Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (АО МПБК «Очаково»)

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов,
что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором
в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности,
и готовы при любой возможности уходить от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

провести анализ экономического состояния компании;

выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например,
у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение
к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное
со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда.
И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные
на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные
или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения
его потребностей или достижения его целей.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения
к эффективному труду.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось,
в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая укороченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений
или намеченных работ.

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности персонала
в организации, теоретические основы мотивации

С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация - это побуждение людей
к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны
в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду
и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых
для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос
и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Представителями первого подхода изучения являются А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе
и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение,
а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита
от физических и других опасностей со стороны окружающего мира
и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
социальные потребности - необходимость в социальном окружении.
В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении
к личным достижениям,
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте
и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности,
как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести
за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать
на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию -
его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости
и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека
для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно
с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим
в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена
на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть
ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических
и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность
или жизненность той или иной модели можно проверить только путем
их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно, одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления
и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

1.2 Материальные потребности как основа мотивации

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда -
в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели,
для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех
без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого
не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы
по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние
на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а, следовательно,
и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников -профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта
со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности человека.
В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных.

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить
к любому работнику в любой ситуации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.
оцениваться служащими как важная личность.
давать возможность служащему принимать решения, необходимые
для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.
обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости
от эффективности его труда.
приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если
она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией,
в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха
и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомобилей и так далее.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески
и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений
с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
отсутствие психологической и организационной поддержки;
недостаток необходимой информации;
чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий
из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет
на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести
к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Глава 2. Анализ мотивационной деятельности предприятия
АО МПБК «Очаково»

Общая информация о предприятии

Компания «Очаково» существует на рынке сорок лет,
и все это время эффективно работает и развивается. На сегодняшний день
в состав компании входит 10 предприятий. Компания «Очаково» – это одно
из самых современных предприятий не только в России, но и в Европе.
В ассортименте компании «Очаково» широкий выбор продукции, среди которой: пиво, квас, безалкогольные и слабоалкогольные напитки, и ликеры.

Руководство филиала АО МПБК «Очаково»:

Директор филиала, президент АО МПБК «Очаково»: Алексей Андреевич Кочетов;

Генеральный директор АО МПБК «Очаково»: Юрий Владимирович Антонов.

Директор АО МПБК «Очаково»:

– осуществляет руководство деятельностью компании, несет персональную ответственность за выполнение возложенных на компанию задач и функций;

– издает приказы, распоряжения, указания по вопросам, входящим
в его компетенцию;

– утверждает должностные инструкции работников, положения
о структурных подразделениях компании;

– на основании генеральной доверенности представляет интересы
АО МПБК «Очаково» во всех организациях и учреждениях по вопросам, отнесенным к его компетенции, в соответствии с настоящим положением,
а также заключает договоры, участвует в качестве истца и ответчика в судах
от имени АО МПБК «Очаково» и по согласованию с ним;

– вносит на рассмотрение руководства АО МПБК «Очаково» вопросы, связанные с работой филиала;

Начальник отдела маркетинга департамента продаж принимает участие

Общая численность работающих: она составляет 1300 человек. В них входят менеджеры, служащие, рабочие.

Кадровый состав АО МПБК «Очаково» пополняется и обновляется, прежде всего, через наем и увольнение. Поиск кандидатов осуществляется
с учетом спецификации посредством объявления конкурса на предприятие, обращения к внешним источникам: размещения объявлений в СМИ, подготовка молодых специалистов в учебных заведениях города, в информирование центров занятости о наличии вакансии.

Не смотря на значительные затраты по обучению молодых специалистов в учебных заведениях, для предприятия это направление имеет немалые достоинства: квалифицированные, энергичные кадры, а также обогащение предприятия новыми идеями.

Также, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала, специалист по управлению персоналом пользуются услугами кадровых агентств по найму. Агентствам представляется заявка
на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

Поиск кандидатов также осуществляется при помощи внутренних источников - это люди, работающие в организации.

При появлении вакансий в аппарате управления, вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашаются к участию
в конкурсе специалистов со стороны. Руководство предприятия считает,
что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

2.2 Мотивационный анализ предприятия

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому проводится анализ причин текучести и выявляются наиболее серьезные из них.

Наибольшее количество работников АО МПБК «Очаково» уволились
за последние 3 года по причине неудобного режима работы, своевременного очередного отпуска и переезда в другое место.

Управление трудовой мотивацией персонала – механизм, напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов,
а также формы материального поощрения. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются
их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Также внимание уделяется и развитию у работников целей, совпадающих или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада;

- премий;

- доплат.

Заработная плата выплачивается 5 числа за весь предыдущий месяц
и 20 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии
с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью. При оплате труда персонала применяется:

- повременная оплата труда: система должностных окладов, согласно утвержденному штатному расписанию;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности
и предприимчивости в труде. Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

- оптимизация организации рабочего места;

- создание комнат отдыха;

- организация внутриорганизационных праздников.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется
с помощью экономических, социально-психологических методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения проблем трудовой мотивации работников организации требуется учета следующих факторов:

- индивидуальные характеристики работников;

- особенности выполняемой работы;

- выявления удовлетворенности трудом.

Также составляющими системы мотивации в АО МПБК «Очаково» являются:

-отпуска и праздники - продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы;

-качество и условия самой работы - сотрудникам дается возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания;

-предоставление оборудования – ноутбук, мобильный телефон, которые также могут использоваться и в личных целях;

-ответственность – персонал может считать работу своей собственной
и гордиться результатом;

-продвижение и рост – создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

-признание и поощрение – выбор "сотрудника месяца", а также грамоты
и награждения.

Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения её действенности и, следовательно, имеет чётко выраженный индивидуальный характер. Для её решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный её элемент способы оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:

- реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

- реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

- вознаграждение соответствует затратам, а насколько – результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.

Рассмотрим системный подход к мотивации персонала.

Предложения по совершенствованию мотивации персонала
на предприятии АО МПБК «Очаково»:

Мероприятия по усовершенствованию мотивации персонала
на предприятии.

Проанализировав мотивационную деятельность в АО МПБК "Очаково", можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
Определение размера оплаты только в зависимости от количества
и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;
Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды. По данным социологических опросов топ-менеджеров самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера является умение формировать команду.

Поэтому для улучшения командного духа на АО МПБК «Очаково» необходимо уделить внимание такому понятию, как team-building.

Тимбилдинг (от англ. «team building») в буквальном смысле означает «построение команды». Идея командных методов работы, заимствованная
из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента
в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним
из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда
в команде.

На сегодняшний день тимбилдинг позволяет затронуть следующие аспекты работы с персоналом:

развитие командного духа в работе сотрудников компании;
возможность выявлять и реализовать личностный потенциал сотрудников;
указывает на ошибки в общении, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива компании;
помогает найти варианты решения конфликтных ситуаций;
развивает способность принимать решения в критических
и нестандартных ситуациях;
воспитывает в сотрудниках доверие к компании и друг к другу, приверженность целям компании;
является весомым методом нематериальной мотивации персонала, который позволяет почувствовать внимание компании к каждому сотруднику.

Так же можно применить в компании «Очаково» так называемые
team-buildinggames. Как работают Team building игры. Все они построены
по единому принципу: участник команды в одиночку (максимум в паре) преодолевает сложные препятствия. При этом все командообразование заключается в том, что остальные члены команды стоят и подбадривают своего коллегу. Основная задача данных игр – формирование команды с четким распределением ролей и правильно налаженными коммуникациями между участниками.

Тимбилдинг может проходить в разных форматах, таких как:

Выезд на природу (активный или спортивный отдых).
Теплоходные прогулки.
Творческие мастер-классы, например, кулинарный тимбилдинг.
Соревнования (организация тимбилдинга), требующие командного духа и сплоченности, с четко обозначенными задачами и ролями.

Руководитель, для которого организация тимбилдинг игр не только развлечение, но и еще один инструмент управления персоналом – мудрый руководитель. И это вовсе не развлекательное мероприятие, хотя и развлечения для своих подчиненных хороший руководитель не упустит – был бы толк. Ведь сотрудники в компании – это основной фактор, от эффективности работы
и сплоченности которого зависит не только успех, но и судьба компании. Слаженная команда – это колоссальный ресурс эффективности, инструмент
к успеху.

Самое большое достижение – это потребность в самосовершенствовании.

Итак, можно предложить развитие системы управления деловой карьерой, как элемент развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в АО МПБК «Очаково»:

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Создаваемая программа должна включать в себя следующие услуги:

давать широкий спектр информации о вакантных местах
и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
помогать работникам установить цели карьеры;
поощрять осмысленный диалог между работниками
и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Расширение использования социально-психологических факторов
в мотивации персонала, формирование благоприятного
социально-психологического климата в коллективе.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале
в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви
или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в АО МПБК «Очаково»:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать
с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать,
что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям,
к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать
у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации
и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть
в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями
и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся
в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих
в организации, При этом, на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала
к компании, повышает приверженность работников своей организации
и чувство гордости за свою организацию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности,
не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла
бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
В структуру мотива труда входят:

- Потребность, что хочет удовлетворить работник;

- Благо, способное удовлетворить эту потребность;

- Трудовое действие, необходимое для получения блага;

- Цена - расходы материального и морального характера, связанные
с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул
по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители,
не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только
в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда, как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна
и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает
ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование. Система материального стимулирования должна быть прямо основана
на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания
по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере компании АО МПБК «Очаково», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

Библиографический список

Армстронг М., Бэрон А. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии. 2014.
Бекирова С. Материальное стимулирования труда управленческого персонала. 2011.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М., 2017.
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI.
М., 2017.
Ветлужских Е., Ларина А. Как разработать эффективную систему оплаты труда. Примеры из практики российских компаний. М., 2016.
Друкер П. Ф. Эффективный руководитель., 2012.
Кибанов А., Баткаева И. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.
Учебно-практическое пособие. М., 2018.
Кожевникова А. Инновационные подходы к стимулированию труда. 2011.
Любицкая В. Система мотивации и стимулирования труда персонала. 2011.
Миротин Л., Покровский А. Основы менеджмента и управление персоналом. М., 2010.
Ребров А. Мотивация и оплата труда. Учебное пособие. М., 2018.
Синерги Групп Статьи. Мотивация сотрудников (сборник). М., 2016