Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Теоретические основы офиса управления проектами)

Содержание:

Введение

В настоящее время многие компании совершили первые шаги на пути реализации проектных форм управления. Разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП) уже является не данью моде, а скорее насущной необходимостью. При этом одним из ключевых элементов КСУП все чаще выступает проектный офис (офис управления проектами, ОУП), который, решая ряд управленческих задач, обеспечивает работоспособность всей системы управления.

Более того, все чаще качество работы проектного офиса руководители оценивают по фактически достигнутым результатам в рамках проектов, реализуемых компаниями. Это говорит о значимости роли проектного офиса не только в выстраивании внутренних процессов и правил управления проектной деятельностью, но и собственно в управлении проектами. В то же время опыт показывает, что подходы к организации проектного офиса и его роли могут варьироваться.

Являясь элементом КСУП, проектный офис формируется и функционирует в соответствии с отведенной для него в рамках КСУП ролью. Детальному описанию состава КСУП, решаемым с ее помощью проблемам и получаемым эффектам посвящено довольно много материалов, в том числе учебных, поэтому в рамках данной работы эти вопросы не будут детально обсуждаться. Основной упор будет сделан на отдельные аспекты формирования проектных офисов.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена важной ролью, которую играет проектный офис в современной системе управления.

Объектом исследования в работе выступает IT-компании ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком». Предмет исследования – особенности организации и работы, а также эффективность деятельности ОУП указанных компаний.

Цель исследования – изучить особенности формирования, модели и типы проектных офисов, а также практические аспекты работы проектного офиса.

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие и этапы формирования проектного офиса;

- выявить типы и модели проектных офисов;

- изучить функции отдельных типов проектных офисов;

- проанализировать эффективность работы ОУП на примере компаний ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» и дать рекомендации по улучшению их деятельности.

Теоретическую основу работы составили труды таких авторов, как Д.В. Гергерт, В.А. Гнедых, И.И. Мазур, А.В. Полковников, Е. Попова и др.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод научного познания, принципы системного анализа, микросистемный и институциональный подходы, приемы и средства экономического и графического анализа.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут стать основой для написания дипломной работы, а также для продолжения исследования проблем создания и функционирования ОУП.

Структура курсовой работы. Исследование состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы офиса управления проектами

1.1. Понятие и этапы формирования офиса управления проектами

В современных рыночных условиях все больше компаний переходят на проектные формы управления. Это обусловлено преимуществами проектного взаимодействия, среди которых: возможность решения задач в условиях ограниченности ресурсов, гибкое реагирование на изменения внешней среды, обеспечения требуемого качества выпускаемого продукта, повышение эффективности внедрения инноваций (в том числе информационных технологий), что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности, прибыльности бизнеса, формированию потенциала предприятия.^[1]

Современное управление проектом - это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами, так как проектный подход к организации работ применяется практически во всех сферах жизни общества: в экономической, производственной, финансовой, социальной сфере.^[2]

Основой проектного управления на предприятиях является организационно-методологическая структура, получившая название «комплексная система управления проектами» (КСУП), которая включает следующие аспекты управления; методологический аспект, организационный аспект, информационно-технологической аспект и административный аспект, основой которого является офис управления проектами.

Офис управления проектами (ОУП) - организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами.^[3]

При этом управление посредством офиса может быть прямым - направленным на реализацию конкретного проекта в конкретной системе ограничений, или косвенным - оказание консультационных услуг, реализация обслуживающих функций и т.д.^[4]

На сегодняшний день обязательным условиям успешного функционирования офиса управления проектами является автоматизация управленческого процесса: наличие компьютерных сетей, баз данных, систем электронного документооборота.

Основная задача создания проектного офиса - координация управления проектами в условиях ограниченности ресурсов для повышения эффективности деятельности, достижения оптимального результата.^[5]

Процесс управления в условиях функционирования офиса управления проектами как составляющей системы управления предприятия может быть представлен следующей схемой (рис 1).

Рисунок 1. Процесс функционирования офиса управления проектами

По отношению к внешней среде можно выделить следующие функции офиса:

- информационное обеспечение;

- взаимодействие с заказчиком (в том числе для государственных предприятий с функциональным заказчиком);

- финансовое обеспечение (в том числе при необходимости изыскание возможностей дополнительных инвестиций);

- материально-техническое обеспечение;

- взаимоотношение с деловыми партнерами (в том числе с соисполнителями, внешними экспертами, государственными организациями);

- формирование портфеля антикризисных мер управления проектами;

-участие в разработке общей стратегии предприятия и стратегическом планировании.^[6]

Во внутренней среде функционирование офиса позволяет более эффективно использовать технологический, организационный, коммуникационный, потенциал предприятия, способствует формированию кадрового потенциала как с позиции личностного ресурса (знание, опыт), так и с позиции организационной поддержки (создание организационных условий развития личности в процессе реализации проекта).^[7]

Следует особо выделить значение офиса управления проектами в формировании интеллектуального потенциала предприятия.

При этом интеллектуальный потенциал рассматривается как комплекс внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относится система взаимодействия с элементами внешней среды (инвесторы, деловые партнеры, заказчики).

К внутренним факторам можно отнести систему коммуникаций; отношения к нововведениям; обучение (и самообучение);систему мотивации; организационную культуру; эффективный административный потенциал; использование IT и т.д.^[8]

В условиях проектного управления проектный офис может иметь многоуровневую систему: нижний уровень - организация работ в рамках конкретного проекта, средний уровень - координация существующих проектов компании, верхний уровень - разработка проектно-ориентированной стратегии развития компании на основе прогнозирования и целевых ориентиров деятельности.

Последовательность развития проектного офиса может быть представлена на основе модели, разработанной консалтинговой компанией PM Expert, специализирующейся в области управления проектами. Модель включает четыре ступени развития проектного офиса в компании^[9]:

Ступень I - Формирование: регламентация работ, выстраивание процессов управления проектами, контроля, информационного и методологического обеспечения.

Ступень II - Расширение влияния: формирование базы данных, ресурсной базы, формирование и отладка информационной системы, создание эффективной модели коммуникаций, системы обратной связи.

Ступень III - Накопление и передача опыта: структуризация базы знаний, типологизация работ, оценка рисков, аудит, оценка степени удовлетворенности заказчика.

Ступень IV - Стратегическое управление: внедрения автоматизированной системы управления проектами, способствующего повышению эффективности проектной деятельности и формировании комплексной стратегии развития с учетом реализации проектноориентированных методов, развитие корпоративной культуры.^[10]

Другой взгляд на процесс формирования проектного офиса показан на рисунке 1 (приложение 1).

Ключевые показатели для измерения успеха проектного офиса могут быть рассмотрены на основании данных, полученных по результатам исследования Центра Бизнес Практик.^[11]

Среди них можно выделить рост продаж, рост чистой прибыли, соблюдение сроков реализации проекта от зарождения идеи до получения результата, оптимизацию расходов.^[12]

Анализ практического внедрения КСУП и проектных офисов, как составляющей системы управления показывает преимущества проектной модели управления, однако в госкорпорациях и предприятиях государственного сектора экономики внедрение КСУП и создание проектных офисов сопряжено с рядом трудностей, в числе которых преодоление административных барьеров, структурированная система взаимодействия между участниками проекта, жесткая регламентация деятельности.

Переход на проектную модель управления позволит предприятию:

- повысить интеллектуальный потенциал;

-оптимизировать ресурсы;

- быть более адаптивным в условиях нестабильности

- эффективно внедрять инновации.^[13]

Эти факторы будут способствовать повышению конкурентоспособности и развитию потенциала предприятий любой формы собственности в современных рыночных условиях.

1.2. Типы и модели проектных офисов

За последние 10–15 лет многие авторы предлагали различные подходы к классификации и определению видов проектных офисов. Представленные ими модели во многом схожи и в основном отражают либо набор функций проектного офиса, либо уровни его зрелости или развития, что часто напрямую соответствует объему выполняемых функций.^[14]

В книге Р. Арчибальда приводятся возможные функции проектного офиса и особо говорится об опасности подхода, при котором «в организации предпринимаются попытки «за одну ночь» (в авральном порядке) организовать офис управления проектами, способный выполнять все возможные функции».^[15]

Подход, при котором функции проектного офиса постепенно могут наращиваться в зависимости от уровня зрелости, прослеживается также и в других работах.^[16] При этом в книге Дж. Кендалла и С. Роллинза^[17] описан часто цитируемый подход к определению трех моделей проектного офиса (ранее предложен Gartner Group): «ОУП-репозиторий», «ОУП-наставник», «ОУП предприятия», а также предложена четвертая модель - «ОУП, ориентированный на быстрый результат». Основное новшество, заложенное в четвертую модель, - это ориентация на все проекты организации, увязка проектов с ее целями и стратегией. Фактически, четвертая модель - это модель проектного офиса, ориентированного не только на реализацию проектов, но и в первую очередь на поддержку менеджмента в решении бизнес-задач и достижении стратегических целей компании.

Кендалл и Роллинз предположили, что выбор оптимальной модели проектного офиса может зависеть от текущей организационной структуры компании. Это вполне логично, т.к. организационная структура во многом определяет порядок взаимодействия участников проектов. По мнению авторов, на выбор модели проектного офиса также влияют:

- основные потребители сервисов проектного офиса;

- уровень зрелости компании в области управления проектами;

- готовность отдельных функциональных руководителей выстраивать совместную работу;

- типы ключевых проблем в области проектного управления и «равномерность» их проявления в проектах компании;

- уровень компетенций, лидерских качеств, авторитетности руководителя проектного офиса и наличие квалифицированных специалистов, способных решать неординарные задачи при управлении кризисными проектами;

- соответствие технической, финансовой и человеческой (наличие специалистов) обеспеченности проектного офиса и ожиданий, которые сформированы у руководства и других участников проектной деятельности.

Вне зависимости от выбранной модели авторы предлагают дополнительную градацию проектных офисов по уровням зрелости в соответствии с восьмиуровневой моделью. Предложенная модель предполагает оценку наиболее характерных проектов компании по всем областям знаний, определенных PMBOK, которые были реализованы за отчетный период Применив количественные и качественные варианты оценок для каждой области знаний, в дальнейшем авторы предлагают определять общую оценку зрелости проектного офиса путем усреднения. Идеология модели основана на росте полезности ОУП для компании вместе с повышением уровня зрелости проектного офиса. Наивысший уровень зрелости соответствует проектному офису, максимально полно охватывающему деятельность организации.^[18]

Интересные материалы по организации проектных офисов также собраны на многих интернет-ресурсах, в основном отечественных и зарубежных консалтинговых компаний. Как показывает наша практика, функции проектного офиса, его место в ролевой структуре управления проектами и организационной структуре компании сильно зависят от того, какие управленческие задачи являются наиболее острыми для менеджмента, а также от уровня зрелости существующей системы управления проектами.^[19]

Для классификации проектных офисов можно выделить два основных измерения:

1. функциональное измерение: поддержка процессов проектной деятельности - управление проектами - поддержка процессов стратегического управления;

2. объектное измерение: выделенный проект - проекты подразделения - все проекты компании. ^[20]

Можно выделить и дополнительные измерения для классификации проектных офисов, например «Уровень развития проектного офиса» или «Этап эволюции проектного офиса в организации», но этот вопрос заслуживает отдельной проработки и в рамках настоящей работы подробно не раскрывается.

Каждое из приведенных выше измерений представлено тремя типами проектных офисов, поэтому предлагаемый классификационный подход подразумевает, что основные варианты проектных офисов могут быть описаны матрицей «3х3». Ниже подробнее будут описаны шесть типов проектных офисов (по три из каждого измерения).

В реальной жизни при формировании проектных офисов трудно ограничиться определением типа проектного офиса только по одному измерению, скорее необходимо выбрать наиболее подходящую комбинацию этих типов, другими словами, определить положение целевого проектного офиса в матрице «3х3». При этом проектный офис может «покрывать» сразу несколько клеток матрицы «3х3».

Чаще всего проектный офис представляет собой организационную единицу (иногда виртуальную, что подразумевает совмещение специалистами выполнения задач функциональных подразделений и проектного офиса), решающую одну или сразу несколько задач, отраженных в табл. 1.

Таблица 1

Типы проектных офисов: функциональное измерение

№	Задачи проектного офиса	Тип проектного офиса* (функциональное измерение)
1	Организация и поддержка процессов управления проектами	Базовый**
2	Управление проектами организации	Управленческий***
3	Организация и поддержка процессов стратегического управления	Стратегический

* Названия типов проектных офисов, приведенных в таблице, являются условными, но, по мнению автора, отражают суть соответствующих проектных офисов.

** Название «базовый» выбрано исходя из наибольшей распространенности и востребованности именно такого типа проектного офиса. Кроме того, организация проектного офиса такого типа часто является одним из первых шагов при систематизации проектного управления в компании.

*** Организация «управленческого» проектного офиса близка по своей сути к организации классического проектного офиса в рамках сильной матричной организационной структуры.^[21]

Далее буде приведено подробное описание функций каждого из типов проектных офисов, определяемых по функциональному измерению (рис. 2).

Рисунок 2. Возможные типы проектных офисов (функциональное измерение)

Другой возможный подход к организации проектных офисов связан с тем, в рамках какой организационной структуры он формируется и для задач каких проектов выстраивает свою деятельность. Типы проектных офисов, связанные с различием объектов управления, отражены в табл. 2.

Таблица 2

Типы проектных офисов: объектное измерение

№	Задачи проектного офиса	Тип проектного офиса   (объектное измерение)
1	Поддержка управления всех проектов компании	Корпоративный проектный офис
2	Поддержка управления проектами одного функционального подразделения	Проектный офис подразделения
3	Поддержка управления выделенным проектом	Офис выделенного проекта

Далее приведено описание особенностей каждого из типов проектных офисов (рис. 3), определяемых по объектному измерению. Поскольку возможные функции проектных офисов приводятся при описании типов функционального измерения, то описание типов объектного измерения содержит пояснение того, как на функции проектного офиса влияет объект управления, на который ориентирован проектный офис.^[22]

Рисунок 3. Возможные типы проектных офисов

Особенности проектных офисов, выходящие за рамки матрицы «3х3»

Ранее были описаны два предлагаемых для использования классификационных измерения проектных офисов. Однако следует понимать, что жизнь намного более разнообразна и предложенные измерения могут не учитывать некоторые особенности проектных офисов, также влияющие на состав выполняемых ими функций. Ниже приведены примеры таких особенностей.

Место проектного офиса в составе холдинговой компании. Проектные офисы в рамках организации холдингового типа и/или территориально распределенной компании могут иметь соответствующую структуру, в том числе иерархическую. В этом случае в зависимости от степени самостоятельности структурных подразделений (бизнес-единицы, филиалы, дочерние компании, территориальные представительства и пр.) могут отличаться функции центрального проектного офиса и проектных офисов, действующих в составе структурных подразделений. Например, к функциям проектных офисов структурных подразделений могут относиться только функции по сбору отчетности, а функции, связанные с формированием методологии, могут быть сконцентрированы в центральном проектном офисе.

Собственный или аутсорсинговый проектный офис. В зависимости от того, организован проектный офис силами собственных специалистов организации или привлеченной внешней компании, может существенно варьироваться объем полномочий его специалистов. Кроме того, к аутсорсинговому проектному офису может дополнительно относиться задача обучения специалистов организации для их последующего включения в состав проектного офиса и обеспечения возможности безболезненного выхода аутсорсеров из организации / проекта.^[23]

1.3. Функции отдельных типов проектных офисов

Базовый проектный офис.

Такой проектный офис встречается наиболее часто и отвечает за организацию и поддержку процессов управления проектами. Описанию этого типа проектного офиса мы уделим основное внимание. Распространенность базового проектного офиса обусловлена тем, что с его помощью решаются наиболее востребованные управленческие задачи:

- организация проектных коммуникаций;

- обеспечение всех участников проектной деятельности необходимой информацией;

- контроль реализации проектов компании;

- унификация и стандартизация управленческих процедур;

- обучение и методологическая поддержка участников проектной деятельности.^[24]

Базовый проектный офис обычно формируется как выделенное подразделение, которое может существовать одновременно со стратегическим и управленческим проектными офисами. В ходе своей работы базовый проектный офис может быть ориентирован как на поддержку проектных команд, включая высшее руководство организации, так и на развитие КСУП.

Как правило, функции, выполняемые базовым проектным офисом, можно сгруппировать в следующие блоки:

1. административное обеспечение;

2. методическое обеспечение;

3. технологическое обеспечение;

4. обеспечение необходимого уровня компетенций.^[25]

Таблица 3

Основные функции базового проектного офиса

Функции базового проектного офиса	Описание
Административное обеспечение	Разработка паспортов и определение границ проектов Ведение календарных планов, реестров контролируемых показателей Сбор и консолидация отчетности, подготовка аналитических отчетов по отдельным проектам Анализ и прогнозирование хода выполнения проекта Подготовка и проведение рабочих совещаний по вопросам выполнения проекта, ведение протоколов совещаний, контроль выполнения принятых решений, ведение реестров поручений и контроль выполнения последних Сбор запросов об изменениях, подготовка заключений об их влиянии на проект, их регистрация и администрирование рассмотрения, доведение информации о принятых решениях до сведения проектной команды Формирование и ведение пула ресурсов компании и отдельных проектов (контроль достаточности специалистов и соблюдения требуемой загрузки) Идентификация и оценка рисков, ведение реестров рисков, обеспечение их мониторинга Разработка проектов необходимых организационно-распорядительных документов
Методическое обеспечение	Разработка организационно-ролевой структуры управления проектами, формализация функций, ответственности и полномочий участников проектной деятельности Разработка регламентных и методических документов по планированию, мониторингу, отчетности и анализу проектов Определение методологии управления изменениями, рисками, поручениями и др. Трансляция сложных и трудоемких методических вопросов экспертам, осуществляющим поддержку работы проектного офиса Сопровождение разработанных нормативно-регламентных документов: - контроль соблюдения положений методологии управления проектами;    - корректировка нормативно-регламентных документов при необходимости;    - консультационно-методическая поддержка участников проектной деятельности по вопросам применения методологии;   - обучение участников проектной деятельности работе в соответствии с методологией компании  Контроль соблюдения установленных регламентов, форм документов
Технологическое обеспечение	Участие в постановке задачи на создание необходимых для управления проектами автоматизированных систем Участие во внедрении и поддержке / сопровождении автоматизированных систем управления и их промежуточных версий (макетов) до ввода их в опытную или промышленную эксплуатацию Функциональное и техническое администрирование введенных в эксплуатацию автоматизированных систем управления
Обеспечение необходимого уровня компетенций	Разработка ролевых профилей и матрицы компетенций по управлению проектами (УП) Разработка программ обучения, ориентированных на роли в КСУП Проведение обучающих семинаров и тренингов по вопросам УП Поиск, отбор и администрирование взаимодействия с провайдерами обучения в области УП Тестирование, аттестация специалистов организации и формирование индивидуальных планов развития в области УП Выявление ключевых проектных компетенций и/или специалистов Формирование и ведение проектного кадрового резерва, сертификация персонала в области УП

Стоит отметить, что перечисленные выше функции носят общий характер. В зависимости от уровня зрелости системы управления проектами организации, текущих задач, которые стоят перед руководством, наличия подготовленного персонала, автоматизированной системы управления проектами и многих других факторов перечень функций базового проектного офиса может существенно варьироваться.

В крайнем случае функции базового проектного офиса в организации, где проектная деятельность занимает незначительную часть либо перечень возлагаемых на ОУП функций существенно урезан, могут выполняться силами одного специалиста.^[26]

Управленческий проектный офис

В случае если проектный офис является подразделением, в котором сосредоточены руководители проектов, а иногда, что встречается реже, и другие ключевые проектные участники, такие как главные инженеры проектов, бизнес-аналитики, администраторы, то его специалисты ориентированы на управление и реализацию проектов организации. Управленческий проектный офис в СУП, как правило, является только источником ресурсов для проектов.

Ключевая функция такого проектного офиса - управление собственными ресурсами и их выделение для включения в проектные команды. Сотрудники управленческого проектного офиса, участвуя в проектах организации, руководствуются правилами, разработанными в рамках базового проектного офиса.^[27]

Зачастую актуальность создания такого проектного офиса может быть связана с ситуацией, при которой наиболее квалифицированные специалисты-предметники, обладая экспертными знаниями в своей области, уже не занимаются решением задач в рамках своего функционального направления. Более эффективно использовать их в качестве руководителей комплексных проектов. Альтернативным вариантом роста таких специалистов является переход на руководящие позиции в рамках функционального подразделения или на позиции аккаунт-менеджеров / продавцов. При развитии управленческого проектного офиса уже в его рамках могут выделяться руководители проектов, не прошедшие большую «предметную школу», компетенции которых лежат скорее в области управленческих, а не предметных знаний. Формирование института «управленческих» руководителей проектов возможно только при высоком уровне зрелости всей СУП, достаточно четко определяющей функции, ответственность и полномочия всех участников проектов.^[28]

Возможна ситуация, при которой силами специалистов одного проектного офиса выполняются функции руководителей проектов и функции, присущие базовому проектному офису.

В этом случае проектный офис будет одновременно отнесен к двум типам: базовому и управленческому.

Стратегический проектный офис

Организация и поддержка процессов стратегического управления также может быть предметом ответственности проектного офиса. Такой стратегический проектный офис может отвечать за:

- развитие принципов, инструментов и методологии управления портфелем проектов;

- организацию процессов формирования и мониторинга портфеля проектов;

- регулярный анализ и выработку предложений по корректировке текущего портфеля проектов.^[29]

Как правило, стратегический проектный офис создается в организации, в которой уже существует достаточно формализованная система управления проектами и функционирует базовый проектный офис, ориентированный на поддержку процессов управления проектами.

В то же время, если базовый проектный офис в организации не выделен, то стратегический проектный офис может дополнительно брать на себя задачи по организации разработки методологии управления не только портфелем, но и программами и проектами. Стратегический проектный офис не обязательно может формироваться как обособленное подразделение, возможный вариант - передача соответствующих функций, например, инвестиционному департаменту или департаменту организационного развития.^[30]

Стратегический проектный офис фактически является оператором портфеля проектов компании или инвестиционной программы с функциями, приведенными в табл. 4.

Таблица 4

Основные функции стратегического проектного офиса

Функции стратегического проектного офиса	Описание
Развитие методологии, IT-обеспечения	Разработка необходимых руководящих документов, определяющих организационно-ролевую структуру управления портфелем, процессы управления портфелем, шаблоны ключевых документов, методики выполнения отдельных процедур (подготовку заявок, ранжирование проектов и пр.) Обучение участников процессов управления портфелем как в процессе тренингов, так и на рабочем месте Участие в постановке задачи для информационной системы поддержки процессов управления портфелем Контроль непротиворечивости документов портфельного и проектного уровней
Поддержка процессов формирования портфеля	Координация заявительной кампании: - процедур заполнения, предоставления, согласования документов, определяющих предложения по проектам для включения в портфель (заявки, бизнес-планы, концепции, ТЭО и др.) Обеспечение оценки предложенных для включения в портфель проектов: процедуры сравнения и ранжирования, приоритизации и отбора проектов для формирования профиля нового портфеля проектов Поддержка процедуры согласования и утверждения портфеля проектов Участие в процедурах закрытия и исключения проектов из портфеля
Поддержка процессов мониторинга портфеля	Сбор регламентированной отчетности по выполнению проектов портфеля Контроль соблюдения сроков ключевых событий и бюджетов проектов Формирование консолидированной отчетности по реализации портфеля, по достижению стратегических целей Мониторинг и формирование отчетности по достижению запланированных показателей, получению запланированных эффектов по проектам, переведенным на постинвестиционную стадию
Поддержка процессов корректировки портфеля	Формирование аналитической отчетности Координация работы с экспертами Сбор предложений по корректировке параметров проектов, включенных в портфель Формирование консолидированных предложений по корректировке портфеля для рассмотрения руководством компании

Проектный офис выделенного проекта

Как было отмечено ранее, проектный офис может быть создан для управления выделенным проектом или программой. В каких случаях практика создания таких проектных офисов себя оправдывает?

Реализация государственных проектов и программ. В последнее время довольно часто проектные офисы создаются органами государственной власти. Использование такого «инструмента» не совсем характерно для традиционной схемы работы этих органов. Однако, являясь частью «дополнительной» системы управления, проектные офисы вполне оправдывают свое существование, т.к. позволяют избежать характерных для органов власти проблем (недостаточное развитие горизонтальных коммуникаций, функциональная разъединенность подразделений, сложность процедур согласования и принятия управленческих решения и пр.). Практика работы нашей компании показывает, что наибольшую пользу при реализации государственных проектов / программ проектный офис приносит именно в части координации участников, играя роль информационного и методического центра при планировании и мониторинге хода работ. Помимо универсальных задач, связанных с формированием разноуровневых планов, сбором, консолидацией и анализом отчетности, существуют особо важные / сложные задачи:

- в рамках федеральных программ - координация действий участников на уровне субъектов РФ, расположенных в девяти часовых поясах;

- в рамках региональных программ - увязка реализуемой программы с федеральными инициативами и существующей на федеральном уровне нормативной базой, а также выстраивание сквозной вертикальной системы управления, объединяющей органы власти на федеральном и на региональном уровнях;

- в рамках региональных и федеральных программ:

1) поддержка процедур «ручного» управления, в том числе управление совещаниями, контроль исполнения поручений;

2) построение и актуализация модели, увязывающей фактические данные с прогнозами достижения целевых показателей программы;

3) координирование деятельности многочисленных участников программ, каждый из которых имеет свои интересы и свою мотивацию, при этом форма их взаимодействия может не подразумевать прямого управления, а основываться на принципах сотрудничества и партнерства, что исключает использование административных рычагов.^[31]

Проектный офис подразделения

Крупные организации (прежде всего холдинги), нередко формируют отдельные проектные офисы в рамках каждого функционального бизнес-направления - проектные офисы подразделений (направлений). Это связано с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности. Это могут быть проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств / филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний / центрального аппарата.^[32]

Для таких проектных офисов ключевой задачей является координирование и систематизация проектной деятельности в рамках своего бизнес-направления за счет унификации управленческих процедур, совместного планирования проектов и использования общих ресурсов, выстраивания общей для направления системы отчетности, формирования сводной картины для руководства.

Однако создание таких проектных офисов может негативно сказаться на реализации комплексных проектов, охватывающих сразу несколько бизнес-направлений, т.к. обычно оно не подразумевает решения вопросов, возникающих при взаимодействии различных подразделений (т.е. не внутри подразделения, а на стыках направлений).

Корпоративный проектный офис

Корпоративный проектный офис может быть наделен всеми функциями, упомянутыми при описании функционального измерения. Таким образом, он является наиболее универсальной разновидностью проектного офиса. Вместо того, чтобы повторно подробно описывать указанные функции, мы рассмотрим два особых варианта корпоративных проектных офисов, имеющих отношение к созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП) и управлению непрофильными активами.^[33]

Далее перейдем к рассмотрению практических особенностей организации проектного офиса.

2. Практические аспекты эффективности деятельности офиса управления проектами

2.1. Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

По мнению исследователей в сфере проектного управления Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[34], для того, чтобы обосновать собственную полезность, ОУП, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку своей деятельности. Кроме этого, авторами подтверждается мнение о том, что в случае, когда ОУП выполняет более простые функции, что соответствует поддерживающей модели ОУП, мы можем говорить скорее об оценке выполнения функций, чем об оценке его бизнес-полезности. Следовательно, модель проектного офиса влияет на критерии оценки эффективности его деятельности.

Для ОУП, использующего модель «Репозиторий» и «Наставник» в соответствии с его основными функциями, в качестве критериев оценки эффективности выступают параметры, оценивающие качество выполнения его функций. Исследователь О. Тризно называет данные модели «слабыми» по причине слабого влияния на реализацию стратегии компании. Сильными моделями ОУП согласно О. Тризно являются модель «ОУП Предприятия» и «ОУП, нацеленного на получение немедленного эффекта»^[35].

Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценивается не по функциям ОУП, а через успех определенного проекта и компании в целом (табл. 5). Под успешно реализованным проектом понимается проект, завершенный с ожидаемыми эффектами, в планируемые сроки, заложенными параметрами качества проекта, без превышения бюджета. Кроме того, огромную роль в определении успеха проекта играют заинтересованные лица. Удовлетворенность заинтересованных сторон проекта также определяет его успех. Успех компании в целом оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

Таблица 5

Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

Модель ОУП	Основные функции	Критерии эффективности
«ОУП - Репозиторий»	Ведение реестра проектов. Ведение архива проектов. Создание структуры базы знаний проектного управления	Наличие полной информации о текущих и реализованных проектах. Своевременность предоставления информации о проектах
«ОУП - Наставник»	Разработка методологии проектного управления. Разработка стандартов проектного управления. Формирование проектных документов. Обучение навыкам проектного управления	Наличие методологий и стандар­тов проектного управления. Уровень документации проектов. Знание навыков и инструментов проектного управления
«ОУП - Предприятия»	Управление и контроль выполнения проектов. Управление проектными рисками в процессе ини­циации и исполнения проектов. Сбор данных, необходимых для формирования портфеля проектов. Осуществление экспертизы и оценки управления проектом	Реализация проектов с заданными параметрами качества, в срок и в рамках бюджета
«ОУП – Нацеленный на получение немедленного эффекта»	1.Стратегическое планирование путем надлежащего выбора реестра проектов. 2.Методическое руководство проектами с целью выявления путей сокращения их продолжительности и устранения рисков. 3.Осуществление комплексного календарного пла-нирования проектов, ведение отчетности о ходе их выполнения	1.Реализация стратегии компании. 2.Реализация проектов с заданными параметрами качества, в срок и в рамках бюджета

Стратегический подход к оценке проектного офиса представлен в стандарте P3O^[36]. Данный стандарт представляет собой руководство, описывающее реализацию всех бизнес-изменений организации и в той или иной мере оценивающее состояние и успех проектов в компании. Согласно стандарту это может быть реализовано либо через единый постоянный офис, который может существовать под различными названиями (офис управления портфелями, департамент стратегии и бизнес-планирования, центр развития), либо же через совокупность набора бизнес-функций - управление портфелями проектов, управление программами или управление отдельными проектами. Соответственно, офис управления проектами в данном стандарте выступает как связующее звено между портфелями, программами и проектами организации и корпоративной системой измерений, например сбалансированной системой показателей (Balanced ScoreCard) оценивающей эффективность отдельных составляющих его деятельности в общей системе эффективности стратегического управления.

Таким образом, модель оценки, предлагаемая стандартом Р3О, предполагает оценку и определение наиболее подходящего типа офиса управления проектами для компании. Стандарт подразумевает следующие основные действия: определение приоритетов проектов в компании, оценку рисков, которые компания может понести от реализации того или иного проекта, определение степени удовлетворенности заинтересованных сторон, отслеживание хода выполнения и статуса проекта, оценку выгод от каждого проекта, а также определение типа проектного офиса. Приоритезация проектов с использованием методики P3O происходит на основе матрицы с использованием следующих основных критериев: типа проекта, его стратегического соответствия, чистой приведенной стоимости (NPV), удовлетворенности клиентов, ресурсов и риска. Система приоритезации проектов выступает одним из основных элементов для определения типа ОУП.

Другим важным элементом выступает уровень зрелости компании в управлении проектами. Согласно исследованию Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[37] уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью проектного управления в компании. Авторы утверждают, что «эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, и прежде всего эволюция связана с “наращиванием мощи”, то есть с расширением набора функций, которые он выполняет». В качестве доказательств взаимосвязи между зрелостью проектного управления и эффективностью деятельности ОУП можно также представить работу А. Арефьева^[38], в которой предложена взаимосвязь между зрелостью проектного управления, функциями ОУП, а также возможными показателями для оценки эффективности деятельности ОУП.

По мнению А. Арефьева, на первом уровне зрелости (Ad hoc) основными функциями ОУП являются обучение персонала компании и разработка методологии управления проектами. На втором уровне зрелости проектного управления (Foundation) автор в качестве основных функций ОУП выделяет администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На третьем и четвертом уровне зрелости проектного управления акцент в оценке эффективности делается на выполнении проектов в заданные сроки, с заданными параметрами (уровнем рентабельности) и получении вознаграждения по эффектам проекта и соблюдении норм расхода ресурсов. На последнем уровне зрелости (Optimization) ОУП может выполнять все функции, которые были указаны на предыдущих уровнях зрелости, но основополагающей функцией является оптимизация управления портфелем проектов. В связи с этим эффективность ОУП на последнем этапе зрелости может оцениваться через основные показатели эффективности бизнеса компании в целом, поскольку управление портфелем проекта ориентировано на реализацию стратегии компании.^[39]

Таким образом, для достижения успеха в процессе функционирования ОУП подход к оценке его эффективности, его цели и решаемые задачи должны соответствовать общему уровню зрелости управления проектами в компании. Ставить глобальные цели для ОУП в компании, находящейся на ранних этапах зрелости проектного управления, нецелесообразно, поскольку данная структура не способна повлиять в полной мере на деятельность компании через проектное управление^[40]. Следовательно, при создании ОУП изначально необходимо на основе оценки уровня зрелости проектного управления и модели ОУП определить подход к оценке эффективности его работы. Далее представлена система показателей эффективности проектного офиса, которая используется для различных моделей ОУП с учетом уровня зрелости проектного управления в компании.

При определении подхода к оценке деятельности ОУП, на наш взгляд, целесообразно выделить следующие принципы формирования показателей:

1. Показатели эффективности должны соответствовать роли ОУП в компании. Роли и функции ОУП могут существенно отличаться в зависимости от модели офиса, которая применяется в компании. Таким образом, ключевые показатели, с помощью которых будет оцениваться деятельность ОУП, также будут отличаться. Например, если ОУП отвечает за организацию подготовки руководителей проектов, эффективность такого офиса может измеряться количеством сертифицированных руководителей проектов и количеством учебных часов, отведенных на их обучение.

2. Показатели эффективности также должны быть сбалансированы с точки зрения соотношения «выгоды/затраты». Компании часто пытаются создать длинный список сложных метрик, которые зачастую не дают однозначный ответ о ценности, создаваемой данной структурой. На наш взгляд, показатели должны измерять как прямые выгоды и затраты, так и косвенные (скрытые). Большое количество показателей также может привести к излишнему сосредоточению внимания на проблемных зонах ОУП без учета успехов и достижений данной структуры. Потенциально эффективными показателями считаются: оценка зрелости управления проектами в компании, соблюдение сроков реализации проекта, рентабельность инвестиций (данный показатель объединяет критерии бюджета и качества конечного продукта/эффекта проекта).

3. Сотрудничество с заинтересованными сторонами и топ-менеджментом. Руководители ОУП должны тесно взаимодействовать с топ-менеджментом в процессе выработки показателей, определяющих эффективность деятельности ОУП. Кроме этого, необходимо достичь взаимопонимания в вопросах процесса сбора данных и методики расчета показателя для того, чтобы одинаково интерпретировать полученные эффекты.

4. Метрики должны меняться в зависимости от изменения приоритетов в деятельности компании. В данном случае имеется в виду, что показатели оценки эффективности ОУП должны пересматриваться по мере пересмотра целей компании (в том числе целей в рамках проектного управления) и смене приоритетов ее деятельности.

Система показателей, разработка которой является целью данного исследования, основана на взаимосвязи зрелости проектного управления в компании с эффективностью деятельности ОУП через функции, которые возложены на проектный офис.

Основой для разработки системы показателей является модель зрелости проектного управления P3M3^[41]. Данная модель среди современных (таких, как OPM3, CP3M) является наиболее гибкой, и её иерархическая структура позволяет трансформировать неопределенные цели развития в конкретные задачи с измеряемыми эффектами.

С целью разработки системы показателей на каждом из пяти уровней зрелости проектного управления по модели P3M3 были выделены основные функции проектного офиса, отличающие характер деятельности данной структуры на каждом из уровней. Далее, были выделены цели в рамках проектной деятельности, на которые направлена реализация каждой конкретной функции. Для каждой выделенной цели был выявлен показатель, который измеряет ее достижение. Однако авторы не считают набор показателей эффективности исчерпывающим и методологически идеальным. В реальной практической ситуации рекомендуется пересмотр и доработка набора показателей под конкретную компанию. Таким образом, система показателей эффективности ОУП может быть представлена следующим образом (табл. в приложении 2).

2.2. Оценка эффективности деятельности ОУП в IT-компаниях ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком»

В рамках данного исследования была проведена оценка ОУП в четырех IT-компаниях: ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком».

На первом этапе был оценен уровень зрелости проектного управления по методике самодиагностики стандарта P3M3. В ходе детального исследования областей, рассматриваемых в модели по оценке зрелости проектного управления, были выделены основные области и перспективы, которые оказывают влияние на формат офиса управления проектами (рис. 4). К ним относятся административное управление, корпоративное управление, вовлечение заинтересованных сторон, общая характеристика проектного управления на определенном уровне зрелости. Так, например, характеристика уровней зрелости управления проектами рассматриваемых в перспективе административного управления и вовлечения заинтересованных сторон, может быть полезна топ-менеджменту компании с точки зрения выделения основных функций, выполняемых проектным офисом на каждом из уровней. Корпоративное управление позволяет явно оценить, насколько эффективно достигаются стратегические цели компании на текущем этапе ее развития.

Рис.4. Уровень зрелости исследуемых организаций

На рис. 4 можно увидеть, что практически все ИТ-организации испытывают трудности с определением единой терминологии управления проектами и только ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» стремятся ввести единый подход, а также уже имеют глоссарии по каждому проекту, находящемуся на этапе инициации. Управление финансами во всех компаниях формализовано, так как чем более формальна данная сфера в организации, тем более обоснованными будут денежные потоки. Управление эффектами в компаниях ООО «ГК ИВС» и ЗАО «Прогноз» находится на 3-м уровне, однако компания ООО «Парма-Телеком» является несомненным лидером в данной сфере, так как ход проекта отслеживается на протяжении всего его жизненного цикла, существуют промежуточные точки контроля, все плановые и фактические даты поступления документов фиксируются в специальном отчете, которые ведут сотрудники компании. Кроме того, в ООО «Парма-Телеком» есть ресурсные руководители, которые ответственны за процесс выделения и планирования как трудовых, так и материальных ресурсов на проект.

Следующим этапом в оценке эффективности ОУП был процесс по определению типа проектного офиса. Перед нами стояла задача опросить менеджеров и сотрудников о существующем типе офиса управления проектами. Респондентам задавались вопросы из анкеты, содержащей в основном вопросы закрытого типа, относящиеся к описанию основных характеристик проектного офиса. Тип офиса управления проектами был охарактеризован на основе восьми функциональных направлений. Каждое направление содержало по 4 вопроса. Респонденты, отвечая на вопросы, старались максимально точно охарактеризовать подразделение, занимающееся проектной деятельностью в их компании. Опросив 419 сотрудников, можно сделать следующие выводы по типу проектного офиса для всех объектов исследования (рис. 5). При оценке ниже 60% ОУП относится к типу «Репозиторий»; от 60 до 70% - тип «Наставник»; от 70 до 80% - тип «Предприятия»; выше 80% - тип «ОУП, нацеленный на получение немедленного результата».

Рис.5. Результаты оценки типа ОУП для IT-компании

Из рис. 5 видно, что ООО «ЛОИС» находится в интервале, характерном для типа офиса ОУП-репозиторий. ООО ГК «ИВС» находится на переходном периоде от типа ОУП - репозиторий к типу ОУП - наставник, так как на момент проведения исследования в компании внедрялись процессы по формализации и стандартизации методологии управления проектами и происходило обучение сотрудников принципам проектного управления. Кроме того, эти данные подтверждаются оценкой текущего уровня зрелости. И, наконец, две компании - ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» - характеризуются типом офиса ОУП - Предприятие.

Следующим этапом в рамках концепции по определению формата функционирования проектного офиса является этап оценки эффективности на основе данных по уровню зрелости проектного управления в компании и типу офиса управления проектами. Система по оценке эффективности включала методику расчета и интерпретацию каждого из предложенных показателей, представленных в методологическом разделе (табл. 2). Согласно предложенной методике расчета по исследуемым объектам были собраны исходные данные и произведен расчет показателей эффективности. По эффектам оценки, наиболее проработанным с точки зрения эффективности, оказался эффект у ГК «ИВС». Остальные анализируемые компании оказались приблизительно на одном уровне.

3. Рекомендации по улучшению деятельности ОУП в IT-компаниях ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком»

Опираясь на все сказанное во второй главе работы относительно оценки уровня зрелости и эффективности ОУП в ИТ-компаниях разного масштаба и уровня, а также в компаниях с разной спецификой, можно отметить следующее. В ходе оценки компаний по уровню зрелости проектного управления на сегодняшний день явным лидером является компания ООО «Парма-Телеком», затем с небольшим отставанием идут такие компании, как ЗАО «Прогноз» и ООО ГК «ИВС», и, наконец, за ними уже ООО «ЛОИС». Если переносить эффекты обследования на матрицу «зрелость - эффективность», то она будет выглядеть так (рис. 6).

Рис.6. Эффекты обследования формата ОУП по матрице «зрелость - эффективность»

Однако, по мнению исследователей, далеко не во всех анализируемых компаниях уделяется должное внимание показателям эффективности деятельности ОУП. Это может быть вызвано множеством факторов, но в первую очередь отсутствием четких показателей эффективности стратегии компании и/или отсутствием стратегии как таковой.

При оценке эффективности офиса управления проектами в компании необходимо определять цели и показатели, которыми будет измеряться эффективность его деятельности. На наш взгляд, предложенная концепция и система показателей оценки эффективности офиса управления проектами позволит компаниям выстроить качественное управление при внедрении такого офиса на разном уровне зрелости проектной деятельности.

Переходя к конкретным рекомендациям, следует отметить, что лидером с точки зрения эффективности ОУП является компания ООО «Парма-Телеком». В этой связи для остальных ИТ-компаний можно рекомендовать заимствование тех особенностей организации, которые реализованы в указанной компании.

Так, для ООО «ЛОИС» и ООО «ГК ИВС» предлагается ввести единую терминологию управления, для чего создать глоссарий основных терминов по каждому проекту и обязать сотрудников в деловой переписке и взаимодействии друг с другом и другими подразделениями компании использовать единообразно установленные термины и определения. Это позволит избежать путаницы и недопонимания, сделать управление проектами более формализованным и эффективным.

Для всех компаний, кроме ООО «Парма-Телеком», предлагается усилить контроль над реализацией проектов. Для этого необходимо:

- отслеживать проекты не только в начальной и финальной точке реализации проекта, но и на промежуточных этапах. Для этого реализацию проекта целесообразно разбить на этапы, и подводить промежуточные итоги по мере выполнения каждого из этапов проекта;

- фиксировать плановые и фактические даты поступления документов, касающихся реализации проектов, в специальном отчете. Для этого необходимо наделить одного из сотрудников ОУП компании надлежащими обязанностями по ведению такого отчета;

- ввести должность ресурсного руководителя, который будет отвечать за процесс выделения и планирования как трудовых, так и материальных ресурсов на проект, сможет контролировать плановый и фактический расход ресурсов, а также оперативно реагировать в случае несовпадения данных показателей (выделяя дополнительные ресурсы, или перераспределяя выделенные излишне ресурсы в пользу других проектов).

Также для ООО «ЛОИС» рекомендуется нацеленность на внедрение процессов по формализации и стандартизации методологии управления проектами, а также обучение сотрудников принципам проектного управления (по данному показателю компания является явным аутсайдером анализируемой группы).

Заключение

Таким образом, в работе предлагается классификация возможных типов проектных офисов, приводятся их функции и назначение. Особое внимание уделено практике организации проектных офисов для решения некоторых часто встречающихся задач. Также дано описание некоторых технологий, применяемых при работе проектного офиса, предложен вариант оценки его работы.

Материалы этой работы могут быть полезны руководителям различных организаций при выборе и обосновании путей развития КСУП, формировании системы управления выделенными проектами, распределении функций и ответственности между участниками проектной деятельности, принятии решения о форме организации проектного офиса.

Приведенные в работе соображения основаны на опыте, полученном при реализации значительного числа проектов, связанных с построением корпоративных систем управления проектами, запуском и поддержкой работы проектных офисов, а также выполнением функций проектного офиса на основе аутсорсинговой схемы.

Исследование разбито на две части. В первой части работы приводится краткий обзор существующих подходов к классификации проектных офисов, затем описывается предлагаемый автором подход к классификации на основе матрицы «3х3», отражающей как набор функций проектного офиса (функциональное измерение), так и объект управления - область приложения усилий проектного офиса (объектное измерение). Далее более подробно рассматриваются особенности проектных офисов в рамках функционального измерения.

Во второй части работы, которая будет опубликована в следующем выпуске журнала, описаны особенности проектных офисов, лежащие в рамках объектного измерения, предложен подход к формированию профиля требований к целевым функциям и задачам проектного офиса, а также рекомендации по выбору его типа. Кроме того, во второй части освещены практические вопросы, связанные с организацией работы проектного офиса, в том числе некоторые типичные сложности, сопровождающие формирование и становление проектного офиса в компании. Также во второй части работы дается описание наиболее востребованных инструментов проектного офиса, применение которых зачастую определяет качество его работы. В завершении работы кратко характеризуются сервисная модель организации проектного офиса и возможные критерии оценки уровня предоставляемого проектным офисом сервиса.

Подводя итог исследованию различных форм организации проектных офисов, еще раз отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, позволяющим обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Применение этого инструмента может быть полезно как в коммерческих организациях, так и в органах государственной власти, как в компании с высоким уровнем зрелости КСУП, так и в процессно-ориентированной компании.

В любом случае, создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития КСУП и способствовать развитию бизнеса.

Предложенная в статье классификация, приведенное описание функций проектных офисов разных типов и особенностей их работы, рассмотренные через призму задач конкретной организации, могут оказаться полезными при определении наиболее подходящих типа проектного офиса и стратегии его создания / развития.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами / Пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова. - М.: ДМК Пресс, 2010. – 360 с.
2. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 176-188.
3. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 576-581.
4. Кендалл Д.И., Роллинз С. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами / Пер. с англ. А. Матвеева, А. Раскина. - М.: ПМСОФТ, 2014. - 576 с.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др.; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 960 с.
6. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2010. - 528 с.
7. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 15-24.
8. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Пятое издание. 2012. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, Pensylvania 19073-3299 USA/США.
9. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектноориентированных организаций // Транспортное дело России. - 2016. - № 2. - С. 56-58.
10. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол. авт,; под ред. проф. М. Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2016. - 786 с.
11. Block T.R. (1998). «The project office phenomenon». PM Network, Vol. 12(3), pp. 25–30.
12. Knutson J. (1999). Project Office: An Evolutionary Implementation Plan. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 199 Seminars & Symposium. Project Management Institute, Newtown Square, PA. October 10–16.

Интернет-ресурсы

1. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 1) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1580&detail=Y (дата обращения: 19.06.19)
2. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 2) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?detail=Y&id=1618 (дата обращения: 19.06.19)
3. О’Брота М., Финч К. 5 ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/5-kljuchevykh-pokazatelei-dlja-izmerenija-uspekha-proektnogo-ofisa/ (дата обращения 19.06.19)
4. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис - уровни зрелости [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bossmag.ru/archiv/2009/boss-01-2009-g/proektnyiy-ofis-urovni-zrelosti.html (дата обращения: 19.06.19)
5. Сооляттэ А.Ю. Модели офисов управления проектами, программами, портфелями проектов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bpm-cg.ru/materials/content/00007_soolyatte_PMO_10_%202012.pdf (дата обращения: 19.06.19)
6. Фоминых М.М. Проблемы внедрения проектного управление в российских компаниях [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2013/thesis/s019/s019-032.pdf (дата обращения: 19.06.19)
7. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://pmi.ru/articles/files/19122006 _Arefiev.pd f (дата обращения: 19.06.2019).
8. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/ 8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 19.06.2019).
9. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] - Режим доступа: p3o-officialsite.com (дата обращения: 19.06.2019).
10. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/ p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обращения: 19.06.2019).

Приложение 1

Рис. 1. Этапы организации проектного офиса

Приложение 2

Показатели эффективности деятельности ОУП

1. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектноориентированных организаций // Транспортное дело России. - 2016. - № 2. - С. 56. ↑

2. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол. авт,; под ред. проф. М. Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2016. С. 189. ↑

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Пятое издание. 2012. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, Pensylvania 19073¬3299 USA/США ↑

4. Сербская О.В. Указ. соч. С. 57. ↑

5. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 176. ↑

6. Сооляттэ А.Ю. Модели офисов управления проектами, программами, портфелями проектов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bpm-cg.ru/materials/content/00007_soolyatte_PMO_10_%202012.pdf (дата обращения: 19.06.19) ↑

7. Сербская О.В. Указ. соч. С. 57. ↑

8. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 576. ↑

9. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис - уровни зрелости [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bossmag.ru/archiv/2009/boss-01-2009-g/proektnyiy-ofis-urovni-zrelosti.html (дата обращения: 19.06.19) ↑

10. Сербская О.В. Указ. соч. С. 57-58. ↑

11. О’Брота М., Финч К. 5 ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/5-kljuchevykh-pokazatelei-dlja-izmerenija-uspekha-proektnogo-ofisa/ (дата обращения 19.06.19) ↑

12. Фоминых М.М. Проблемы внедрения проектного управление в российских компаниях [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2013/thesis/s019/s019-032.pdf (дата обращения: 19.06.19) ↑

13. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др.; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. С. 264. ↑

14. Block T.R. (1998). «The project office phenomenon». PM Network, Vol. 12(3), pp. 25–30. ↑

15. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами / Пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. - М.: ДМК Пресс, 2010. С. 124. ↑

16. Knutson J. (1999). Project Office: An Evolutionary Implementation Plan. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 199 Seminars & Symposium. Project Management Institute, Newtown Square, PA. October 10–16. ↑

17. Кендалл Д.И., Роллинз С. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами / Пер. с англ. А. Матвеева, А. Раскина. - М.: ПМСОФТ, 2014. С. 215. ↑

18. Block T.R. (1998). «The project office phenomenon». PM Network, Vol. 12(3), pp. 25–30. ↑

19. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 1) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1580&detail=Y (дата обращения: 19.06.19) ↑

20. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 1) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1580&detail=Y (дата обращения: 19.06.19) ↑

21. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2010. С. 240. ↑

22. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2015. - № 9. - С. 579. ↑

23. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 1) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1580&detail=Y (дата обращения: 19.06.19) ↑

24. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 1) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1580&detail=Y (дата обращения: 19.06.19) ↑

25. Сооляттэ А.Ю. Модели офисов управления проектами, программами, портфелями проектов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bpm-cg.ru/materials/content/00007_soolyatte_PMO_10_%202012.pdf (дата обращения: 19.06.19) ↑

26. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 182. ↑

27. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 1) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1580&detail=Y (дата обращения: 19.06.19) ↑

28. Там же. ↑

29. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 4 (31). - С. 183. ↑

30. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2010. С. 248. ↑

31. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 1) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1580&detail=Y (дата обращения: 19.06.19) ↑

32. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 2) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?detail=Y&id=1618 (дата обращения: 19.06.19) ↑

33. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 2) [Электронный ресурс] // Проектная практика. - Режим доступа: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?detail=Y&id=1618 (дата обращения: 19.06.19) ↑

34. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 16. ↑

35. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 19.06.2019). ↑

36. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] - Режим доступа: p3o-officialsite.com (дата обращения: 19.06.2019). ↑

37. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2015. - № 1.- С. 21-23. ↑

38. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pd f (дата обращения: 19.06.2019). ↑

39. Там же. ↑

40. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. - М.: ДМК Пресс, 2010. С. 25. ↑

41. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/ p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обращения: 19.06.2019). ↑