Роль мотивации в поведении организации( ООО «Бершка СНГ»)

Содержание:

Введение

В настоящей работе рассматривается вопрос мотивационной политики организации и механизмы стимулирования персонала. Акцент при изучении данной проблематики сделан на компании крупного бизнеса, так как именно подобные организации обладают значительным количеством материальных, финансовых и кадровых ресурсов для того, чтобы разработать результативную комплексную стратегию по мотивации сотрудников с учетом современных требований внешней экономической среды.

Актуальность / научная новизна настоящей работы заключается в том, что в связи с современными общемировыми и экономическими тенденциями, глобальное будущее развитие как России, так и всего мира будет зависеть скорее от слаженной деятельности транснациональных корпораций, а не малого и среднего бизнеса. Кадровая политика является неотъемлемой частью функционирования таких корпораций, а ее действенность от корректно-выстроенной системы мотивации рабочей силы и соответствующих стимулов, направленных на повышение производительности человеческих ресурсов. Вопрос значимости мотивационной политики в рамках подобных компаний на примере компании с иностранными корнями ООО «Бершка СНГ» (а также компаний ОАО «РЖД» и ПАО «Газпром») и является фокусом исследования данной работы, причем в привязке именно к российской действительности. Понимая ключевые структурные части мотивационной политики крупной компании, появляется возможность не только корректно совместить ее важнейшие составные части вроде социально-психологических и финансовых стимулов, но и сделать это успешно с точки зрения особенностей экономической, кадровой и ментальной действительности отечественного рынка труда.

Научная новизна исследования определяется темой данной работы. Исследование успешных закономерностей построения кадровой службой компании с иностранными корнями ООО «Бершка СНГ» мотивационной политики и важнейших психологических стимулов, определяющих результативные трудовые действия сотрудников, а также кадровыми службами иных компаний крупного бизнеса на территории Российской Федерации (ОАО «РЖД», ПАО «ГАЗПРОМ»), представляет собой важную академическую задачу в разрезе формулирования глобального повышения эффективного российского бизнеса, который претерпевает сегодня особенные трудности в связи с финансовым кризисом и экономическими санкциями. Рассматриваемые вопросы сущности мотивации и ее приложения к конкретной действительности на примере указанных компаний позволяют выявить действенные алгоритмы по управлению сотрудниками в конкретных компаниях, опыт которых может быть транслирован на произвольную компанию в принципе. С учетом того, что положительный опыт применения мотивационной политики рассматривается в действующих компаниях именно сегодня, можно сказать, что это одновременно и меры по антикризисному управлению, что составляет дополнительную ценность исследования. Дополнительно значимость мотивационной политики в организации подкрепляется кратким обзором этого вопроса на примере зарубежных инновационных компаний Google и Apple.

Таким образом, целью данной выпускной квалификационный работы являются выявление особенностей мотивационной политики и механизмов стимулирования персонала в компаниях крупного бизнеса на территории Российской Федерации – ООО «Бершка СНГ» (компания с иностранными корнями), ОАО «РЖД», ПАО «Газпром».

Для раскрытия данный темы необходимо решить следующие задачи:

1) изучить основные понятия мотивации и мотивационные теории;

2) определить понятие мотивационной политики и механизмов стимулирования персонала;

3) рассмотреть подходы к оценке эффективности применяемых методов стимулирования;

4) проанализировать особенности стимулирования труда в инновационных организациях;

5) рассмотреть применяемые механизмы построения мотивационной политики / стимулирования на примере ПАО «РЖД», ПАО «Газпром» ООО «Бершка СНГ», а также оценить эффективность применяемых методов стимулирования.

Предметом настоящей работы является мотивационная политика и механизмы стимулирования персонала, объектом – организация (крупного бизнеса), действующая на территории Российской Федерации.

Методами данного исследования являются: сравнительный, академический, описательный, аналитический. Также используется дедуктивный и индуктивные подходы.

Структура работы состоит из введения, двух глав и заключения. В работе используются современные академические и бизнес-источники.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Основные понятия и теории мотивации

Основная задача настоящей главы – разобраться в сущности понятий «мотивация» и «мотивационная политика», а также выяснить их степень эффективности по отношению к управлению персоналом.

Современный академический менеджмент и его кадровое направления трактуют данные понятия и его составные части совершенно по-разному. Многое зависит от культурно-ценностных оснований действительности, в которых действует компания. К примеру, американский подход к ведению кадровой политики будет отличаться от японского, а японский, в свою очередь, от китайского. Чтобы избежать необходимости перечислять все подходы к определению понятия «мотивация», в настоящей работе мы ограничимся фиксацией лишь общих положений данного определения, которые идентичны для большинства школ менеджмента.

Говоря о мотивации как таковой – как в кадровой, так и психологической плоскостях, мы не должны обходить вниманием корневое значение этого понятия, а именно мотив. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека [1]. На основании этого определения представим объяснение такой основополагающей категории, как потребность и определим её связь с понятием мотив.

Потребность — необходимость, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Это такое физиологическое или психологическое состояние человека, ощущаемое как недостаток в чем-либо [2].

По мнению советского психолога А.Н. Леонтьева, потребность есть объективная нужда организма в чем-то внешнем – предмете потребности. До встречи с предметом потребность порождает только не направленную поисковую активность. Встреча с предметом – опредмечивание потребности превращает этот предмет в мотив целенаправленной деятельности[3]. Рассматривая выражение мотива в материальном предмете, автор описывает следующую ситуацию. При физиологической потребности в утолении жажды человек осознает, что для этого ему необходима вода, в данном случае, мотивом целенаправленной деятельности, то есть поиском предмета способного удовлетворить потребность как раз будет выступать вода.

Изучение современной бизнес и академической литературы даёт понять, что мотив может интерпретироваться не только в данном контексте. Рассмотрим понятие мотив не с точки зрения конкретного предмета, а с точки зрения фактора, который побуждает человека действовать.

Мотив – осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Это осознанная причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности[4].

На мой взгляд, в полной мере раскрывает данное понятие следующее определение.

Можно сделать вывод, что мотив и потребность являются тесно взаимосвязанными понятиями, но они не является тождественными, все же они отличаются. Так же из этого следует, что мотив — это то, что находится внутри человека, то, что его побуждает и является сугубо внутренним. В дальнейшем мы будем придерживаться этой точки зрения, на основе вышеуказанного определения данного понятия. Следовательно, из всего многообразия определений мотивация, дадим следующее, которое на мой взгляд в большей мере отражает данную точку зрения.

Мотивация – действия, обусловленные внутренними побуждениями человека, направленные на достижение собственных целей [5].

Так же, говоря о мотивации, необходимо дать определение такому понятию как стимул. В физиологии стимул – это любой фактор, своего рода раздражитель, который, воздействуя на организм в целом, изменяет состояние возбуждаемых структур и вызывает активную реакцию. В психологии стимул – это все внешние побуждения и элементы ситуации влияющие на поведение индивида[6].

Теперь рассмотрим понятие мотивации с точки зрения менеджмента.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей трактовки: Мотивация — это процесс, воздействующий на поведение работников, путём влияния на условия их жизнедеятельности посредством использования стимулов и мотивов побуждающих человека к труду. [7].

В данном определении мотивация рассматривается как процесс осуществляемый воздействующим субъектом управления (организацией) на объект управления, то есть на работника, что на мой взгляд, не совсем достаточно, так как мы определили, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком, того или иного вида поведения. В связи с этим, целесообразно дать определение, такому понятию, как мотивирование.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов [8].

Следовательно, с точки зрения управляющего субъекта целесообразно говорить о процессе воздействия на мотивацию сотрудника, то есть о мотивирование. Действия сотрудников исходят от их мотивации, на которую воздействующий субъект может влиять.

Процесс воздействия на работника, то есть мотивирование можно разделить на два типа:

1) через систему внешних воздействий, через систему стимулов, на существующие у работника мотивы пытаются вызвать у него определённый тип поведения, желательный для воздействующего на него управляющего субъекта;

2) данный тип более сложный, его основной задачей является формированию воздействующим субъектом управления нужных ему мотивов, этот тип мотивирования связан с проведением в коллективе большого объема образовательной и воспитательной работы.[Хачатурян]

Таким образом мы видим, что первый тип мотивирования олицетворяет воздействие на мотивацию работников путём применения стимулов, то есть средством мотивирования выступает стимулирование. В подтверждение данной точки зрения приведём утверждение А.В. Копыловой, которая в своём исследовании[10] говорит, что стимулирование необходимо рассматривать как инструмент мотивирования.

Так же, воздействовать на мотивацию сотрудника можно, например, такими способами как:

1) через отношение руководства к своим подчиненным, это включает в себя само отношение к подчиненным, посыл, с которым относится воздействующий субъект;

2) через социальные контакты, например неформальные встречи, то есть корпоративы, на которых и подчиненные и руководители могут разговаривать на темы, не касающиеся работы, обсудить какие-либо увлечения, найти общие интересы[6].

Эти способы олицетворяют применения корпоративной культуры для воздействия на мотивацию персонала. Корпоративная культура – это некая совокупность моделей поведения, правил и традиций, которые разделяются большинством сотрудников компании. Именно поэтому она рассматривается как один из инструментов формирования мотивации персонала к труду[11].

1.2. Мотивационная политика организации

Для того, чтобы понять значение мотивационной политики, уместно рассмотреть определение С.А. Шапиро, который сформулировал его следующим образом: Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим это комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте – это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации, на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер – это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику. Таким образом, мотивационная политика должна основываться на понимании потребностей и мотивов работников.[шапиро].

Иными словами, мотивационная политика организации - это стратегическая линия, которая реализуется через действия по воздействию на мотивацию персонала, для достижение целей, стоящих перед работником и сочетающихся с целями предприятия. Это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал[21].

Рассмотрим методы влияния на трудовую мотивацию сотрудников, используемые организацией в рамках мотивационной политики(рис. 2).

Рис. 2 Методы управления трудовой мотивацией

Первая категория - это административные методы управления. Они включают в себя способы воздействия на работников, ориентированные на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудится в конкретной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Автор делит эти методы на три группы:

1) организационно-стабилизирующие, они существуют для создания организационной основы совместной работы - это распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий.

2) распорядительного воздействия, к ним относятся приказы, распоряжения, указания, предписания и т.д.;

3) методы дисциплинарного воздействия, предназначены для поддержания организационных основ работы, своевременного выполнения поставленных задач, к ним можно отнести набор требований к сотрудникам предприятия, направленных на соблюдение установленных правил внутреннего трудового распорядка, норм морали и этики при выполнении ими своих должностных функций. Несоблюдение данных требований приводит к необходимости применения санкций.

Вторая категория — это экономические методы. Под ними понимают экономическое воздействие на мотивацию сотрудников, они основываются на материальном стимулировании. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих персонал трудиться для достижения своих целей, обеспечивая достижение целей предприятия. Среди них выделяют систему материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и прочие.

Третья категория — это социально-психологические методы воздействия на мотивацию работников, они основываются на системе взаимоотношений в коллективе, социальных потребностях личности. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов индивида и группы в процессе управления работниками, примирение нематериальных стимулов.

Мотивационная политика входит в структуру кадровой политики и содержит инструменты стимулирования труда, используемые социальной политикой и политикой оплаты труда [23]. Социальная политика организации по отношению к сотруднику организации представляет собой набор выплат, льгот и услуг социального характера и предоставляется сотруднику в виде социального пакета[24]. Данная структура представлена ниже (рис. 3).

Рис. 3. Структура кадровой политики

По мнению А.А. Родионовой[25] понимание мотивации варьируется в зависимости от подхода к управлению человеческими ресурсами(УЧР).

Основными подходами являются:

1) системный;

2) функциональный;

3) процессный;

3) ситуационный;

4) клиенториентированный.

 1.3 Механизмы стимулирования персонала, их формирование и оценка эффективности

Действенность мотивационной политики невозможно строить, только из аксиом или теоретических оснований. Для поддержания адекватной работы фирмы, нужны определенные практические механизмы мотивации.

Рис. 4. Структура материального стимулирования

Рассмотрим подробнее структуру подобных механизмов стимулирования. Механизмы стимулирования персонала принято разделять на материальные и нематериальные (рис. 4).

Материальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения, к инструментам материального стимулирования относятся:

1) заработная плата — вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок и сдельных расценок для рабочих, и должностных окладов для служащих;

2) дополнительная плата — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи, изобретательность, особые условия труда и др. В нее входят доплаты, гарантированные компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством, стимулирующие надбавки, премии, связанные с выполнением конкретных задач, и др.;

3) поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премий по специальным системам и положениям и другие денежных и материальные выплаты.

4) система участия в прибыли [26].

Также следует отдельно рассмотреть такую категорию материального стимулирования как премирование. Премия является важным стимулом в трудовой деятельности сотрудника. Существует большое многообразие видов премий, выдаваемых сотрудникам, это зависит от предприятий и их виды могут быть разнообразны. Можно выделить обобщенную классификацию:

1) премий за выполнение объемных показателей;

2) поощрительных выплат разового характера [27]

Формирование системы нематериального стимулирования можно разделить на несколько этапов:

1) оценка финансовых возможностей организации, выделение средств на нематериальное стимулирование;

2) получение информации о персонале, изучение актуальных потребностей, ценностей, увлечений и т.д.;

3) выбор нематериальных стимулов, которые может предоставить организация;

5) разработка положения о нематериальном стимулировании;

6) информирование работников [33].

Теперь рассмотрим, как же оценить эффективность применяемых механизмов стимулирования персонал.

Что бы поддерживать и совершенствовать систему стимулирование на предприятии, важно получать оценку от персонала по данному направлению [34].

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, премией, моральными формами стимулирования и т.д.[35].

Что бы выразить данные исследования в цифрах, можно прибегнуть к методу измерения индекса удовлетворенности сотрудников трудом.

Удовлетворённость сотрудника работой возникает при условиях, которые соответствуют, структуре его потребностей, интересов, ценностей, следовательно, стимулирование является одной из главной составляющей удовлетворенности трудом

Измерить удовлетворенность сотрудника можно с помощью индекса удовлетворённости трудом. Для его расчёта необходимо:

1) составить анкету;

2) провести анкетирование сотрудников;

3) обработать результаты анкетирования;

4) рассчитать индекс удовлетворенности по каждому фактору [36].

Выводы к первой главе:

Рассмотрев в настоящей главе теоретические аспекты мотивации и мотивационной политики в менеджменте современной организации, можно сделать следующие выводы:

- в актуальном сегодняшнему дню современном академическом менеджменте отсутствует единый взгляд на интерпретацию рассматриваемых понятий. Имеется большое количество подходов, которые могут быть объединены мыслью о том, что работа с мотивацией со стороны кадровой службы организации чрезвычайно важна для построения успешного бизнеса;

- мотивация – это не понятия, которые привносит организация в жизнь сотрудника. Напротив, мотивация – это атрибут работника, на который организация может повлиять при помощи системы материально-психологических стимулов для того, чтобы обеспечить более качественное выполнение работником своих обязанностей. Совокупность этих стимулов, выстроенных в определенную последовательность и называется мотивационной политикой.

- Мотивационная политика крупного предприятия сегодня должна исходить из определенных аксиом и прикладных механизмов. Отвечая на вопрос, как узнать о том, какие стимулы сработают в плане повышения эффективности работы сотрудника, а какие нет, мы должны использовать целый набор методов. Например, проводить социальный опрос работников по заданной системе на предмет получения от них информации от удовлетворенности работой. Если выявляются какие-либо противоречия, в мотивационную политику вносятся изменением, а методом ее контроля и оценки может стать системы ключевых показателей эффективности, согласно которой каждая должность будет представлять собой совокупность параметров, необходимых для достижения работником.

- успех современной компании в области эффективного управления персоналом – это сочетание максимального количества управленческих инструментов, с целью обеспечить бесперебойное выполнение трудовых задач своими сотрудниками.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Мотивационная политика российских организаций

В целях обоснования важности проведения грамотной мотивационной политики для любой организации крупного бизнеса, в настоящей главе мы обратимся к опыту ОАО «РЖД» и ПАО «Газпром» в построении эффективных мотивационных схем. Данные компании выбраны потому, что они наиболее ярким образом представляют собой срез крупного российского бизнеса.

Рассматривая ОАО «РЖД», следует отметить, что компания рассматривает своих работников как основной ресурс, для обеспечения высоких экономических результатов. Следовательно воздействие на их мотивацию к труду является главной задачей руководства[38].

В компании, как и на большинстве предприятий различного рода деятельности делают акцент на материальную и нематериальную мотивацию сотрудников и комплексно сосчитают все виды стимулирования.

К первому относятся стимулирование к эффективному труду посредством достойного уровня заработной платы, выдача премий и осуществление доплат. Рассмотрим динамику изменения среднего уровня зарплаты для рабочих ОАО «РЖД»(табл.2).

Табл. 2. Динамика среднемесячной заработной плата в ОАО «РЖД»

Показатели	2012	2013	2014	2015	2016
Среднемесячная заработная плата работников, занятых во всех видах деятельности, руб	35,702	38,985	41,126	44,500	46,852
Рост к уровню прошлого года, %	107,8	109,1	105,6	108,2	105,3

Источник: составлено автором на основе []

На предприятии действует система премирования для материального стимулирования сотрудников. Руководством были установлены положения о премировании сотрудников для всех подразделений холдинга, в качестве примера ниже представлены некоторые из них:

1) положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений;

2) положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях;

3) положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания и другие.

Плюсом к вышеперечисленным денежным поощрениям существуют различные виды единовременного вознаграждения, к примеру:

1) надбавка за экономию мазута;

2) доплаты за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений [39].

Материальное неденежное стимулирование предусматривает расширенный социальный пакет с льготами(пользование услугами железнодорожной инфраструктуры, больницами, детскими учреждениями, спортивными сооружениями, объектами отдыха и т.д.).

Рассматривая подробнее нематериальные факторы мотивации для сотрудников ОАО "РЖД", можно отметить такие возможности как:

- предоставление для сотрудников домов отдыха, детских оздоровительных лагерей (для детей сотрудников) по льготным разрешениям;

- возможность приобретения ж/д билетов по льготным ценам;

- улучшение технического оснащения и комфорта на рабочем месте;

- улучшение условий социальной работы;

- повышение гибкости графика;

- введение сокращенной рабочей недели или дня;

- предоставление бесплатной подписки на периодические издания;

- предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий;

- бесплатный доступ в Интернет.

Чтобы устранить физический и моральный дискомфорт сотрудников, менеджмент ОАО "РЖД" ежемесячно вкладывает небольшие суммы денег в предоставление рекреационных возможностей для сотрудников. Например, одним из последних нововведений является оборудование в компаниях специальных помещений для отдыха сотрудников [38].

Часть социально-мотивационной политики организации - это общесистемные мероприятия. Сюда относятся праздники, посвященные производству новой линейки услуг, а также просто события, связанные с днем предприятия. Преимущества таких мероприятий - обеспечение хорошего отдыха сотрудников компании, что позволяет устранить усталость, накопленную среди сотрудников.

Следует обратить внимание на изучение мотивационной среды, в которой находятся молодые сотрудники ОАО «РЖД». Руководство компании считает необходимостью адаптацию, эффективную мотивацию, закрепление и развитие данной категории персонала. Молодые специалисты – это выпускники учебных заведений, обучавшиеся по очной форме в соответствии с договором о целевой подготовке и трудоустроенные в ОАО «РЖД» в год окончания учебы. Для них осуществляются гарантированное трудоустройство после окончания учебного заведения и составление карьерной программы на ближайшие три года; предоставляются материальная поддержка на начальном этапе работы, субсидирование приобретения жилья, частичное погашение ипотечного кредита в случае рождения ребенка и т.д. Компенсации и социальные гарантии молодых специалистов закреплены множеством правовых актов в различных отраслях холдинга, но регулируются они на основании общих принципов[38].

Именно молодёжь является будущем общества. Применительно к организации, любого рода деятельности, молодые кадры так же выступают, как потенциальные приемники самых разных должностей в компании. От качества обучения, способов побуждения стимулирования и целом отношения руководства к персоналу, зависит будущее компании, ее конкурентоспособность.

Еще раз следует подчеркнуть, что ОАО «РЖД» бережно относится ко всем категориям сотрудников. Так, в ОАО «РЖД» организован жилищный фонд для персонала компании. Он подразумевает под собой предоставление материальной(финансовой) поддержки сотрудникам, которым необходимо улучшить существующие жилищных условий, а для тех сотрудников, которые приобретают жильё[40].

В качестве альтернативы ОАО «РЖД» можно рассмотреть мотивационную политику в области персонала предприятия ПАО «Газпром». Мотивационная политика ПАО «Газпром» нацелена на привлечение квалифицированного персонала, на удержание собственных кадров их вовлечённость в работу компании, на заинтересованность в результатах труда.

Сотрудники компании являются высококвалифицированным персоналом, поэтому для них важна как материальная, так и нематериальная составляющая мотивации.

Рассмотрим денежное стимулирование ПАО "Газпром". Начнём с заработной платы. Фактор расширения компании, увеличение количества должностей заставил руководство компании применить методологию "PwC STRATA", которая помогла произвести грейдирование должностей в компании, была проведена оценка более одной тысячи должностей.

Прежде, чем мы коснемся деталей этого метода, следует вкратце описать назначение грейдирования.

Грейдирование - это современный метод мотивации сотрудников компании, основанный на построении должностных уровней с учетом стратегии и корпоративного духа компании. Грейдирование определяет относительное значение каждой конкретной позиции или сотрудника для предприятия. Учитывается текущее состояние бизнеса.

Балльно-факторные методы грейдирования основываются на определении значимости должности для компании путем выставления этой должности соответствующей оценки в баллах. С помощью такого ранжирования определяются границы грейдов (уровней) и вычисляется «постоянная» часть оклада, то есть ставка.

Система классификации включает оценку вакансий в соответствии с уровнем знаний, необходимых для решения производственных проблем, а также обязанностей работника и его условий работы.

Выделяют следующие факторы грейдинга:

- необходимые навыки и знания для выполнения определенного вида работы

- способность работника решать задачи

- уровень ответственности работника, выполняющего определенные функции на предприятии;

- рабочие условия

Таким образом, грейдирование позволяет идентифицировать роль всех должностей предприятия, систематически оценивать их и строить для компании своего рода иерархию важности. На основе этих данных может быть разработана система вознаграждения – как в материальном, так и в нематериальном плане [41].

После процедуры оценки была выстроена иерархия должностей, после чего они были распределены по грейдам. Всего было определено 15 грейдов относящихся к сотрудникам управляющей компании и менеджеров высшего и среднего звена, остальные 8 грейдов были предназначены для всей группы компании. Это позволило для каждой категории работников предложить персональные стимулы по качественному выполнению своих обязанностей [41].

Для обеспечения достоянного уровня заработной платы компания следить за динамикой рынка труда нефтегазового сектора. Так же руководство компании проводит индексацию заработной платы в соответствии с уровнем инфляции[42].

Кроме заработной платы в компании применяются такие методы денежного стимулирования как:

1) премирование на основе достижения установленных KPI;

2) для сотрудников руководящих должностей предусмотрена система участия в прибыли;

3) единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов);

4) Доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ [42].

Для премирования сотрудников руководящих должностей установлены специальные KPI, также, как и в ОАО «РЖД». В качестве примера приведём несколько из них:

1) удельные затраты в добыче газа;

2) удельные затраты в транспортировке природного газа;

3) объем продаж газа в натуральном выражении;

4) снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг);

5) ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов [43].

Неденежное стимулирование компании представлено в виде расширенного социального пакета, в его состав входит:

1) добровольное медицинское страхование;

2) страхование от несчастных случаев;

5) предоставление социальных отпусков в связи с семейными обстоятельствами и др;

6) оплата санаторно-курортного лечения работников;

7) корпоративные скидки на приобретение абонементов в спортивные клубы;

8) жилищные программы;

9) негосударственное пенсионное обеспечение и др.

В компании большое внимание уделяется нематериальному стимулированию, в его состав входят:

1) индивидуальные и командные конкурсы профессионального мастерства;

2) массовые оздоровительные мероприятия;

3)корпоративные коммуникационные сессии и форумы;

4) спортивным соревнованиям, в компании ежегодно проводятся массовые летние и зимние игры;

5) возможность получения государственной награды;

6) корпоративные награды «Почетный работник ПАО Газпром» и «Ветеран ПАО Газпром»;

7) программа под названием «Лучший результат». Её смысл в выделении сотрудников, которые показали высокие производственные показатели за отчетный период, проявлявших творческую активность, успешную реализацию проектов и важнейших стратегических инициатив[44].

Рассмотрим основные факторы трудовой мотивации и какая доля сотрудников какому фактору отдаёт большее предпочтение (рис. 6).

Рис. 6. Основные факторы трудовой мотивации

На диаграмме видно, что большинство сотрудников ПАО «Газпром» отдают предпочтение материальной составляющей стимулирования труда, возможно, это обусловлено тем, что в компании достаточно высокий уровень заработной платы и сотрудники действительно готовы выполнять качественно свою работу благодаря материальным стимулам, но все же, стоит отметить, что на результаты труда влияет совокупность всех, в том числе и нематериальных факторов

Из приведённых выше примеров можно сделать вывод, что крупные компании современного российского бизнеса сочетают в своей мотивационной системе методы материального и нематериального стимулирования, вознаграждают своих работников за достижение поставленных целей, примиряют прозрачную систему премированию, а также делают большой акцент на нематериальное стимулирование сотрудников.

2.2. Стимулирование труда в инновационных организациях

В целях утверждения тезиса о том, что грамотное построение мотивационной политики важно не только для отечественных, но и международных компаний, рассмотрим, как эта задача решается в современных компаниях подобного типа. В качестве фокуса возьмем не просто иностранные организации, а крупные инновационные предприятия.

Прежде чем приступить к этой задаче, следует отметить, что в инновационных организациях, так же, как и компаниях других отраслей сочетаются методы материального и нематериального стимулирования. Безусловно достойная заработная плата будет стимулировать научного работника к эффективному труду, но как уже упоминалось в первой главе, заработная плата в скором времени утрачивают свою силу, по причине того, что сотрудник привыкает к размеру выплат, тогда в добавок к этому необходимо сформировать достойные, дополнительные денежные, неденежные и нематериальные стимулы.

Приведём рейтинг 50 самых инновационных компаний мира(рис. 7), опубликованный журналом «Форбс», по данным «Бостонской консалтинговой группы»[45].

Рис.7. Список самых инновационных компаний мира

Предлагаю рассмотреть некоторые, применяемые методы стимулирования в компаниях занимающих первую и вторую строчку выше представленного рейтинга, то есть «Apple» и, соответсвенно, «Google».

Заработная плата как метод денежного стимулирования в компании «Apple» характеризуется давольно высокими показателями, приведём в пример несколько должностей и соотвествующие им объемы выплат:

1) топ-менеджеры – от 25 до 30 тысяч долларов (приблизительно 1,6 – 2,1 млн рублей);

2) профессиональные программисты с опытом работы более 20 лет - от $12,5 до $16,6 тысяч долларов (приблизительно 0,8 млн – 1,1 млн рублей);

3) дизайнеры, контент менеджеры, сотрудники розничных торговых точек, сотрудники технической поддержки - то $3 – $4 тысячи долларов ( приблизительно 190 – 250 тысяч рублей)[46].

Приведём в пример один из видов премирования научных сотрудников компании, положение о котором анонсировал Иван Крстич, глава департамента безопастности компании. Выплата премии для исследователей, обнаруживших уязвимости в ПО от «Apple», максимальный размер выплаты предусматривает около $200 000 (приблизительно до 1,2 млн рублей), размер выплаты определяется характером обнаруженной проблемы:

1) до $200 000 - обнаружение уязвимости в компонентах безопасной загрузки;

2) $100 000 – за разработанные методы извлечения данных из криптографической схемы «Secure Enclave Processor»;

3) $50 000 - за обнаружение ошибки, ведущие к исполнению кода на уровне ядра и доступу к данным в системе «iCloud»;

4) $25 000 — за обнаружение ошибок, устранение которых позволяют получить доступ к данным за пределами изолированного процесса[47].

Данные положения могут выступать отличным стимулом для исследователей, так как заявленые суммы действительно впечатляют.

Некоторые работники отмечают, что вехи в их карьерном росте совпадают с успехами компании. Это отлично влияет на мотивацию сотрудников, для дальнейших достижений. Ещё одним фактором влияющем на мотивацию сотрудников является проведение пивной вечеринки, устраиваемой руководством компании. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают закуску и пиво, приглашают музыкальные группы – все за счет компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы – сотрудники обожают такие вечеринки(рис. 8).

Рис. 8. Корпоративная вечеринка в компании «Apple»

В инновационных организациях нематериальное стимулирование персонала приобретает более важную роль. Это обусловлено творческим характером его работы. Одним из важнейших стимулов является возможность работать над собственными идеями в плановом порядке, если они соответствуют профилю организации[49]. Такая практика присутствует в рассматриваемых организациях, правда, в компании «Apple» такой стимул утратил своё существование и больше не используется, руководство поясняет, что им стала необходима полная концентрация над исследуемыми проектами, а вот в компании «Google» этот стимул функционирует, рассмотрим, в какой же форме это выражается. «Программа 20%», суть которой заключается в том, что каждый сотрудник компании может тратить 20% своего рабочего времени на личные проекты, такая же программа была применена в компании «HP», но с разницей в том, что лишь 10% отводилось сотрудникам. В итоге давольно сильно увеличились результаты работы, стало больше предложений для решения текущих проблем, стало появляться много инновационных проектов[50].

Рассмотрим такую составляющую материального денежного стимулирования, как заработная плата, для этого приведём в пример некоторые должности и соответсвующие им усреднённые оклады:

1) старший научный сотрудник - $169 000 в год;

1) старший разработчик софта – около $153 000;

2) ученые – исследователи - $135 000 в год;

3) инженеры – исследователи - $140 000 в год;

4) продакт – менеджеры, исполняют связующую роль между разработчиками и продажниками, маркетологами, курируют каждую задачу связанную с проектами - $139 000 в год;

5) специалисты, исследующие новые проекты - $127 000 год;

6) специалисты, отслеживающие надежность работы сайтов - $124 000 в год;

7) менеджеры по продуктовому маркетингу - $118 000 в год;

8) младшие менеджеры, онлайн – продажи, аккаунт менеджеры, их заработок составляет - $50 000 в год[51].

Так же, как и в рассмотренном выше примере компании «Apple», в компании «Google» предусмотрено премирование для исследователей, которые обнаруживают уязвимости в продуктах компании.

2.3. Мотивационная политика ООО «Бершка СНГ»

В завершении нашего исследования о роли мотивационной политике в успешной деятельности современной организации крупного бизнеса, следует рассмотреть компанию с иностранными корнями ООО «Бершка СНГ», которая является одним из брендов компании INDITEX. В России ее представляет юридическое лицо АО «ЗАРА СНГ».

В контексте подхода к управлению человеческий ресурсами, обозначенного в первой главе, на мой взгляд, мотивационная политика ООО «Бершка СНГ» основывается на клиентоориентированном подходе. Именно сотрудники являются лицом компании, они находятся в постоянном контакте с клиентом, от их действий зависит удовлетворенность клиента. Именно поэтому у сотрудников должна быть высокая мотивация, на то, что бы обслуживать клиентов должным образом.

Для обслуживания клиентов в компании разработан специальный алгоритм, который называется «Семь минимумов продавца», выглядит он следующим образом:

1) доброжелательность (всегда необходимо здороваться с покупателем и улыбаться);

2) доступность (сотрудник должен быть в поле зрения покупателей, что бы они не искали его по всему магазину);

3) клиент всегда прав (при возникновении недопонимания или конфликтных ситуаций, ни в коем случае нельзя грубить клиенту);

4) работа в команде (слаженная работа в команде помогает быстрее обслуживать клиентов, для связи между собой у сотрудников имеется в наличии рация);

5) предложение альтернативы (если нет той вещи, которую хотел клиент, постигаться заинтересовать его другой);

6) менеджер знает больше (если затрудняешься в правильности консультирование клиента, по каким-либо нестандартным вопросам, нужно обратиться к менеджеру);

7) касса последнее место где мы контактируем с покупателем (от последнего контакта с клиентом во многом зависит, придёт ли он в магазин снова).

Каждый сотрудник должен следовать этим правилам в момент работы с клиентом, изучение этого алгоритма требуется с первого дня работы, менеджеры проверяют знание данных пунктов на утренних и вечерних собраниях каждый день. Это иллюстрирует то, что компания дорожит каждым клиентом, а сотрудники должны быть максимально заинтересованы в их качественном обслуживании.

Рассмотрим составляющие системы мотивации применяемые в ООО «Бершка СНГ».

Структура материального стимулирования сотрудников в компании состоит из денежной и неденежной формы. К первому относится фиксированная заработная плата, которая определяется руководством компании и закреплена в трудовом договоре. Для разных категорий сотрудников размер выплат устанавливается индивидуально. В компании заработная плата начисляется в соответсвии с установленным ежемесячным окладом сотрудника или почасовой тарифной ставке. Оклад предусмотрен для персонала высшего звена, это:

1)директор магазина – от 65 до 90 тысяч рублей(в зависимости от категории магазина);

2) заместитель директора – от 55 до 65 тысяч рублей;

3) ассистент менеджера – от 40 до 55;

4) старший кассир – от 30 до 40 тысяч рублей;

5) мерчиндайзер (оформитель визуального представления товара в торговом зале) – от 30 до 40 тысяч рублей.

Почасовая тарифная ставка предусмотрена для следующих категорий сотрудников:

1) ассистент старшего кассира;

2) продавец – кассир.

Способу премирования сотрудников в ООО «Бершка СНГ» стоит уделить большое внимание. Премирование основано на проценте от продаж. Она начисляется всем сотрудникам вне зависимости от вклада в процесс работы и вне зависимости от выполнения или невыполнения плана, к тому же она начисляется каждый день. Премия рассчитывается таким образом, что бы получить ее размер на час отработанного времени сотрудником. Ниже представлена формула (2), по которой производится расчёт.

П = В – 13% / Ч * 0,009

где В - общие продажи магазина в день;

13%, подоходный налог;

Ч - общая сумма потраченных человека-часов в день;

0,009 - коэффициент установленный руководством;

В результате расчёта мы получаем сумму премии в час. Далее, чтобы понять сколько же денег получит конкретный сотрудник за день, необходимо умножить полученную сумму на количество отработанных им часов. Помимо этого, для всех должностей, кроме кассира и продавца – консультанта, предусмотрен дополнительный коэффициент премирования. Это означает, что при расчете премии в час, полученная сумма умножается на дополнительный коэффициент, закреплённый в трудовом договоре. Коэффициенты устанавливаются в зависимости от должности, так, например, для директора магазина он равен 1,5, а для ассистента старшего кассира 0,4.

Таким образом, мы видим, что чем больше общие продажи магазина в день, тем большую сумму премии получат сотрудники. Рассмотрим этот механизм на примере двух должностей, кассиры и продавцы – консультанты, так как они не имеют дополнительного коэффициента премирования. Работники понимают, что от количества проданных единиц товара, они получат большее вознаграждение, менеджеры мотивируют сотрудников именно этим. Закон Парето гласит, что 20% работников выполняют 80% работы [55].

Минусом данной системы премирования, на мой взгляд, является то, что ее выплата не привязана к результатам деятельности конкретного работника, не каждый сотрудник станет усердно работать, понимая, что в любом случае он получит такую же премию, как и его коллега.

В результате, когда один сотрудник, который полностью отдаётся работе, видит, что другой «прохлаждается» на рабочем месте, он либо докладывает об этом менеджеру, либо пытается сам повлиять на этого сотрудника, в итоге может возникнуть конфликтная ситуация, которая скажется на рабочем процессе.

В компании осуществляются надбавки, которые предусматривает российское законодательство, это:

1) доплата за ночные часы работы;

2) доплата за работу в праздничные и выходные дни.

Следует отметить такой метод материального денежного стимулирования, как участие в прибыли, который компания стала применять с 2015 года. Эта программа распространяется на все бренды «INDITEX». Система участия в прибыли заключается в распределении определённого процента прибыли от прошлого года. В «INDITEX» эта цифра равна 10%.

Руководство компании рассылает благодарственное письмо всем подразделениям, в котором содержится информация о данной программе. Благодаря совместным усилиям и вкладам в компанию, в 2016 году удалось добиться отличных результатов, поэтому в апреле будет выплачено в общей сложности 42 миллионов евро. Данная сумма будет распределена между 84 000 сотрудниками по всему миру, которые по состоянию на 31 марта 2017 года имеют стаж работы более двух лет. Из этой сумму 28 миллионов евро соответствуют 10% прироста прибыли в 2016 году.

14 миллионов евро приходится на долю внеплановой выплаты, которой компания премирует своих работников. Также было принято решение продлить действие данного плана в 2018 и 2019 гг. и будут сохранены действующие условия, чтобы вознаградить усилия сотрудников в достижении высоких результатов. Сумма будет одинакова для всего персонала, в каждой стране независимо от продолжительности рабочего дня и должности. Этот пример иллюстрирует денежную мотивацию персонала.

Все выплаты в ООО «Бершка СНГ» осуществляются по строгому графику, 10-го числа нового месяца сотрудник получает заработную плату, в которую входит и премиальная часть, а 25-го числа начисляет аванс, который включает в себя только фиксированную часть по окладу или тарифной ставке. Выплаты осуществляются без задержек, если день расчёта выпадает на выходной, то начисление происходит заранее.

Рассмотрим материальное неденежное стимулирование ООО «Бершка СНГ». В обязательный социальный пакет:

1) оплачиваемый отпуск, в количестве 28 календарных дней;

2) оплата больничных листов;

3) декретные выплаты;

Конкурентный пакет включает в себя:

1) скидка сотруднику. Скидочная карта выдаётся после окончания испытательного срока, скидка составляет 25% от суммы товара, так же она распространяется и на товар, которые находятся в распродаже, на карте установлен годовой лимит, для менеджеров магазина он равен 100 тысячам рублей, для остальных сотрудников 55 тысяч;

2) компания оплачивает жильё для сотрудников, которые приезжают на стажировку в другой город;

3) оплата такси, в случае работы в ночное время;

4) дополнительное медицинское страхование в компании «Ингосстрах»;

5) стоматологические услуги по льготным ценам и прочие льготы для сотрудников.

Нематериальному стимулированию в компании уделяют большое внимание. Гибкий график работы для сотрудников является отличным стимулом. Для продавцов – кассиров, ассистентов старших кассиров и старших кассиров расписание создаётся раз в неделю. Сотрудники до определённого дня оставляют свои пожелания на будущую неделю, по сколько розничные магазины работают всю неделю, они указывают, в какой бы день хотели бы иметь выходной и в какую смену работать, в утро или в вечер. При составлении расписания менеджеры стараются подстроиться под нужды сотрудников, принимаю во внимания оставленные пожелания. Для менеджеров расписание составляется раз в месяц, они так же могут попросить выходной в нужный день. Так же в магазинах предоставляется возможность сотрудникам меняться сменами, если график уже составлен, для этого нужно найти себе замену и согласовать данные изменения с менеджерами.

В компании каждый день появляются новые возможности как в России, так и по всему миру. Поиск вакансий приблизит сотрудника к работе его мечты. «Intalent» включает в себя такие разделы как:

1) офис в России - это «Inditex» в нашей стране. Эти вакансии связаны с адаптацией нужной информации именно для РФ;

2) магазин – сердце компании. Здесь открыты такие вакансии как: визуальный мерчендайзинг, оформители витрин, коммерческий директор, менеджер по персоналу и др.;

3) продукт – создание моды и предоставление ее в магазинах. Это позиции дизайнера, работа в отделе закупок, менеджер по продукту, фотографы, графический дизайн;

4) головной офис – одна компания, тысяча вариантов. Включает в себя: коммуникации и внутренние отношения – забота о корпоративном имидже всех брендов компании по отношению к покупателям как внутри, так и вне компании; финансы и администрацию - это команда, ответственная за разработку финансовой стратегии каждого бренда, контроль расходов и планирование бюджета; корпоративную социальную ответственность - группа людей, которая следит за соответствием гражданскому и трудовому законодательству, а также программе по охране окружающей среды; архитектуру и строительство - департамент, ответственный за координацию, проведение и мониторинг работ во всех магазинах во время переоборудования и новых открытий; системные администрацию - это поддержка и развитие информационных систем, которые позволяют поддерживать процессы внутри компании. Это стратегическая команда, которая предоставляет продвинутые и инновационные технологические решения и прочее;

5) логистика, экспорт, производство – мода в движении. Это отделы, ответственные за создание, поддержку и управление центрами дистрибуции, центральными складами и складами магазинов. Они работают с транспортными компаниями, управляют импортом, экспортом, таможенным оформлением и контролем стоков, обеспечивая продуктом каждый магазин во всем мире;

6) другие страны – мир возможностей. Более 140 000 сотрудников, более 140 национальностей в более чем 88 странах. Командировки и работа в других странах дают возможность карьерного роста наряду с обучением, развитием и получение нового опыта. Таким образом, каждый сотрудник выбирает область, в которой он хотел бы работать, конкретную позицию, затем составляет резюме. Резюме – это платформа, в рамках которой можно постоянно обновлять свои личные данные в приложении, а также указать свои профессиональные и географические предпочтения. В итоге, начинается сам поиск желаемых позиций. Облегченный доступ и поиск желаемых вакансий для карьерного роста – это отличная мотивация для любого сотрудника, который жаждет добиться профессиональных высот.

Для понимания того, на сколько некоторые аспекты стимулирования персонала удовлетворяют сотрудников, мною было проведено исследование, которое помогло выявить на сколько персонал удовлетворён определенными факторами труда. Для этого я решил рассчитать индекс удовлетворенности сотрудников. Выбор факторов для исследования основывался на их мотивационной составляющей, именно поэтому в анкету вошли следующие факторы:

1) уровень заработной платы;

2) распределение премии в зависимости от результатов труда;

3) график работы;

4) карьерный рост;

5) признание заслуг, письменные и устные благодарности.

Мною был проведено анкетирование 20 человек, 15 из них них продавцы - кассиры, 1 ассистент старшего кассира, 1 старший кассир и 3 менеджера. Основываясь на методике [] рассмотренной в первой главе респондентам было предложено ответить на их удовлетворенность выше перечисленными факторами по следующей шкале:

1) удовлетворен – (2);

2) скорее удовлетворен – (1);

3) скорее не удовлетворён – (-1);

4) не удовлетворён – (-2);

5) затрудняюсь ответить – (0).

При обработки всех анкет, количество респондентов было просуммировано по ответам об их удовлетворенности тем или иным фактором характеризующий применяемые методы стимулирования Результаты обработки дали возможность рассчитать индексы удовлетворенности по все факторам, которые содержала анкета (табл. 5).

Табл. 5.

Результаты обработки анкет

Факторы	Удов.	Скорее удов.	Затрудняюсь ответить	Скорее не удов.	Не удов.

Рассчитаем индексы удовлетворенности всеми пятью факторами, по формуле (1) указанной в первой главе.

Iy (з/п) = 2 × (7) + 1 × (8) + (-1) × 3 + (-2) × 1 / 19 = 0.89

Iy(пр) = 2 × (9) + 1 × (5) + (-1) × 4 + (-2) × 2 / 20 = 0.75

Iy(график раб) = 2 × (14) + 1 × (5) + (-1) × 1 / 20 = 1.6

Iy(карьера) = 2 × (10) + 1 × (5) + (-1) × 3 / 18 = 1.22

Iy(признание) = 2 × (6) + 1 × (8) + (-1) × 3 + (-2) × 2 / 19 = 0.68

Данные расчеты дали нам понять на сколько сотрудники удовлетворены некоторыми факторами стимулирующего воздействия.

Рассмотрев компанию ООО «Бершка СНГ», мы видим, что, несмотря на то, что у компании иностранные корни, она применяет полный спектр методов по выстраиванию мотивационной политики для своих сотрудников на территории Российской Федерации. Это выражено как в широком использовании материальных факторов стимуляции, так и в рамках использования нематериальных стимулов, что поддерживает корпоративную жизнь сотрудников на высоком уровне и позволяет им чувствовать себе единым целым с коллективом.

Выводы ко второй главе:

Во второй главе было продемонстрировано, что мотивационная политика одинаково важна для компаний любого профиля в условиях современного бизнеса, включая российский. Было проведено исследование основ мотивационной политики в таких российских компаниях как ОАО «РЖД», ПАО «Газпром», а также иностранных организациях Apple и Google. Дополнительно изучался вопрос важности мотивационных мер в компании с иностранными корнями на российском рынке ООО «Бершка СНГ». Во всех случаях было установлено, что каждое из представленных юридических лиц тратит огромные ресурсы на поддержание мотивации собственных сотрудников на должном уровне. Для осуществления этой задачи используется микс материальных и нематериальных факторов мотивации, которые либо повышают финансовое довольствие сотрудников компании, либо существенно оптимизируют их социально-психологическое состояние. Немаловажную роль играет оценка компаниями своих кадров, для чего используются различные методики. Например, грейдирование, которое позволяет не только обосновать выплату заработных плат определенных показателей, но и сформировать четкую систему бонусирования всех вопросов, связанных с финансами.

По итогам проведенного исследования очевидно, что высокая мотивация кадров, особенно подкрепленная нематериальными методами стимулирования, существенно повышает включенность сотрудников в рабочий процесс и снижает временные, производственные и финансовые издержки компаний как в России, так и зарубежом.

Заключение

В настоящей работе была рассмотрена мотивационная политика в контексте развития и оперирования современной организации в области крупного бизнеса. Для раскрытия вопроса рассматривались как отечественные компании на примере ОАО «РЖД», ПАО «Газпром», так и зарубежные организации, такие как Apple, Google, а также отечественная организация с иностранными корнями ООО «Бершка СНГ».

Исследуя значимость мотивационной политики и стимулов, из которых она состоит, удалось сделать ряд важных вывод. Часть этих выводов сопряжена с теоретическим рассмотрением ключевых понятий темы. Данные выводы могту быть представлены следующим образом:

- в современном академическом менеджменте отсутствует общий взгляд на интерпретацию рассматриваемых понятий. Имеется большое количество подходов, которые доказывают простую идею - работа с мотивацией со стороны кадровой службы организации чрезвычайно важна для построения успешного бизнеса;

- мотивация – это не понятие, которые привносит организация в жизнь сотрудника. Мотивация – это атрибут работника, на который организация может повлиять при помощи системы материально-психологических стимулов для того, чтобы обеспечить более качественное выполнение работником своих обязанностей. Под мотивационной политикой понимается вся последовательность этих стимулов.

- мотивационная политика крупного предприятия сегодня должна исходить из определенных аксиом и прикладных механизмов. Прежде, чем выстраивать мотивационную политику, важно провести предварительный анализ кадрового потенциала компании. Для этого используются методы социального опроса и только после этого разрабатывается система стимулов, отвечающая потребностям трудового коллектива конкретной компании.

Вторая часть выводов, сопряженных с важностью мотивационной политики в деятельности организации, сопряжена с реально-существующими компаниями. Как уже было сказано выше, в работе рассмотрены ОАО «РЖД, ПАО «Газпром», Apple, Google и компания ООО «Бершка СНГ».

Независимо от происхождения компании, очевидны следующие общие особенности, справедливые для любого крупного бизнес-игрока:

- все представленные компании готовы направлять огромные ресурсы на поддержание мотивации собственных сотрудников на должном уровне;

- Для осуществления построения адекватной мотивационной политики используется совокупность материальных и нематериальных факторов мотивации;

- большинство компаний видят смысл мотивационной политики не только в том, чтобы принудить сотрудников к эффективному труду, но и в том, чтобы оптимизируют их социально-психологическое состояние. Адекватный рабочий микроклимат приведет к тому, что сотрудники будут лучше работать;

- важную роль при внедрении практических вариантов мотивационной политики играет оценка компаниями своих кадров, для чего используются различные методики. Примером этой особенности является использование компание ПАО «Газпром» методологии грейдирования.

- высокая мотивация кадров существенно повышает результативность работы текущих сотрудников, что снижает вероятность необходимости найма новых, а значит косвенно снижаются затраты на возможное переобучение нанятых специалистов. Подобные действия помогают сэкономить, а значит компания получит возможность использовать освободившиеся средства на другие статьи развития.

Таким образом, рассмотрение вопросов мотивации, мотивационной политики и представляющих ее стимулов, обеспечивает адекватным доказательством следующий тезис: ключ к успешному функционированию современной организации – это кадры. Задача уверенной компании – сделать эти кадры лояльными, в чем и заключается основная идея мотивационной политики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бердиёров Т. А., Ортиков Ё. Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7.2. — С. 83-86. — URL https://moluch.ru/archive/111/27803/ (дата обращения: 30.05.2018).
2. Данилюк А.А. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 304 с.
3. Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации // Вестник московского университета. – 2016. - №2. С. 5. – URL: https://cyberleninka.ru/article/v/ponyatie-motiva-u-a-n-leontieva-i-problema-kachestva-motivatsii
4. Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь / В.Б. Шапарь, В.Е. Рассоха, О.В. Шапарь; под. общ. ред. В.Б. Шапаря. – Изд. 4-е – Роснов н/Д. Феникс, 2009, с. 291-292.
5. Зоткина Н.С. Мотивация и стимулирование работников предприятий строительной сферы деятельности. – Тюмень, РИО ТюмГАСУ, 2010. – 175 с.
6. [Трапицын]
7. Хачатурян
8. Диссертация
9. Латышева В.В. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала к труду // Транспортный бизнес в России. – 2016. - №3. С. 65 – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-motivatsiyu-personala-k-trudu
10. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387-390. — URL https://moluch.ru/archive/87/16975/ (дата обращения: 31.05.2018).
11. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 13.06.2018).
12. Чинават Т.И. Основные теории мотивации труда и мотивация научной деятельности // Евразийский Союз Ученых (ЕСУ). 2015 - №7 (16) – С. 17-18 – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27168534_71122109.pdf
13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. /А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: ИНФА-М, 2011. — 524 с.
14. https://elibrary.ru/download/elibrary_27168534_71122109.pdf
15. Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. – 2014. - № 1 (7) – С. 242.
16. Пряников
17. М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 13.06.2018).
18. Зубакова Н. П. К вопросу мотивации студентов колледжа // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 817-819. — URL https://moluch.ru/archive/125/34774/ (дата обращения: 31.05.2018).
19. Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147-1150. — URL https://moluch.ru/archive/116/31257/ (дата обращения: 22.05.2018).
20. Кулешова М. Ю., Назарьева А. Ю., Монастырная Е. Г. Мотивация труда персонала – ключевое направление кадровой политики // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – Т. 20. – С. 3101–3105. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54884.htm.
21. Кремчеев Р.Н. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(16). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/5(16).pdf (дата обращения: 14.06.2018)
22. Вергара С. Х. Роль социального пакета как инструмента стимулирования труда персонала современной компании // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 296-297. — URL https://moluch.ru/archive/57/7812/ (дата обращения: 31.05.2018).
23. Родионова
24. Кибанов
25. А. Бадамшина. Положение о премировании // Управление персоналом. 2010. - №2. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2316
26. Литвинова К. Е. Построение системы ключевых показателей эффективности для специалистов по управлению персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 277-278. — URL https://moluch.ru/archive/156/43919/ (дата обращения: 20.05.2018).
27. Немчинов Н.А., Яшин С.Н. Мотивационные методы стимулирования управления персоналом на предприятиях коммерческого типа// СтройМного, 2016. N 3 (4). URL: http://stroymnogo.com/science/
28. Дуванова Е.А., Дикарева И.А. Виды и формы стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/02/15778 (дата обращения: 07.06.2018).
29. Борохов Э. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 7–12. – URL: http://e-koncept.ru/2016/76345.htm.
30. Качанова А.А. Формирование системы нематериального стимулирования // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – No. 04 (16) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/16/2609/
31. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. [Текст]: М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 400 с.
32. Петрова В.Е., Серкина Я.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. - № 1. [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/01/15684 (дата обращения: 20.02.2018).
33. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов // Планово экономический отдел. 2011. - № 8. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cfin.ru/management/people/motivation/motiv_analysis.shtml
34. Павлова О.Н. Методика расчета индекса удовлетворенности трудом персонала компании
35. [Электронный ресурс] – URL: https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000640
36. О. А. Троицкая. Особенности мотивационной среды для молодых работников в отрасли железнодорожного транспорта // Вестник университета. 2014. - №5. С. 176 – 178. – URL https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsionnoy-sredy-dlya-molodyh-rabotnikov-v-otrasli-zheleznodorozhnogo-transporta-na-primere-severo-kavkazskoy.pdf
37. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. — URL https://moluch.ru/archive/113/28868/ (дата обращения: 12.05.2018).
38. Агапова А.О. Анализ реализации функции мотивации в компании ОАО «РЖД» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. No 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4024 (дата отвращения 20.04.2018).
39. Оценка по грейду // Сибирская нефть. Персонал. 2008. - №58. [Электронный ресурс] – URL: http://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2008-september/1104639/
40. [Электронный ресурс] - https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/remuneration-social-support
41. [Электронный ресурс] – URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy/
42. [Электронный ресурс] - http://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2016/GPN_SR16_RUS_s.pdf
43. Форбс
44. [Электронный ресурс] - https://akket.com/raznoe/100564-zarplata-sotrudnikov-apple-i-xiaomi-v-2018-godu.html
45. [Электронный ресурс] - https://www.computerworld.ru/news/V-Apple-zapuskayut-programmu-premirovaniya-za-vyyavlenie-uyazvimostey
46. Гугл
47. Мухамедьяров. А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие М.: Инфра-М. — 176 с.. 2008
48. [Электронный ресурс] - http://www.hr-portal.ru/blog/rabota-i-ili-hobbi

[Электронный ресурс] - https://ain.ua/2014/08/18/skolko-zarabatyvayut-sotrudniki-google

1. [Электронный ресурс] - https://nag.ru/news/newsline/100699/google-potratil-pochti-tri-milliona-dollarov-na-premii-za-poisk-uyazvimosti-v-svoih-produktah.html
2. [Электронный ресурс] - https://www.interfax.by/news/belarus/1183859
3. Иванов В.В. Стратегические направления модернизации. Инновации, наука, образование. – М: Наука, 2012. – 106