организационной культуры с учетом потребностей, ресурсов и потенциала муниципальных учреждений;
    2. формирование структуры процесса совершенствования организационной культуры;
    3. разработка необходимой документации;
    4. планирование внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Таким образом, предлагаемые методы усовершенствования существующей системы мотивации муниципальных служащих призваны удовлетворять всем современным экономическим и организационным показателям качественных систем мотивации и должны оказывать планомерное и эффективное воздействие на сотрудников в плане улучшения показателей труда в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно констатировать, что:

• Управление персоналом опирается на управление мотивацией сотрудников, при этом меры, направленные на формирование единой мотивации трудового коллектива, должны сопровождаться мерами, учитывающими особенности мотивационного профиля отдельных сотрудников;
• Формирование и поддержание долгосрочной мотивации сотрудников и предупреждение демотивации возможно только на основе создания внутри таможни благоприятного мотивационного климата;
• Кадровая политики организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата в организации. По этой причине необходимо, во-первых, изменение подхода к применению традиционных инструментов кадровой политики (таких, как подбор и аудит персонала) путем учета того, как их использование скажется на состоянии мотивационного климата, и, во-вторых, расширение состава инструментов кадровой политики за счет включения в него средств формирования оптимального кадрового состава организации с точки зрения обеспечения соответствия мотивационных профилей сотрудников оптимальным мотивационным профилям, установленным для соответствующих должностей и подразделений (разработка этих профилей, в свою очередь, должна основываться на требованиях к состоянию мотивационного климата);
• Разработка системы мероприятий по созданию и поддержанию мотивационного климата представляет собой достаточно длительное и дорогостоящее мероприятие, и поэтому она оправдана только для достаточно крупных фирм, формирующих значительный по численности постоянный персонал, и при этом преследующих в том числе и нефинансовые цели. В тех случаях, когда фирма не нуждается в долгосрочном человеческом капитале;
• Ключевым критерием эффективности кадровой политики с учетом требований обеспечения мотивационного климата является самоидентификация сотрудника с компанией.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абузарова А. Р., Рабцевич А. А. Различия применения методов трудовой мотивации персонала в России и Японии // Современные научные исследования и инновации. – 2016. - № 2-3. – С. 133-134.
2. Алиев И. М., Горелов Н. А., Ильина Л. О. Экономика труда: теория и практика. М.: Издательство Юрайт, 2015. – 670 с.
3. Афанасьев В. Г. Индивидуально ориентированный подход к мотивации и бизнес-обучению: особенности и современные тренды //Мотивация и оплата труда. 2015. № 4. С. 274-277.
4. Базык Е. Ф. Теория и практика применения системы мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2015. № 8-1. С. 95-107.
5. Брагин А.Г. Исследование практики нематериального стимулирования персонала на предприятии.// Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития, 2015. № 12. С.35-39.
6. Газизов Р.Р. Содержание и основные элементы инновационного потенциала персонала предприятия // Теория и практика общественного развития, 2015. № 16. С. 77-81.
7. Гордейко С. Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда. 2015. № 2. С. 94-109.
8. Долгополова И. В. Категория корпоративной культуры в психологии управления // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2014. № 4. С. 144-148.
9. Долгополова И. В. Эффективность фирменного социального пакета: мнение сотрудников // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2016. № 1. С. 48-54.
10. Долгополова И. В., Шарипов М. М. Компенсационный пакет как средство привлечения и удержания персонала: сравнительный анализ предприятий химической отрасли // Экономика и менеджмент систем управления. 2015. Т. 12. № 2. С. 20-26.
11. Долженко Р. А. Профессиональные сообщества: возможности формирования и использования в организации // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2016. № 1. С. 34-39.
12. Дривольская, Н.А. Мотивационный менеджмент как инструмент управления персоналом предприятия. // Вестник НГУЭУ. 2016. № 3. С. 185-193.
13. Дривольская, Н.А. Мотивация к труду: опыт теоретического анализа. // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2016. № 1. С. 418-436.
14. Евдокимова Е. А. Соревнование как инструмент повышения эффективности работы персонала предприятия сферы услуг // Экономика и экологический менеджмент (электронный научный журнал). 2013. № 2. С. 161-165.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Хронологический перечень основных теорий мотивации

№ п/п	Год создания	Принятое название	Авторы
1	Около 1800	Теория «патерналистского» подхода	Р. Оуэн
2	Около1800	Теория «кнута и пряника»	Дж. Бентхам
3	1914	Теория «научного управления»	Ф. Тейлор
4	1922-1923	Социальная теория	Э. Мэйо
5	1943	Теория иерархии потребностей	А. Маслоу
б	1956	Теория двухуровневой мотивации	Л. Выготский
7	1959	Двухфакторная теория	Ф. Герцберг
8	1960	Поведенческая теория «X» и «Y»	Д. МакГрегор
9	1969	Теория достижения	Д. МакКлелланд, Дж. Аткинсон
10	1964	Теория ожидания	В. Врум
11	1963-1965	Теория справедливости	Ст. Адаме
12	1967	Теория четырех стилей менеджмента	Р. Лайкерт
13	1968	Теория мотивации по целям	Эл. Лок
14	1968	Комплексная теория пяти переменных	Л. Портер, Э. Лоулер
15	1972	Теория континуума потребностей	К. Альдерфер
16	1914-1985	Рационально-экономическая теория	Ф.Тейлор, Э. Шейн
17	1983-1985	Теория психологического контракта	Э. Шейн
18	1960-2004	Теория внеэкономической мотивации	П. Сорокин, Р. Инглхарт, А. Тоффлер, Дж. Хикс, П. Дракер,
19	1990	Психологическая гипотеза	Д. Левинсон, Д. Джакес, А. Залезник
20	1957	Теория «дорога-цель»	Д. Георгопулос
21	1938-1984	Теория потребностей	Р. Ардрей, X. Мюррей
22	1965-1990	Модель влияния окружения	Г. Холланд
23	1989	Теория обратной связи	X. Ливитт, Мьюллер
24	1956-1996	Модель мотивации успехом	Д. Колб, С. Уинтер, А. Берлью,Дж. Кэй, К. Френч, Р. Майер,A. Роу, Б.Рассел, B. Хопп,М.Левин,Н. Гебхард
25	1995	Теория самооценки	К. Аржирис
26	1990-1997	Теория уровня компетентности	Л. Дж. Питер
27	1970	Теория настоятельных потребностей	Дж. П. Кэмпбелл, М.Д. Даннет, Э.Е.Лоулер
28	1960	Теория соответствия	Г. Кауфман
29	1962	Модель тройного подхода	Р. Престас
30	1972	Модель сплоченности	И. Янис, Д. Бредфорд
31	1984	Модель мотивации возвратностью	А. Кохэн, Д. Брэдфорд
32	1990	Теория взаимного удовлетворения	В. Зигерт, Л. Ланг
33	1998	Теория энергичности	В.Д. Арнольд
34	1986	Мотивационная теория подкрепления	Р. Л. Дафт, Р. Стиирс
35	1995	Теория комплексного подхода к мотивации	Т. Стюарт
36	1997-1999	Теория желаний-стимулов	С. Рейесс
37	1999	Модель 12 мотивационных факторов	Ш. Ричи, П. Мартин
38	2001	Векторная теория мотивации	И. Д. Котляров
39	2000	Виртуальная теория мотивации	С.А.Сурков
40	2001	Теория мотивации временем	С.А.Сурков
41	2002	Теория мотивации уровнем мотивации	С.А.Сурков
42	2010	Теория комплекса мотивов	Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова

Приложение 2

Уровень образования сотрудников

Уровень образования (чел.)	2013	2014	2015
Среднее	3	4	5
Среднее специальное	4	7	8
Незаконченное высшее	22	22	21
Высшее	25	29	30
Профильное	2	2	2
Знание англ. языка	4	4	5
Итого	60	68	71

Приложение 3

Распределение персонала по возрасту

Приложение 4

Распределение персонала по гендерному признаку

Приложение 5

Распределение численности персонала по месту регистрации

Приложение 6

Данные по движению персонала таможни аэропорта «Стригино»

Год показатель	2014	2015	2016
Кол-во штатных единиц	70	75	80
Укомплектовано	60	68	71
Вакантно	10	7	9
Прием в течение года	27	28	25
Число уволенных в течении года	27	28	25
Из вновь прибывших в данном в году	15	18	15
Из принятых в предыдущих годах	12	10	10

Приложение 7

Схема продолжительности работы сотрудников таможни аэропорта «Стригино»

Приложение 8

Распределение ответов респондентов на вопрос относительно корректности отзыва руководителя, %

Оценка	%
Корректно	62,5
В целом корректно	37,5
Некорректно	0

Приложение 9

Распределение ответов респондентов по вопросам, касающихся результатов аттестации и принятых решений, %

Вопросы и варианты ответов на них	%
Каков был результат аттестации в вашем случае?
соответствует замещаемой должности;	87,5
соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций;	0
соответствует замещаемой должности муниципальной службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы в порядке должностного роста	12,5
Какие решения были приняты в отношении вас по результатам аттестации?
повысили в должности;	12,5
присвоили квалификационный разряд;	87,5

Приложение 10

Степень согласия респондентов с утверждениями об аттестации, %

Утверждение	Согласен	Отчасти согласен	Не согласен
Аттестация нередко является способом сведения личных счетов и способом давления на неугодных сотрудников	7,14	42,85	50
Аттестация - действенный способ совершенствования работы с кадрами в муниципальных органах	14,28	85,71	0
В современных условиях аттестация работников бесполезна, это формальная процедура	7,14	14,28	78,57
С помощью аттестации можно установить уровень собственных профессиональных знаний и навыков	85,7	14,28	0

Приложение 11

Распределение ответов на вопрос «Как вы считаете, нужно ли привлекать к проведению и подготовке к аттестации сторонние организации - кадровые центры, институты, агентства?» %

Варианты ответа	%
Да, нужно, это позволит повысить непредвзятость оценки	57,14
Нет, не нужно, так как действующие аттестационные комиссии достаточно квалифицированы, чтобы оценить работников	28,57
Затрудняюсь ответить	14,28

Приложение 12

Распределение ответов респондентов на вопрос о предпочитаемых формах аттестации, %

Форма аттестации	%
Устное собеседование;	57,14
Письменная работа;	0
Тестирование	42,85

Приложение 13

Основные материальные стимулы

Приложение 14

Стимулы наибольшего воздействия на муниципальных служащих

1. Брагин А.Г. Исследование практики нематериального стимулирования персонала на предприятии.// Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития, 2015. № 12. С.35-39. ↑

2. Долгополова И. В., Шарипов М. М. Компенсационный пакет как средство привлечения и удержания персонала: сравнительный анализ предприятий химической отрасли // Экономика и менеджмент систем управления. 2015. Т. 12. № 2. С. 20-26. ↑

3. Дривольская, Н.А. Мотивационный менеджмент как инструмент управления персоналом предприятия. // Вестник НГУЭУ. 2016. № 3. С. 185-193. ↑

4. Долгополова И. В. Категория корпоративной культуры в психологии управления // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2014. № 4. С. 144-148. ↑

5. Газизов Р.Р. Содержание и основные элементы инновационного потенциала персонала предприятия // Теория и практика общественного развития, 2015. № 16. С. 77-81. ↑

6. Долгополова И. В. Эффективность фирменного социального пакета: мнение сотрудников // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2016. № 1. С. 48-54. ↑

7. Дривольская, Н.А. Мотивация к труду: опыт теоретического анализа. // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2016. № 1. С. 418-436. ↑

8. Абузарова А. Р., Рабцевич А. А. Различия применения методов трудовой мотивации персонала в России и Японии // Современные научные исследования и инновации. – 2016. - № 2-3. – С. 133-134. ↑

9. Долженко Р. А. Профессиональные сообщества: возможности формирования и использования в организации // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2016. № 1. С. 34-39. ↑

10. Базык Е. Ф. Теория и практика применения системы мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2015. № 8-1. С. 95-107. ↑