Роль мотивации в поведении организации. Основы формирования мотивации трудовой деятельности в организациях.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотив (лат. Moveo — «двигаю») — это обобщённый образ (видение) материальных или идеальных предметов, представляющих большую ценность для человека, определяющий направление его деятельности, достижение которых выступает смыслом его деятельности.

Мотивация – это прежде всего процесс побуждения себя и других людей к результативной деятельности для эффективного достижения целей организации. Вопрос формирования мотивационной среды для персонала очень актуален в наше время.

Персонал является ценным ресурсом любой организации. Именно персонал рассматривается в качестве ключевого фактора достижения организационных целей за счет повышения эффективности, качества и производительности труда. Однако использование потенциальных возможностей человеческих ресурсов достигается в условиях эффективного управления ими. Решение этой задачи невозможно без понимания мотивов и потребностей каждого отдельного сотрудника и правильного использования стимулов для работы.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, например от точной разработки действенной системы мотивации зависит не только увеличение социальной и творческой активности определённых сотрудников, но и конечные итоги работы компаний, форм собственности и сфер работы. Любая в отдельности модель мотивации существенно выделяется от других не только по форме, но и по содержанию. Это можно считать абсолютно закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть единой мотивационной модели, которая имела возможность бы успешно применяться без учета особенности развития каждой организации, а тем более отдельного государства в целом. Проблема мотивации остается самой актуальной, как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время.

Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве злободневной проблемой, с которой не может сравниться никакая другая проблема, потому что верным разрешением данной проблемы управления трудом в многом станет определяться социально-экономическое становление компаний и стран в целом. При успешном использовании творческого потенциала во многом будет определяться разработкой научно-обоснованных рекомендаций по увеличению производительности работы персонала, которые включают в себя подбор, расстановку и работу сотрудников.

Поэтому ключевое значение в управленческой практике занимают вопросы разработки эффективных систем мотивации персонала.

Объектом исследования в работе выступает фитнес клуб «Olymp». Исследования проводятся на предмет наличия мотивационной среды для персонала организации.

Цель данной курсовой работы: показать, что эффективность трудовой деятельности работника на прямую зависит от мотивационной среды деятельности персонала организации.

Задачи курсовой работы:

- обосновать значение мотивации профессиональной деятельности как ведущего фактора в управлении персоналом фитнес клуба «Olymp»

- проследить как использование современных тенденций влияет на стимулирование трудовой деятельности

Теоретической и методической основой при написании курсовой работы явились труды классиков стратегического менеджмента, российских психологов и ученых по исследуемой проблеме.

1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Сущность, значение и проблемы мотивации в современных организациях

Особое значение в общей стратегии развития организаций приобретает мотивация трудовой деятельности работника.

О мотивации много говорят, много пишут и много думают. Экономисты - чтобы заставить людей работать больше и эффективнее, писатели и художники - чтобы найти новые сюжеты для своих произведений, следователи, анализируя детали преступления, ищут мотив, ведь без мотива, как известно из детективной литературы, "не бывает преступления" [3].

В общем, без мотивации никуда. Для hr-менеджеров это одно из основных направлений работы. Традиционно мотивацию подразделяют на материальную и нематериальную, хотя это и неверно, на наш взгляд. Мотивация либо есть, либо ее нет, и придумывать отдельно, вне системы, материальные (денежные средства) и нематериальные стимулы смысла не имеет. Человек может хорошо работать потому, что у него хорошая зарплата, а может потому, что ему нравится коллектив, или даже потому, что просто деваться некуда - рабочих мест-то кот наплакал [8].

Сотрудники порой посмеиваются над усилиями hr-специалистов, стремящихся сплотить коллектив и повысить эффективность с помощью различных тимбилдингов, корпоративов, боулингов и прочих увеселительных мероприятий. Им смешно не потому, что неинтересно, а потому, что никакой видимой связи с эффективной работой это не имеет. Другими словами, человек, сходивший на боулинг, будет работать так же, как и не сходивший, хотя это и не умаляет значения корпоративов и других неформальных мероприятий [17].

Строго говоря, управление людьми - это и есть управление их желанием выполнять работу, причем в мотивации принимают участие многие - начиная с уборщицы (ведь она наводит чистоту в помещении, от этого другим сотрудникам комфортнее работать) и заканчивая президентом компании.

То есть к мотивации надо подходить комплексно, не спеша и системно, но это не всегда получается. Хорошо, когда руководство и руководители подразделений понимают важность этого и активно помогают в разработке системы мотивации. Но зачастую бывает так, что hr-менеджера вызывает генеральный директор, говорит, что надо бы разработать хорошую систему мотивации, и отводит на это конкретный срок, скажем, месяц. Что делать в данной ситуации, с чего начать и чем закончить? Целесообразнее всего подойти к проблеме с двух сторон: изучить то, что есть на рынке труда по этой отрасли бизнеса, и посмотреть, что предлагают современные теории мотивации [1].

Самый простой шаг, с которого нужно начать что-то делать, - проанализировать то, что сделано до вас, в других организациях. Во-первых, сами сотрудники ориентируются на рынке труда по вакансиям своего направления, мониторят сайты hh.ru и superjob.ru [19] и рассчитывают на то, что у них будет такой же или похожий компенсационный пакет. Ну а во-вторых, в любой деятельности, прежде чем что-то начинать, нужно изучить опыт предшественников.

Посмотрим, где можно найти нужную нам информацию. В идеале лучше всего получить ее, что называется, "из первых рук", т.е. от самих работников. Для этого можно [15]:

1) побеседовать с сотрудником на его рабочем месте, например в магазине или другой организации, предоставляющей услуги (парикмахерской, кафе и т.д.). Этот вариант больше всего подходит для розницы, сферы обслуживания и т.д.;

2) пригласить на собеседование. Многие компании используют собеседования в качестве метода коммерческой разведки. Сложностей никаких - достаточно дать объявление об имеющейся вакансии в организации и ждать, когда на собеседование придут словоохотливые кандидаты;

Пример 1. Небольшая компания - сеть автомастерских - принимала кандидатов на должности специалистов, в ходе собеседования выясняя систему мотивации конкурентов: оплату за нормо-час, оплату переработок и т.д. Все сведения подвергались анализу, затем создавалась система мотивации для собственных работников [2].

Кандидаты в большинстве своем, видя искренность работодателя и желание принять на работу, достаточно охотно рассказывают о системе мотивации на их нынешнем или прошлом местах работы.

3) довольно много информации содержится в Интернете; это сайты трудоустройства и отзывов о работодателях. Мы уже не раз говорили, что разочарованные сотрудники, как правило, довольно подробно описывают принципы мотивации в организации, где они работали, включая размер заработной платы, соотношение переменных и постоянных частей, льготы для сотрудников и многое другое.

Пример 2. Менеджер по системам стимулирования крупной производственно-торговой компании, обычно изучает, как строится система мотивации в других организациях, с помощью профессиональных форумов.

Если нужно узнать что-то о мотивации системных администраторов или программистов - она просматривает форумы ИТ-специалистов, если надо узнать информацию о мотивации продавцов - просматривает форумы ритейлеров и индивидуальных предпринимателей [6].

При необходимости она знакомится с людьми, общается с ними через социальные сети.

Таким образом, она имеет самые свежие сведения и может применять их в работе.

Полученную информацию целесообразно проанализировать.

Для удобства пользования ее можно представить в виде таблицы (пример для должности менеджера по продажам) [4].

Таблица 1

Сравнительный анализ материальной и нематериальной мотивации [4]

Название организации	Материальная мотивация			Нематериальная мотивация
	премия за выполнение плана	премия за увеличение количества клиентов	Соотношение премии и оклада в процентах	Бесплатные тренинги	Корпоративный транспорт	Периодические развлекательные мероприятия
Sales-torg	есть (1,5% от оборота)	есть (за превышение плана по клиентам)	50/50	есть	автобус	организуются и финансируются компанией
Ромашка	Есть (фиксированная за выполнение плана)	есть (за превышение плана по клиентам)	30/70	есть	нет	нет
Главторг	нет	нет	0/100	на 30% оплачиваются самими участниками	нет	организуются и финансируются сотрудниками

Имея перед глазами структурированную таким образом информацию, можно приступать к разработке системы мотивации в собственной организации.

Теоретическая подготовка [13]

Для детального понимания неплохо бы почитать авторов фундаментальных книг по психологии мотивации, педагогике, менеджменту - Х. Хекхаузена, Б. Зейгарник, А.С. Макаренко, К. Левина, Дж. ТейАквадар. Кстати, hr-специалисты далеко не всегда любят обращаться к науке, и совершенно зря. А к психологическим теориям вообще относятся довольно снисходительно, предпочитая измерять все прибылью и оборотом организации.

Чем могут оказаться полезны теории мотивации? Они универсальны и могут быть применимы и при разработке материальной и нематериальной составляющих [5].

Пример 3. В небольшой компании, занимающейся изготовлением полиграфической продукции, сотрудникам повысили заработную плату. Изучили зарплатные предложения на рынке труда и привели доход сотрудников в соответствие с рынком. Но производительность труда не возросла, а наоборот, упала. Стали разбираться с причинами. В компании работали дизайнеры и специалисты по обслуживанию полиграфического оборудования. Задача дизайнеров - проводить предпечатную подготовку макетов [9]. После того как зарплату повысили, а повысили ее и дизайнерам, и специалистам-исполнителям, производительность труда дизайнеров упала, они перестали выполнять свою работу в срок. Оказалось, что, по мнению дизайнеров, их работа требует более высокой квалификации, ведь им нужно знать особенности цветопередачи, работать в специальных программах, уметь рисовать и т.д. Специалистам-исполнителям же достаточно освоить работу на машинах, "знать, какую кнопку нажать". Все эти навыки приобретаются в течение месяца. Зарплату повысили всем одинаково, но дизайнерам - потому что это было продиктовано требованиями рынка труда, а специалистам повысили "на вырост". В связи с этим повышение не дало никакого эффекта [7].

Всего этого не произошло бы, если бы руководство знало теорию справедливости Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, согласно которой вознаграждение является вознаграждением, если оно справедливо. К построению системы мотивации, особенно к ее материальной части, нередко подходят утилитарно, как к обслуживанию автомобиля: нет напряжения в бортовой сети, значит, надо зарядить аккумулятор. Низкая зарплата - надо повысить, высокая - надо понизить, при этом зачастую не учитывается то, что человек трудится в коллективе и для него повышение зарплаты далеко не всегда является стимулом к хорошей работе. Он постоянно сравнивает, как поощряют его коллег - как в отделе, так и в других компаниях [14].

Что касается приведенного примера, то, возможно, не стоило повышать зарплату всем сразу. Следовало бы повысить сначала дизайнерам, а потом, через полгода, и специалистам-исполнителям.

Пример 4. Руководство компании по установке дверей решило простимулировать продажи, для этого всех сотрудников офиса обязали определенное количество времени раздавать на улице листовки с описанием услуг и цен. Это было своего рода временной акцией, промоутеров решили не нанимать, поскольку посчитали, что "свои" будут в большей степени заинтересованы в результате рекламной кампании и поэтому более продуктивно будут рекламировать свои услуги. Нагрузив людей такой работой, руководство даже пообещало выплатить премии по результатам. Но люди почему-то не торопились "выкладываться" и раздавали листовки довольно вяло, относясь к процессу весьма формально [11].

Этот пример хорошо иллюстрирует действие теории ожидания В. Врума, согласно которой мотивация людей зависит от того, как они оценивают свои возможности к выполнению поставленных задач, и от вероятности достижения положительного результата. В данном случае люди, во-первых, не считали, что они могут эффективно привлекать клиентов, по разным причинам: кто-то считал себя недостаточно настойчивым, кто-то полагал, что не имеет располагающей внешности и т.д. А во-вторых, все сотрудники сомневались в успехе их общего "безнадежного дела" [10].

Если бы руководство знало о том, что люди должны понимать, что их действия обязательно увенчаются успехом, то оно бы сделало следующее:

1) провело обучение с элементами видеотренинга, где работники смогли бы получить представление о том, как нужно раздавать листовки, что делать, если их не хотят слушать, и т.д.;

2) провело беседу, где были бы озвучены конкретные цифры - сколько сейчас клиентов, сколько можно привлечь благодаря листовкам;

3) провело собрание после трудового дня с "разбором полетов", поощрением наиболее эффективных "промоутеров".

В данном случае, возможно, не нужно было бы даже вводить дополнительной денежной премии, достаточно того, что люди чувствуют, что их работа действительно приносит результаты [1]. Поощрение могло бы носить нематериальный характер: это мог бы быть ценный подарок кому-то из наиболее отличившихся сотрудников, а можно было бы организовать коллективное действие - тимбилдинг, боулинг, выезд на шашлыки. Да что угодно!

Пример 5. В крупную компанию-агрохолдинг вошли две другие организации, занимающиеся животноводством и растениеводством. Включив их в свой состав, руководство стало анализировать эффективность предприятий и пересматривать заработные платы работников. Зарплаты решили немедленно повысить, т.к. они были чуть выше прожиточного минимума. Показатели эффективности были изучены повторно, оказалось, что производительность не изменилась. Люди как работали с прохладцей, не напрягаясь, так и продолжали работать [16].

Согласно теории Ф. Герцберга заработная плата относится к категории так называемых гигиенических факторов. Человек, получающий зарплату, не будет мотивироваться автоматически. Мотивируют другие факторы: значимость труда, престижность профессии, уровень ответственности, наличие власти. Соответствующий уровень оплаты только удерживает человека на рабочем месте [18].

Взаимосвязь системы мотивации и кадровой политики

Знания рынка труда и теоретических основ недостаточно, чтобы построить нужную систему мотивации. Необходимо еще учесть политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров. Рассмотрим их.

Если наша задача - с помощью системы мотивации удержать сотрудников, акцент нужно сделать на следующем:

- заработные платы (оклад плюс премия) должны быть заметно выше средних по рынку;

- заработные платы должны индексироваться;

- в систему мотивации должны быть заложены стимулы "за отработанное время". Это, как правило, доплаты за "выслугу лет", годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (ДМС, служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников, проработавших определенное количество лет в организации;

- в компании нужно поддерживать "семейную" атмосферу: следует поощрять неформальные встречи сотрудников (спортивные мероприятия, вечеринки и проч.), приоритет при приеме на работу должен отдаваться родственникам уже работающих сотрудников или друзьям и знакомым;

- должна существовать возможность карьерного роста, пусть и в долгосрочной перспективе.

Пример 6. На многих производствах существует система мотивации, рассчитанная на то, чтобы люди оставались там длительное время, в чем-то копирующая традиции советского времени. Человек, достаточно долго проработавший на одном месте, может быть уверен, что его со временем повысят, если не по должностной лестнице, то хотя бы по профессиональной: он может повысить свой разряд или категорию, стать наставником. Дети отдыхают в лагерях, принадлежащих таким производственным предприятиям, работники - на турбазах [9].

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивается, нужны люди "пробивные", "с блеском в глазах", взрывные, энтузиасты своего дела, готовые работать "просто так", а когда организация набрала обороты, нужны квалифицированные менеджеры, умеющие выстроить процесс, выполнять пусть нудную, но необходимую работу день за днем. Для последних важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут можно пойти двумя путями: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый [3].

Если мы ориентируемся на то, чтобы обучать людей, то система материальной и нематериальной мотивации должна включать в себя:

- материальные стимулы повышения профессионализма, аттестации персонала, после которых сотрудники имеют возможность повысить свой доход;

- поощрение сотрудников, самостоятельно получающих те или иные навыки;

- поощрение ротации внутри компании, когда сотрудники переходят из подразделения в подразделение, приобретая новые навыки;

- своевременную актуализацию заработных плат для сотрудников, работающих долго.

Если нам необходимо привлечь "свежие" кадры, то действовать нужно следующим образом [21]:

- заработная плата новых, более квалифицированных сотрудников должна быть выше ("старички" будут уходить);

- заработную плату долго работающих сотрудников не повышать;

- для новых, более квалифицированных сотрудников создавать хорошие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту.

В зависимости от того, кто нужен больше, - люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или креативные сотрудники, способные сделать что-то новое, система мотивации, конечно, также должна быть разной. Иногда hr-менеджеры заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о денежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект [5].

Пример 7. Сэм Глюксберг, психолог Принстонского университета, замерил с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали сложные задачи. Одним он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы, чтобы определить, сколько времени обычно требуется человеку на решение головоломки. Другим он предложил вознаграждение: если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, он получал 5 долл., а если участник показывал наилучший временной результат, вознаграждение составляло 25 долл.

Итоги эксперимента показали, что замотивированные деньгами решали головоломки дольше, чем другие, потому что вознаграждение сужало фокус и мешало посмотреть шире на решаемую задачу.

Более того, человек, ориентированный только на приобретение материальной выгоды, теряет творческий запал, постепенно "подсаживаясь" на премию, как наркоман на наркотики. Таким образом, для творческих людей большое значение имеет нематериальная мотивация, творческий характер задачи, вызов и ценность того или иного проекта. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы совсем не платить денег сотруднику творческой профессии. В этом случае руководство должно стимулировать активность, используя нематериальную мотивацию [15]:

- показывать, что данная задача является важной для организации;

- обязательно признавать личный вклад сотрудников (лучше, если это делают первые лица компании, тогда это будет иметь реальную ценность);

- способствовать тому, чтобы сотрудник развивался: помогать с приобретением необходимой литературы, оплачивать семинары, тренинги;

- премии платить нужно, но лучше это делать внезапно, не оговаривая заранее размер вознаграждения, материальная составляющая должна как бы "потеряться" в потоке других, нематериальных стимулов.

В целом, чем более сложным видом деятельности занимается сотрудник, тем более сложной является его мотивация, требующая от руководителя и работника кадровой службы личных усилий и управленческой смекалки [7].

1.2. Современные методы управления мотивацией

Как было уже сказано, существует 2 группы материальной мотивации (рис. 1) [3]:

1. Система штрафов. В любой организации используются методы штрафов. Если сотрудник организации работает плохо, показывает низкие результаты или совершает грубые нарушения, его штрафуют, таким образом мотивируя работать лучше.
2. Система поощрений. Этот способ противоположен первому, то есть сотрудников мотивируют – повышением заработной платы, выплачивают премию за хорошо выполненную работу. Таким образом, сотрудник знает, что если он будет выполнять свои обязанности лучше, у него появится стремление к большему результату, так как за это его наградят.

Намного больше видов имеет нематериальная мотивация: (табл.2)

Таблица 2

Нематериальная мотивация

Вид мотивации	Сущность
1. Похвальный отзыв руководителя	Этот способ стимулирования достаточно эффективен. Личная и публичная похвала начальства стимулирует двигаться дальше, стремится к лучшему результату. Пример такой мотивации – доски почета, как физические, так и виртуальные.
2. Карьерный рост	Сотрудник знает, если выполнять работу качественно и быстро, его повысят. В таком случае поднимется его социальный статус, что гарантирует дальнейшее развитие в профессиональной сфере.
3. Обучение за счет организации	Это отличный способ мотивации, когда компания предлагает своим сотрудникам пройти курсы для повышения квалификации за счет компании, у работников появляется стимул работать лучше.
4. Благоприятная атмосфера в коллективе	Если работники находится в дружном, сплоченном коллективе, где есть общая цель, то в этом случае они выполняют свою работу качественно.
5. Имидж компании	Не мало важный вид мотивации, многие стремятся работать в организации, которая уже зарекомендовала себя, которую все знаю – ее услуги или товары. Следует учитывать престиж компании не только на рынке, но и самого работодателя.
6. Культурные и спортивные мероприятия	Сотрудники смогут хорошо работать, когда будут полны сил. Различные мероприятия для всего персонала, мотивируют к работе. Например, совместные выезды, походы на концерты, участие в спортивных марафонах всей организацией – все это отличная мотивация к трудовой деятельности.

Таким образом, каждый руководитель выбирает для себя подходящие нематериальные и материальные современные методы мотивации персонала организации, которые напрямую будут соответствовать его направлению, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников организации [15].

Рисунок 1. Материальные и нематериальные виды мотивации в виде схемы

Цели достигаются благодаря методам. Персонал организации – очень сложный объект управления. Люди способны самостоятельно принимать решения и могут оценивать предъявляемые к ним требования, в отличие от материальных активов. Притом, персонал – это коллектив, поэтому каждый член имеет свои интересы и может быть весма чувствителен к управленческим воздействиям, и реакцию на эти воздействия сложно предугадать [9]. Современные концепции управления персоналом базируются на признании значимости личности работника, на изучении его мотиваций, в умении правильно формировать их и в носит корректировки в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией. Несмотря на то, что основная цель бизнеса – это получение прибыли, с точки зрения руководства, современная практика и теория управления персонала большое внимание уделяет важности удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом основывается на нескольких принципах [16]:

1. Принцип подбора персонала по личным и деловым качествам.
2. Принцип преемственности: взаимодействие в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип профессионального, должностного продвижения сотрудников на основе использования подтверждённых критериев оценки их деятельности, а так же обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: организация, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между работниками, которые претендуют на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
6. Принцип соответствия – работа, которая поручена должна соответствовать способностям и возможностям сотрудника.
7. Принцип автоматического замещения отсутствующего работника с учетом служебных и должностных инструкций.
8. Принцип повышения квалификации.
9. Принцип правовой защищенности – кадровые управленческие решения принимаются на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно владеть системным характером, то есть нужен скоординированный расклад ко всем направленностям формирования и регулировки кадрового состава организации: набору персонала, расстановке руководящих сотрудников, подготовке повышению квалификации, трудоустройству и отбору [5].

Методы управления – это способы влияния на персонал с целью заслуги конкретных управленческих целей, важных для функционирования фирмы в целом. Наука и практика менеджмента выработали 3 группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все способы вещественной стимуляции работников. Ведущий экономический метод – это заработная плата, а еще участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система санкций в облике минусов и штрафов. В данную группу так же входят некоторые составляющие общественного обеспечения работников – оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Использование экономических методов основывается на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь ответную реакцию в виде выгоды за счет увеличения качества работы [6].
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит использование власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности работников. Как правило реализуются в виде приказов, постановлений, указаний и нацелены на такие мотивы человеческого поведения, как ощущение долга, понимание надобности соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в конкретной компании. Административные методы имеют прямой характер влияния – любое веление или же распоряжение руководства обязаны быть исполнены [6].
• Социально-психологические методы.Влияния на интересы личности или же коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из более весомых результатов использования психологических методов – минимизация личностных инцидентов. Кроме того, с их помощью возможно управлять карьерой каждого работника, создавать корпоративную культуру на базе образа идеального сотрудника. Социологические методы могут помочь определить место каждого в коллективе, обнаружить неформальных лидеров, решить производственные конфликты [6].

2. ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ СПОРТИВНОГО КЛУБА «OLYMP»

2.1. Краткая характеристика деятельности исследуемого объекта

ООО «Olymp» является спортивным учреждением, содержит физкультурно-оздоровительную направленность и работает на становление физического и эстетического воспитания детей, молодых людей и старшего поколения [20].

Ведущей целью предоставленного направления считается привлечение широкого круга молодых людей, молодежи, детей и взрослых к занятиям физической культурой и спортом; учреждение среди молодежи здорового образа жизни.

Спортивный клуб ООО «Olymp» существует 3 года. Был открыт 30 октября 2015 г. в г. Ростов-на-Дону, который находится по адресу г. Ростов-на-Дону, пр. Космонавтов 31б.

В клубе действуют как индивидуальные, так и групповые занятия для молодежи, взрослых и старшего поколения. Клуб разработан по всем направлениям и предоставляет различные услуги (рис. 2) [20]:

• Тренажерный зал
• Бассейн
• Аэробика, групповые занятия
• Баня и сауна
• Боевые искусства
• Детские программы
• Массаж
• Персональный тренинг
• Солярий
• Спортивные игры
• Танцы
• Фитнес-бар, спортивное питание

Рисунок 2. Структура услуг фитнес клуба [20]

ООО «Olymp» расположен в отдельном здании, которых состоит из трех этажей. Клуб поделен на 3 зоны: зона бассейна с саунами, зона тренажерного зала, и групповые занятия. Клуб располагает 6 специализированными залами для занятий: зал аэробики, тренажерный зал, рассчитанные на 150 человек; 4 комфортабельные большие раздевалки, сауна, душевые комнаты, холл в котором размещается зона отдыха и фитнес-бар, СПА-салон, комната для сотрудников клуба «тренерская».

Зал аэробики предлагает расширенную комплектацию: музыкальный центр, гимнастические скамьи, «шведская» стенка, коврики для тренировок и занятий шейпингом, набор гантелей, скакалки, обручи, шары и т.д.

Кадры набираются через специальный центр, который готовит специалистов по фитнесу. Так же сам клуб ведет подготовку кадров в форме повышения квалификации на курсах проводимых путем внутрипроизводственного обучения. Курсы проводят один раз в год в других клубах спортивного и художественно-эстетического направления, которые относятся к этому центру. В основном это курсы подготовки руководителей по современным танцам и танцевальной аэробике. Ведутся различные семинары и собеседования по обмену навыков, просмотр открытых занятий.

Для того, чтобы понять и изучить систему мотивации персонала спортивного клуба и ее методы, рассмотрим систему управления персоналом организации.

Управляющий клуба «Olymp» решает большинство вопросов работы спортивного клуба, организует работу фирмы и несет ответственность за ее состояние и работу. Он заключает договора, в том числе по найму сотрудников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к выполнению всеми сотрудниками клуба. Он несет в пределах своих возможностей полную ответственность за деятельность компании, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и иного имущества фитнес центра. В обязанности управляющего так же входит и рассмотрение жалоб и предложений, обсуждение претензий и принятие мер по устранению указанных недостатков; так же обеспечение повышения квалификации работников спортивного клуба «Olymp».

Администратор спортивного клуба осуществляет организацию бухгалтерского учета фирмы и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению центра необходимым оборудованием и другими товарами. Администратор так же консультирует клиентов клуба по всем услугам, производит продажу абонементов.

Спортивный клуб – это еще один бизнес, где кадры решают все. От профессионализма и мастерства инструкторов зависит физическая форма, самочувствие, здоровье и настроение клиентов. Поэтому, от того насколько посетителям нравятся тренера зависит количество клиентов и прибыль клуба. Так как тренажеры есть в любом спортивном учреждении, а вот ответственных и опытных инструкторов найти можно не везде. А чтобы сотрудники работали хорошо и ответственно нужно поддерживать их мотивацию к работе.

В команду спортивного клуба «Olymp» входят инструктора, массажисты, опытные тренера по танцам, мастера йоги, все имеют высокую квалификацию и опыт работы, это ответственные и творческие люди(табл. 3).

«Olymp» - организация, предлагающая услуги и некоторые товары по спортивному питании. Клуб работает без выходных. Тренажерный зал работает с 9.00 до 22.00. Тренировкипроводятся в определенные часы 7 тренировок в день (длительность одной тренировки = 1 час). Управленческий персонал работает с 10.00 до 19.00, перерыв с 13.00 до 14.30. Администраторы работают 3 дня через 3 дня с 9.00 до 22.00. Для тренеров составляются индивидуальные графики работы. Уборщицы работают в две смены: 1-ая смена: с 8.00 до 12.00; 2-ая смена: с 19.00 до 22.00. Для управленческого персонала установлена 5-дневная рабочая неделя. Инструктора (тренера), администраторы, уборщицы работают ежедневно.

Таблица 3

Штат сотрудников [20]

Сотрудники	Количество человек
Директор	1
Менеджер (управляющий)	1
Администратор	3
Сотрудники тренажерного зала	10
Тренер боевого искусства	5
Массажист	2
Инструктор по йоге	2
Тренер по танцам	3
Итого численность, чел.	27

Таблица 4

Основные экономические показатели в представленной организации за 2015-2017 гг. [20]

Бюджет доходов и расходов	2015 год	2016 год	2017 год
Численность сотрудников, чел.	20	24	27
Среднемесячная заработная плата сотрудников, руб.	17000	19000	20000
Выручка от реализации, руб	500000	550000	600000
Тренажерный зал	45400	69500	72350
Йога	32500	31900	34000
Зал аэробики	28300	32400	37500
Магазин спортивного питания	23700	29100	35850
Фитнес бар	31100	37700	43500
Солярий	21000	26900	31600
Себестоимость (прямые затраты), руб.	480721	353700	402800
Маржинальный (Валовая прибыль), руб.	19279	196300	197200
Прочие доходы от операционной деятельности	-	12000	10000
Прочие операционные доходы	2000	5000	3000
Административные и общепроизводственные расходы	1500	5000	3500
Коммерческие и маркетинговые расходы	-	3000	4000
Прочие доходы и расходы	-	30000	10000
Амортизация	3000	6000	6500
Чистая прибыль, руб.	12779	141300	160200
Балансовая прибыль, руб.	32058	337600	357400
Рентабельность оборота (продукции),%	2,5	3,6	4,7
Рентабельность затрат	4,65	4,75	5,75
Рентабельность основного капитала	17,2	18,5	19,1

Численность сотрудников с момента открытия организации (2015 г.) по 2017 г. постепенно возросла, так как появляются новые услуги, растет число постоянных клиентов.

Заработная плата сотрудников растет, за счет роста постоянных клиентов и продаж услуг компании (абонементы/спортивное питание).

Выручка от реализации — денежные средства, которые получает организация (подлежащие к получению) за отгруженную покупателям продукцию.

Себестоимость (прямые затраты) - средства, затраченные при производстве товара (или его транспортировке, приобретении).

Рентабельность оборота показывает, какая доля прибыли получается с одного рубля выручки от реализации продукции.

Рентабельность оборота = прибыль от реализации /выручку от реализации *100%

Рентабельность затрат = прибыль от реализации /себестоимость *100%

Рентабельность основного капитала = балансовая прибыль/ стоимость основного капитала *100%

2.2. Система мотивации трудовой деятельности персонала фитнес клуба

О том, что мотивация персонала важна, понимает любой грамотный руководитель фитнес клуба, потому что от мотивации, собственно будет зависеть, отношение работника к своим обязанностям (хорошо, так себе или же станет абсолютно отлынивать от работы). Логическая последовательность здесь четко прослеживается – сильная мотивация работника подразумевает отлично выполненную работу, а отлично выполненная работа дает хорошие результаты, следовательно, клуб получает высокую прибыль.

Любой серьезный и ответственный человек (в представленном случае сотрудник фитнес клуба) желает иметь работу интересную, и в тоже время полезную, желая при этом принимать участие в заключение конкретных производственных задач, получать уважение, как со стороны администрации клуба, так и со стороны коллектива, а также обязательно видеть свой перспективный рост. Но и, прежде всего, для любого сотрудника важна верно назначенная заработная плата.

Основная мотивация персонала фитнес клуба может выражаться:

• В заинтересованности, в вознаграждении (деньги и иные преимущества);
• В позитивных воззрениях администрации клуба и всего коллектива о его производимой работе, то есть в социальном мотиве;
• В получении удовлетворения от самой роли в активном процессе функционирования клуба, то есть в процессном мотиве;
• В заинтересованности достижений собственных результатов – нацеленность сотрудника на самореализацию.

О вопросах мотивации работников в фитнес клубах задумываются практически сразу с трудоустройством персонала. Фундаментом системы считается дифференцированная оплата труда, которая представляет один из ведущих мотиваций в заинтересованности сотрудников. Определенная несбалансированность заработной платы между вновь принятыми работниками, и работниками, имеющими определенный стаж работы в представленном клубе должно послужить поводом для введения многопрофильной системы аттестации персонала, которая кроме того, что является способом управления персоналом, но и имеет такие задачи как:

• комплексный показатель результативной работы сотрудника;
• объективного назначения заработной платы;
• заинтересованность в последующем развитии работников.

Таким образом, аттестация должна не только раскрыть степень соответствия работника и его должности, но и квалифицировать ему соответствующую заработную плату, а так же мотивировать сотрудника к долговременной работе в фитнес клубе, чтобы он увеличивал личный профессиональный уровень и имел возможность для карьерного роста.

Важной задачей управления является найти действенные методы управления трудовой деятельностью, которые обеспечат предприимчивость и самостоятельность работников. Организация действенной системы стимулирования персонала считается одной из более сложных практических задач и функций менеджмента. Современная теория организации относит мотивацию к одной из главных функций управления компанией. В узком смысле представленная функция может быть рассмотрена как процесс распределения благ между объектами управления в согласовании с результатами работы.

Своевременное исследование внутренней мотивации работников и улучшение системы мотивации в фирме согласно приобретенным результатам, без сомнения, может увеличить эффективность работы персонала, а значит и организации в целом.

В качестве материальных методов мотивации выступают вспомогательные денежные премии по причине праздничных дней, а также выбор лучшего сотрудника месяца, собственно, что также поощряется в денежном эквиваленте.

В качестве нематериальных методов поощрения применяются дополнительные благотворительные семинары, мастер-классы повышения квалификации для сотрудников данного спортивного клуба. Руководство ежемесячно идет на встречу пожеланиям сотрудников при составлении расписания занятий и графика отпусков. Организация обеспечивает бесплатное питание для сотрудников спортивного клуба.

Из перечисленных выше методов нематериальной мотивации организация использует делегирование полномочий – сотрудникам доверяют вводить новые виды тренировок, добавлять часовые нагрузки. Для начала, это мощный стимул для повышения мотивации работников: сотрудники понимают, что компания внимательна к ним и полагается на их компетентность.

Инструктора самостоятельно решают вопросы планирования часов проведения собственных занятий, при этом тренера согласовываются друг с другом. Данная «свобода выбора», учет пожеланий сотрудников гарантирует положительный эмоциональный фон работников, так как их интересы учитываются.

Увлекательной формой стимулирования работников считается разработка ноу-хау – схема становления талантов с ранних ступеней. В качестве «новинок» выступают новые виды занятий, которые чаще распределяются между опытными инструкторами, нежели принимают на работу новых инструкторов. А это означает, что между работающими инструкторами сохраняется соревновательный дух, собственно, что и повышает мотивацию работника «быть лучше другого».

2.3. Анализ степени удовлетворенности сотрудников спортивного клуба «Olymp»

Для анализа степени удовлетворенности работников необходима первичная информация, которую можно добыть с помощью всевозможных методов – анализа статистических данных, исследование работы сотрудников, выборочного опроса и анкетирования.

Мной была разработана анкета, которая дает возможность получить первичную информацию об уровне удовлетворенности сотрудников с позицией долговременности их отношений с представленным работодателем. Данные, приобретенные с анкетирования, дают возможность определить: половой, возрастной, социально-демографический и профессиональный состав сотрудников компании; их мотивационно-психологические убеждения: политику вознаграждения за работу; долгосрочность отношений между сотрудником и работодателем.

По итогам анкетирования, было выявлено:

Сотрудники в возрасте:

• до 25 лет составляют – 70%;
• от 25 до 35 лет составляют – 30%
• 55 % сотрудников спортивного клуба «Olymp» - семейные люди, имеющие одного - 30% или двоих детей – 25%

Образование сотрудников соответствует профилю организации:

• Среднее специальное образование – 33%
• Незаконченное высшее образование – 27%
• Высшее образование имеют – 35%
• Другое образование, в том числе специальные курсы – 10%

Кроме этого, было выявлено, что 75% сотрудников компании в ближайшее время не собираются покидать данную работу. Те же, кто думает о переходе в другой спортивный клуб, называют причину – интенсивный график работы, так как приходится работать в выходные и праздничные дни.

В целом в коллективе спортивного клуба «Olymp» сформировались дружественные рабочие отношения. В первую очередь это связано с ценностными ориентирами директора клуба.

Анкетирование работников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл.5).

Таблица 5

Уровень мотивации к успеху

№	Занимаемая должность	Число набранных баллов
1	Директор	18
2	Менеджер	15
3	Фитнес-инструктора	17
4	Массажисты	16
5	Тренера по танцам	18
6	Администраторы	13
7	Уборщицы	11

• 1-10 баллов – низкий уровень мотивации
• 17-20 баллов – умеренно высокий
• >21 балла – высокий уровень

Таким образом, по результатам таблицы можно сделать вывод, что общий уровень мотивации средний, хотя есть и менее удовлетворенные работники. Это больше относится к работникам без должного образования.

Проблемы и недостатки формирования мотивационной среды в клубе:

- несбалансированность заработной платы между вновь принятыми работниками, и работниками, имеющими определенный стаж работы

- неэффективная система обучения персонала

- отсутствие многопрофильной системы аттестации персонала

- интенсивный рабочий график.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СПОРТИВНОГО КЛУБА «OLYMP»

3.1. Рекомендации по повышению мотивации

Проведя анализ мотивационной среды спортивного клуба «Olymp» и оценив итоги анкетирования, проведенного в клубе, хотелось бы дать несколько рекомендаций, касаемо методов мотивации, применяемых директором организации.

Шон Стюарт, менеджер по персоналу известного спортивного клуба «GainesvilleHealthandFitnessCenter» (GHFC) города Гейнсвилл, штат Флорида, заявляет о наличии абсолютной взаимосвязи между способностью клуба удержать у себя главных работников и посещаемостью. «Эффективность компании начинается с отношения к своим сотрудникам, - заявляет Стюарт. Если у вас низкая текучесть кадров, то посещаемость спортивного клуба будет поддерживаться на стабильном уровне».

На каждого работника затрачивается много времени и средств, - отмечает Боб Норвуд управляющий фитнес клуба TheSummit (г. Калиспел, шт. Монтана). Поэтому с уходом работника затраты только возрастают.

Предложение 1

В спортивном клубе «Olymp» обучение начинающих тренеров занимает порядка 20 часов и заканчивается еще до того, как они приступят к работе. Затем практически год уходит на приспособление к условиям работы в клубе, и только после этого организация видит отдачу от своих инвестиций в сотрудника. Возможно, директору спортивного клуба «Olymp» стоит задуматься над вопросом обучения инструкторов до начала их работы.

Со временем мотивация работников ослабевает. Рост неудовлетворённости снижает эффективность работы или же вынуждает уволиться с данной работы. «Я предложу такому сотруднику поговорить начистоту, - говорит Норвуд. И спрошу следующее: ты действительно хочешь уволиться? Что тебя не устраивает в твоей работе?» Случается, что возмущение возникает из-за неверного понимания должностных обязанностей – данную проблему может решить переподготовка сотрудника. Или же работника может заинтересовать другая должность.

Предложение 2

Спортивному клубу «Olymp» стоит придерживаться подобной практике, персоналу предлагать возможность поучаствовать в других сторонах работы организации. К примеру, дает возможность работникам разрабатывать собственные программы тренировок, стать частью команды по выполнению какого-либо проекта.

Как отмечал Шон Стюарт: «Не забывайте оказывать внимание своим сотрудникам. Будьте лично заинтересованы в них, прежде всего как в людях. Основная причина снижения мотивации – когда персонал чувствует, что их рост в данной организации остановился».

Предложение 3

Хорошие работники обеспечивают процветание спортивному клубу. Поэтому, если руководство поощряет инициативу сотрудников с поиском новых путей прибыли для клуба, не забывает отмечать успехи, заботится о своем персонале и благоволит его саморазвитию, то перебоев в посещаемости фитнес центра не будет. Данный факт необходимо принять во внимание руководителю спортивного клуба «Olymp».

Считается, что начальник должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду деятельных, энергичных работников. Менее инициативных можно какое-то время придержать, как запасной вариант. Невозможно годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправиться на пенсию, впрочем увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или же неспособность работать в команде. Руководитель организации должен регулировать нагрузку на работников.

Руководитель не должен никогда просить сделать то, от чего бы отказался сам, чтобы сотрудники доверяли своему начальству.

Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно быть впереди этого человека, а не сзади. Но и недооценивать работников нельзя.

Следует требовать от себя и других людей больше того, на что они кажутся способными.

Многое зависит от самого руководителя. Именно он устанавливает общий климат в организации, «заражает» сотрудников своим энтузиазмом. В его силах устроить все так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Руководителю следует быть ближе к персоналу, тем самым он показывает свое отношение, мотивируя сотрудников к трудовой деятельности. Если работники не видят и не слышат руководителя, он становится для них отвлеченным образом, как его идеи и цели. Лидер руководит собственным примером.

Предложение 4

Директору спортивного клуба «Olymp» нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать работников, чем они хотят заниматься, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает персонал. Даже если нужно сделать что-то не особо значительное, надо убедить своих сотрудников, что они делают нечто большее, служат интересам всей компании.

Излишние поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше всего, если заложенный в работниках дух соперничества получится перевести с внутренней среды на внешнюю. Сотрудники должны работать сообща, идя к общей цели, а не бороться друг с другом.

В конце концов, мотивация и эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их персональных возможностей и профессионализма. Поэтому очень важно поддерживать постоянное и плановое обучение, которое надлежит оценивать не как экстраординарное событие, а как обычный процесс. Ведь мотивация – это прежде всего двигатель, который заставляет сотрудника работать с большей отдачей.

Оценка эффективности мероприятий.

Осуществление предложенной программы позволит существенно поднять уровень предприятия в лице ее работников, возрастет престиж и заинтересованность работы в данной организации. В отделах выявятся более ценные кадры, собственно, что даст провести кадровые перестановки и распределить обязанности.

Новый способ расчета заработной платы работников даст высокие показатели мотивации персонала, так как каждый работник станет исполнять свои обязанности качественно и в срок, зная, что от этого будет зависеть размер его заработной платы. Уровень заработной платы возрастет, причем рост заработной платы будет напрямую зависеть от роста выручки спортивного клуба «Olymp»и от результатов деятельности каждого работника. Это значит, что для в компании «Olymp» расходы на заработную плату будут зависеть от изменения выручки, потому как удельный вес премиальной части в заработной плате высок.

Повышение социальных гарантий, даст возможность увеличить уровень жизни сотрудников организации и даст возможность привлекать к трудовой деятельности профессионалов с высоким требованиями к месту работы. Данные мероприятия приведут к повышению работоспособности работников, следовательно повлияют на качество оказания услуг.

В целом можно сделать следующий вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с улучшением других методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в итогах собственного труда и эффективность всей системы управления организацией.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в данный момент в спортивном клубе «Olymp» могут стать:

- страхование сотрудников (медицинское обслуживание: бесплатные медикаменты при амбулаторном лечении);

- путевки для персонала или их детей;

- оплачиваемая мобильная связь

3.2. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование на данный момент все больше привлекает внимание менеджеров серьезных организаций. Оно позволяет использовать внутренний потенциал работников объединяя в себе комплекс мер стимулирования эффективного труда и становление профессионального потенциала работников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «Olymp» рассмотрим созданные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера – это успешное продвижение вперед в той или иной области
(общественной, научной, профессиональной, служебной) деятельности. Карьера считается результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным прежде всего с должностным или профессиональным подъемом. Карьеру – так называемую траекторию своего движения – работник строит самостоятельно, сообразуясь с особенностями внутри и вне организационной реальности, а главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно отметить некоторое количество принципиальных траекторий движения человека в рамках его профессии или организации в целом, которые приведут к различным типам карьеры.

• Профессиональная карьера – это рост знаний, умений, способностей. Профессиональная карьера может идти по части специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, части движения) или же профессионализации (овладение другими областями человеческих навыков, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
• Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения сотрудника в организации. Она может идти по линии:

1. Вертикальной карьеры – должностной рост;
2. Горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, к примеру в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• Центростремительной карьеры – продвижение к центру организации, центру управления, все более основательное включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым работником, менеджер по персоналу должен принимать во внимание этап карьеры, который он проходит в этот момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной работы, уровень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации сотрудника. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 6.

Таблица 6

Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального становления. Работник, находящийся на этапе продвижения, в рамках иной профессии может не быть еще профессионалом. Следовательно, важно разделять этап карьеры – временной этап становления личности и фазы становления специалиста – периоды овладения деятельностью. Фазы становления профессионала представлены на рис. 3.

НАСТАВНИК

АВТОРИТЕТ

ИНТЕРНАЛ|МАСТЕР

АДЕПТ|АДАПТАНТ

ОПТАНТ

Рисунок 3. Фазы развития профессионализма работника

1. Оптант (фаза оптации).Работник озабочен вопросами выбора или вынужденнойзамены профессии и делает данный выбор. Четких хронологических пределов тут, как и в отношении других фаз, быть не может, потому что возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными критериями культуры.
2. Адепт (фаза адепта). Это работник, который уже встал на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и долголетний, и абсолютно кратковременный процесс (например, простой инструктаж).
3. Адаптант (фаза привыкания, адаптации молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или другого специалиста в учебном заведении, он никогда не подходит
   «как ключ к замку» производственной работе.
4. Интернал(фаза интернала). Опытный сотрудник, который любит свою работу и может совершенно самостоятельно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают коллеги по работе.
5. Мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Сотрудник может решать как простые, так и самые сложные профессиональные задачи, которые, возможно, не всем коллегам под силу.
6. Авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется с последующей). Профессионал своего дела, уже хорошо известный в кругу профессионалов, в том числе и за его пределами (в отрасли, в городе, в стране). В зависимости от принятых в представленной профессии форм аттестации сотрудников он имеет те или другие формальные показатели квалификации.
7. Наставник (фаза учительства). Авторитетный профессионал своего дела, в любой профессии находит единомышленников и учеников.

Перемена основных мотивационных стимулов по мере присутствия человека в организации на одной должности отражено на рис.4.

Рисунок 4. психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности

Бесспорно, что для поддержания внутренних стимулов работника нужно организовать конкретные виды перемещений и карьерных передвижений. Необходимым условием целенаправленного становления внутреннего потенциала работника и действенного применения его потенциала считается планирование карьеры.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, направленное на определение стратегии и этапов становления и продвижения специалистов. Это процесс сравнения вероятных возможностей, способностей и целей работника, с требованиями компании, стратегией и намерениями ее становления, которая выражается в составлении программы профессионального и должностного подъема.

Планированием карьеры в компании имеют возможность заниматься менеджер по персоналу, сам работника, и его непосредственный начальник (линейный менеджер). Основные мероприятия по становлению карьеры, специфичные для различных субъектов планирования, представлены в табл.7.

Таблица 7

Становление карьеры (планирование)

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Работник (сотрудник)	Изначальная ориентация и выбор профессии Выбор компании и должности Ориентация в компании Оценка возможностей и планирование роста Осуществление роста
Менеджер по персоналу	Оценка при трудоустройстве Определение на определенное рабочее место Оценка труда и возможностей работников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Составление программы работы с резервом Продвижение Новая фаза планирования
Руководитель (непосредственный начальник)	Оценка итогов трудовой деятельности Оценка мотивации персонала Организация профессионального становления Предложения по росту сотрудников организации

• Продвижение по карьерной лестнице ориентируется не только личными качествами сотрудника (образование, отношение к работе, система внутренних мотиваций работника, квалификация), но и объективными, в частности такими критериями, как:
• Высшая точка профессионального роста – высокий пост, существующий в определенной рассматриваемой компании;
• Длинна карьеры – численность позиций на пути от самой первой, которую занимает определенный индивидуум в организации, до самой высшей точки;
• Показатель уровня позиции – отношение некоторых лиц, состоящих на следующем иерархическом уровне, к лицам, состоящих на другом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;
• Показатель вероятной мобильности;

У работника может быть либо длинная карьерная история, либо довольно короткая – это зависит, прежде всего от объективных условий внутриорганизационной карьеры, которая может быть многообещающей (перспективной) или же тупиковой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом считается одним из главных направлений работы компании и является главным аспектом ее финансового успеха. Можно владеть значительными технологиями, но при неквалифицированном персонале трудовая деятельность будет незначительна. Следовательно, главным элементом бизнеса считается управление персоналом.

Важность вопросов качества, свойств продукции и обеспечение ее конкурентоспособности увеличили значимость творческого отношения к трудовой деятельности и высокому профессиональному росту. Это вдохновляет находить все новые формы управления, развивать вероятные возможности персонала, гарантировать его мотивацию к трудовой деятельности.

Правильное и успешное управление персоналом компанииимеет возможность увеличить производительность и гарантировать организации успех дела. Нередко персонал считается ценным фактором малого предприятия. Его поиск, становление и сохранение настоятельно требуют знания того, чего хотят сотрудники, и возможности организации удовлетворять их стремления. Отлично осуществленное управление персоналом дает множество преимуществ на малом предприятии: от близости к непосредственному руководству и поддержке в принятии каких-либо решений до приобретения ощущения принадлежности к семейной атмосфере в коллективе.

В ходе данной работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, сделаны следующие выводы:

1. Я изучила и оценила степень мотивации работников спортивного клуба «Olymp» с помощью сотрудников данной организации, а также анкетирования работников.

2. Вывила факторы воздействия на степень мотивации персонала компании; что собственно важно для сотрудников данного предприятия.

3. Разработала предложения по увеличения уровня удовлетворенности работников компании и повышению эффективности трудовой деятельности.

4. Исследовала современные методы мотивации и их роль в трудовой деятельности организации.

Таким образом, можно сделать вывод, для успешного спортивного клуба, и любой организации в целом, очень важен грамотный подбор сотрудников. От того, насколько верно будет подобран персонал, будет зависеть вся дальнейшая работа организации. Руководитель обязан точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, который будет способен добиться высоких результатов, что приведет организацию к процветанию. Оценивая уровень удовлетворенности персонала в спортивном клубе «Olymp» можно обозначить, что организация находится на среднем уровне, поэтому нужно стремится к повышению уровня мотивации персонала, для его успешной трудовой деятельности.

Таким образом, правильное управление, обучение персонала, карьерный рост, повышение уровня профессионализма сотрудников – другими словами мотивация сотрудников, все это в будущем приведет к достижению ключевой задачи любой организации–долговременному существованию и экономической устойчивости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2013. - № 1. - С. 50-52.
2. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. - СПб.: ТОО ТК «Персеполис», 2014.
3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными /А.Бурмистров, Н.Газенко// Управление персоналом. - 2013. - № 7. - С. 48-49.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов / Б.М. Генкин - М.: Норма, 2015.
5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №5.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013.
7. Папанова Н. Е. Какой может быть и должна быть мотивация работников / Н.Е. Папанова // Кадры предприятия. - 2014. - №8.
8. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2015.- № 5.
9. Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема / Н. Самоукина // Управление персоналом. - 2013. - №7.
10. Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации
    // Экономический вестник. - 2014. - № 2 (12)
11. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2014.
12. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, 2013.
13. Спивак В.А. Основы кадрового менеджмента / В.А.Спивак - М.: Дело, 2014.
14. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом / Э.К.Старобинский - М.: Экономика, 2012.
15. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А.Уткин - М.: Эксмо, 2013.
16. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро - М.: ГроссМедиа, 2015. - 112с.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня - М.: ЮНИТИ, 2013.- 432 с
18. Кибанов А.Я. основы управления персоналом: учебное пособие. –М.: Академический Проект, 2014.-144 с.
19. [Электронный ресурсу]. Режим доступа: URL - http://mobilebalans.ru/finansovyie-pokazateli-mts/
20. [Электронный ресурсу]. Режим доступа: URL- https://rostov.olympclubs.ru/nord
21. [Электронный ресурсу]. Режим доступа: URL http://constructorus.ru/psixologiya/teoriya-motivacii-abraxama-maslou.html