Роль мотивации в поведении организации (ООО «МЕТИЗ-ПОСТАВКА»)

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что эффективное управление деятельностью сотрудников организации лежит через изучение мотивации. Если руководство организаций знает что движет сотрудником, что побуждает его к деятельности, какими способами это можно реализовать, то тогда появится возможность разработать эффективную систему мотивации и с помощью нее управлять мотивацией всего персонала.

Как бы ни была успешна фирма, какими бы высокими не были финансовые показатели, рано или поздно все эти успехи могут сойти на нет, если руководство организаций не создаст необходимые условия работы и развития для своего персонала, ведь в первую очередь, организация добивается любых успехов благодаря персоналу, его эффективной работе. Соответственно, если не прислушиваться к сотрудникам и не учитывать потребности каждого из них, то сотрудники не будут заинтересованы в работе на данную организацию, не захотят затрачивать свои интеллектуальные и физические ресурсы там, где это не оценят.

Для успешной работы предприятия необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован качественно выполнять свою работу, а для этого у сотрудников должна быть мотивация. Организация это своего рода механизм, где конечный результат зависит от согласованности действий в каждом подразделении, в каждом отделе. Нельзя против воли заставить чело­века качественно и с энтузиазмом делать то, что ему не нравится. Для качественной работы человека нужно заинтересовать, дать ему почувствовать себя важной частью предприятия, на котором он работает. Эффективностью работы сотрудников можно управлять - для этого руководство организации должно понимать, к чему именно стремятся сотрудники, что может побудить их к эффективной деятельности.

Цель исследования - разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо:

1. Рассмотреть и проанализировать теоретические основы управления мотивацией персонала;
2. Провести анализ управления мотивацией персонала ООО «Метиз-Поставка»;
3. Разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Метиз-Поставка».

Предметом исследования является управление мотивацией персонала ООО «Метиз-Поставка».

Объектом исследования выступает персонал ООО «Метиз-Поставка».

При написании данной работы использовались теоретические и эмпирические методы исследования: анализ, обобщение, классификация, системный анализ, анкетирование, сравнение, наблюдение, описание.

Теоретической основой исследования являются труды Н.В. Самоукиной, Э. Мерманн, Ю. Апелло, Е.М. Листик, И. Богин, которые в своих работах рассматривают вопросы повышения эффективности персонала;

А.М. Руденко, С.А. Шапиро, Н.А. Жданкина, Т.О. Соломанидиной, А.Я. Кибанова, И.А. Чиликиной, Т.Г. Озерниковой, А.А. Данилюк, которые в своих работах рассматривают теоретические основы управления мотивацией персонала;

Р.М. Камалтдинова, С.В. Ивановой, Т.Ю. Кожевниковой, Е. Ветлужских, Н.С. Зоткиной, Д. Хейден, которые в своих работах исследовали вопросы эффективного управления мотивацией персонала.

Практическая значимость данной работы состоит в том, чтобы усовершенствовать действующую систему мотивации персонала ООО «Метиз-Поставка - её использование в практической деятельности данной организации повысит эффективность работы сотрудников, что приведет, в конечном счете, к увеличению прибыли и конкурентоспособности организации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического описания.

Во введении обоснована актуальность темы, определены цели и задачи, предмет исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления мотивацией.

Во второй главе проанализирована существующая система мотивации персонала на предприятии ООО «Метиз-Поставка».

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Метиз-Поставка» и дана оценка их экономической эффективности.

В заключении сформулированы выводы на основании проведенного исследования.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, сущность и теории мотивации

В нынешних экономических условиях, на современных предприятиях управление персоналом является основой для успешной деятельности организации. Эффективность труда персонала зависит не только от того, насколько современным является оборудование и технологии организации, но также и от отношения сотрудников к своей работе. Если сотрудники понимают важность своей деятельности и разделяют цели организации, считая их своими, то они будут всецело отдаваться своей работе. В связи с этим, способность руководства мотивировать сотрудников работать добросовестно и качественно является решающим фактором успеха деятельности предприятия.

Руководители многих известных и успешных организаций часто делятся своим опытом управления персоналом. Например, Марк Цукерберг, один из разработчиков и основателей социальной сети Facebook, говорил следующее: «Люди могут быть очень умными или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, то в действительности они не будут работать». [1] Энн Малкахи, бывший главный исполнительный директор компании Xerox говорила: «Сотрудники, которые ощущают, что руководство заботится о них не только как о подчиненных, а и как о личности, более продуктивны, довольны и лучше реализуют себя. Довольный сотрудник — довольный клиент и большая прибыль». [2] Их слова и практическое применение принципов управления мотивацией персонала в их организациях, а в следствии известность компаний во всем мире и большие ежегодные прибыли, подтверждают, что сотрудники - это неотъемлемая часть успеха организаций.

Существует множество теорий мотивации, с помощью которых можно управлять мотивацией персонала, но для их понимания нужно сначала изучить, что именно несет в себе понятие мотивация.

Поведение человека всегда имеет под собой определенную основу. Это могут быть потребности в чем-либо, либо стремления достичь чего-то большего, испытать новые эмоции, чувства. Для управления поведением человека в рабочей среде используется мотивация. В современной научной и учебной литературе мотивация рассматривается в нескольких значениях. С одной стороны, мотивация - это «сложный процесс формирования у субъекта внутренних побудительных сил к действию под влиянием внешних стимулов и внутренних характеристик сознания (потребностей, интересов, ценностных ориентаций)». [3, с. 6] В данном значении, процесс мотивации формируется в сознании человека. В другом значении, мотивация - это «процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей». [3, с. 6] Исходя из этого определения, мотивация - одна из самых важных функций управления, так как с помощью нее руководство организаций может воздействовать на поведение сотрудников.

«Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию». [4, c. 96]. Потребности - это нужда человека в чем-либо, ощущение нехватки чего-либо, которое приводит к дискомфорту. Потребности классифицируются на первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные).

Первичные потребности связаны с физиологией человека, они общие для всех. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексуальном удовлетворении. Вторичные потребности связаны с психологическими особенностями и вырабатываются в процессе развития личности. Они могут зависеть от социальных норм, принятых в обществе, в котором находится человек, от условий жизни. Это могут быть, например, потребность в успехе, в уважении, в знаниях, умениях, любви. Большинство удовлетворенных потребностей через некоторое время возобновляются, то есть потребности развиваются циклически. При этом форма их проявления изменяется, потребности переходят на другой уровень важности.

«Система условий, построенная с учетом удовлетворения индивидуальных приоритетов потребностей сотрудника, составляет его мотивационный профиль». [5, с. 232]. Мотивационный профиль представляет собой три уровня потребностей, к удовлетворению которых будет стремиться сотрудник:

1. На первом месте находятся ядерные потребности - это потребности являются самыми важными для него в настоящий момент;
2. На втором месте находятся компенсирующие потребности - эти потребности тоже являются важными, но их значимость ниже, чем значение ядерных потребностей;
3. На третьем месте находятся потребности фонового уровня - эти потребности важны для человека, но в его сознании занимают третье место.

Приоритеты любого уровня для каждого человека являются индивиду­альными. Мотивационный профиль сотрудника может меняться, если руководство компании создаст условия, при которых будут удовлетворены ядерные потребности сотрудника. В этом случае, через некоторое время на первое место по значимости перейдут компенсирующие потребности, на второе - фоновые, а на третьем месте будут возникать новые потребности. Работа с мотивационным профилем помогает удерживать сотрудников на высоком уровне эффективности, так как на основании его оценки руководство может найти индивидуальный подход и разработать персональную мотивацию для каждого сотрудника и управлять ею.

1.2 Система мотивации персонала и методы управления мотивацией

Система мотивации является важнейшим инструментом управления персоналом, с помощью которого руководство организаций может формировать поведение сотрудников, увеличивать эффективность их работы, заинтересованность в работе, приводя в итоге к увеличению прибыльности деятельности организации. Главная задача системы мотивации организации в том, чтобы направлять поведение персонала в нужную сторону для организации, побуждать сотрудников проявлять деловую активность, ответственность за результаты своей деятельности, развитию способностей и профессионализма.

Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса является одним из понятных и эффективных инструментов для формирования системы мотивации персонала организации. Различия во взглядах и ценностях людей разного возраста, а так же различные ценности разных поколений, способствуют в разработке понятной и эффективной системы мотивации персонала организации.

Возврат 18-25 лет - представители поколения Сети. Такие сотрудники отлично владеют компьютером, знают иностранные языки, имеют возможность отдыхать и учиться заграницей, могут совмещать работу и учебу и имеют творческие интересы и хобби. При создании системы мотивации для этой группы желательно учитывать, что их мотивируют возможности обучения, получения практического опыта, корпоративные традиции, эффективное наставничество.

Возраст 26-38 лет - поколение перестройки. Ценностями людей данной группы являются опора и надежда на собственные силы и возможности, мотивация на достижения, трудоголизм, деловая агрессия, индивидуализм, материальная мотивация, экономность, прагматизм. При создании системы мотивации для этой группы людей желательно учитывать, что им необходимы условия для развития карьеры и получение достойной оплаты труда, возможность самостоятельно принимать решения, возможность обучения в компании.

Возраст 39-45 лет - данное поколение воспитано в советское время. Ценности людей данной группы - стремление к успешной работе, желание иметь больше свободного времени, работа в сплоченном коллективе, возможность непрерывного обучения и повышения квалификации, стабильный заработок, семейное благополучие. При создании системы мотивации для этой группы людей желательно учитывать, что им необходимы стабильный заработок, возможности карьерного роста, стабильность компании, возможность стать наставником, уважение руководства.

Возраст 46-60 лет - дети и внуки участников Великой Отечественной Войны. Ценности людей данной группы - оптимизм, вера в успех, патриотизм, уважение к порядку, закону, статусу, стремление к стабильности в работе и в жизни, стремление к поддержанию здоровья, принятие семейных и общественных ценностей. При создании системы мотивации для этой группы людей желательно учитывать, что им необходим регламентированный рабочий день, чередование режима труда и отдыха, предоставляемые регулярные отпуска, уважение руководства, стабильность, медицинская страховка, возможность перехода в другую профессию для преодоления однообразия и рутины.

Методы, используемые для управления мотивацией персонала, зависят от того насколько четко разработана система стимулирования персонала.

Широкое разнообразие стимулов - важнейший принцип продуктивного управления мотивацией персонала.

Организационные методы могут быть реализованы с помощью предоставления сотрудникам новой цели для достижения, возможности развить свои навыки и знания, расширить функционал деятельности, повышение в должности, предоставления права голоса при решении каких- либо проблем, предоставление части прав или обязанностей руководителей.

Морально-психологические методы могут быть реализованы с помощью создания необходимых условий, при которых сотрудники будут испытывать гордость от проделанной ими работы, предоставление возможности проявить свои способности, ощутить свою значимость и ценность для организации. Так же морально-психологические методы это личная или публичная оценка достигнутых результатов отличившихся сотрудников, благодарность руководителя. Публичные награждения и похвала производят положительный эффект - сотрудник будут стремиться поддерживать уровень своего труда, достигать новых успехов. Публичная негативная оценка - наоборот демотивирует сотрудников, может породить ответную агрессию, а так же привести к увольнению сотрудника. Для корректировки результатов работы сотрудников с целью не допустить повторения такой ситуации в будущем, лучше избегать публичной негативной оценки или не упоминать конкретного сотрудника. Морально­психологические методы - это составляющая нематериальной мотивации персонала организации.

Экономические методы - это вознаграждение сотрудников за проделанную работу, то есть эти методы являются составляющими материальной мотивации организации. Каждая организация разрабатывает экономические методы по своему усмотрению, на основе собственных возможностей и целей. Экономические методы подразделяются на прямые и косвенные.

Прямые формы экономической мотивации - это денежные доходы в виде заработной платы, дополнительных надбавок и доплат, премии по результатам работы, за выслугу лет, участие в распределении прибыли. Возможно так же предоставление компенсации оплаты проезда до места работы. Применение прямых форм экономической мотивации дает краткосрочный результат на улучшение эффективности труда. Длительное использование прямых форм экономической мотивации приведет к привыканию сотрудников, а, следовательно, и к снижению эффективности и результативности. Нерегулярные, непредсказуемые премии эффективнее мотивируют сотрудников.

На основе рассмотренных в 1 главе вопросов следует сделать выводы, что управление мотивацией сотрудников - одна из стратегически важных задач руководителей организаций. Она является сложной и многогранной. Основательное изучение своих сотрудников, их потребностей, ожиданий и целей, а так же изучение теоретических аспектов управления мотивацией, даст возможность руководителям создать действенную и эффективную систему мотивации. Эта система должна основываться на том, что сотрудники хотят получить по результатам своей деятельности не только денежное вознаграждение, но и чувство морального удовлетворения. Денежное вознаграждение является лишь одним из методов воздействия. Для эффективного управления мотивацией сотрудников необходимо учитывать стремления, желания и потребности сотрудников, а так же индивидуальные особенности каждого из них, и на основании этих наблюдений предложить сотрудникам те условия работы, при которых сотрудники будут разделять цели организации, считая их своими, понимать важность своей деятельности и развиваться вместе с организацией.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ООО «МЕТИЗ-ПОСТАВКА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Метиз- Поставка»

ООО «Метиз-Поставка» зарегистрировано 23 ноября 2016 года в городе Ростове-на-Дону. У ООО «Метиз-Поставка» 1 учредитель, уставной капитал составляет 10000 рублей. Организация использует общую систему налогообложения.

Свою деятельность в 2016 г. ООО «Метиз-Поставка» начинало с закупки оцинкованной стали с лакокрасочным покрытием с целью дальнейшей перепродажи. Данный вид материала широко применяется в строительстве, сварных конструкциях, вагоно- и автомобилестроении. С целью дальнейшего развития организации, руководство ООО «Метиз- Поставка» поставило задачу расширения сферы деятельности. Для реализации этой задачи было решено заняться производством метизов - это обобщённое название широкого спектра различных товаров из металла.

В настоящее время ООО «Метиз-Поставка» является производителем промышленных метизов - высокоточных крепежных и сложных (сборочных) изделий из стали, а так же резины. При изготовлении используется различная техническая документация, такая как ГОСТ, ОСТ, DIN, а так же чертежи заказчиков. Производимая организацией продукция используется в строительстве дорог, машин, зданий, военной техники, авиатехнике и многом другом. Ассортимент продукции постоянно расширяется. На данный момент основными направлениями является производство болтов класса точности В ГОСТ 7798-70 (в среднем в год производится 114701 шт.), винтов класса точности А ГОСТ 11738-84 (в среднем в год производится 174841 шт.), шайб ГОСТ 11371-78 (в среднем в год производится 115551 шт.), шпилек класса точности В ГОСТ 22042-76 (в среднем в год производится 2167 шт.), заклепок с полукруглой головкой класса точности В и С ГОСТ 10299-80 (в среднем в год производится 115403 шт.), гаек шестигранных класса точности В ГОСТ 5915-70 (в среднем в год производится 126121 шт.), шплинтов ГОСТ 397-79 (в среднем в год производится 34902 шт.). Кроме этого, ООО «Метиз- Поставка» занимается производством нестандартных крепежных изделий по чертежам заказчиков, которые характерны узкой областью применения (в среднем в год производится 28395 шт.).

Высшим органом управления ООО «Метиз-Поставка» является учредитель, его доля в уставном капитале ООО «Метиз-Поставка» составляет 100%. Размер уставного капитала составляет 10 000 рублей. Единоличным исполнительным органом ООО «Метиз-Поставка» является директор. В связи с отсутствием в штате главного бухгалтера, обязанности по ведению бухгалтерского учет возлагается на директора. Организацию работы и структуру управления ООО «Метиз-Поставка», можно представить в следующем виде (рисунок 3):

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Метиз-Поставка»

Организационная структура ООО «Метиз-Поставка» построена по линейно-функциональному типу. Преимущества данной организационной структуры в том, что все обязанности четко распределены, каждый сотрудник подчинен одному из руководителей. Недостатками данной организационной структуры являются проблемы во взаимосвязи между отделами, каждый начальник среднего звена ограничен в принятии самостоятельных решений, так как каждое из них необходимо согласовывать с главным руководителем, то есть с директором.

Для анализа деятельности организации и оценки её финансовой устойчивости, необходимо рассмотреть показатели деятельности ООО «Метиз-Поставка». В таблице 1 представлены основные организационно­экономические показатели деятельности ООО «Метиз-Поставка» за 2016­2018 г.г.

Таблица 1 - Основные организационно-экономические показатели

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017-2016гг.		2018-2017гг.
				Абс. изм (+/-)	Темп при­роста, %	Абс. изм (+/-)	Темп при­роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка1, тыс. руб.	10317	52122	161936	41805	405,2	109814	210,7
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	10300	50551	158574	40251	390,8	108023	213,7
3. Валовая прибыль1 (убыток), тыс. руб.	17	1571	3362	1554	9141,1	1791	114
4. Управленческие расходы1, тыс. руб.	-	-	-	-	-	-	-
5. Коммерческие расходы1, тыс. руб.	-	891	2365	891	100	1474	165,4
6. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	17	680	997	663	3900	317	46,6
7. Чистая прибыль1, тыс. руб.	11	497	720	486	4418,1	223	44,9
8. Основные средства, тыс. руб.	10	85	85	75	750	0	0
9. Оборотные активы2, тыс. руб.	12699	25816	100980	13117	1103,3	75164	291,1
10. Численность ШП1, чел.	5	16	28	11	220	12	75
11. Фонд оплаты труда ППП3, тыс. руб.	1526	5071,3	9659,2	3545,3	232,3	4587,9	90,5
12. Произ­водительность труда работающего, тыс. руб. (стр1/стр.10)	2063,4	3257,6	5783,4	1194,2	57,9	2525,8	77,5
13. Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб. (стр11/стр10)	305,2	317	345	11,8	3,9	28	8,8
14. Фондоотдача (стр1/стр8)	1031,7	613,2	1905,1	-418,5	-40,6	1291,9	210,7
15. Обора­чиваемость активов, раз (стр1/стр9)	0,8	2	1,6	1,2	150	-0,4	-20
16. Рентабельность продаж, % (стр6/стр1) *100%	0,1	1,3	0,6	1,2	1200	-0,7	-53,8
17. Рентабельность производства, % (стр6/(стр2+стр4+стр 5)) *100%	0,2	1,3	0,6	1,1	550	-0,7	-53,8
18. Затраты на рубль выручки, (стр2+стр4+стр5)/стр 1*100 коп.)	99,8	98,7	99,4	-1,1	-1,1	0,7	0,7

Анализ показателей из таблицы 1 позволяет говорить о том, что у предприятия значительно увеличились абсолютные показатели финансовых результатов. Чистая прибыль в 2018 году составила 720 тыс. руб., что на 223 тыс. руб. больше, чем в 2017 году. Выручка в 2017г. по сравнению с 2016г. увеличилась на 41805 тыс. руб., а за 2018 г. по сравнению с 2017 г. - увеличилась на 109814 тыс. руб. При этом рост себестоимости ниже темпа роста выручки (рисунок 4). Эта динамика говорит о том, что руководство организации эффективно управляет своими финансовыми ресурсами, персоналом и имуществом, ведет контроль себестоимости и осуществляет грамотную ценовую политику. Также стоит отметить значительный рост прибыли организации - валовая прибыль и прибыль от финансово - хозяйственной деятельности в течение анализируемого периода имеют тенденции к росту.

2.2 Анализ действующей системы мотивации персонала

Одним из главных средств управления мотивацией персонала организации является оплата труда, то есть заработной платы. Заработная плата устанавливается согласно Трудовому договору, который заключается с сотрудником при приеме на работу. Размер заработной платы зависит от должности сотрудника. При определении размера заработной платы, так же руководствуются положениями статьи 133 Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которым размер заработной платы должен быть не ниже минимального размера оплаты труда, который устанавливается в Российской Федерации. Должностные оклады определены в штатном расписании организации, а так же в Положении об оплате труда.

При формировании заработной платы сотрудников, в ООО «Метиз- Поставка» используется повременно-премиальная система оплаты труда - заработная плата состоит из оклада за фактически отработанное время и премии по результатам работы. В Положении о премировании указаны условия начисления, порядок расчета премии и определены показатели премирования.

Премиальная часть заработной платы руководящего состава выплачивается по результатам работы подконтрольных им отделов за каждый квартал текущего года.

Премиальная часть работников бухгалтерии, отдела кадров, отдела логистики, складским работникам и водителям-экспедиторам выплачивается в конце каждого месяца за высокие результаты деятельности, качественное и своевременное выполнение должностных обязанностей. Премиальная часть заработной платы работников отдела продаж рассчитывается по результатам работы за месяц, и зависит от суммы контрактов, которые заключили работники отдела и которые были успешно выполнены. Премиальная часть заработной платы работников производства и ОТК зависит от качества изготовленной продукции - отсутствие брака, а так же по результатам выполнения и перевыполнения плана за месяц. Таким образом, вознаграждение сотрудников напрямую зависит от результатов их работы. Достоинствами повременно-премиальной системы оплаты является то, что сотрудники получают стабильный регулярный оклад, а так же стремятся работать лучше, чтобы зарабатывать больше (получать премии). Недостатками данной системы оплаты труда могут быть необъективная оценка результатов работы.

Согласно официальной статистики [7, c. 11], среднемесячная номинальная начисленная заработная плата по Ростовской области составляет 27354,20 рублей в организациях, работающих в области оптовой торговли. Согласно ранее полученным данным из таблицы 1, среднегодовая зарплата сотрудников ООО «Метиз-Поставка составляет 345000 рублей, соответственно среднемесячная зарплата сотрудника составляет 28750 рублей, то есть превышает данные официальной статистики. Это позволяет сделать вывод, что предлагаемый уровень зарплаты позволяет не только удерживать заинтересованность работой действующих сотрудников, но и привлекать новую рабочую силу.

Дополнительно руководство организации предлагает своим сотрудникам следующие льготы: сотрудникам, имеющим детей, учащихся в начальной школе, предоставляется сокращенный рабочий день (на 1 час) без потери в размере оклада. Сотрудникам, использующим собственный транспорт, предоставляется предоплаченная топливная карта, с помощью которой они могут заправлять автомобили на автозаправках в пределах установленного лимита в месяц. Такая практика мало применяется в организациях региона деятельности ООО «Метиз-Поставка», в связи с этим данный фактор повышает лояльность сотрудников к организации.

Система мотивации так же включает в себя публичную похвалу сотрудников со стороны руководства, поздравления с различными праздниками, памятные подарки.

Согласно Трудовому договору, заключенному со всеми сотрудниками, режим рабочего дня персонала с 9 до 18 часов, с понедельника по пятницу. Но в процессе наблюдения за работой сотрудников было выявлено, что это правило не соблюдается. При этом контроль не ведется, а начисление оклада производится в полном размере. В связи с этим, организация несет необоснованные затраты на оплату труда за фактически не отработанное сотрудниками время.

Несмотря на широкое разнообразие поощрений сотрудников, в Положении о премировании не содержатся правила и причины применения к сотрудникам депремирования. Это отрицательно характеризует систему мотивации сотрудников, так как в случае каких-либо нарушений, всю ответственность несет на себе только руководство организации. А у сотрудников отсутствует необходимость в корректировке своего трудового поведения.

Для анализа удовлетворенности сотрудников своей работой, было предложено провести анонимное тестирование сотрудников. Анкета была составлена отделом кадров совместно с директором организации. Бланк анкеты представлен в Приложении 1.

В опросе участвовали все действующие сотрудники в количестве 28 человек.

Анализ ответов сотрудников показал, что они обеспечены всем необходимым для выполнения своих рабочих обязанностей, а так же удовлетворены графиком работы (вопросы 5,6). При этом 26 человек (92,86% сотрудников) отмечают, что условия труда являются удовлетворительными, но 2 человека (7,14% сотрудников) этим фактором не удовлетворены (вопрос 4).

Анализ ответов на вопрос 7 показал, что 25 человек (89,29% сотрудников) удовлетворены уровнем своего оклада. Но 3 человека (10,71% сотрудников) ответили, что не удовлетворены этим фактором. При этом системой премирования удовлетворены все сотрудники (вопрос 8).

Так же анализ ответов сотрудников показал, что взаимоотношения в коллективе являются удовлетворительными для всех. Сотрудники ценят отношение руководства к коллективу, а так же отмечают профессиональную компетенцию руководства (вопрос 9,10,11). Это дает понять, что сотрудники работают в комфортных психологических условиях. При этом 5 человек (17,86% сотрудников) отмечают, что не удовлетворены возможностями самостоятельно принимать решения в своей работе (вопрос 13).

Так же анкетирование показало, что все сотрудники видят возможности для дальнейшего должностного продвижения и удовлетворены ими (вопрос 12).

Анализ ответов сотрудников на вопрос 14 («Отметьте, пожалуйста, какие способы поощрения наиболее значимы для Вас?») показал следующее:

1. для большей части сотрудников (64,29%, то есть 18 человек) наибольшее значение имеет получение дополнительных льгот и привилегий;
2. Для 14,29% сотрудников (4 человека) наибольшее значение имеет получение материального вознаграждения;
3. Для 10,71% сотрудников (3 человека) имеет значение возможность повышения в должности;
4. Для 7,14% сотрудников (2 человека) имеет значение похвала со стороны руководства;
5. Для 3,57% сотрудников (1 человек) имеет значение одобрение со стороны руководства.

Анализ ответов сотрудников на вопрос 15 («Какие формы морального стимулирования наиболее значимы для Вас?») показал следующее:

1. для большей части сотрудников (46,43%, то есть 13 человек) в качестве формы морального поощрения наибольшее значение имеет получение памятных подарков;
2. для 28,57% (8 человек) наибольшее значение имеет возможность улучшить условия работы;
3. для 14,29% (4 человека) наибольшее значение имеет

благодарность с записью в трудовой книжке;

1. для 7,14 сотрудников (2 человека) наибольшее значение имеет получение публичной похвалы руководства;
2. для 3,57% сотрудников (1 человек) наибольшее значение имеет получение почетной грамоты.

Вышеперечисленные данные изображены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Показатели значимости форм морального поощрения

Анализ ответов сотрудников на вопрос 16 показал, что 19 человек (67,86% сотрудников) хотели бы, чтобы организация дополнительно оплачивала расходы на мобильную связь. А так же 9 человек (32,14% сотрудников) хотели бы, чтобы предприятие организовало питание сотрудников.

Основные выводы анализа действующей системы мотивации: действующая система мотивации персонала обладает обширными стимулами для мотивации сотрудников, но не является полностью эффективной. В частности, анализ анкет сотрудников показал, что у 7,14% сотрудников (2 человека) существует неудовлетворенность условиями труда. Так же стоит обратить внимание, что 17,86% сотрудников (5 человек) не удовлетворены возможностью самостоятельно принимать решения в своей работе, а 3 человека (10,71% сотрудников) не удовлетворены уровнем своего оклада.

Так же в ходе наблюдения за работой сотрудников выявлены нарушения трудового распорядка, что в дальнейшем может оказать влияние и на эффективность их работы и выполнение должностных обязанностей. При этом в организации не существует системы депремирования, с помощью которой можно было бы корректировать эффективность работы сотрудников и их поведение.

На основе рассмотренных во 2 главе вопросов можно сделать следующие выводы: во-первых, ООО «Метиз-Поставка» является небольшим, но успешно развивающимся предприятием и характеризуется устойчивым финансовым положением. Для совершенствования деятельности предприятия необходимо осуществить поиск резервов для снижения себестоимости продукции, поддерживать стабильное качество продукции, улучшать ее технические характеристики, анализировать рынки сбыта и наращивать темп привлечения новых покупателей. Во-вторых, анализ системы мотивации показал, что она предусматривает не только достойную оплату труда сотрудников, но и проявление заботы о них. Но при этом, в процессе наблюдения за трудовой деятельностью сотрудников было выявлено, что не осуществляется контроль за соблюдением трудового распорядка, в связи с чем организация фактически несет расходы, не обоснованные качественным выполнением сотрудников своих обязанностей. Так же Положение о премировании не включает в себя условия депремирования, с помощью которых можно корректировать работу и поведение сотрудников.

Выделенные проблемы и пути их решения указаны в таблице 2.

Таблица 2 - Проблемы и предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала

Проблема	Мероприятие	Обоснование
Отсутствие необходимой информации в локальных нормативных документах по управлению мотивацией персонала	Внесение в Положения о премировании правил депремирования	Так как Положение о премировании не включает в себя правила применения к сотрудникам депремирования, то сотрудники не стремятся к исправлению своих ошибок ни в работе, ни в поведении.
Отсутствие контроля над соблюдением трудового распорядка и над выполнением должностных обязанностей	Разработать документ - Правила внутреннего трудового распорядка и включить в него условия о видеонаблюдении	Отсутствие контроля над соблюдением трудового распорядка приносит организации необоснованные затраты на оплату труда сотрудников. А не выполнение ими должностных обязанностей или не выполнение их в срок, может привести к дополнительным убыткам и снижению эффективности деятельности всей организации.
Неудовлетворенность сотрудников условиями труда и размерами оклада	Включить в систему мотивации питание сотрудников за счет предприятия	Организация питания поможет улучшить условия труда персонала, а так же поможет избежать нарушений трудовой дисциплины (опоздания с обеденных перерывов), если сотрудники вынуждены организовывать своё питание вне организации. Данное мероприятие позволит сотрудникам избежать дополнительных расходов на питание, то есть приведет к экономии их денежных средств (следовательно, к повышению дохода), что повысит моральный комфорт сотрудников и лояльность к организации.
Неудовлетворенность сотрудников возможностью самостоятельно принимать решения в своей работе	Проведение регулярных совещаний всего коллектива каждую неделю с целью обсуждения текучих задач, путей их решения, а так же для рассмотрения вопросов, идей и предложений сотрудников.	Самостоятельность в принятии решений дает сотрудникам возможность развивать свои способности, знания, навыки, а так же способствует проявлению инициативы. Это является предпосылками к активной деятельности, так как сотрудник будет чувствовать свою важность. Проведение регулярных совещаний позволит вовлечь сотрудников в процесс планирования деятельности организации, будет способствовать выражению сотрудниками своей позиции.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ООО «МЕТИЗ-ПОСТАВКА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Метиз-Поставка»

Анализ управления мотивацией персонала ООО «Метиз-Поставка» показал, что необходимо внести изменения в действующую систему мотивации. Для решения выявленных проблем, предлагаются следующие мероприятия:

1. Необходимо внести в Положение о премировании правила депремирования;
2. Необходимо разработать документ - Правила внутреннего трудового распорядка и включить в него условия о видеонаблюдении;
3. Включить в систему мотивации питание сотрудников за счет предприятия;
4. Проведение регулярных совещаний всего коллектива каждую неделю с целью обсуждения текучих задач, путей их решения, а так же для рассмотрения вопросов, идей и предложений сотрудников.

Далее необходимо подробнее рассмотреть предложенные мероприятия.

В рамках первого мероприятия необходимо разработать систему депремирования сотрудников и внести соответствующие изменения в Положении о премировании сотрудников.

Материальное вознаграждение сотрудников предоставляет им высокий размер заработной платы, который зависит от результатов труда. Но сотрудники могут ошибаться, в том числе непреднамеренно. И если им не указать на эти ошибки, то в дальнейшем эти ошибки будут повторяться. Для повышения ответственности сотрудников, а так же улучшения трудовой дисциплины, Положение о премирование необходимо дополнить критериями применения к сотрудникам депремирования. Таким образом, организация будет защищена от необоснованных затрат на оплату труда, который не является эффективным. Так же, депремирование поможет сократить производственный цикл, в связи с повышением качества выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Предлагается выделить следующие критерии, которые будут являться основанием для взысканий (табл. 3):

Таблица 3 - Система депремирования

Критерии взыскания	Размер взыскания
Выпуск бракованной продукции в связи с нарушения технологического процесса	уменьшение премии на 10%
Нарушение трудовой дисциплины	уменьшение премии на 5%
Не выполненная в срок задача от руководства	уменьшение премии на 5%
Неисполнение или ненадлежащее исполнения обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	уменьшение премии на 15%
Несвоевременное представление и некачественное оформление отчетности и документации	уменьшение премии на 10%
Несвоевременное представление и некачественное оформление отчетности и документации	уменьшение премии на 10%
Несвоевременное проведение расчетов по договорам	уменьшение премии на 10%
Причинения материального ущерба организации	уменьшение премии на 20%
Рекламация	уменьшение премии на 10%;

Ответственные за это мероприятие - директор, начальник отдела кадров.

Внедрение системы депремирования необходимо осуществлять постепенно.

На первом этапе необходимо внести в Положение о премировании критерии, на основании которых к сотрудникам будет применяться депремирование.

На втором этапе необходимо подробно изложить сотрудникам суть и цель данной системы, а так же предоставить для ознакомления сам документ. Попросить сотрудников подготовить список вопросов для обсуждения. Важно дать понять сотрудникам, что система депремирования вводится не для наказания, а чтобы сотрудники могли понять свои ошибки, и в дальнейшем не повторять их.

На третьем этапе необходимо дать сотрудникам время адаптироваться к нововведениям. Целесообразно будет в течение некоторого времени (около 1-2 месяцев) использовать депремирование условно, то есть обозначать ошибки сотрудников, но не уменьшать размер премии. Это поможет сотрудникам не только понять суть новой системы, но и скорректировать результаты своей деятельности.

На четвертом этапе полностью вводится в действие система депремирования. При выявленных нарушениях с сотрудниками важно сразу обсуждать сложившуюся ситуацию и объяснять причину применения депремирования. В этом случае сотрудник сможет сделать для себя выводы и в дальнейшем скорректировать свою деятельность.

На пятом этапе необходим регулярный анализ эффективности системы депремирования, а так же корректировать её в случае необходимости.

В рамках второго мероприятия, предлагается разработать Правила внутреннего трудового распорядка и включить в него условия о видеонаблюдении.

Для успешной деятельности организации важно, чтобы все сотрудники соблюдали Правила внутреннего трудового распорядка. В обратном случае, это приведет к халатности, что нанесет организации вред. В Правила так же необходимо включить условия о видеонаблюдении. Это поможет контролировать соблюдение трудового распорядка, в связи с чем будут снижены необоснованные затраты на оплату труда, за фактически не отработанное сотрудниками время. Применение Правил и осуществление видеонаблюдения, будет способствовать ответственному выполнению сотрудникам своих должностных обязанностей в необходимый срок. Это повысит эффективность деятельности всей организации.

Ответственные за это мероприятие - директор и начальник отдела кадров.

На первом этапе необходимо разработать документ - Правила внутреннего трудового распорядка. Он должен содержать порядок приема и увольнения сотрудников, режим работы, время для обеденного перерыва, а так же информацию о введении в действие системы видеонаблюдения и целей её использования. Необходимо указать все помещения, в которых будут находиться камеры видеонаблюдения. Предлагается, разместить камеры видеонаблюдения во всех кабинетах и помещениях, где фактически осуществляют свою деятельность сотрудники.

Второй этап - утверждение Правил приказом руководителя организации с указанием сроков начала работы.

Третий этап - уведомление сотрудников о введении новых Правил внутреннего трудового распорядка, а так же о введении системы видеонаблюдения. Согласно статьи 74 Трудового кодекса Российской Федерации, уведомить сотрудников необходимо в письменной форме, не менее чем за два месяца. [8] В случае согласия сотрудников - необходимо под роспись ознакомить их с документом, а так же подписать дополнительные соглашения к Трудовым договорам. В случае несогласия, сотрудник имеет право уволиться из организации. Увольнение оформляется согласно пункта 7 части 1 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации.

На четвертом этапе устанавливается необходимое оборудование для осуществления видеонаблюдения, а так же размещаются предупреждающие таблички.

На пятом этапе - осуществляется контроль над соблюдением трудовой дисциплины и выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей. При выявлении нарушений, применяются дисциплинарные взыскания. А так у сотрудника следует затребовать письменное объяснение в течение 2 рабочих дней. Если объяснение не представлено, то составляется акт о нарушении трудовой дисциплины.

В рамках третьего мероприятия, предлагается организовать питание сотрудников за счет организации. Актуальность данного способа выражена в том, что помимо дополнительной мотивации сотрудников, это поможет улучшить условия труда персонала, а так же поможет избежать нарушений трудовой дисциплины (опоздания с обеденных перерывов), если сотрудники вынуждены организовывать своё питание вне организации. Данное мероприятие позволит сотрудникам избежать дополнительных расходов, то есть приведет к экономии их денежных средств (следовательно, к повышению дохода), что повысит моральный комфорт сотрудников и лояльность к организации.

Предлагается организовать питание сотрудников посредством компаний, которые занимаются доставкой горячих обедов. Данные компании предлагают разнообразное меню, благодаря чему сотрудники смогут подобрать именно то, что им подходит.

Ответственные за это мероприятие - директор, начальник отдела продаж и начальник отдела кадров.

На первом этапе необходимо поручить поиск компаний-поставщиков начальнику отдела продаж и запрос от этих компания прайс-листов (коммерческих предложений) с ценами.

На втором этапе необходимо сравнить полученные предложения, выбрать поставщика и подписать с ним договор.

На третьем этапе необходимо уведомить сотрудников о введении в организации питания.

Четвертый этап - осуществление питания сотрудников.

Пятый этап - контроль качества питания и удовлетворенности сотрудников. Необходимо проводить опросы сотрудников, чтобы удостовериться, что предоставляемое питание удовлетворяет предпочтения сотрудников. В случае выявленных претензий, необходимо осуществить поиск другого поставщика.

В рамках четвертого мероприятия, предлагается проведение регулярных совещаний всего коллектива каждую неделю. На данных совещаниях сотрудники смогут высказать свое мнение о волнующих вопросах, внести предложения и идеи на рассмотрение, высказать опасения и пожелания. Таким образом, сотрудники будут вовлечены в процесс планирования деятельности организации. Данное мероприятие позволит сотрудникам удовлетворить потребности в принятии самостоятельных решений посредством выражения своей позиции, а руководство организации сможет делегировать дополнительные поручения сотрудникам, предложившим новые идеи.

Ответственными за это мероприятие должны быть директор, отдел кадров и начальники отделов организации.

На первом этапе необходимо проинформировать всех сотрудников о введении регулярных совещаний для всех сотрудников, на которых они смогут высказать свою точку зрения по существующим вопросам, а так же высказать какие-либо идеи.

Второй этап - подготовка к совещанию. На данном этапе необходимо разработать повестку дня. Для этого можно поручить начальникам отделов сбор предложений, идей и вопросов от сотрудников. Либо можно создать ящик для сбора писем и предложений от сотрудников. Все поступившие предложения необходимо обработать, и на их основании составить повестку дня в печатном виде, и представить этот документ для ознакомления всем сотрудникам.

На третьем этапе - необходимо выделить конкретный день, конкретное время, продолжительность, а так же место проведения (кабинет или другое помещение), где будет проходить совещание.

Четвертый этап - проведение совещания. Важно выслушать точки зрения всех выступающих. Таким образом, можно дать понять, что мнение сотрудников имеет важное значение для руководства. Так же важно дать возможность высказать свои точки зрения всем желающим, поощрять развитие критики и проявление инициативы.

Пятый этап - подведение итогов совещания. Руководитель готовит решений обсуждаемых проблем на основании обобщения мнений всех сотрудников. На данном этапе руководитель может делегировать дополнительные полномочия сотрудникам, предложившим новые идеи. Таким образом, можно повысить их ответственность к своей трудовой деятельности и дать возможность развивать свои навыки и умения.

Шестой этап - подписание протокола всеми участниками совещания. Протокол должен содержать информацию обо всех рассмотренных вопросах и выбранных путях их решения.

Седьмой этап - контроль исполнения принятых решений.

По итогам рассмотрения предлагаемых мероприятий можно сделать вывод, что они будут способствовать росту удовлетворенности и заинтересованности сотрудников своей работой, лояльность к организации будет повышаться. Так же организация сможет оптимизировать свои расходы. Это связано с тем, что факторы, ведущие к необоснованным затратам, будут исключены. Это в дальнейшем отразится на финансовых показателях деятельности организации.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия по управлению мотивацией организации должны показать свою эффективность не только для сотрудников, но и для всей организации в целом. На данный момент, перед организацией остро стоит проблема трудовой дисциплины, неудовлетворенность сотрудниками условиями труда и размерами зарплаты (оклада). Одно из предложенных мероприятий способно устранить данные проблемы эффективно и в достаточно короткий срок, дополнительно повысив лояльность сотрудников к организации. Это мероприятие - питания сотрудников за счет организации. В связи с этим, предлагается провести оценку предложенного мероприятия.

В начале, необходимо провести анализ цен поставщиков питания. Полученные результаты указаны в таблице

Таблица 4 - Затраты на организацию питания сотрудников

Варианты питания на выбор сотрудника	Стоимость на 1 человека в день, руб.	Стоимость для всего персонала, в день, руб.	Итого в год (в среднем, 248 рабочих дней), руб.
1. Горячее блюдо+гарнир+салат	100	100*28=2800	2800*248=69440 0
2. Суп+горячее блюдо+гарнир	120	120*28=3360	3360*248=83328 0
3. Суп+горячее блюдо+гарнир+салат	140	140*28=3920	3920*248=97216 0

Таким образом, из расчета среднего количества рабочих дней в году (248 дней) и с учетом предположения, что сотрудники будут выбирать третий вариант питания (суп+горячее+гарнир+салат), то затраты на организацию питания сотрудников максимально могут составить 972160 рублей в год.

Основной показатель, на который будут воздействовать данные мероприятия - это производительность труда персонала. Рост производительности труда будет способствовать росту объемов выручки и прибыли организации.

Согласно исследованиям, бесплатное питание способствует росту производительности труда, в среднем, на 7%. На основании этого, в таблице 5 необходимо произвести оценку предложенных мероприятий.

Таблица 5 - Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией сотрудников

№	Показатели	2018 г., тыс. руб.	Прогноз, тыс. руб.	Абс. Изм. +/-, тыс. руб.	Темп роста, %
1	Выручка, тыс.руб.	161936	173269,6	11333,6	7
2	Себестоимость продаж, тыс.руб.	158574	159546,2	972,2	0,6
3	Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	3362	13723,4	10361,4	308,2
4	Численность 1ПП1, чел.	28	28	-	-
6	Производительность труда работающего, тыс.руб. (стр1/стр.4)	5783,4	6188,2	404,8	7

Таким образом, увеличение производительности труда на 7% позволит добиться увеличения выручки на 7%, то есть на 11333,6 тыс. руб. Расходы на реализацию мероприятия увеличат себестоимость на 972,2 тыс. руб., что составляет 0,6%. То есть рост себестоимости будет небольшим. Так же данное мероприятие позволит увеличить валовую прибыль на 308,2%, что составляет 10361,4 тыс. руб.

Оценка экономической эффективности предложенного мероприятия показывает, что данное мероприятие не требует больших затрат для организации (рост себестоимости прогнозируется на 0,6%), при этом позволяет увеличить производительность труда сотрудников и увеличить выручку. Таким образом, предложенные мероприятия можно считать экономически эффективными.

Социальная эффективность предложенных мероприятий заключается в возможности позитивных изменений в организации - это обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, развитие индивидуальных способностей и навыков сотрудников, определенная степень свободы и самостоятельности. К социальным результатам можно также отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации, обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным особенностям и интересам работников. В результате изменений в режиме труда и отдыха сотрудников, увеличится время отдыха для отдыха и принятия пищи. Это время персонал может использовать в личных целях, что увеличит лояльность персонала, а так же увеличит эффективность труда сотрудников.

На основании рассмотренных в 3 главе вопросов можно сделать следующие выводы: предложенные мероприятия окажут положительное влияние на финансовые показатели деятельности организации, значения выручки и прибыли организации будут возрастать. Помимо этого, предложенные мероприятия учитывают потребности сотрудников, что повысит их заинтересованность в работе на организацию, а так же увеличит эффективность их деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная деятельность организации невозможна без эффективной работы всех сотрудников. В связи с этим, управление мотивацией персонала организации для достижения целей организации, является одной из главных задач, которая должна стоять перед руководителями.

Основная цель данной работы - разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала.

Для достижения поставленной цели было выполнено следующее:

1. Рассмотрены и проанализированы теоретические основы управления мотивацией персонала;
2. Проведен анализ управления мотивацией персонала ООО «Метиз-Поставка»;
3. Разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Метиз-Поставка».

В первой главе были рассмотрены теоретические основы мотивации персонала. Были проанализированы различные теории мотивации. Их анализ показал, что существует множество теоретических подходов к изучению данного вопроса. Но не существует одной обобщающей теории, которая была бы применима в любой ситуации и к любому сотруднику. В связи с этим, существует необходимость в изучении потребностей сотрудников и их личных качеств. На основании полученной оценки можно будет подобрать действенные методы для конкретного сотрудника, в конкретной ситуации.

Во второй главе были проанализированы основные организационно­экономические показатели деятельности организации. В результате было выявлено, что организация характеризуется стабильным финансовым положением, является прибыльной и платежеспособной. На данный момент, серьезных проблем в деятельности организации нет. Но деятельность организации нуждается в дальнейшем совершенствовании. В частности, необходимо осуществить поиск резервов для снижения себестоимости продукции, поддерживать стабильное качество продукции, улучшить технические характеристики существующей продукции. Так же необходимо анализировать рынки сбыта и наращивать темп привлечения новых покупателей. Так же во второй главе была дана оценка существующей системы мотивации. Анализ выявил, что система мотивации предусматривает достойную оплату труда, а так же проявление заботы о сотрудниках. Предлагаются различные надбавки и льготы с целью повысить уровень лояльности сотрудников и мотивировать к результативному и качественному труду. При этом, в действующей системе мотивации не предусмотрена система депремирования сотрудников, то есть сотрудники не несут ответственность в случае поломки оборудования или опоздания. А так же не нацелены на исправление своих ошибок и недопущении таких ситуаций в дальнейшем. В процессе наблюдения за трудовой деятельностью сотрудников было выявлено, что не осуществляется контроль за соблюдением трудового распорядка, в связи с чем организация фактически несет расходы, не обоснованные качественным выполнением сотрудников своих обязанностей. Так же анкетирование показало, что сотрудники не удовлетворены условиями труда, уровнем оклада, а так же возможностью принимать самостоятельные решения в своей работе.

В третьей главе были предложены и разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала. Данные мероприятия направлены на улучшение производительности труда, на совершенствование системы мотивации, на повышение эффективности деятельности предприятия, а так же на улучшения условий труда персонала. Оценка эффективности показала, что предложенные мероприятия являются экономически эффективными.

В связи с этим, можно сделать вывод, что цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Апелло Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами / Ю. Аппело; пер. с англ. - М. : Альпина Паблишер, 2018. 534 с.
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. — М. : Альпина Паблишер, 2017. 150 с.
3. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. пособие / А.А. Данилюк. - Тюмень : Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 304 с.
4. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ : учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин. - М : Финпресс, 2018, 304 с.
5. Зоткина, Н.С. Трудовая мотивация персонала: критерии и методы оценки : монография / Н. С. Зоткина, М. С. Гусарова, А. В. Копытова. — Тюмень : Тюменский индустриальный университет, 2017. 178 с.
6. И. Богин 101 совет по мотивации / И. Богин. - М : Альпина Паблишерз, 2010, 52 с.
7. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М. : Альпина Паблишер, 2018. 285 с.
8. Камалтдинова Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных условиях / Р.М. Камалтдинова, С.Г. Гунбина. - Ульяновск : УлГТУ, 2014. 96 с.
9. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : Учебник / под. ред. А.Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2015. 524 с.
10. Кожевникова Т.Ю. Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников / Т.Ю. Кожевникова. - М : Эксмо, 2018, 240 с.
11. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.М. Листик. - М: Издательство Юрайт, 2016. 300 с.
12. Материалы сайта [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://3bizi.com/203-citaty-i-wskazyvaniya-o-podbore-personala-kompanii.html
13. Материалы сайта [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://rostov.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/rostov/ru/publications/official_ pub lications/electronic_versions/
14. Материалы сайта [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://hr-portal .ru/article/17-citat-izvestnyh-lyudey-o-poiskah-pravilnyh-lyudey
15. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / пер. А.В. Коченгина. - Х. : Гуманитарный Центр, 2015. 174 с.
16. Озерникова Т.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://docplayer.ru/62005090-Motivaciya-i-stimulirovanie-trudovoy- deyatelnosti.html
17. Руденко А.М. Управление персоналом : учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. - Ростов н/Д : Феникс, 2017. 414 с.
18. Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу : полное практическое руководство / Н. Самоукина. - Ростов н/Д : Феникс, 2015. 331 с.
19. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М : ЮНИТИ- ДАНА, 2017, 312 с.
20. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www. consultant.ru/ document/ cons_doc_LAW_34683/ 9813ddf0e50685b412c0736a2e7eae8c4c840ce7/
21. Хейден Д. Миф о мотивации. Как успешные люди настраиваются на победу. / Д. Хейден. - М : Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2018, 220 с.
22. Чиликина, И. А. Мотивация трудовой деятельности : курс лекций / И. А. Чиликина. — Липецк : Липецкий государственный технический университет, 2018, 66 c.
23. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации : учеб. пособие / С.А.

Шапиро. - М : КНОРУС, 2016, 268 с.