Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (АСПЕКТЫ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Что нужно делать для того, чтобы персонал работал лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что пробудит желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом.

В настоящее время самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как правильно управлять этим ресурсом. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Для этого необходимо мотивировать человека, побуждать к действию. И основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется огромное количество способов воздействия на мотивацию человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует система мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Актуальность этой темы заключается в том, что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Цель исследования – на примере салона «ДЕКОР» выявить значение мотивации, применяемой на практике в современном менеджменте, а также рассмотреть возможности улучшения системы мотивации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, теории мотивации

Мотивация — это процесс побуждения, стимулирования себя или других к целенаправленному поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственных целей или целей организации.
Впервые термин был употреблен А. Шопенгауэром в статье «Четыре принципа достаточной причины». А слово «мотив» происходит от латинского слова «moveo» - «двигаю».

Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и классифицируются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних потребностей, которые заставляют человека действовать в определенной ситуации так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека, проявляя среди них те, которые имеют приоритетное значение. Процессуальные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на поведение человека, его трудовую активность. Основное внимание в этих теориях сконцентрировано на анализе потребностей человека и их влияние на мотивацию трудовой деятельности.

Мотивация труда — это побуждение человека к производственной или непроизводственной деятельности для удовлетворения своих материально-бытовых потребностей и запросов, которое достигается за счет его труда. Термином «трудовая мотивация» определяют процесс стимулирования исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или запланированных работ. В теоретическом аспекте разработка вопросов мотивации осуществляется в двух основных направлениях: во-первых, в развитии теории удовлетворенности трудом, которая определяет факторы, побуждающие к трудовой деятельности и её стимулировании; во-вторых, в развитии теорий процесса, которые концентрируют внимание на выборе поведения, способного обеспечить нужные результаты. Все люди по своей природе разные, а значит, неодинаковы и их взгляды на власть, признание, успех, ответственность, продвижение по службе, финансовое вознаграждение.

Понимание содержания мотивации — главный показатель профессионального мастерства руководителя организации. Знание того, почему люди делают то, что они делают — необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать мотивы и предупредить случаи, когда отсутствие мотивов могут вызвать определенные осложнения. Сегодня содержание мотивации понимается учеными по-разному. Например, мотивация по И.С.Завадскому — это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. И.Ф.Хмель считает, что мотивация, как явление психическое, является совокупность мотивов.

1.2 Классификация методов мотивации и стимулирования персонала

С точки зрения управления персоналом, особую ценность представляют знания, при помощи которых можно осуществлять управление процессами стимулирования и мотивации работников. Фактически это знания о том, каким образом руководитель сожжет достичь оптимальной управляемости процессами стимулирования и мотивации работников с зависимости от выбранной цели. Говоря об управлении стимулированием и мотивацией персонала, в первую очередь необходимо определить цели этих процессов.

Здесь происходит столкновение интересов работников и работодателя. Для работодателя главная цель управления стимулированием и мотивацией персонала состоит в повышении экономической эффективности своего предприятия, в достижении им определенных результатов (как правило, финансовых). Для работника же главная цель стимулирования и мотивации состоит в достижении им определенных социальных и иных значимых для него благ.

Предприятию, для того чтобы достичь высоких показателей эффективности своей работы, необходимо предоставить своим работникам определенный набор социальных благ, которые удовлетворяли бы их ожидания и интересы. Взамен работники соглашаются затратить некоторое количество труда на достижение стоящих перед предприятием целей. Качество и количество этого труда в значительной мере определяет экономическую эффективность деятельности предприятия.

А соотношение степени достижения целей сотрудников и предприятия в целом с затратами на персонал позволяет оценить эффективность управления персоналом.

Таким образом, управление мотивацией является одной из важнейших составляющих эффективности управления персоналом, поскольку формирование системы стимулов, побуждающих каждого из работников выполнять свои служебные обязанности с максимальной отдачей, является одной из наиболее трудоемких, творческих и сложных задач руководителя.

Именно от того, какая система мотивирования персонала будет применяться на предприятии, зависит степень достижения им поставленных целей. Суть проблемы заключается в нахождении правильного соотношения материального и нематериального мотивирования персонала, которое позволит не только сохранить его эффективность работы и лояльность, но и снизить степень сопротивления изменениям, нововведениям, сократить затраты предприятия и в конечном итоге добиться реализации принятой предприятием стратегии. Как правило, в каждой действующей организации существует собственная система мотивации персонала.

Каждая из этих систем имеет определенные достоинства, делающие полезным ее функционирование, а также недостатки, притормаживающие развитие предприятия и не позволяющие в полной мере реализовать потенциал работников.

Мотивирование представляет собой не набор каких-то общих правил. Для каждого отдельно взятого человека эффективными будут свои методы мотивации, и главная задача руководителей состоит в том, чтобы найти, что именно будет являться важным для того или иного работника.

Например, при злоупотреблении материальной мотивацией через некоторое время происходит «оседание» работника в своей нише, и мотивировать его на более интенсивную работу становится сложно, поскольку при достижении определенного «порога насыщения» уже не происходит возрастания эффективности труда в результате увеличения денежного вознаграждения. Здесь на первый план выходят уже методы нематериальной мотивации.

Определить, какие именно ценности и подходы способны мотивировать человека, позволяет участие в психологических тренингах.

Для одних работников главным мотивом может являться работа, позволяющая им самостоятельно принимать решения и реализовывать самостоятельно разработанные проекты. Для других главным мотивом может служить возможность постоянного образования и получения новых знаний.

Третьих вдохновляет размер заработной платы и т.д. Очевидно, что для всех них «вдохновение на труд» будет проходить совершенно по-разному, а потому при разработке системы мотивирования персонала данные психологические особенности должны в обязательном порядке учитываться.

Меры, направленные на осуществление мотивации работников и повышение их заинтересованности в эффективном труде, могут иметь как материальную, так и нематериальную основы.

Материальная мотивация по сравнению с нематериальной имеет определенные преимущества, хотя говорить о ее большей эффективности и приоритетности не всегда оправдано. Тем не менее, она является наиболее универсальной, поскольку вне зависимости от занимаемой должности и выполняемой работы все сотрудники ценят денежные поощрения и возможность ими распоряжаться. Именно поэтому повышение оплаты труда относится к числу эффективных методов материальной мотивации персонала.

Определяющим моментом при использовании данного метода является величина изменения заработной платы, поскольку для получения от сотрудника реальной отдачи размер ожидаемого повышения должен быть существенным, в противном случае эффект может быть обратным. Также следует иметь в виду, что спустя некоторое время возымеет действие так называемый «эффект привыкания к доходу», и работник вновь будет недоволен уровнем оплаты своего труда.

Среди наиболее распространенных методов материальной мотивации можно назвать также квартальные или ежемесячные премии, а также премии за выслугу лет. С одной стороны, возможность получения премиальных сумм мотивирует работников, однако, став атрибутом ежемесячного дохода, она становиться гораздо более слабым мотивирующим фактором.

Нередко практикуется выдача «премий-призов» - спонтанно получаемого за какие-то успех сотрудником денежного вознаграждения. В отдельных случаях эффект неожиданности вдохновляет сотрудников, однако нередко возникает недопонимание того, почему в одном случае работник получает премию, а в другом – нет.

Распространенным в сфере торговли и оказания услуг является метод материальной мотивации в виде процента от выручки, когда четко обозначенного предела заработок не имеет, а в значительной мере зависит от профессионализма сотрудника, его способности стимулировать продажи услуг и товаров.

К числу материальных стимулов можно отнести бонусы, однако необходимо отметить, что их фиксированный размер может послужить и демотивирующим фактором. Поскольку размер бонуса в любом случае останется неизменным, желание приумножить достигнутые результаты не возникнет.

Для работников высшего управленческого звена могут предусматриваться дополнительные денежных вознаграждения, выплачиваемые за вклад данного руководителя в повышение общей прибыли, улучшение хозяйственных и финансовых показателей, за снижение издержек и т.д.

Следует подчеркнуть, что при всей универсальности и эффективности денежных поощрений, желаемого результата применением только методов материальной мотивации достичь невозможно. Члены любого коллектива являются людьми с разными жизненными установками и ценностями, поэтому во многих случаях просто необходимо наличие некоего уравновешивающего фактора и моральной компенсации, в роли которых выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация подразумевает использование методов поощрения, не предполагающих выдачу работникам денежных средств. Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и фантазия руководителя.

Существует классификация методов мотивации.

К ней относят: организационно-распорядительные (административные), экономические, социально – психологические. Именно такая классификация сформирована на мотивационной ориентации методов управления. Но так, же существует и деление методов управления в зависимости от ориентации на воздействия.

Экономический метод управления. Данный метод обусловлен экономическими стимулами. Такие стимулы включают в себя мотивацию. А именно, то, что ориентировано на выполненные показателя или задания, которое, в свою очередь, имеет экономическое вознаграждение за конечный итог проделанной работы. Использование таких методов связано с составлением плана работы и контроля над его реализацией. В том числе, сюда относят материальное стимулирование труда, а именно, поощрение за объем качественной трудовой деятельности, и ведение санкционных мер за недостающее количество и низкое качество труда;

Административный метод. Метод опирается на руководящих указаниях. Основан на властной мотивации, т.е. подчинении законам и уставам, руководству, старшим по должности и т.д. Метод заключается в возможности принуждения. Он включает организационное планирование и нормирование, контроль и распорядительство, инструктаж;

Социально-психологический метод. Используется в целях увеличения общественной активности персонала. Когда применяется данный метод, влияние главным образом направляется на сознание сотрудников, а именно, религиозные, эстетические, социальные и другие интересы. Применяя данный метод, осуществляется стимулирование трудовой деятельности.

К данной группе методов относят всевозможный арсенал способов и приемов, психологии и прочих наук, которые изучают людей. Относят такие способы как тестирование, прохождение опросов, интервьюирование и анкетирование.

К принципам построения системы управления персоналом (УП) относят правила, нормы и основные положения. Данным принципам нужно следовать и руководителям, и специалистам подразделения УП при формировании систем организации.

Существует 2 группы принципов. К первой группе относят принципы, которые характеризуют требования к формированию системы УП. Вторая группа определяет направления развития системы управления персоналом .

Не всегда можно понять какие мотивы будут ведущими в мотивационном процессе определенного работника, и естественно, в каких конкретных условиях. Предопределение логики процесса мотивации не может обеспечивать решающие преимущества в управлении процессом.

В основном не очевидность мотивов имеет первостепенное значение. Можно предугадать, какие именно мотивы доминируют, но в чистом виде их найти практически невозможно. Через систему стимулов можно реализовать мотивацию как функцию управления. С точки зрения удовлетворительности потребностей и достижения целей у подчиненных любые действия должны иметь для него не только положительные, но и отрицательные последствия.

Изучив коллектив, руководитель может создать мотивационную структуру, и с ее помощью осуществить воспитание коллектива в правильном направлении.

$C:\Documents and Settings\MAXX\Рабочий стол\img-sh7SmJ.png$

Схема методов мотивации персонала

Только через понимание и мотивацию лежи путь к эффективному управлению персоналом, это следует помнить. Иногда нужно только знать какие мотивы лежат в основе поведения человека, что им движет и что побуждает к действиям.

Только после этого следует разбирать эффективность системы форм и методов управления людьми.

Таким образом, нужно понимать не только, как и почему возникают те или иные мотивы. Но и какие мотивы могут быть приведены в действие, и какое осуществляет замотивирование людей.

Следует иметь в виду, что основное слагаемое результативного стимулирования труда является стимулирование персонала. Для достижения общего стимулирования необходимо для начала его стимулировать. Бесспорно, нужно учитывать в организациях, в которых сотрудники тесно взаимодействуют друг с другом при использовании стимулирования и потребности их удовлетворенности, интересы каждого сотрудника, образ жизни и, безусловно, характер.

Именно в данном ключе стимулирование сыграет значимую роль в трудовой деятельности персонала.

2 Оценка системной мотивации на примере салона «ДЕКОР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика салона «ДЕКОР»

Объектом исследования в работе выступает организация: «ДЕКОР» занимающаяся обустраиванием офисных помещений и комнат в домах и квартирах.

Головной офис находится в Санкт-Петербурге график работы с 10.00-20.00 пн-сб.

Так же открыто 3 филиала.

1)в Ростове на Дону

2)в Москве

3)в Екатеринбурге

Современные техническое оснащение и технологии, высококвалифицированный уровень специалистов обеспечивают успешное проведение работ в области декорирования. «ДЕКОР» осуществляет полный комплекс услуг по изготовление и монтаж натяжных потолков, изготовление и монтаж встроенных и корпусных шкафов, изготовление жалюзи, реализация термопленки HOT – FILM (теплый пол). Салон «Декора» выполняет дилерскую работу, работает с известными производителями Saros Desine (французские натяжные потолки), Komandor (шкафы-купе), Simplex (жалюзи). На рис.2.1 представлена организационная структура управления Салона «ДЕКОР»

Штат предприятия состоит из 4 человек: генеральный директор, 1 менеджера по работе с клиентами, 2 монтажника по натяжным потолкам, монтажник по шкафам-купе.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии.

Организационная структура управления «ДЕКОР»

ДЕКОР проводит работы по обустройству офисных помещений и многоквартирных домов

Среднесписочная численность рабочих рассматриваемой компании в 2018 году составляет 93 человека. В таблице 2.1 представлены основные экономические показатели деятельности «ДЕКОР».

Таблица 2.1 - Динамика основных показателей деятельности Салона «ДЕКОР» за 2016-2018 годы

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.
Выручка, тыс.руб.	124 323	1 157 0625	3 273 3620
Чистая прибыль, тыс.руб.	36 773	125 291	377 450
Основные средства, тыс.руб.	7 988	4 590	23 094
Среднесписочная численность рабочих, чел.	65	92	417
Производительность труда, руб/чел.	136968	160463	138566

Проанализировав динамику выручки и чистой прибыли можно отметить их уверенный рост, начиная с 2016 года. Чистая прибыль «ДЕКОР» за 2018 год выросла в 3 раза, достигнув 3 273 3620 тыс. руб. Выручка компании за отчетный период по сравнению с 2017 годом выросла на несколько процентов.

Производительность труда в 2018 году снизилась в связи с увеличением среднесписочной численности рабочих.

Прибыль «Декор» формируется под влиянием различных факторов. Характеристика формирования прибыли с экономической точки зрения предполагает анализ основных показателей деятельности предприятия, важнейшими из которых являются выручка, себестоимость, валовая и чистая прибыль.

2.2 Анализ состава, структуры кадров и системы управления персоналом Салона «Декор»

Основой оценкой трудового потенциала организации является численность персонала, уровень подготовки работников.

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемых администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации сотрудников, а количественные – объемом трудоемкости, сложности продукции или услуг, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами

Категория сотрудников	Численность		Процент обеспеченности
Категория сотрудников	План	Факт	Процент обеспеченности
Рабочие	50	41	96,72
Руководители	15	12	100
Специалисты	8	6	100
Служащие	30	24	88,89
Итого	103	83	95,12

По состоянию на 2018 год списочная численность сотрудников составила 83 человек, из них по категориям персонала: 41 рабочих, 12 руководителей, 6 специалистов, 24 служащих.

2.3 Диагностика и оценка эффективности мотивационного механизма Салона «ДЕКОР»

Задачи исследования:

1. Проанализировать систему мотивации, труда в организации «ДЕКОР».

2. Выявить направления системы мотивации, которые нуждаются в улучшении.

Проведение исследования в коллективе организации «ДЕКОР» проводилось в два этапа, которые соответствуют алгоритму решения поставленных исследовательских задач.

На первом этапе:

а) выявлены основные направления мотивации персонала с помощью анализа нормативных правовых документов организации;

б) определены методы стимулирования, применяемые в организации;

в) выявлены существующие недостатки в системе мотивации организации.

На втором этапе:

а) выявлены наиболее и наименее значимые мотивы деятельности для сотрудников организации

б) оценена общая удовлетворенность своим трудом работников организации;

На первом этапе для решения первой задачи был проанализирован действующий в компании нормативно- правовой документ по вопросам мотивации. Содержание «Положения о материальном и нематериальном стимулировании работников компании «ДЕКОР» касается двух направлений мотиваций: материального и нематериального. Содержание данного документа представлено в приложении 1.

Стоит заметить, что далеко не все пункты данного положения соблюдаются, а именно, наблюдается неисполнение пунктов положения о материальном стимулировании, а также отмечено почти полное отсутствие морального мотивирования.

Ответственными за мотивацию сотрудников и направление кадровой политики в компании Салона «ДЕКОР» является начальник отдела кадров. В его непосредственном подчинении находится начальник отдела кадров, который ответственен за внедрение и контроль исполнения кадровой политики.

Рассмотрим методы мотивирования и стимулирования, применяемые в компании «ДЕКОР»:

1. Экономические методы стимулирования:

- Стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Заработная плата работников компании складывается из должностного оклада, районного коэффициента и, для некоторых должностей, премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: до 7 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, специалистам и рабочим устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

2. Нематериальные методы мотивации:

- Предоставление возможности карьерного и профессионального роста. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

- Одобрение творческого подхода в работе у персонала, предоставление возможности самосовершенствования (наличие библиотеки профессиональной литературы), делегирование полномочий и приветствие разработок идей и нововведений.

- Психологические методы мотивации – поддержание комфортной атмосферы и настроения в коллективе; достаточно лояльный стиль управления позволяет коллективу чувствовать себя как дома и дает возможность продуктивно трудиться.

- Организации праздников для сотрудников.

Для решения второй задачи, а именно выявить направления системы мотивации, которые нуждаются в совершенствовании, были изучены ведущие мотивы труда работников, удовлетворенность качеством жизни и трудом.

Для выявления ведущих мотивов в компании «ДЕКОР» был произведен опрос ключевых сотрудников и руководства компании.

Опрос проводился между сотрудниками, занимающими руководящие должности в компании. Очень важно, чтобы руководящий состав был верно и должным образом мотивирован. Степень их заинтересованности во многом повлияет на продуктивность работы сотрудников.

В данном опросе ключевым сотрудникам было предложено проранжировать мотивирующие факторы в соответствии со своими потребностями; руководству компании было предложено проронжировать те же мотивирующие факторы, но за своего сотрудника, т.е. показать свое видение мотивации подчиненного, после чего, были сопоставлены результаты опроса.

Опрос проводился в индивидуальном порядке, без возможности влияния коллективного мнения. Результаты опроса были предоставлены руководству компании с разрешения опрошенных сотрудников.

По результатам опроса сотрудников компании «ДЕКОР» выявилась интересная картина: 100% ключевых сотрудников компании к основному мотивирующему фактору относят «интересную работу», данный факт обусловлен, прежде всего, определенными критериями подбора персонала - у кандидата должна быть достаточно высокая степень самомотивации.

Сравнение оценок мотивации с точки зрения подчиненных и руководителей

Мотивирующие

факторы -

Подчиненный

Мотивирующие

факторы -

Руководитель

Признание

Чувство причастности

Помощь в решении проблем

Безопасность работы

Хорошая зарплата

Интересная работа

Продвижение

Лояльность менеджмента

Хорошие условия работы

Справедливый порядок

1. Новосельцева М.С Ген. Директор

2. Аванес М.Г
Монтажник по натяжным потолкам

3. Галицкий В.Н
Монтажник по натяжным потолкам

4. Стрелков Д.И.
Монтажник по шкафам купе

На втором месте мотивирующих факторов находится «заработная плата».

Сочетание этих факторов обращает внимание на то, что в настоящий момент сотрудники не удовлетворены своей заработной платой. Для подтверждения данных результатов было произведено исследование рынка заработных плат среди аналогичных компаний.

В ходе исследования выяснилось, что заработная плата сотрудников компании «ДЕКОР» ниже среднерыночной примерно на четверть.

Руководитель компании считает, что для их подчиненных важны такие факторы как: чувства причастности, лояльность менеджмента и справедливый порядок.

Сравнив результаты данного опроса становиться ясно, что руководство компании недостаточно осведомлено о потребностях своих сотрудников, более того, руководство не подозревает о высокой степени важности уровня заработной платы своих подчинённых.

Для понимания общей ситуации об основных факторах мотивации в компании «ДЕКОР» было произведено всеобщее тестирование персонала по определённому методу, с целью создания мотивационного профиля сотрудников компании.

Сравнивая полученные результаты, сотрудники компании «ДЕКОР» значительно больше нуждаются в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, потребности в разнообразии, стремление избегать рутины и скуки, потребности в чётком структурировании работы и наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы, потребность в снижении неопределённости. И менее заинтересованы в социальных контактах и потребности власти, это связано, прежде всего, с удовлетворенностью теплой атмосферой в компании и степи делегированности полномочий.

Чтобы сделать окончательный вывод об уровне мотивации сотрудников компании необходимо выделить основные признаки наличия и отсутствия мотивации:

Признаки наличия мотивации:

- высокие результаты и стабильность в работе;

- энтузиазм и решительность в достижении успеха;

- готовность взять ответственность на себя;

Признаки отсутствия мотивации:

- равнодушное отношение к работе;

- невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;

- преувеличение трудностей при рассмотрении проблем;

- отсутствие помощи при решении проблем или преодолении трудностей;

- неоправданное сопротивление переменам.

Сложившаяся к настоящему времени система управления мотивацией персонала «ДЕКОР» включает в себя несколько самостоятельных направлений, с помощью которых на персонал данного предприятия оказывается определенное воздействие.

1. Заработная плата является одним из главных и мощных средств мотивации персонала, с помощью которого дается оценка вклада каждого из работников в конечные результаты деятельности «ДЕКОР». В «ДЕКОР» оплата труда работников, занятых выполнением своих профессиональных обязанностей, осуществляется в рамках коллективного договора, а также регламентируется действующим трудовым законодательством Российской Федерации и соответствующими нормативно- правовыми актами. Современное законодательство Российской Федерации допускает использование на предприятиях и в организациях различных систем и форм оплаты труда, каждая из которых обладает определенными достоинствами и недостатками. Руководителем «ДЕКОР» была избрана для организации оплаты труда персонала повременно-премиальная система оплаты труда.

Для того, чтобы получить оценку степени удовлетворенности работников «ДЕКОР» трудом и другими факторами мотивации, используем специальные опросники, позволяющие оценить такие влияющие на уровень мотивации персонала факторы, как:

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- удовлетворенность условиями труда;

- творческий уровень;

- уровень охраны труда на предприятии.

С целью оценки уровня мотивированности персонала «ДЕКОР» специалистами предприятия было проведено анкетирование, в ходе которого опрашиваемым было предложено дать по десятибалльной шкале оценку характеристикам данного предприятия.

После того, как бланки опросников были заполнены сотрудниками по каждому из отделов был выведен средний показатель по каждому из факторов

Таблица средних показателей степени удовлетворенности работников «ДЕКОР» различными мотивирующими факторами

Показатели	Средний показатель в баллах
Показатели	Отдел сметно-договорной работы	Отдел продаж
Психологическое удобство	8	8
Материальная удовлетворенность	4	9
Удовлетворенность условиями труда	7	10
Возможность проявления собственных творческих способностей	9	7
Уровень охраны труда на предприятии	6	6

Поскольку каждый из представленных факторов оказывает на оценку мотивации сотрудников разное влияние, экспертным путем была определена весовая значимость каждого из этих факторов, при этом сумма весовых значимостей всех указанных факторов равняется единице.

На основе данных о средних показателях степени удовлетворенности работников «ДЕКОР» различными факторами и о весовой значимости каждого их этих факторов рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации работников каждого из отделов.

Показатели	Весовая значимость фактора	Средний показатель в баллах
Показатели	Весовая значимость фактора	Отдел сметно-договорного обслуживания	Отдел продаж
Психологический комфорт	0,1	8	8
Материальная удовлетворенность	0,4	4	9
Удовлетворенность условиями труда	0,3	7	10
Творческий уровень (возможность проявления собственных творческих способностей)	0,2	9	7
Уровень охраны труда на предприятии	0,2	6	6
Средняя оценка состояния мотивации	1	8	8

Таким образом, обобщая всю полученную информацию в ходе анализа системы мотивации сотрудников в «ДЕКОР» можно сделать следующие выводы:

1) Система мотивации, прописанная в «Положении о материальном и нематериальном стимулировании работников компании Салона «ДЕКОР» исполняется не в полной мере, в некоторых случаях, наблюдаются нарушения, а именно: отсутствие премий и устных благодарностей, выдачи почетных грамот и званий; материальное стимулирование присутствует лишь у сотрудников занимающихся продажей продукции компании.

Авторы П. Драккер, Д. Мак-Грегор, Дж. Одиорне, Ч. Хьюз, - разработавшие эту концепцию систематизировали все исследования в этой области. Г. Тоси и С. Кэролл в своей работе доказывают, что соглашение между руководителем и подчиненным, ставит определенные задачи перед подчиненным, ответственность за выполненную работу соответственно поощряется [6].

В начале 60-х годов в США возникли определенные предпосылки для использования в управлении человеческими ресурсами «системного» и «ситуационного» подхода. Эти подходы возникли на почве разногласий классической школы (Ф. Тейлор, А. Файоль) и школы «человеческих отношений» (Э. Мэйо, Ф. Ротлизбергер). Эти школы пытались определенным образом использовать идею о взаимозависимости и взаимосвязях различных организационных факторов при построении управленческих процессов и структур, но их теоретические построения и рекомендации оставались односторонними и не отражали новых требований практики управления. В это время экономическая обстановка в США благоприятствовала внедрению в практику рациональных приемов и методов управления. Наиболее отвечал рационализму в управлении системный подход.

Развитие системного подхода связывалось с эффективностью управления, с возможностью определения основных элементов системы, раскрывания природы взаимосвязи, рассмотрения главных процессов в системе их увязки. В работах Г. Саймона, Д. Матча, Р. Джонсона, Ф. Каста, Дж. Розенцвейга, Т. Бернса, Ст. Янга, Р. Лайкерта, Дж. Миллера была сделана попытка показать организационно-управленческое использование общей теории систем, описать организацию и протекающие в ней процессы управления в понятиях системы управления, ее подсистем, процессов, регулируемых и не регулируемых.

Многие ученые провели исследование организаций с системных позиций: взаимодействия организации и среды (П. Лоуренс, Д. Лорис), определение зависимости форм и методов управления от технологии (Д. Вудворт, Д. Томпсон), выявление условий и границ организационных изменений (У. Беннис, У. Старбук).

«Ситуационный подход» оформился на рубеже 70-х годов как новое направление системного исследования проблем организации труда и управления. В рамках «ситуационного подхода» необходимо определить управленческие проблемы, разрабатывать альтернативные курсы действий применительно к каким-либо ситуациям, проверить эмпирическим путем, а затем рекомендовать какие-либо решения. «Ситуационный подход» направлен на то, чтобы разработать альтернативные концепции, структуры, стратегии, формируя их в модели принятия решений с целью выбора применительно к конкретным условиям наиболее приемлемых решений. Ситуационные исследования предполагают тщательное эмпирическое изучение сравнительных вариантов подхода к решению проблемы, исследованию СТЭП-факторов, анализ последствий [4].

В 80-х годах столкнулись два полярных подхода к этому вопросу - техноцентристский (технократический), нацеленный на вытеснение человека новой техникой, на малолюдное, а затем и безлюдное производство и антропоцентристский (гуманистический), ставящий развитие работника в центр технического и социального прогресса.

В конце 80-х годов появились многочисленные эмпирические данные о конкретных особенностях модернизирующегося производства, свидетельствующие о временной эффективности тейлоризма - фордизма, сопровождающегося у работников отчуждением знаний и информации как новой производительной силы, подчиненность работника электронным командам, отсутствие у него свободы суждений и решений, экономия на его социально-профессиональном развитии.

В современном мире компьютеров и робототехники меняется роль и функции человека. Человек меньше сталкивается с производством, но обеспечивает весь производственный процесс на всех стадиях [4].

Контроль и регулирование производства, поддержание сложного и чувствительного оборудования, квалифицированная помощь в сложных ситуациях требует не только профессионализма, но определенных, специфических качеств человека. Новые технические системы «искусственный интеллект» не могут работать без человека, его смекалки, творческого восприятия, анализа информации. Все ведущие компании мира признали, что на современном производстве без человека не обойтись, т.е. не «голый техноцентризм», а «гуманизация процесса».

2) При подборе персонала руководство компании стремиться подобрать сотрудников с высокой степенью самомотивации, не учитывая при этом, что самомотивация основана на потребностях, например, потребности в самовыражении и творчестве.

3) Руководство компании не задумывается о материальном стимулировании своих сотрудников, забывая правило о том, что деньги плохо мотивируют, но очень хорошо демотивируют сотрудника. Сотрудник понимает, что он найдет работу приблизительно с такой же зарплатой без особых проблем. Поэтому, его интересует больше то, что можно получить не везде. Уровень заработной платы в Салоне «ДЕКОР» заметно ниже среднерыночной, что может привести к потере ценных кадров или халатному отношению к работе.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Салона «ДЕКОР»

3.1 Разработка мероприятий по улучшению эффективности управления персоналом на основе совершенствования системы мотивации персонала «ДЕКОР»

Как было показано в теоретической части работы, решающим фактором, оказывающим влияние на результативность деятельности персонала каждого предприятия, является мотивация персонала.

Понимая это, руководство салона предпринимает попытки выстроить такую систему управления мотивацией работников своего предприятия, которая оказывала бы стимулирующее воздействие на производительность труда, на повышение эффективности использования человеческих ресурсов данного предприятия и обеспечивала бы в максимально возможной степени достижение стоящих перед предприятием целей.

На основании проведенных во второй главе работы расчетов можно с уверенностью констатировать, что действующая в Салоне «ДЕКОР» система мотивации нуждается в совершенствовании и доработке, в особенности в том, что касается мотивирования работников отдела сметно-договорного обслуживания.

Основными направлениями совершенствования действующей в «ДЕКОР» системы мотивации персонала должны стать повышение материальной удовлетворенности работников, их удовлетворенности условиями труда и повышение психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела, а также развитие творческих возможностей персонала отдела продаж.

В перечне потребностей, занимающих важное место в жизни человека, на одном из первых мест стоит потребность в работе как в источнике средств к существованию.

Данная потребность включает в себя следующие элементы:

- потребность в адекватном прилагаемым человеком усилиям заработке;

- потребность в обеспечении необходимого уровня достатка собственной семьи;

- потребность в удовлетворении широкого спектра социально-бытовых нужд, обеспечиваемых при работе на том или ином предприятии (например, потребность в санаторно-курортном лечении, в жилье и т.д.).

Удовлетворение перечисленных выше потребностей достигается с помощью действующей на предприятии системы оплаты труда, поскольку основной источник получения средств для удовлетворения потребностей работников данного предприятия – получаемая ими за свою работу заработная плата.

Проведенный во второй главе работы анализ действующей системы управления мотивацией персонала «ДЕКОР» показал, что в настоящее время показатели степени мотивации работников данного предприятия далеки от идеала.

На данный момент в отделе сметно-договорной работы уровень мотивированности персонала ниже, чем в отделе продаж.

Таким образом, проведенный анализ позволил с уверенностью сказать, что действующая система мотивации нуждается в улучшении, в особенности, что касается мотивирования работников отдела сметно-договорного обслуживания.

Основными направлениями совершенствования действующей в «ДЕКОР» системы мотивации сотрудников должны стать повышение материальной удовлетворенности работников, их удовлетворенности условиями труда и повышение психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела, а также развитие творческих возможностей персонала отдела продаж.

В целях совершенствования системы управления мотивацией персонала предлагаются следующие мероприятия:

1) Повышение уровня психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела.

2) Предоставление работникам отдела продаж возможностей для проявления своих творческих способностей.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Предложенные рекомендации включают в себя меры по внедрению в организации доработанной системы распределения премиального фонда, учитывающей индивидуальный вклад каждого сотрудника в производственный процесс, а также меры, способствующие раскрытию творческого потенциала работников данного предприятия.

Для проведения оценки экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала «ДЕКОР» построим в таблицу. Показатели прогнозной оценки в таблице получены в форме мнения финансового директора предприятия о приросте экономических показателей в результате увеличения производительности труда и мотивации персонала от трех предложенных мероприятий.

Расчет эффективности внедрения мероприятий

Показатель	Методика расчета	Расчет показателя
Рост производительности труда	ΔПР=ΔОр2/Ор*100%-100	ΔПР=1370/1279*100-100=7
Условная экономия численности в двух отделах	Эч=ΔПТ*Чраб/(ΔПТ+100)	Эч=7*20/(100+7)=1,31
Условно годовая экономия по зарплате	Эзп=Эч*Зср	Эзп=1,31*392=514
Условно годовая экономия по отчислениям на социальные нужны	Эсн=Эзп*Уот/100%	Эсн=514*30/100=154
Экономия условно постоянных расходов	Эупр=(У/Ор-У/Ор2)*Ор2	Эупр=(37/1279-37/1370)*1370=4,3
Условно годовая экономия по организации.	Эгод=Эзп+Эсн+Эупр	Эгод=514+154+4,3=672
Годовой экономический эффект	Эф=Эгод-Экап	Эф=672-57=615
Срок окупаемости	Ток=Зкап/Эгод	Ток=57/ 671=0,1

Рост труда рассчитывается как соотношение прогнозируемых и фактических показателей объемов получаемой «ДЕКОР» выручки от реализации товаров и оказания услуг, составляет 7%.

Результатом увеличения производительности труда является появление возможности сокращения численности персонала на 1 человека, поскольку тот же объем продаж может быть достигнут меньшей численностью персонала. В данном случае фактического сокращения кадров не предусматривается, поскольку увеличение количества заключаемых договоров, приведет к необходимости привлечения дополнительного персонала.

Сокращение численности производственного персонала в связи с ростом эффективности труда позволит Салону «ДЕКОР» получить экономию по заработной плате, поскольку не придется оплачивать труд сокращенных работников. Экономия по заработной плате будет составлять 514 тыс. руб.

Так же экономия затронет и отчислений на социальные нужды, размер которых сократится на 154 тыс. руб. В результате повышения эффективности труда персонала «ДЕКОР» получит и экономию условно-постоянных расходов, величина которой составит 4,3 тыс. руб. Суммируя показатели экономии по заработной плате, по отчислениям на социальные нужды, и экономии условно-постоянных расходов, получаем 672 тыс. руб. По результатам расчета эффективности внедрения мероприятия годовой экономический эффект составит 615 тыс. руб.

В результате увеличения количества и содержания инструментов, при помощи которых осуществляется управление мотивацией персонала Салона, к перечню потребностей, удовлетворяемых в процессе работы персонала на данном предприятии.

Комплекс предложенных мероприятий и решений, направленных на повышение эффективности системы управления мотивацией персонала, можно считать эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конечной целью деятельности сотрудников любого предприятия в условиях рыночной экономики является получение максимального экономического результата – прибыли. Для наилучшего достижения цели необходимо обеспечить эффективную работу всего персонала в целом, которая в большей мере зависит от заинтересованности сотрудников компании стремится к достижению цели.

Таким образом, ни четко поставленные цели, ни тщательно составленные перспективные планы, ни верно принятые управленческие решения, ни грамотная организация производственного процесса и самая совершенная техника не принесут нужных результатов без заинтересованности и мотивации в их реализации персонала предприятия.

В целях улучшения системы управления мотивацией «ДЕКОР» к реализации можно предложить следующее:

1. Пересмотр распределения премии, которая выделяется на каждого сотрудника

2. Повышение уровня психологического комфорта для работников.

3. Предоставление работникам отдела продаж возможностей для проявления своих творческих способностей.

Пересмотр принципов распределения премиального фонда, выделяемого на каждое из подразделений «ДЕКОР».

Как показало проведенное во второй главе выпускной квалификационной работы исследование, одной из насущных проблем в использовании для управления мотивацией персонала предприятия материальных стимулов является непрозрачность процесса распределения премиального фонда, выделяемого на каждое подразделение. В настоящее время у работников «ДЕКОР» отсутствуют четкие представления о том, под влиянием каких факторов начисляемые премиальные суммы увеличиваются.

Соответственно, у персонала отсутствует понимание того, к достижению каких показателей им необходимо стремиться, чтобы увеличить собственный доход. А это может оказывать демотивирующее воздействие на работников.

Следовательно, для устранения данного недостатка необходимо при распределении премиального фонда учитывать личный вклад каждого сотрудника в результаты деятельности всего предприятия.

Подводя итог по проделанной работе, можно сделать вывод о том, что предложенные в работе мероприятия, направленные на улучшение мотивации сотрудников «ДЕКОР» могут быть успешно использованы и на других предприятиях и в организациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.1993 (ред. от 21.07.2015) // Российская газета. - 1993. - 25 дек. - № 256.
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2019) // «Российская газета»
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебник, пер. с англ. / М.Амстронг - М.: СПб., Н.Новгород: Питер,
Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации.
Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий.
Гаврилина, О.К. Работа с персоналом: системный подход // Кадровое дело.
Галецкая М. Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодой ученый.
Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман ; пер. с англ. Д. А. Куликов. – М.: Вершина
Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. – СПб.: Питер.
Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий.
Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый.
Литвиненко Д. К., Струнина В. В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности в ООО «Пинта», ООО «Агроопт» // Молодой ученый.
Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента / М.Х.Мескон. – М.: ИНФРА-М.
Мухаматьянова Р.Ф. Система мотивации персонала // Экономические науки.
Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник.
Салихов А.А, Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки.
Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно- методический электронный журнал «Концепт».
Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. – 4-е изд, стер. – М.
Сергеева О.Б. Парадоксы мотивации персонала // Кадры предприятия.
Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Педагогические науки.
Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований.
Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учебное пособие // О.А. Страхова. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ.
Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин.
Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала Управление персоналом.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение положение о материальном и не материальном стимулировании сотрудников салона «ДЕКОР»

Общее положение

Настоящее Положение устанавливает систему материальных и моральных стимулов, социальных гарантий, направленных на повышение производительности каждого работника и «ДЕКОР» в целом. Весь персонал поощряется за успешную работу, за ответственный и добросовестный подход в своей трудовой деятельности, за личный вклад в развитие «ДЕКОР». Настоящее положение основывается на законодательстве, уставе и других нормативных актах «ДЕКОР».

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. МОТИВАЦИОННЫЙ ЛИСТ

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЙ ВЛИЯНИЕ МОТИВОВ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КАЧЕСТВА ЖИЗНИ И СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ НА КАЧЕСТВО ТРУДА

(заполняется на каждого работника)

ФИО _________________________________________________

Год рождения _________

Сведения об образовании ________________________________

Занимаемая должность __________________________________

Стаж работы ___________________________________________

Ведущие мотивы трудовой деятельности:

Мотивы трудовой деятельности	Значимость мотива
Мотивы трудовой деятельности	При приеме на работу	При первой аттестации	При послед. аттестациях
1	2	3	4
1. Организация труда
2. Возможность творчества в деятельности
3. Вид трудовой деятельности
4. Санитарно-гигиенические условия
5. Размер заработной платы
6. Возможность повышения квалификации
7. Престижность профессии
8. Отношение администрации к труду, быту и отдыху рабочих
9. Взаимоотношение с коллегами
10. Потребность в общении и коллективной деятельности
11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей
12. Значимость выполняемой работы

Удовлетворенность качеством жизни (от 0 до 5 баллов):

Категории индивидуальной жизни	Удовлетворенность категориями
Категории индивидуальной жизни	При приеме на работу	При первой аттестации	При послед. аттестациях
1	2	3	4
1. Работа
2. Личные достижения
3. Здоровье
4. Общение с близкими людьми
5. Поддержка
6. Оптимистичность
7. Напряженность
8. Самоконтроль
9. Негативные эмоции

Удовлетворенность трудом (от 0 до 5 баллов):

Составляющие удовлетворенности трудом	Удовлетворенность составляющими
Составляющие удовлетворенности трудом	При приеме на работу	При первой аттестации	При посл-х аттестациях
1	2	3	4
1. Интерес к работе
2. Удовлетворенность достижениями в работе
3. Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками
4. Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством
5. Уровень притязаний в профессиональной деятельности
6. Предпочтение выполняемой работы высокому заработку
7. Удовлетворенность условиями труда
8. Профессиональная ответственность
9. Общая удовлетворенность трудом

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица 3 - Мотивационный профиль сотрудников «ДЕКОР»

№ № пп	Мода (часто встречающиеся варианты ответов по Ш. Ричи и П. Мартину)	Значение (сотрудники компании)	Наименование
1	2	3	4
1	27	58	Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок
2	17	24	Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке
3	26	48	Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости
4	27	21	Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами
5	18	21	Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности
6	35	31	Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума
7	36	25	Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным
8	31	20	Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности
9	34	42	Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки
10	32	26	Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей
11	35	26	Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности
12	41	26	Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе

ПРИЛОЖЕНИЕ Г. БЛАНК ОПРОСНИКА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ УРОВНЯ МОТИВИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА «ДЕКОР»

Уважаемый сотрудник «ДЕКОР»!

Пожалуйста, оцените по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности перечисленными в таблице факторами.

Показатели	Количество баллов от 0 до 10
Показатели	Количество баллов от 0 до 10
Психологический комфорт
Материальная удовлетворенность
Удовлетворенность условиями труда
Творческий уровень (возможность проявления собственных творческих способностей)
Уровень охраны труда на предприятии