Специфику управления инновационными проектами на примере ОАО «АВТОВАЗ».

Содержание:

Введение

Основной целью данной работы является разработка плана эффективного управления инновационными проектами для российской компании. В работе приведен пример выбора наиболее эффективного проекта и рассмотрены критерии, по которым следует проводить анализ инновационных проектов в производственных организациях на примере ОАО «АвтоВАЗ».

Актуальность осуществления технологических разработок обусловлена влиянием внешней и внутренней среды предприятия на сферу его функционирования. В связи с тем, что любое промышленное предприятие является элементом как национальной экономической системы, так и мировой, оно восприимчиво к изменениям поведения потребителей, развитию рынков товаров и услуг, развитию технологий в мировом пространстве, глобализации спроса и предложения. В современных условиях развития экономики инновационная деятельность - необходимый комплекс мероприятий для поддержания конкурентоспособности предприятия и производимого им товара.

Управление инновационными проектами одна из важнейших задач на предприятии и от того, насколько рационально построен процесс зависят результаты деятельности всей компании.

Объект исследования ОАО «АВТОВАЗ»

Предмет исследования управление инновационными проектами.

Цель курсовой работы – изучить специфику управления инновационными проектами на примере ОАО «АВТОВАЗ».

Задачами курсовой работы вытекают из её цели и заключаются в:

- анализ теоретических аспектов управления инновационными проектами;

- анализ управления инновационными проектами на примере ОАО «АВТОВАЗ»;

Методологическую основу составили общие положения теории систем, лежащие в основе дисциплины управления проектами, общие принципы ситуационного подхода в менеджменте, методы статистической обработки данных опроса руководителей -практиков.

В работе применяются теоретические и эмпирические методы научного познания: системного, сравнительного и факторного анализа; абстрагирования и агрегирования; индукции и дедукции; прогнозирования; экономико-математического моделирования и др., а также комплексный, системный подход к исследованию, позволяющий наиболее эффективно решать поставленные частные задачи.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационными проектами

1.1 Понятие инновационного проекта

Под инновационным проектом понимают комплекс мероприятий, включающий в себя правовое, экономическое и технологическое обоснование целесообразности осуществления данной инновационной деятельности и внедрения разработанной инновации. [2, С.56]

Инновационный проект, в конечном итоге, представляет собой документ, в котором изложено полное описание нового продукта, технологии или способа организации процессов, происходящих на предприятии, в том числе их преимущества и недостатки; рассчитаны основные показатели деятельности до их внедрения и после; предложен ряд мероприятий по внедрению данных инноваций на предприятии, а так же проанализированы риски, с которыми может столкнуться руководство предприятия при осуществлении данного проекта. [15, С.249]

Целью инновационного проекта является усовершенствование существующей технологической, экономической, организационной и других систем на предприятии или создание новой, с целью снижения затрат и повышения качества производимой продукции или оказываемой услуги и в конечном итоге максимизация прибыли.

Как и любой другой проект, инновационный проект проходит несколько этапов, ( рисунок 1)

Рисунок 1. Стадии разработки инновационного проекта

В процессе планирования и организации инновационной деятельности проводят оценку жизнеспособности проекта, которая включает следующие виды анализа: технический, коммерческий, финансовый, экологический, организационный, социальный, экономический. Для каждого вида анализа разрабатывают отдельную методику и определяют объем необходимой информации. [20, С.56]

Первый этап, служащий фундаментом для последующей работы, называется «подготовка проекта». Здесь возникает обсуждение всевозможных идей между различными отделами предприятия, где ключевую роль играют инженеры, решающие технические проблемы в конкретной области, и маркетологи, а так же происходит поиск решения многих важнейших задач, от которых зависит дальнейшее выполнение проекта, таких как:

- Каков ресурсный потенциал предприятия?

- Какие технологии необходимы при выполнении проекта?

- В какие сроки необходимо осуществить проект и др.

Второй этап заключается в обосновании необходимости осуществления инновационной деятельности для поддержания конкурентоспособности продукта или услуги. В этот момент совершается выбор идеи проекта. Это может быть как усовершенствование технологии производства, так и модернизация существующего продукта или его замена другим. Переход предприятия на производство усовершенствованного продукта обусловлен чаще всего дороговизной существующего, появлением более современного аналога у конкурентов или изменением запросов потребителей. Так, например, автомобилестроительные компании занимаются выпуском новых моделей раз в 3-5-10 лет в связи с тем, что у потребителей возникают новые неудовлетворенные потребности. [25, С.640]

На втором этапе также важно взаимодействие работников разных отраслей, для того чтобы оценить нововведение со всех сторон: технологическую составляющую, экономическую, социальную и др. Также необходимо оценить деятельность конкурентов в этом направлении и наладить диалог с потребителями.

После обсуждения технологической и экономической стороны проекта, он переходит на следующий этап «принятие проекта». В этот момент идея становится проектом. Конечным результатом данного этапа является сформированная проектная группа и презентация проекта, включающая описание самой инновации, обоснование особенностей ее внедрения, расчет необходимых инвестиций, плановых затрат, этапов и сроков исполнения каждого мероприятия.

Наиболее громоздкий этап «осуществление проекта» начинается с определения задач, целей и ответственных лиц. Во время работы над проектом могут возникнуть технологические, информационные и бюрократические проблемы, которые должны быть своевременно устранены, а так же необходимо следить за текущими разработками и конъюнктурой рынка и незамедлительно реагировать на изменения. [14, С.79]

Далее производится анализ полученных результатов, и обсуждаются проблемы, с которыми столкнулась рабочая группа, и вопросы, связанные с внесением каких-либо изменений в процесс осуществления инноваций. Иногда в ходе реализации проекта появляются доказательства несостоятельности идеи, невозможности ее воплощения на практике. В таком случае необходимо возобновить работы над проектом с самого начала. В случае удовлетворительного результата следует завершающий этап.

Здесь осуществляется передача проекта тому подразделению, которое продолжит работу над ним и возьмет на себя ответственность за дальнейшее совершенствование.

Изложенная схема является алгоритмом выполнения практически любого инновационного проекта и, как правило, окончание одного этапа совпадает с началом другого, но данные правила не всегда соблюдаются. Во многих случаях возникает необходимость доработки или полного пересмотра плана действий и возврата на начальную стадию. Например, проекты, связанные с изменением деятельности персонала имеют более сложный характер. Они могут начинаться с подготовки, и далее сразу происходит их осуществление. После чего обсуждаются результаты проведенного испытания и уже в последнюю очередь оцениваются возможности данной инновации. Стадия передачи проекта в таком проекте отсутствует.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Он состоит из четырех фаз: концепция, разработка, реализация, завершение. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы. Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ. Такая структура не обязательна, но наблюдается в большинстве проектов. Если проект касается какого-либо продукта (товара или услуги), то необходимо учитывать жизненный цикл продукта, см. рисунок 2

Рисунок 2. Фазы жизненного цикла проекта или продукта

Жизненные циклы проекта и продукта связаны между собой. Упрощенно эта связь представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Жизненный цикл продукта

У проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов проекта входят сроки и стоимость достижения результатов.

К методам управления инновационными проектами, которые принято называть рычагами управленческого воздействия относят ресурсы, технологии, контракты и организацию работ. Два последних рычага являются вспомогательными средствами управления, а два первых - основными. Немаловажную роль при управлении играет учет неопределенности, который осуществляется с помощью анализа рисков по различным категориям. В то же время функции управления являются следствием анализа содержания и жизненного цикла проекта.

1.2 Формы и методы управления инновационными проектами

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектами, объединенных в группы процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

- инициация;

-планирование;

-исполнение;

-мониторинг и управление;

-завершение. [15 С.246]

В управление проектами, как правило, входит:

- определение требований;

-удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

-уравновешивание конкурирующих ограничений проекта: содержание; качество; расписание; бюджет; ресурсы; риски.

Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта.

Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту, может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта.

По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана.

Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.

В прошлые времена методы управления проектами были отличны от тех, что используются на современных предприятиях. [8, С.131]

В конце 1950-х гг. в числе первых методов управления инновациями были разработаны методы сетевого планирования и управления:

- Диаграмма Гантаt -разделение всего проекта на определённую последовательность составных частей) - широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению исследованиями и разработками;

- PERT (Program Evaluation and Review Technique) - это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта. Пример такого анализа приведен на рисунке 1.8, где A, B, C и т.д. - название задач, а цифры означают время, которое требуется для выполнения этих задач.

- CPM (Critical Path Method - метод определения критического пути).

В начале 1960-х гг. начался поиск методов управления и организационных структур, способных быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям исследований и разработок.

В 1970-е гг. внедрение больших компьютерных систем обработки и передачи информации, растущие масштабы и технологическая сложность деятельности предприятий в условиях жёсткой конкуренции способствовали тому, что всё большее число компаний стало развивать и использовать методы управления инновациями.

В настоящее время роль компаний, специализирующихся на разработке и реализации инноваций, существенно возросла, а должность и профессия руководителя (Project Manager) стала одной из престижных.

Сейчас на предприятиях широко используют методологию P2M. Это стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии, которыйпозволяет визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы.

Руководитель должен согласовывать и удовлетворять противоречивые интересы всех сред (социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на пересечении которых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи проекта. Руководитель должен использовать специальные методы управления, владеть современными инструментальными средствами и обладать разными способностями [10].

Применение методов и средств управления позволяет не только достичь результатов требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надёжность, так как помогает:

- определить цели инновационного проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и т.п.);

- определить необходимые объёмы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- произвести калькуляцию и анализ затрат;

- планировать и учитывать риски;

- организовать реализацию проекта, в том числе подобрать «команду»;

- обеспечить контроль за ходом выполнения инновационного проекта [24]

Выбор соответствующих форм, методов и средств управления

определяется сложностью, масштабом и типами инновационных проектов. В таблице 1 приведено краткое описание существующих форм управления.

Таблица 1

Формы управления инновационными проектами

Название формы управления	Краткое описание
Линейно - программная	Передача всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления из числа существующих или специально создаваемых
Координационная	Высшие органы власти передают часть своих функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей инвестиционного проекта
Матричная	Применяется во многих случаях для руководства комплексно-связанными проектами
Проектная	Совокупное управление всеми видами ресурсов, которые необходимы для реализации определенного проекта

Некоторой особенностью линейно-программной формы управления является ее ориентация на определенную цель и многофункциональная структура. Создание специальных органов управления оправдано при реализации одного или нескольких сложных и дорогостоящих проектов.

Координационное управление характеризуется созданием специальных коллегиальных органов в виде координационных комитетов, советов по проектам, рабочих комиссий из представителей всех наиболее важных исполнителей проекта и инвесторов. Такие структуры являются наиболее гибкими и адаптивными, которые не требуют дополнительных затрат на управление.

При матричной форме управления выделяется головная организация, которая обладает не только координационно-управленческими полномочиями, но и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке разработанного плана и стимулированию своевременного достижения промежуточных результатов. Для этого требуется перераспределение полномочий и функций во всей системе управления, и тогда координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

При проектном управлении практически достигаются системные требования к управлению. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, которые связаны с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. Для этого в проектной структуре создается специальная рабочая группа, которая выполняет определенные функции, а после завершения работы над проектом ликвидируется.

Одним из важных вопросов, который возникает в организационных структурах управления, использующих принцип проектного управления, является распределение функций между проектными организационными уровнями управления. Другими словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управленческих функций можно передать без ущерба вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. Системы проектного управления всегда ориентированы на конечную цель - реализацию проекта. Такой подход способствует сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решаемых задач, экономии имеющихся ресурсов. Появляется возможность минимизации потерь инвестиционных ресурсов по всему инвестиционному циклу, осуществлению контроля за происходящими процессами и своевременного информирования инвесторов в случае отклонения от заранее запланированного процесса реализации проекта.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх - текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель - выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной увязке программы работ с ресурсами, возможностями, экономией ресурсов.

Глава 2 Характеристика инновационной деятельности на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Автоваз»

Акционерное общество «Волжский автомобильный завод» (ОАО «Авто ВАЗ») было взято в качестве исследуемого предприятия для раскрытия темы.

Данное предприятие расположено на территории Самарской области в городе Тольятти. Уставный капитал ОАО «АВТОВАЗ» равен 16062482 рублей и разделен на привилегированные и обыкновенные акции 4930340 и 27194624 штук соответственно номиналом 500 рублей. По данным на 1.05.2017 г. на предприятии работают около 52 тысяч человек.

Увеличение продаж на внутреннем и внешнем рынках автомобилей, произведённых на территории Российской Федерации, а также сохранение и развитие национальных брендов являются приоритетными целями деятельности ОАО «Авто ВАЗ».

В рамках реализации стратегии по созданию современной привлекательной для инвесторов корпорации были начаты мероприятия по реструктуризации акционерного капитала.

Поддержка государства и протекция с его стороны - необходимые атрибуты для развития отечественной автомобильной промышленности.

На большинстве производственных предприятий в мире сложилась практика формирования различных функциональных структур и их разновидностей. На ОАО «АвтоВАЗ» на протяжении многих лет существовала функциональная департаментализация. Но только в условиях современного развития такая структура начала претерпевать изменения, что привело к развитию новых перспективных направлений. Структуры, сформированные с целью эффективного использования оборотных средств предприятия, оказали непосредственное влияние на создание таких проектов как «Lada Kalina» и «Lada Priora» в последние годы.

В приложении 1 изображена организационная структура рассматриваемого предприятия.

Анализ деятельности подобных предприятий в разных странах мира показал, что целесообразно делегировать функции закупочной деятельности и сбыта разным департаментам, что позволяет быстрее реагировать на требования и изменения рынка.

Прогноз руководства о дальнейшем развитии предприятия довольно оптимистичный: «К 2020 году ОАО «АВТОВАЗ» останется лидером российского рынка легковых автомобилей, производя на площадках в Тольятти и Ижевске новые модели сегментов В, С, LCA-B, CUV-B/С, SUV B и занимая на рынке долю под брендом LADA на уровне 20%. Реализуя преимущество по цене, LADA укрепит свои позиции в сегменте В и выйдет в новые для себяклассы С и CUV. Суммарный объем производства ОАО «АВТОВАЗ», включая автомобили LADA, к 2020 году приблизится к 1 млн. шт., при этом на экспорт будет поставляться порядка 100 тыс. автомобилей и машинокомплектов в год».

В 2017 году объем продаж легковых автомобилей на российском рынке составил 2 357 572 шт., что на 10,2% ниже показателя продаж 2016 года.

Доля автомобилей LADA по итогам 12 месяцев 2017 года составила 16,4%, что на 1,0% меньше по сравнению с аналогичным периодом 2016 года. В денежном выражении российский рынок легковых автомобилей в 2017 году снизился на 2,0% по сравнению с 2016 годом и составил порядка 2 152,397 млрд руб. против 2 195,951 млрд руб. годом ранее. Денежный объем рынка автомобилей LADA по итогам 12 месяцев 2017 года составил порядка 147,3 млрд руб., что на 9,5% ниже аналогичного показателя предыдущего года. Это 6,8% от всего автомобильного рынка России в денежном выражении [13].

Таблица 2

Розничные продажи новых легковых автомобилей в 2012-2017

Сегмент	2012	2013	2014	2015	2016	2017
	тыс.шт.				шт.
Новые автомобили российских марок	380	555	617	576	486309	415767
Автомобили LADA	354	523	578	537	456309	387307
Другие российские бренды	26	32	39	39	30000	28460
Новые автомобили иностранных марок	996	1234	1880	2198	2139540	1941805
Итого	1376	1789	2497	2774	2625849	2357572

Данные таблицы 2 свидетельствуют о высоком уровне продаж новых автомобилей иностранных марок. Их доля в общем объеме продаж автомобилей на российском рынке более 60 % ежегодно. Среди автомобилей российских марок преобладают автомобили LADA.

По вышеуказанным данным можно сделать вывод о том, что число производимых российским предприятием автомобилей растет с каждым годом. Несмотря на это существует множество факторов, влияющих на развитие предприятия и вывод новых моделей на рынок.

Среди предприятий, осуществляющих сборку легковых автомобилей на территории России, основными конкурентами ОАО «АВТОВАЗ» являются:

- ЗАО «Автотор» г. Калининград (Kia, BMW, Hyundai, Cadillac, Chevrolet, Opel, Chery);

- ЗАО «GM-АВТОВАЗ», г. Тольятти (Chevrolet);

- ООО «ТАГАЗ», Ростовская обл. (Hyundai, Tagaz, Vortex, BYD);

- ЗАО «Рено Россия», г. Москва (Renault);

- ООО «АК ДерВейс», Карачаево-Черкесская Республика (Lifan, Haima, Geely, JAC);

- ООО «ФОЛЬКСВАГЕН ГРУП РУС», Калужская обл. (Skoda, VW, Audi);

- ООО «Дженерал Моторз», Ленинградская обл. (Chevrolet, Opel);

- ООО «ПСМА-Рус», г. Калуга (Peugeot, Citroen, Mitsubishi);

- ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС», г. Санкт-Петербург (Kia, Hyundai);

- ООО «ИМС», Московская обл., Раменский район (Great Wall);

- ЗАО «Форд Мотор Компани», Ленинградская обл. (Ford);

- ОАО «УАЗ»;

- ОАО «Соллерс-Набережные Челны»;

- ООО «Соллерс-Елабуга»;

- ООО «Форд Соллерс Холдинг»;

- ООО «Соллерс-Дальний Восток».

В настоящее время основную конкуренцию автомобилям LADA составляет продукция совместных сборочных производств, осуществляющих сборку автомобилей иностранных марок на территории РФ, и в незначительной степени - продукция традиционных отечественных марок, импортированные новые и подержанные автомобили иностранных брендов, находящиеся в ценовом диапазоне до 600 тыс. руб.

Рассматриваемое предприятие насчитывает около 400 дилерских центров. На 2017год рыночная доля продаж автомобилей LADA в России равна 17% от общего объема продаж автомобилей на российском рынке.

Но помимо выпуска автомобилей этого бренда, ОАО «АВТОВАЗ» является производителем автомобилей под брендами Renault, Nissan, Datsun.

2.2 Инновационная политика ОАО «АВТОВАЗ»

Российское предприятие автомобилестроения разработало собственную программу развития до 2020 года, включающую ежегодное внедрение инноваций в различных областях деятельности.

В соответствии со стратегией развития автомобильной промышленности Российской Федерации стратегия ОАО «АВТОВАЗ» ориентирована на проведение комплекса научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих достижение уровня качественных и количественных показателей продукции выше запланированных.

Для достижения поставленных целей необходимо применить инновационный подход к осуществлению деятельности, который проявляется в развитии модельного ряда автомобилей различного класса, с обеспечением всех требований по качеству продукции, безопасности производственного процесса и влиянию производства на экологию на уровне мировых.

Для этих целей Правительством РФ была разработана Федеральная целевая программа по развитию автомобильной промышленности, которая непосредственно оказывает влияние на различные области деятельности рассматриваемого предприятия. Благодаря государственной поддержке, компания может рассчитывать на средства Инвестиционного фонда Российской Федерации и предоставление налоговых льгот для импорта технологического оборудования при осуществлении своей деятельности с учетом необходимости внедрения новых технологий и выпуска новой продукции.

Очевидно, что для такого крупного предприятия для выхода на новые рынки и поддержания конкурентоспособности своей продукции необходимо постоянно проводить реформы деятельности подразделений и предприятия в целом. На данный момент организованный механизм работы представляет собой немного скорректированный вариант той схемы, что существовала в течение многих лет во времена плановой экономики, что недопустимо, учитывая переход российской экономики на рыночную основу в конце XX века.

По словам руководства компании, в деятельности АвтоВАЗа в ближайшие годы будет сделан упор на применение новейших технологий в производстве, увеличение доли внедорожников в общем объеме выпускаемых автомобилей, а также ежегодно планируется выпуск новых моделей, см. таблицу 3.

Данные, приведенные в таблице, были получены в результате проведенного анализа открытых информационных источников, в которых упоминаются плановые показатели инновационного развития предприятия, а также после изучения периодических изданий, таких как ежеквартальные и ежегодные отчеты ОАО «АВТОВАЗ».

Таблица 3

План по выпуску новых моделей автомобилей ОАО «АВТОВАЗ»

Название модели	Описание новшества	Примерная цена модели
- LADAB (2180)	Главным новшеством является платформа, на которой будет построен данный автомобиль. Ее разработка велась совместно с французскими специалистами в области автомобилестроения.	350 000 рублей
LADA BM- hatch	В данной модели будет произведена модернизация одной из моделей автомобиля Renault.	400-500 тысяч рублей
LADA B- Cross SUV	Основанный на той же платформе, что и Renault Duster, с внедренным японским мотором легковой автомобиль, но больших размеров, чем LADA BM-hatch.	400 000рублей
LADA C- Cross	Разработки модели велись с помощью компьютерного моделирования. Дизайн разработал новый дизайнер «АвтоВАЗа» Стив Маттин.	450-500 тысяч рублей

Поскольку погодные условия в России отличаются от европейских, особенно в зимнее время и сезон дождей, спрос на внедорожники и кроссоверы велик. Поэтому выпуск именно таких автомобилей наиболее перспективен с точки зрения развития предприятия. На данный момент доля внедорожников в общем объеме производимой продукции составляет 30-35 %, но руководством предприятия запланировано повышение данного показателя в ближайшие годы. Стоит учитывать, что высока конкуренция со стороны иностранных производителей, предлагающих дешевые модели с широкими возможностями именно в этом сегменте

Руководители АвтоВАЗа официально признали эту проблему и запланировали выпуск «кроссоверной» версии обычных легковых автомобилей, чтобы повысить интерес потребителя к национальной продукции.

Сотрудничество с зарубежными специалистами в области автомобилестроения позволяет взглянуть на уже привычный дизайн и характеристики моделей отечественного производства. Среди партнеров АвтоВАЗа можно выделить: Alliance Renault-Nissan, Magna International, Alliance Rostec Auto B.V., Ростехнология, Fiat. Содрудничество с последним партнером будет направлено на совершенствование технологических процессов, разработку, производство и поставку двигателей и других значимых в инжиниринге компонентов.

В таблице 4 представлены основные направления НИОКР ОАО «АВТОВАЗ» совместно с высшими учебными заведениями и научными организациями РФ на период 2012-2018 гг..

Таблица 4

Приоритетные направления внедрения

инноваций ОАО «АвтоВАЗ»

Направления НИОКР	Период реализации	Объем финансирования, млн. руб.
Разработка перспективных и модернизация серийных силовых агрегатов.	2011-2017 г.г.	15,5
Перспективные системы и узлы электрооборудования и электроники для автомобилей.	2011-2017 г.г.	8,0
Электромобиль и автомобиль с гибридными силовыми установками.	2011-2017 г.г.	13,5
Виртуальное проектирование.	2011-2017 г.г.	11,5
Методики разработки конструкции.	2011-2017 г.г.	7,5
Выполнение перспективных законодательных норм автомобилями.	2011-2017 г.г.	7,0
Эргономика автомобиля	2011-2017 г.г.	4,0
Перспективные технологические процессы.	2011-2017 г.г.	8,0
Новые материалы	2011-2017 г.г.	20,9
Развитие цифровых технологий	2012-2017 г.г.	2690
Система управления интеллектуальной собственностью	2013-2018 г.г.	184

Таким образом, наиболее приоритетными направлениями в развитии деятельности АвтоВАЗа являются усовершенствование конструкции и системы электроники, а так же использование новых материалов.

До 2012 года коллектив ОАО «АВТОВАЗ» занимался реализацией следующих задач:

- обновление модельного ряда автомобилей LADA;

- повышение качества автомобилей LADA;

- повышение рентабельности автомобилей LADA;

- бенчмаркинг для улучшения параметров реализуемых проектов;

- бизнес-оценка перспективных проектов;

- совершенствование системы управления проектами.

Среди достижений в области внедрения инноваций на предприятии, можно отметить:

1) Серийный выпуск автомобилей семейства LADA Largus в 2012 году.

Цена на данный автомобиль была запланирована в 300-400 тыс. руб., но в связи с высоким уровнем затрат, выросла примерно в 1,5 раза. Совместный проект компании Renault и АвтоВАЗ представляет собой адаптированную под российский рынок модель Dacia Logan MCV.

2) Работа над фейслифтингом автомобилей «LADA Kalina». Выпуск пробной партии и успешный запуск проекта. Создание современного автомобиля за минимальные деньги за счет удешевления конструкции и применения современных инженерных и технологических решений

3) Ориентация на безопасность. LADA Largus и LADA Largus Cross, стали серийно оснащаться задним парковочным радаром.

4) Огромный успех сопровождает такое новшество, как новое поколение компактного внедорожника с полным приводом. Неожиданно высокий спрос сложился на автомобиль LADA 4х4 Urban, который был представлен как внедорожник и появившийся на рынке в ноябре 2014 год, и за несколько месяцев с момента начала производства было продано 700 штук. Изначально было запланировано производство в количестве 5 тысяч штук до 2015 года. В итоге производство данного автомобиля будет увеличено.

Глава 3. Повышении эффективности управления инновационными проектами на примере ОАО «АВТОВАЗ»

3.1 Оценка инновационных проектов по критериям инновационности и конкурентоспособности

Для анализу управления проектами были рассмотрены следующие проекты:

- Проект № 1: Запуск производства новой модели автомобиля LADA в среднем ценовом сегменте.

- Проект № 2: Запуск производства спортивного автомобиля.

Для оценки проектов необходимо организовать экспертную комиссию, состоящую не менее чем из пяти экспертов в разных областях деятельности предприятия. В рассматриваемой ситуации в состав экспертной комиссии входят специалисты, имеющие опыт работы в отрасли автомобилестроения, но не являющиеся сотрудниками ОАО «АВТОВАЗ». Для применения данного метода можно привлекать как сторонних экспертов, так и кадры предприятия, например, в состав комиссии могут входить:

- генеральный директор;

- заместитель генерального директора;

- начальник Дирекции по техническому развитию;

- начальник финансовой Дирекции;

- начальник Дирекции по производству.

Руководители департаментов или специалисты должны оценить оба проекта по критериям инновационности и конкурентоспособности в баллах от 1 до 9, см. таблицу 5,6,7.

Таблица 5

Экспертные оценки по критериям

инновационности проекта №1

№ критерия	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1	6	7	7	7	7
2	5	5	5	5	5
3	4	4	5	5	4
4	5	3	4	3	3
5	4	3	3	3	3
6	7	6	в	6	7

Таблица 6

Экспертные оценки по критериям инновационности по проекту№2

№ критерия	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1	7	в	10	9	9
2	в	10	9	9	в
3	9	в	в	в	9
4	7	в	10	9	в
5	10	7	7	в	9
6	9	9	7	в	10

Таблица 7

Усредненные оценки по критериям инновационности

№ п/п	Критерии	Инновационные проекты
		проект № 1	проект № 2
1	Соответствие проекта приоритетным направлениям инновационной стратегии предприятия	6,8	8,6
2	Актуальность исследования и уникальность проекта	5,0	8,4
3	Научная новизна предлагаемых в проекте решений	4,4	8,8
4	Технологический уровень проекта	3,6	8,4
5	Преимущества по сравнению с аналогами	3,2	8,2
6	Экономическая целесообразность проекта	6,8	8,6

Далее необходимо провести оценку обоих проектов по критериям конкурентоспособности по аналогии с оценкой инновационности.

Данные об оценках экспертов по всем критериям представлены в таблицах 8 и 9

Таблица 8

Экспертные оценки по критериям конкурентоспособности по проекту №1

№ критерия	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1	8	8	8	8	8
2	9	8	7	8	7
3	7	7	8	9	7
4	7	7	7	8	8
5	8	9	8	8	8
6	7	7	9	8	8
7	8	7	8	8	7
8	9	8	8	9	8
9	9	8	7	8	8
10	8	8	8	9	9
11	8	8	9	9	8
12	6	7	6	8	7

Таблица 9

Экспертные оценки по критериям конкурентоспособности

по проекту №2

№ критерия	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1	6	5	6	6	6
2	4	4	4	4	4
3	2	3	3	3	3
4	4	5	5	4	4
5	3	3	3	4	5
6	5	5	4	4	4
7	4	4	4	4	4
8	7	6	5	7	7
9	4	5	4	5	5
10	5	5	5	5	5
11	4	3	5	3	3
12	4	2	3	2	3

Таблица 10

Усредненные оценки по критериям конкурентоспособности

№ п/п	Критерии	Инновационные проекты
		проект № 1	проект № 2
1	Наличие рынка и возможность коммерциализации	5,8	8
2	Уровень конкурентных преимуществ	4,0	7,8
3	Согласованность с существующими каналами сбыта	2,8	7,6
4	Патентоспособность	4,4	7,4
5	Наличие объекта интеллектуальной собственности	3,6	8,2
6	Наличие научно-технического задела	4,4	7,8
7	Техническая выполнимость проекта	4,0	7,4
8	Стоимость проекта	6,4	8,4
9	Степень готовности проекта	4,6	8
10	Наличие квалифицированных специалистов и опыта в реализации проектов	5,0	8,4
11	Инвестиционная привлекательность	3,6	8,4
12	Научно-технический уровень проекта	2,8	6,8

С помощью усредненных показателей можно произвести оценку полезности проектов с точки зрения инновационности и конкурентоспособности.

Анализ инновационных проектов по критерию инновационности показал, что значение показателя по проекту № 1 ниже, чем по проекту № 2. Это означает, что если бы управленческое решение принималось только на основе данного показателя, из двух имеющихся проектов был бы выбран проект № 2, как приоритетный.

3.2 Построение графической модели оценки инновационных проектов

Заключительным этапом при выборе из нескольких проектов наиболее эффективного, является построение матрицы. На основе полученных данных в графе «Нормированная оценка вектора приоритета критерия по проекту», получены координаты, которые будут иметь проекты в матрице.

Для проекта № 1 координаты следующие: (5,52; 4,65).

Для проекта № 2 координаты следующие: (8,52; 7,93).

Рисунок 4. Графическая модель оценки инновационных проектов ОАО «АВТОВАЗ»

Проекты, расположенные в секторах А1, А2 и В1 относятся к категории «Аутсайдер; в секторах В2 - «Нейтральный; А3 - «Конкурентоспособный»; С1 - «Привлекательный»; В3, С2, С3 - «Лидер».

На основе полученных результатов, построена графическая модель проведенного анализа, изображенная на рисунке 3.1, которая отражает, какой из проектов является приоритетным. Матрица представляет собой определенное количество секторов. Каждому сектору соответствует свое значение показателя инновационности и конкурентоспособности.

Так как интересующие нас показатели при оценке двух проектов, направленных на достижение одной цели у проекта № 2 выше, следовательно, данный проект будет вероятнее всего реализован.

Экспертами могут быть проставлены оценки по каждому критерию на основе измерений техническими средствами, статистической обработки информации о технико-экономических характеристиках продукции. Все расчеты, произведенные экспертами или специалистами, должны быть документально подтверждены, а результаты представлены в форме отчета.

Данный способ приемлем для выбора приоритетного проекта практически на любых предприятиях. В качестве экспертов целесообразно привлекать специалистов различных отраслей, а также приглашать незаинтересованных в выборе определенного проекта лиц. Если нет такой возможности, данный анализ возможно провести собственными силами, как было продемонстрировано на примере.

Оценка проектов строится только на коэффициентах, присвоенных экспертами по вышеперечисленным критериям, но не учитывается степень риска, присущая каждому из проектов.

3.3 Мероприятия по устранению рисков при осуществлении инновационного проекта

При введении дополнительных критериев в данный метод будет возможно дать полный анализ и спрогнозировать, какой проект наиболее выгоден с точки зрения внедрения в определенный период времени в организации. А также в результате исследования можно сделать вывод о том, что целесообразно ввести дополнительные критерии оценки инновационных проектов, например, влияние на экологию, социальный эффект от внедрения инновации.

К мерам управления рисками можно отнести:

1.Контроль операционных, финансовых и правовых рисков. Ведение мониторинга всевозможных рисков, связанных с операционной деятельностью и процессом реализации инновационных проектов. Применение следующих способов реагирования на риски целесообразно при управлении проектами:

- уклонение от риска или отказ от рискованных проектов;

-предотвращение риска, т.е. проведение превентивных мероприятий с целью устранения риска либо уменьшения возможных убытков и вероятности их наступления;

- воздействие на источник риска;

- страхование;

- создания резервов для покрытия убытков за счет собственных средств.

2.Контроль рисков, связанных с возможным изменением цен на сырье, услуги, используемые при осуществлении и внедрении инновационного проекта. В производственных организациях, таких как ОАО «АВТОВАЗ» более 60% себестоимости новой модели автомобиля или другой продукции составляют сырье, материалы, энергоресурсы, а также приобретенные комплектующие изделия. Изменение цен на них на внешнем и внутреннем рынках может оказывать влияние на изменение себестоимости продукции ОАО «АВТОВАЗ». Инновационный проект, так же как и продукция имеет свою стоимость, затраты. Поэтому вполне логично, что при рассмотрении нескольких инновационных проектов, следует учитывать качественные и количественные показатели используемых материалов.

Для ограничения влияния данного фактора необходимо осуществлять поиск локальных альтернативных поставщиков.

3.Взаимодействие с научно-исследовательскими институтами, ВУЗами, лабораториями, позволит сократить риски нехватки квалифицированного персонала и позволит решать вопросы, возникающие на постоянной основе при осуществлении проекта. А так же производить корректировки того или иного процесса и вносить изменения на различных этапах проекта.

4.Своевременная замена и обновление объектов инфраструктуры, включающая в себя постоянную проверку организаций-партнеров в том регионе, где расположена организация, с целью выявления наиболее развитого с точки зрения инновационности. Более тщательный отбор необходимых материалов и ресурсов и продуктов интеллектуальной собствености позволит поддерживать такой показатель как конкурентоспособность.

5.Контроль над финансовыми рисками - это необходимость следить и управлять рисками, связанными с изменением процентных ставок, курса обмена иностранных валют в целях снижения неблагоприятных последствий влияния таких рисков.

Стоит отметить, что от эффективного функционирования сервисно­сбытовой сети зависит успешное продвижение на рынках.

Для привлечения внимания клиента к национальному продукту должны разрабатываться новые модели, на что и ориентирован концерн в данный момент.

Работа дилерских центров и региональных представителей, направленная на раскрытие всех преимуществ предприятия и его продукции и привлечения партнеров и инвесторов, непосредственно влияет на восприятие клиентом новых моделей отечественного производства.

Таким образом, инвестор, понимая и принимая имеющиеся недостатки и возможные риски, должен понимать выгодность для него вложение денежных средств именно в это предприятие и быть готовым принимать активное участие в его развитии.

Для исключения нарушений и сбоев в поставках материалов, полуфабрикатов, запчастей и необходимых инструментов, должно быть налажено взаимодействие предприятия со своими постоянными поставщиками, а также предъявлены жесткие требования к каждому из них. Аффилированность или любое умышленное сотрудничество в интересах руководства предприятия с лицами, чья продукция не отвечает необходимым требованиям, должны быть исключены.

В данный момент закупочная деятельность ОАО «АвтоВАЗ» ведется на основании заключенных договоров. Тендеры в основном проводятся не в электронном виде, что говорит о низкой степени открытости и прозрачности

закупочной деятельности. Для увеличения экономии бюджета и сокращении времени на поиск поставщиков и ведения переговоров с ними, целесообразно вести закупочную деятельность в электронном виде, что позволит увеличить количество потенциальных поставщиков, усилить конкуренцию между ними, а также проводить закупку товаров по более низким ценам и соответственно получать большую прибыль по итогам деятельности.

3.4 Расчет затрат на реализацию инновационного проекта

Поскольку экспертный метод выбора инновационного проекта вызывает множество споров, необходимо провести дополнительное исследование и оценить конкурентоспособность проектируемого автомобиля в сравнении с несколькими подобными конкурирующими вариантами. По сравниваемым изделиям необходимо определить:

1)показатели технического уровня;

2)экономические показатели.

Сопоставив экономические показатели и показатели технического уровня, можно оценить конкурентоспособность проектируемого продукта.

В настоящее время отечественные предприятия большее внимание уделяют автомобилям среднего класса: развиваются технологии разработки, обработки деталей, сборки подвесок, двигателей и пр. Налажено взаимодействие с предприятиями - поставщиками комплектующих изделий. Однако большинство полуспортивных автомобилей разрабатываются в небольших конструкторских бюро и собираются в цехах филиалов больших отечественных предприятий по устаревающим технологиям. Поэтому рассмотрим производство новейшей модели спортивного автомобиля на отечественном предприятии.

Данный автомобиль должен заполнить «нишу» полуспортивных и спортивных автомобилей, способных удовлетворить потребности населения, желающего приобрести отечественный автомобиль более высокого класса за

приемлемую цену. При этом должна быть обеспечена максимальная унификация с агрегатами и узлами серийно изготавливаемых автомобилей ОАО «АвтоВАЗ» основного производства, преимущественно последних моделей.

Анализируемый автомобиль сравнивается по техническим характеристикам с представителями того же сегмента, к которому принадлежит, таблица 11.

Таблица 11

Основные технические и эксплуатационные характеристики

сравниваемых автомобилей

Показатели		Автомобили
		Mazda mx-5				BMW Z-4				Alfa Romeo Spider	Проетируемый автомобиль
Основные данные
Тип кузова		Двухдверный купе
Количество мест		2				2	2				2
Тип привода		Задний				Задний	Задний				Постоянный полный
Тип топлива		Бензин				Бензин	Бензин				Бензин
Двигатель
Рабочий объем (см3)		2000			2200				1962		2200
Максималь ная мощность (л.с. при об/мин)		160 /5200			170/6100				132 /6000		170/6100
Максималь ный крутящий момент (Нм при об/мин)		185/4000			210/3500				110/4100		210/3500
Подвеска
Передняя подвеска	Независимая, на двойных поперечных рычагах с цилиндрическ			Независимая, типа «макферсон» с телескопичес				Независимая двухрычажна яная с цилиндрическ ой пружиной			Независимая типа МакФерсон с пружиной с
	ими пружинами, телескопическ ими амортизаторам и и стабилизаторо м поперечной устойчивости			кими амортизатора ми и стабилизатор ом поперечной устойчивости				и телескопичес кими амортизатора ми			переменным шагом и телескопичес ким амортиза­ торам
Задняя подвеска	Зависимая, на четырех продольных и одном поперечном рычагах			Независимая, пружинная на двух поперечных и одном продольном рычагах				Зависимая трехрычажная с цилиндрическ ой пружиной и телескопичес кими амортизатора ми			Зависимая, на четырех продольных и одном по­перечном рычагах, с цилиндричес кими пружинами и телескопичес кими амортизатора ми
Геометрические размеры
Длина, мм	4020			4239				4393			4550
Ширина, мм	1440			1790				1830			2014
Высота, мм	1255			1291				1318			1458
Колесная база, мм	2330			2496				2528			2778
Ширина колеи передняя/зад няя, мм	1490/1495			1511/1537				1579/1559			1662/1670
Свес передний/зад ний, мм	135/135			134/150				150/155			200/210
Динамические характеристики
Динамика разгона 0-100 км/ч, с	9,7			7,3				10,1			8.1
Максимальна я скорость, км/ч	197			250				170			238
Расход топлива
Городской цикл, л/100 км			11,3	11,8				9,3			11,2
Смешанный цикл, л/100 км			9,3	6,1				7,3			6,2
Объем топливного бака, л			50	55				40			55
Масса
Снаряженная масса, кг	1140			1259				1060			1300
Полная масса, кг	1325			1485				1298			1460
Коробка передач
Снаряженная масса, кг	Механическая, 5-ти ступенчатая			Автоматическ ая 6-ти ступенчатая				Механическая , 5-ти ступенчатая			Роботизирова нная 7-ми ступенчатая

Таким образом, полная себестоимость проекта составит:

V = 1495000 + 43977 + 6600 +13149 +10320 = 1569046руб / шт.

3.5 Мероприятия для эффективного управления инновационными проектами ОАО «АВТОВАЗ»

Любой инновационный проект нуждается в управлении. В глобальном смысле управление понимается как комплекс действий и мероприятий, направленных на получение конечного продукта, рассчитанного на

определенного потребителя, и отвечающего требованиям рынка в определенный период времени.

Если рассматривать управление инновационным проектом на рассматриваемом предприятии более подробно, то можно выделить следующие направления:

1)Управление содержанием проекта. Данный пункт означает необходимость выполнения работ, направленных на получение продукта с определенными свойствами и характеристиками. Поскольку проекты в производственных организациях ориентированы, в основном, на получение высокотехнологичной продукции, контроль над заданными характеристиками и свойствами, которые приобретает продукт при реализации такого проекта, одна из основополагающих. Стоит отметить, что в данную часть управления инновационным проектом включены только те процессы, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

2)Управление качеством, осуществляемое посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.

3)Управление временем, то есть управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта, а также всех его стадий. Задержки, происходящие на каком-либо этапе, ведут к увеличению срока исполнения проекта. Следовательно, предприятие несет издержки на хранение деталей, компонентов, а также возникают простои, что негативно сказывается на общей стоимости проекта. Цель управления инновационным проектом - регуляция производственной системы выполнить работу в срок, без производственных потерь и с минимальным отклонением от плановых показателей. К основным процессам управления временем проекта можно отнести определение конкретных плановых операций и мероприятий проекта, выявление зависимостей между ними, оценка ресурсов и длительности

операций и мероприятий проекта, составление расписания с определением контрольных точек проекта. Окончание работ, по которым планируется получение охраноспособных результатов, является контрольным событием для инновационного проекта, по наступлению которого проводится анализ всех накопленных научно-технических данных, включая отчетную документацию подрядчиков, на предмет выявления технических решений, способных к правовой охране.

4)Управление стоимостью. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Управление стоимостью непосредственно влияет на эффективность внедрения самого инновационного проекта.

5)Управление контрактами, то есть договорами поставки товаров, выполнения работ или услуг, обеспечивающих ведение работ проекта. Контракты позволяют привлечь необходимые ресурсы в требуемые сроки.

6)Управление персоналом. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют «персоналом проекта».

7)Управление коммуникациями. Управление коммуникациями проекта - процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и последующего использования информации проекта. Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между заинтересованными лицами для обмена требуемой информацией. В целях управления коммуникациями в инновационном проекте устанавливаются потоки информации, необходимые и для реализации проекта, и для демонстрации заинтересованным лицам достижения заданных показателей хода и результатов проекта. Определяются: информационное обеспечение инновационного проекта; средства передачи и обмена информацией, документооборот, требования по защите конфиденциальной информации.

8)Управление рисками. Оно включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Управление рисками более подробно описано в разделе 3.1. Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Стоит отметить, что инновация в производственных организациях - это технически сложный продукт, обладающий особыми характеристиками, предназначенный для определенной целевой аудитории или внедряемый на для целей улучшения производства. Поэтому управление инновационным проектом должен осуществлять руководитель, имеющий знания и опыт работы в рассматриваемой отрасли, а также умеющий соблюдать баланс между технической и экономической сторонами вопроса.

Для более эффективного управления инновационными проектами предлагается провести ряд мероприятий, способствующих снижению затрат на реализацию проекта:

- реформирование системы закупок. Можно выделить несколько направлений изменений. Во-первых, разделение департамента по сбыту и закупочной деятельности на два направления и делегация полномочий по закупке новому подразделению позволит сконцентрировать усилия подразделения на выполнении определенных функций. Набор специалистов

закупочной деятельности позволит сократить время на обработку каждого задания;

- оптимизация базы поставщиков;

- проведение закупочной деятельности в электронной форме, в том числе с помощью аукционов, конкурсов, запросов котировок, запросов предложений позволит сэкономить денежные средства на закупку необходимых товаров (услуг) при реализации проектов;

- внедрение современных методов контроля качества продукции на каждом этапе;

- повышение эффективности работы персонала и его ответственности за счет вовлеченности каждого работника в процесс создания инновации;

- улучшение внутренних процессов;

- внедрение программных средств для контроля и своевременного принятия управленческих решений на любом из этапов реализации проекта;

- проведение маркетинговых исследований с использованием различных методик;

- сокращение потерь на производстве (перепроизводство, потери из-за дефектов, потери, связанные с нерациональной организацией рабочих мест, логистические потери и т.д.);

- постоянное улучшение производственных процессов;

- достижение требуемых показателей качества в новых проектах для их своевременного запуска;

- контроль качества продукции поставщиков;

- повышение эффективности использования материальных, трудовых, производственных ресурсов;

- привлечение специалистов и экспертов к обсуждению новых разработок, возможности и необходимости их внедрения на производстве.

Благодаря этим мероприятиям удастся повысить производительность труда, эффективность деятельности ОАО «АВТОВАЗ», открывать новые возможности для развития производства.

Заключение

В данной работе были рассмотрены формы и методы управления инновационными проектами в производственных организациях, на примере российского предприятия автомобилестроения ОАО «АВТОВАЗ».

Изучив теоретические и научно-методические подходы к управлению инновационными проектами, было проведено исследование инновационной деятельности производственной организации как сложной системы, обеспечивающей взаимодействие между всеми ее элементами, а также были выявлены проблемы повышения эффективности управления инновационными проектами.

Во второй главе был проведен анализ инновационной политики российского предприятия автомобилестроения, определены приоритетные направления развития. В заключение, были выявлены результаты реализации инновационных проектов ОАО «АВТОВАЗ».

Было выявлено, что доля автомобилей под брендом LADA составляет 20 % от общего числа продаваемых автомобилей в России.

В третьей главе был дан пример сравнения инновационных проектов, на основе которого могут быть рассмотрены абсолютно любые проекты в производственных организациях. Стоит отметить, что благодаря методу построения графической модели оценки инновационного проекта, экспертная группа выявляет достоинства и недостатки каждого проекта и формируют перечень удовлетворяющих требованиям инновационной политики проектов.

С помощью данного метода определяется выгодность внедрения в производство новшества. Исходными данными являются расчет эффективности инновационных проектов, составляется смета затрат по всем проектам, а также учитываются технические характеристики. В итоге экспертная комиссия выбирает проект, в который будут вложены инвестиции, а его реализация обеспечит предприятию выход на новые рынки, укрепление авторитета, в данном случае, национального автомобилестроения и определит новые направления развития.

Несмотря на то, что экспертные оценки, используемые в данном методе, не всегда могут быть объективными, без привлечения специалистов обойтись невозможно при решении вопроса внедрения новой технологии или запуска производства новой модели автомобиля.

Таким образом, руководство предприятия должно заранее обеспокоиться вопросом подбора специалистов при отборе оценочной комиссии.

На примере ОАО «АВТОВАЗ» была рассмотрена ситуация, когда имеются два проекта, удовлетворяющие инновационной политике предприятия, и производится оценка по вышеописанным критериям. Полученные результаты свидетельствуют о том, что чем выше уровень конкурентоспособности и инновационности, тем более перспективным является проект. В рассмотренной ситуации значение инновационности для проекта № 1 равно 5,52, для проекта № 2 - 8,52, а критерий конкурентоспособности для проекта №1 равен 4,65, а для проекта №2 - 7,93. Таким образом, на основе экспертных оценок, предпочтение было отдано проекту под номером 2.

Важной составляющей при управлении инновационным проектом является учет рисков при реализации. В заключительной части работы был сформирован весь спектр рисков, присущих инновационной деятельности рассматриваемого предприятия, с учетом влияния внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия.

Предложенные методические подходы и практические рекомендации по повышению эффективности инновационной деятельности позволяют определить выгодность инвестиций в производство новой конкурентоспособной продукции, обеспечить устойчивый экономический рост и технологическое обновление предприятий машиностроения.

Список использованных источников

1. Аксюта Ф.Н. Процессный подход к управлению инновационными проектами//Гуманитарные и социально-экономические науки. 2017. № 2 (93). С. 154-157.
2. Артикова Д.М. Управление реализацией инновационных проектов//Инновационное развитие. 2017. № 4 (9). С. 55-56.
3. Беспалова В.В., Кадырова О.В. Процессные инновационные проекты в управлении развитием предприятий//Стратегии бизнеса. 2018. № 5 (49). С. 36-38.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2016.-201с.
5. Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. «Управление инновациями: Теория и практика». M.: Высшее экономическое образование, 2015.- 410 с.
6. Гольдштейн, Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное. - Таганрог: ТРТУ, 2014. - 132с.
7. Дмитриенко А.В., Яшков А.Б. Управление инновационными проектами: отраслевой аспект//В сборнике: European Scientific Conference сборник статей V Международной научно-практической конференции : в 3 ч.. 2017. С. 249-251.
8. Кайырбаева А.Е. Управление инновационным проектом (теоретический аспект)//В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы XIII международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Н.В. Уварина. 2017. С. 127-132.
9. Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 3. - с. 18-28
10. Карелина А.С., Уфиркина В.А. Инновационные технологии в управлении проектами//В сборнике: Реформы в России и проблемы управления - 2017 Материалы 32-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. 2017. С. 177-179.
11. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПб.: Питер, 2015.-306с.
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2016. - 574 с.
13. Марченкова Л.М. Управление инновационными проектами в экономике России//Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 5. С. 183-189.
14. Образцова О.Д., Огурцова Н.С. Стратегическое управление инновационными проектами//В сборнике: Социально-гуманитарные проблемы образования и профессиональной самореализации. Социальный инженер-2017 сборник материалов Всероссийской конференция молодых исследователей. 2017. С. 78-80.
15. Сачук С.Н. Стратегическая функция качества, используемая в управлении инновационными проектами//В сборнике: Scientific Discoveries Proceedings of articles II International Scientific Conference. 2017. С. 244-250.
16. Скрябина Е.В. Управление реализацией инновационных проектов//В сборнике: Северный морской путь, водные и сухопутные транспортные коридоры как основа развития Сибири и Арктики в XXI веке Сборник тезисов докладов участников Международного конкурса научных работ XX Международной научно-практической конференции. 2018. С. 91-96.
17. Соколова С.А., Язенцева Е.Н. Управление реализацией инновационного проекта//В сборнике: XIX Всероссийская студенческая научно-практическая конференция Нижневартовского государственного университета сборник статей. 2017. С. 570-573.
18. Тинасилов М.Д., Баймолдаева М.Т. Стратегическое управление инновационными проектами и их методы обоснования//Наука и инновационные технологии. 2017. Т. 3. № 2 (3). С. 48-50.
19. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л.Попова. - М.: ИФРА-М, 2015.-354с.
20. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов. - М.: Издательство Омега-Л, 2015. - 144 с.:
21. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. /Р.А. Фатхутдинов, - СПб.: Питер, 2016.-564с.
22. Фридлянов М.А. Управление инновационными проектами в производственной сфере//Стандарты и качество. 2017. № 9. С. 76-80.
23. Хосроева Н.И., Мазлоев А.Т. Управление проектами как возможность осуществления инновационной деятельности//В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ И СОЦИАЛЬНЫМИ СИСТЕМАМИ РЕГИОНА Сборник научных трудов. Владикавказ, 2017. С. 357-361.
24. Черных Е.Р., Терентьев К.А. Управление процессом коммерциализации инновационного проекта на производственном предприятии//В сборнике: НАУКА. ТЕХНОЛОГИИ. ИННОВАЦИИ сборник научных трудов: в 10 частях. 2017. С. 473-476.
25. Якубович В.Л., Ливинцова М.Г. Управление рисками при реализации инновационного проекта//В сборнике: Промышленная политика в цифровой экономике: проблемы и перспективы Труды научно-практической конференции с международным участием. Под ред. А.В. Бабкина. 2017. С. 636-641.

Приложение 1

Рисунок 1. Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ» [13]