Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы мотивации персонала в ООО «Сибирская Энергостроительная Компания»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире в трудовой деятельности мотивы играют главнейшую роль. Мотивация персонала отвечает за эффективность и целесообразность труда, где все зависит от качества и целевой направленности мотива. Их воздействие происходит с разной силой, как вызывая трудовую активность человека, так сводя ее на нет.

Значение мотивации - в подборке эффективных способов и методов точного воздействия на трудовой коллектив (персонал), его ориентирование на деятельность, с учетом мотивационных установок работников и их личностного потенциала и профессионализма, приносящую наиболее качественный результат.

Кроме того, на практике эффективность выстроенной в компании мотивационной системы зависит от действий и профессиональных качеств управленческого аппарата. Выявить наиболее важные и действенные для персонала мотивы и грамотно их использовать на благо компании - это одна из основных задач руководителя.

Кроме того, поскольку единого метода мотивации на сегодняшний день не существует, руководитель обязан сам выявить эти мотивы, и на их основе создать и периодически совершенствовать определенную систему мотивации, согласовывающуюся со стратегией управления компанией, и наиболее подходящую для компании. При этом оптимальным является подбор таких инструментов мотивации (и их сочетания), которые, задействую материальные и нематериальные мотивы работников, ведут не только к росту производительности труда, но и к значительному увеличению финансовой прибыли.

Из изложенного видно, что тема, выбранная для исследования, актуальна, а также интересна для изучения как с теоретической, так и с практической точек зрения.

Целью работы является разработка рекомендаций для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

Объектом исследования в работе является система мотивации персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

Предметом исследования в работе является совершенствование применяемой системы мотивации персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

Задачи работы состоят в изучении следующих вопросов:

рассмотрение теоретических основ построения, контроля и совершенствования системы мотивации персонала;
анализ действующей системы мотивации ООО «Сибирская Энергостроительная Компания»;
разработка рекомендаций для совершенствования системы мотивации ООО «Сибирская Энергостроительная Компания»;
разработка программы социальной ответственности компании.

Применяемые методы исследования: изучение литературы и нормативно-правовых актов (трудовое право); наблюдение и сбор данных, анализ.

Практическая значимость работы связана с разработкой новой, более эффективной системы мотивации персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания». Руководству компании предложены мероприятия по совершенствованию действующей системы мотивации персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивации и ее место в системе управления персоналом

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека [1].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека [2]. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.) [3].
Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.) [4].
Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).
Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения [5].

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности [6].

Материальные (биологические) потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии [10].

Духовные (социальные) потребности - это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры и пр. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского stimulus - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение - принуждение [11]. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека [12].

Различают четыре основные формы стимулов:

Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.
Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др. [13].
Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

- Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения [15].

Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго экономического образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Теории мотивации на современном уровне, объясняющие поведение человека в организаций, основаны на двух понятиях: «потребность» (недостаток чего-либо) и «вознаграждение» [16]. Основным способом, который используется для мотивации труда персонала, привлечения его к активной деятельности, является поощрение (вознаграждение). Вознаграждения можно подразделить на внутренние и внешние [17].

Внутренние вознаграждения, связаны не с внешними обстоятельствами, а самим содержанием деятельности - это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, сознание значимости выполненной работы, дух коллективизма и др.

Внешнее вознаграждение дается организацией (компанией). Это оплата труда (в том числе премии), продвижение по службе, символ служебного статуса и др. [18].

1.2 Виды мотивации

В зависимости от стимулов персонала существует два основных вида мотивации:

а) Материальная мотивация.

К видам материальной мотивации персонала относятся зарплата, различного рода премии, надбавки и доплаты к ней. В некоторых случаях - участие в капитале компании. Оплата труда персонала обычно делится на две части [19]. Оклад (гарантированная часть) - это оплата собственно за труд работника без оценки его эффективности. А вот качество и быстрота работы персонала, дающие в итоге отличный результат, могут быть материально отмечены. И здесь очень важен индивидуальный подход к каждому сотруднику.

«Уравниловка» никогда себя не оправдывала. Одинаковая оплата для всего персонала, вне зависимости от работы и личной старательности, вызовет лишнее недовольство и даже обиды в коллективе.

Еще один повод для выплаты премии - то или иное достижение (или, например, даже «рекорд») сотрудника. К таким можно причислить, скажем, самое высокое количество обслуживаемых клиентов в день. Или работа без брака кого-то из персонала на протяжении долгого времени [20].

Материальные средства поощрения сотрудников необязательно должны быть представлены в денежном виде. Есть и другие виды стимулирования и мотивации персонала:

оплаченная фирмой сотовая связь, выдача в личное пользование ноутбука, предоставление служебного транспорта;
льготное или даже бесплатное питание, предоставление абонементов на посещение тех или иных мероприятий, вручение путевок;
в некоторых случаях - дополнительная медицинская страховка персонала;
одним из наиболее распространенных вариантов мотивации являются ценные подарки.

Предоставление сотрудникам средств или возможностей, которые по каким-либо причинам они не могут позволить себе сами, - это не только хороший вид мотивации персонала, но и выставление компании в самом выгодном свете.

б) Нематериальная мотивация

С помощью такой мотивации можно улучшить производительность компании на 20 %, а то и больше [21].

Нематериальные виды мотивации персонала по своей сути гораздо более сложны и наиболее эффективны для грамотных специалистов. Такие люди прекрасно осознают свою квалификацию, и высокая оценка их труда в материальном выражении для них не более, чем адекватная норма.

В настоящее время применяют следующие виды нематериальной мотивации персонала:

а) Социальная мотивация

Каждый человек, принадлежащий к определенной социальной группе, стремится с ее стороны к признанию. Собственно говоря, на этом и строится вся система видов социальной мотивации.

Желание стабильности в наше непростое время приобретает все большее значение. А что такое сейчас стабильность? Это устойчивое положение в социальной группе, уважение ее членов, благосклонность руководителя. Лишиться всего этого не желает никто. А потому у человека закрепляются определенные виды поведения (в трудовом коллективе - модели трудового поведения). Стремление сотрудника к признанию его коллегами как раз и является основой для социальной мотивации. Но тут многое будет зависеть от менеджера фирмы. Формальным управлением без индивидуального и эмоционального подхода, без мотивации каждого лично не завоюешь доверия работника, не вызовешь у него желания полностью влиться в коллектив и следовать его правилам трудового поведения - а значит, и правилам компании [22].

Социальная мотивация может осуществляется за счет следующих видов поощрения:

- выделение сотрудника из коллектива за счет повышения или придачи ему определенного статуса, отличающего его от рядовых исполнителей;

наделение сотрудника новыми властными полномочиями - без повышения, в пределах его должности;
назначение в различные профессиональные комиссии, наряду с сотрудниками из других отделов [23].

Хороший вид социальной мотивации - поручение сотруднику каких- либо заданий, связанных с совместной деятельностью в коллективе. Например, постановка проблем, которые невозможно разрешить без согласования с другими людьми. Это не только расширит количество социальных контактов сотрудника, но и научит его в нужных случаях идти на компромисс, гасить назревающие конфликты и т. п. Подобный «тренинг» позволит заинтересовать сотрудника делами организации, а начальству оценить коэффициент полезного действия работника и значимость его для компании.

б) Моральная мотивация

Моральный вид мотивации персонала чем-то похож на социальный, но имеет и свои особенности. Он тоже основан на стремлении сотрудника к уважению со стороны коллег и руководства. Но данный вид мотивации больше связан с личными качествами человека, его жизненными приоритетами и нравственными ценностями [24].

Не так давно в крупных российских компаниях появилось стремление к корпоративной культуре. Само это понятие существовало и раньше, но в последнее время ему стали придавать особое значение. И это вполне понятно. Доверять ту или иную должность в компании, ту или иную важную для фирмы сферу деятельности можно только честному и глубоко порядочному человеку. Сотрудник, не обладающий такими качествами, легко может принести долгосрочные интересы компании в жертву своей сиюминутной выгоде.

Далее, от общих теоретических вопросов перейдем к практическому рассмотрению системы оценки и мотивации персонала на примере компании ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «СИБИРСКАЯ ЭНЕРГОСТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» было организовано в 2012 году в году в г. Томске. Организация ведет активную производственную деятельность со всеми группами корпоративных клиентов. Компетенции:

строительные услуги
электромонтажные пусконаладочные работы.

Место нахождения: г. Томск, ул.Киевская 28Б.

ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» ведет обширный род деятельности: проектирование и реализация проектов в строительстве объектов энергетики, развитие, эксплуатация и реконструкция электрических сетей (монтаж станционного и подстанционного оборудования до 500 кВ и выше), строительно-монтажные и пусконаладочные работы по электротехническому оборудованию (монтаж систем телемеханики, сигнализации, РЗА), технологическое присоединение потребителей.

В 2018-2018 гг. предприятие выполняет комплекс работ по разработке рабочей документации и строительству для нужд АО «Янтарьэнерго» заходов: ВЛ 110 кВ Советск 330 - О-3 Знаменск, ВЛ 110 кВ Советск 330 - О-26 Лесная, ВЛ 110 кВ Советск 330 - О-4 Черняховск на ТЭС Талаховская.

Строительно-монтажные и пуско-наладочные работы по объектам ПАО «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» МЭС Сибири: ПС 220 кВ Асино, ПС 220 кВ ГПП-220, ПС-220 кВ Каргасок, ПС 220 кВ Центр, ПС 220 кВ Октябрьская, ПС 220 кВ Узловая, ПС 220 кВ Имбинская, ПС 220 кВ Абалаковская.

С момента создания компании, организационная структура претерпела некоторые изменения: в связи с производственной необходимостью, для обеспечения рационального распределения обязанностей введена должность начальника электромонтажного участка. По мнению руководства, действующая организационная структура стала наиболее оптимальной, учитывающей особенности и сферу деятельности ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

Организационная структура управления ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» представлена на рисунке 1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Сибирская

Энергостроительная Компания»

Данная организационная структура относится к линейному типу управления, при котором существуют связи между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий: «руководитель-подчиненный». Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

Далее рассмотрим динамику основных финансовых результатов деятельности компании и оценим структуру выручки компании - таблица 2.1. Таблица 2.1 - Динамика основных финансовых результатов деятельности компании

Показатели Отчета о финансовых результатах	2016	2017	2018	Удельный вес, %
Показатели Отчета о финансовых результатах	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Выручка	19 565	123 938	28 465	100,00	633,47	145,49
Себестоимость	39 189	126 298	21 050	200,30	645,53	107,59
Валовая прибыль (убыток)	-19 624	-2 360	7 415	-100,30	-12,06	37,90
Управленческие расходы	602	3 753	1 421	3,08	19,18	7,26
Прибыль (убыток) от продаж	-20 226	-6 113	5 994	-103,38	-31,24	30,64
Прочие доходы	22 423	9 077	12 712	114,61	46,39	64,97
Прочие расходы	1 708	2 525	9 114	8,73	12,91	46,58
Прибыль (убыток) до налогообложения	489	439	9 592	2,50	2,24	49,03
Изменение отложенных налоговых обязательств	11	6	175	0,06	0,03	0,89
Текущий налог на прибыль	98	77	1 809	0,50	0,39	9,25
Чистая прибыль (убыток)	380	356	7 608	1,94	1,82	38,89

Из представленных в таблице 2.1 данных видно, что:

выручка, чистая прибыль и иные показатели результативности деятельности компании в 2016 - 2018 гг. не имеют четко заданного вектора (происходит то резкое увеличение выручки, то ее значительное сокращение).

В основном, это связано с получением / отсутствием на очередной финансовый год у компании крупных заказов;

в 2016 - 2017 гг. компанией получен валовой убыток (выручка оказалась ниже себестоимости);
достичь положительного финансового результата (прибыли) компании удалось только за счет того, что ее прочие доходы оказались выше прочих расходов. В результате в 2016 - 2017 гг. был получен практически идентичный финансовый результат - прибыль в размере 380 и 356 тыс. руб. соответственно. В 2018 же г., несмотря на снижение выручки, получена чистая прибыль в размере 7 608 тыс. руб.

2.2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Сибирская Энергостроительная Компания»

При рассмотрении применяемой в ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» системы управления персоналом, частью которой является и мотивация, видно, что данный элемент кадрового менеджмента практически отсутствует.

Оценка труда персонала производится руководством на основе субъективного мнения, что, в том числе приводит к снижению мотивированности работников. Оплата труда работников производится по конечному результату работы за месяц.

В понимании руководства компании трудовая дисциплина выражается в соблюдении «Правил внутреннего трудового распорядка». Основные положения:

добросовестно выполнять свои должностные обязанности;
соблюдать трудовой распорядок (вовремя начинать и заканчивать работу);
строго соблюдать требования по охране труда и обеспечения безопасности;
выполнять работу в установленные сроки.

Для поддержания трудовой дисциплины руководство компании использует метод поощрения и метод принуждения: дисциплинарное взыскание (устное замечание, выговор, увольнение), штраф (удержание из заработной платы). В случае отлично выполненной работы сотруднику выплачивается премия, награждается ценным подарком.

В качестве регуляторов мотивации персонала рассматриваются следующие показатели - таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Регуляторы мотивации, применяемые в компании

Регуляторы	Описание
1. Рабочая среда	Удобное рабочее место, современное рабочее оборудование, техника; хорошие условия труда соответствующие, санитарногигиеническим нормативам; комфортное жилье на период вахтовых работ
2. Вознаграждения	Хорошая заработная плата; вознаграждение по результатам работы; оплаченное питание, добровольное медицинское страхование, страхование от клещевого энцефалита
3. Безопасность	Хорошие отношения в коллективе; одобрение со стороны руководства за хорошие результаты; пределах, планах, перспективах компании мнение работника учитывается ; работник ощущает полезность своей работы
4. Личный рост	Организация создает условия для обучения; возможность карьерного роста; роста ответственности; соревновательный эффект (быть лучше другого)

В понимании руководства ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» мотивация персонала должна преследовать следующие цели:

снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации;
увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Модель мотивации, применяемая в компании, характеризуется следующими компонентами:

а) цели мотивации, то есть производственные задачи, на выполнение которых направлено рабочее поведение сотрудника;

б) показатели достижения целей, то есть показатели требуемого результата работы сотрудника, причем обязательно указание нормы, эталона показателя, чтобы работнику было понятно, что хорошо, а что плохо в результатах его работы;

в) структура и размер денежного вознаграждения работника, стремящегося достичь заданной цели;

г) формула связи между вознаграждением и показателями результата деятельности работника, в которую закладываются два механизма:

механизм поощрения, то есть правила увеличения вознаграждения при выполнении и перевыполнении требуемого (нормированного) результата;
механизм наказания, то есть правила уменьшения вознаграждения при невыполнении требуемого результата.

Рассмотрим предлагаемую модель мотивации в плане выделенных компонентов.

Цели мотивации:

«основополагающим принципом построения системы материального стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий качества на ранних стадиях производства (оказания услуг) и стимулирования персонала на осуществление превентивных действий».

То есть, выделяются две цели:

работники должны работать строго по установленным стандартам;
работники должны как можно раньше обнаруживать и устранять все нарушения стандартов и утвержденной технологии работы.

Структура денежного вознаграждения сотрудников ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» подразумевает «традиционное» деление вознаграждения:

постоянная часть состоит из фиксированного оклада, и оплаты за количественный результат работы (сдельная оплата электромонтажников и пр.) и является переменной частью вознаграждения;
переменная часть - оплата за достижение показателей качества работы и сроков проекта;
единовременные выплаты за усовершенствование работы (премии за инновации, за рациональные предложения от активных сотрудников).

Соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения установлено «50 / 50». В начальном периоде введения данной модели оно составляло до 20 % от постоянной части.

При рассмотрении структуры фонда оплаты труда - таблица 2.2видно, что большую его часть составляет оплата труда основного персонала.

Таблица 2.2 - Динамика и структура фонда оплаты труда компании

Категории персонала	2016	2017	2018	Удельный вес, %
Категории персонала	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Основной персонал	17 245	37 043	14 373	85,96	92,37	90,42
монтажники	6 824	14 794	5 522	34,02	36,89	34,74
электрики	4 187	10 352	3 596	20,87	25,81	22,63
наладчики	4 015	8 052	3 817	20,01	20,08	24,02
прочие специальности	2 218	3 845	1 437	11,06	9,59	9,04
Технические специалисты	623	528	130	3,11	1,32	0,82
Служащие	784	763	547	3,91	1,90	3,44
Администрация	1 408	1 768	845	7,02	4,41	5,32
Итого	20 060	40 102	15 895	100,0 0	100,00	100,00

При этом к концу 2018 г., в сравнении с 2016 г. дол основного персонала в фонде оплаты труда увеличилась (85,96 и 90,42 % соответственно).

Наибольшая часть фонда оплаты труда - это заработная плата монтажников (34,02 и 34,74 % в 2016 и 2018 гг. соответственно). Также велики доли заработной платы по таким категориям, как электрики и наладчики.

Анализ средней заработной платы по категориям работников приведем в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Размер средней заработной платы работников компании

Категории персонала	2016	2017	2018	Абсолютный прирост, тыс. руб.		Относительный прирост, %
Категории персонала	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Основной персонал
Монтажники	13,54	28,67	9,79	15,13	-18,88	111,74	-65,85
Электрики	13,42	30,81	9,99	17,39	-20,82	129,58	-67,58
Наладчики	13,94	26,84	9,64	12,90	-17,20	92,53	-64,08
прочие специальности	14,22	21,36	9,98	7,14	-11,38	50,21	-53,28
Технические специалисты	25,97	22,00	10,86	-3,97	-11,14	-15,29	-50,65
Служащие	21,78	15,89	11,40	-5,89	-4,50	-27,03	-28,30
Администрация	39,12	49,12	23,47	10,00	-25,65	25,56	-52,22

Из представленных данных видно, что размер средней ежемесячной заработной платы в течение 2016 - 2018 гг. нестабилен, и зависит от:

норм выработки - по основным работникам (сдельная оплата труда);
отработанного времени по служащим, техническим специалистам и администрации (повременная оплата труда).

Кроме того, размер заработной платы в 2016 - 2018 гг. зависел от наличия крупных заказов. В определенные периоды (в связи с отсутствием заказов), с целью сохранения кадрового потенциала, компания была вынуждена отправить часть работников в неоплачиваемый отпуск. Этим можно объяснить очень невысокие (на уровне прожиточного минимума) размеры заработной платы по отдельным категориям работников компании

Показатели достижения целей в модели мотивации. В наборе показателей, за выполнение которых должно выплачиваться вознаграждение в модели мотивации, отсутствует системная логика. В качестве показателей выступают и выполнение стандартов деятельности, и соблюдение этических норм, и общая эффективность компании, а также корпоративная лояльность, соблюдение трудовой дисциплины и правил ТБ. Разбиение показателей на некоторое количество групп не спасает положение, так как эти показатели с трудом связаны единой логикой:

Если учесть, что в переменной части необходимо учитывать выполнение показателей, связанных с количеством результатов производственной деятельности, то данная модель никак не может соответствовать критерию понятности: «Простота выражается предельно минимальным количеством показателей, процедур по их измерению и расчету, а также должностных лиц, вовлеченных в систему (без ущерба для результатов ее функционирования)».

Формула и механизмы модели мотивации. Кратко охарактеризовать данную модель мотивации можно следующим образом: представленная модель является штрафной, где основной упор сделан на механизм наказания за неисполнение заданных показателей. Поощрение рассматривается как отсутствие наказания. Установленную премию за качество работник может получить в полном объеме только в случае 100 %-ного выполнения всех показателей.

Конечно, данная система в мотивации и стимулировании труда имеет право на существование. Однако справедливым и правильным будет называть вещи своими именами. То есть впрямую установить: если работник нарушает стандарты, правила и инструкции, то он штрафуется за каждый тип нарушения по определенному «прайс-листу». В этом «прайс-листе» штрафов должны быть четко указаны тип нарушения (незначительное, среднее, тяжелое) в зависимости от тяжести последствий, сами нарушения с четким и подробным их описанием и цена нарушения для работника (в абсолютных или относительных денежных единицах). Это справедливая система; работник или соглашается с данными правилами игры, или уходит из компании.

В рассматриваемой модели сначала устанавливается премия за качество (50 % от общего дохода), а затем эта премия уменьшается за любое замечание («обоснованную претензию» со стороны руководства либо смежных специалистов или внешних контрагентов).

Главный вопрос в любой модели мотивации - «Как работник может увеличить свой доход, что он должен делать, каково должно быть его производственное поведение»? То есть нужно ответить на вопрос, как модель детерминирует поведение работника. Данная модель способствует развитию «внутрикорпоративной коррупции», когда для неуменьшения дохода работнику нужно не получать замечаний и в первую очередь от начальства. В идеале начальник должен быть объективным, строгим, но справедливым и, соответственно, оценивать по выделенным показателям качество работы подчиненного.

Таким образом, существующая в компании модель мотивации, претендующая на стимулирование качественной работы, является ярко выраженной штрафной системой, в которой механизмы наказания не балансируются механизмами поощрения. Внедрение и функционирование данной модели может дать определенный эффект для компаний с преимущественно неквалифицированным трудом. В случае же интеллектуально нагруженного труда и тем более для деятельности, по сути являющейся инновационной, данная модель неприменима, и более того - вредна.

Для решения задач в области реформирования имеющейся модели мотивации персонала денежное вознаграждение должно иметь следующую структуру.

Постоянная часть - фиксированный оклад в соответствии с категорией (грейдом) должности (рабочего места). В фиксированном окладе учитываются квалификация, опыт и компетенция работника, ценность и значимость должности, вклад должности (рабочего места) в общую деятельность компании.

Переменная (премиальная) часть - оплата за результативность работника на данной должности (рабочем месте). Показатели результативности обязательно нормируются, перевыполнение норм поощряется, невыполнение норм наказывается, вплоть до лишения премиальной части. Показатели должны быть объективными либо объективированными, то есть измеряемыми либо оцениваемыми по определенной процедуре. Среди показателей результативности могут выступать и измеряемые показатели качества продукции или услуги либо рабочей деятельности сотрудника.

Штрафы (наказания) через систему «прайс-листа» нарушений стандартов и технологии работы. Нарушения наказываются, допущенные ошибки анализируются, и при необходимости либо меняется технология, либо работник отправляется на дополнительное обучение.

Также может быть система поощрения («единовременные» выплаты) за инновации, сделанные как в рамках, так и вне рамок должностных обязанностей. Оплата может быть, как за внедренную инновацию (проект), так и просто за факт инновационного предложения.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, должно предоставляются преимущество при продвижении по работе.

В любом случае главное - баланс «стимула» и «морковки» в модели мотивации трудового поведения.

Также необходимо отметить, что методы, наиболее часто применяемые руководством ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Причиной этого несовпадения является то, что в компании не проводится полноценный анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников о том, что руководство не предпринимает видимых шагов для повышения мотивации.

Для выявления причин текучести кадров в компании была разработана анкета (приложение А). В анкетировании участвовала часть персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» - 30 человек.

На вопрос: «Вы задумываетесь о смене работы?» большинство ответило «нет» (87 %), и, все-таки,13 % ответило, что «да» - рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 - Распределение ответов на вопрос: «Вы задумываетесь о смене

места работы»?

В целом работники удовлетворены работой за последний год. Но на вопрос: «Что не удовлетворяет вас на вашей работе?», указали следующее - рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 - Распределение ответов на вопрос: «Что не удовлетворяет вас в вашей работе»?

При выборе новой работы наиболее предпочтительными характеристиками являются (в порядке убывания):

высокая заработная плата;

надежность и стабильность работы;

хорошие отношения между сотрудниками.

На вопрос: «Если бы вам нужно было бы выбрать новую работу сегодня, то какие характеристики были бы для вас наиболее предпочтительнее?» большинство персонала ответило следующим образом - рисунок 2.4.

Рисунок 2.4- Распределение ответов на вопрос: «Наиболее предпочтительные
характеристики потенциальной работы»

К наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы большинство отнесло: высокий уровень оплаты труда, надежность и стабильность новой работы, удобный график работы.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что компания действует на рынке сравнительно недавно (немногим более 5 лет). В ближайшее время бурного расширения деятельности и, соответственно, расширения штата не предвидится. Возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому актуально повышение собственной квалификации.

Вторая часть разработанной анкеты направлена на изучение социально-психологического климата в коллективе, так как в первой части анкеты многие респонденты отметили, что в коллективе имеется некоторая психологическая напряженность. Эту проблему сотрудники единогласно предложили решить с помощью культурно-массовых мероприятий: праздничные вечера; совместные выезды на природу; сауна - рисунок 2.5.

Рисунок 2.5 - Распределение ответов на вопрос: «Какие виды мероприятий вы

предпочитаете»?

Также респонденты отметили, что в целом коллектив не очень дружный, чаще всего конфликты возникают с товарищем по работе.

На вопрос: «Хотели бы вы получать больше информации о деятельности компании?» были получены следующие ответы - рисунок 20.

Самым предпочтительным источником информации большинство коллектива считает информационные стенды.

Рисунок 2.6 - Распределение ответов на вопрос: « Хотели бы вы получать
больше информации о деятельности компании»?

На вопрос: «Какие условия труда способствовали бы вашей успешной работе?» ответы были получены следующие - рисунок 2.7.

Рисунок 2.7- Распределение ответов на вопрос: «Какие условия труда способствовали бы вашей успешной работе»?

На вопрос: «Какие виды материального стимулирования для вас предпочтительнее?» - рисунок 22 большинство ответило, что это заработная плата, повышение оклада и единовременные материальные поощрения.

Таким образом, по результатам проведенного анкетирования были получены следующие выводы:

Мотивация оценивается сотрудниками как низкая.
Большинство респондентов хотели бы увидеть со стороны руководства какие-либо действия, что повысит мотивацию сотрудников.
В качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула компании указывали заработную плату и улучшение социальнопсихологического климата.
Все сотрудники, принимавшие участие в анкетировании отметили, что система стимулирования, применяемая в компании, нуждается в совершенствовании.

Рисунок 2.8 - Распределение ответов на вопрос: «Наиболее предпочтительные виды материального вознаграждения»

К проблемам мотивации персонала в компании можно отнести:
недостаточное понимание значения мотивации персонала;
преобладание «карательной» системы мотивации;
не учитываются ожидания сотрудников;
не учитываются интересы сотрудников;
большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;
отсутствие мониторинга системы мотивации;
отсутствие системы поддержки мотивации;
отсутствие у персонала информации о факторах мотивации;
нестабильность системы мотивации;
мотивация должна быть реальной;
главная задача руководителя - мотивировать людей;
вопросы стимулирования решаются руководством, и в оперативном порядке;
люди не должны знать, кто и сколько получает;
«денег мало не бывает»;
демотивация сотрудников.
К факторам демотивации персонала относят:
нарушение негласного контракта;
неиспользование каких-либо навыков сотрудников, которые он сам ценит;
игнорирование идей и инициативы;
отсутствие чувства причастности к компании;
отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководителя;
отсутствие изменений в статусе сотрудника;
личность руководителя.

В целом, как показал рассмотренный материал, основным инструментом мотивации и стимулирования персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» является материальное поощрение, что выражается в нерегулярном выписывании сотрудникам премий. При этом принципы премирования (периодичность, размер и за что) сотрудникам не понятны.

Невысокая численность персонала, прибыльность бизнеса, где действует фирма «СЭК», система оплаты труда и премирования, установленные в компании, отодвигают моральные методы мотивации на второй план, нивелирует в глазах персонала компании их значимость. Далее рассмотрим предложения по росту эффективности системы оценки и мотивации персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

По результатам рассмотрения действующей в компании системы мотивации персонала очевидно, что она должна быть усовершенствована.

Общие	направления	деятельности	по	совершенствованию
применяемой	в настоящее	время в компании		системы мотивации
представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1- Направления совершенствования применяемой системы мотивации персонала

При этом новая система мотивации персонала должна быть:

разноплановой и разносторонней;
должна учитывать передовой опыт и последние тенденции в данной сфере управления персоналом;
не должна иметь перекос либо в сторону только материальной мотивации, либо в сторону нематериальной мотивации;
не должна стать формальной или забюрократизированной;
должна быть понятна каждому сотруднику компании;
должна учитывать статус и возрастную категорию персонала;
должна быть увязана не только с кадровой стратегией, но и с общей стратегией, а также миссией и ценностями компании.

Рассмотрим направление действий по каждому из предлагаемых направлений.

Материальная мотивация.

В современном мире недостаточно пообещать работникам бонус, чтобы люди стали лучше работать. В настоящее время руководство компании, по сути, придерживаются постсоветского взгляда на мотивацию персонала, по которому премия является, по сути, частью заработной платы, а ее лишение играет роль инструмента, наказывающего за нарушение трудовой дисциплины.

Новая система материального стимулирования должна основываться на следующих принципах:

Основной - премия выплачивается только тем сотрудникам, кто приносит компании соответствующий доход.
Релевантность - это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития компании. Задачами компании на краткосрочный период должны стать, например:
увеличение объема производства в два раза;
повышение производительности труда в два раза;
снижение уровня брака и потерь - в два раза.

Преимущества использования показатели KPI:

а) индивидуальные показатели (выполнение индивидуального плана);

б) командные показатели (уровень допущенного бригадой брака).

Чтобы индивидуальных KPI было больше, так как излишний вес командных целей будет демотивировать сотрудников (из-за отсутствия прямого влияния на командную цель).

Материальная мотивация находится в прямой зависимости от общего финансового результата деятельности компании, который рассчитывается в конце периода.

в) Простота использования. Например, критерии оценки бригады монтажников,

количество объектов, на которых за год работала бригада;
сложность выполненных бригадой работ;
расценки по выполненным работам.

г) Прозрачность. Понятные и общедоступные условия мотивации. (использование премиальных калькуляторов, которые позволяют самостоятельно, в разделе сайта компании рассчитать сумму премии на основании введенных результатов).

д) Зеркальность (целевые показатели мотивационной схемы в рамках каждого структурного подразделения компании распространяется на все уровни подчинения организационной структуры). Чем выше статус сотрудника в структурном подразделении, тем выше количество целевых показателей. Например, у сотрудника целевым показателем должен являться личный объем выполненных работ, а у руководителя - объем работ по всему подразделению плюс увеличение доходности подразделения в целом (в сравнении, например, с предшествующим годом).

е) Конкретность. Для премирования для каждого подразделения компании существуют:

свои критерии, являющиеся основанием для выплаты премий;
алгоритм расчета премиальной суммы.

В соответствии со всеми вышеупомянутыми требованиям, в соответствии со стратегией развития и поставленными перед компанией задачами (миссия ООО «СЭК» - минимальные цены при максимальном сервисе и индивидуальном подходе), для сотрудников ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» создана матрица KPI.

Нематериальная мотивация - должна развиваться и активно применяться наравне с материальной мотивацией.

В качестве стандартных мер по нематериальному мотивированию персонала, компании можно предложить к применению следующие инструменты:

а) обучение работников как инструмент нематериальной мотивации;

б) передавать автомобили в лизинг;

в) Программа принятия заслуг.

Свои инвестиции в обучение персонала компания должна превратить в программу нематериальной мотивации. При этом следует понимать, что не для каждого сотрудника обучение за счет компании - это способ его поощрения, так же как собственной мотивацией к обучению обладают далеко не все люди.

Если говорить об обучении как фактора нематериальной мотивации с точки зрения всего коллектива, то руководству компании следует:

учитывать, что дополнительными эффектами обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе - вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники;
сотруднику кадровой службы компании следует периодически проводить опросы в коллективе (возможно, анонимно), и, на основании таких опросов, получать мнение сотрудников о необходимых направлениях обучения;
прислушиваясь к пожеланиям сотрудников и реализуя их, компания будет:

а) развивать свою корпоративную культуру;

б) поощрять коллектив в целом;

в) избегать нерациональных затрат на обучение сотрудников, для которых обучение за счет компании не является фактором мотивации, и даже тяготит.

Кроме того, с целью снижения нерациональных расходов на обучение сотрудников, для которых такой инструмент нематериальной мотивации является неэффективным, можно предложить использовать в деятельности кадровой службы опросники, позволяющие еще в момент приема работника выявить - к какому типу из перечисленных выше он относится. По результатам такого опроса в программе кадрового учета сотрудник кадровой службы компании может заполнять специальное поле. В результате всегда можно будет видеть:

какое количество сотрудников мотивированы на обучение;
по какому количеству сотрудников затраты на обучение не принесут компании пользы.

Автомобиль в лизинг как способ мотивации сотрудников.

Оформить на компанию автомобили в лизинг можно автоцентрах г.Томска (Тойота Центр Томск, Стоконей, и пр.) и в профессиональных лизинговых компаниях, предлагающие более выгодные условия финансирования. Срок рассмотрения заявки -3 рабочих дня.

Выгода здесь складывается из двух основных факторов:

передача автомобиля в личное распоряжение станет для сотрудника более эффективной мотивацией, чем увеличение заработной платы (поскольку сотрудник получит вместо ежемесячных небольших сумм - дорогостоящий объект, которым можно сразу начать пользоваться);
компания в этом случае сэкономит на налогах. Приведем расчет. Повышение заработной платы, например, на 15 тыс. рублей, учитывая обязательные отчисления ЕСН (30,2 %), увеличит расходы компании как работодателя на 26 040 рублей в месяц. При предоставлении работнику автомобиля в лизинг взносов во внебюджетные фонды компании производить не нужно. Кроме того, компания имеет право на получение к вычету входящего НДС (18 % от размера лизингового платежа) и уменьшение налоговой базы по налогу на прибыль.

Так, при сумме ежемесячного лизингового платежа в сумме 20 тыс. рублей, рассчитанного на 3 года (36 месяцев), который практически равен затратам на оплату труда и взносам во внебюджетные фонды, компания может приобрести для сотрудника автомобиль стоимостью 720 тыс. руб. (20 тыс. руб./мес. * 36 мес.). При этом сумма экономии на расходах только с одного автомобиля составит 72,48 тыс. рублей в год.

Использовать такой способ метод мотивации можно в отношении тех сотрудников, для кого автомобиль не является по службе критической необходимостью, но, все же, упростил бы выполнение профессиональных обязанностей. В таком случае транспортное средство не только повысит эффективность сотрудника, но и станет для него отличной мотивацией работать в компании. Ведь с переходом в другую фирму, даже на больший оклад, привыкший к комфорту работник потеряет автомобиль, и будет вынужден серьезно вкладываться в покупку нового.

То есть, помимо мотивации здесь уже речь идеи и о сокращении текучести кадров. Сам же работодатель получит дополнительные бонусы в виде формирования положительной кредитной истории и оптимизации налоговой базы. В результате, от таких действий выиграет и компания, и ценный для нее сотрудник.

Кроме того, учитывая, что по окончанию срока лизинга транспортное средство может быть выкуплено на сотрудника, подобная схема является еще и отличным мотивационным инструментом (альтернативой прибавки к зарплате). При этом, даже при условии выкупа на компанию, сотрудник получит существенный бонус: возможность использовать автомобиль во внеслужебное время. То есть материальное стимулирование все равно будет присутствовать.

На стыке материальной и нематериальной мотивации находится и такой инструмент, как Программа принятия заслуг. В ООО «СЭК» также можно применять такую программу. Основной причиной роста популярности применения таких Программ - развитие Интернета (в том числе таких средств, как социальные сети и корпоративный портал).

Суть Программы заключается в следующем:

В начале каждого года (старт Программы) каждый сотрудник компании получает на год 100 баллов.

Компания выделяет следующие ценности, за которые сотрудники могут поощряться коллегами:

а) высокий уровень профессионализма;

б) готовность помочь коллегам;

в) стаж работы;

г) полнота отработанного времени (то есть - минимальное количество случаев отсутствия на рабочем месте, вне зависимости от причин);

д) день рождения или иная значительная дата.

Эти баллы каждый сотрудник компании может на одном из разделов корпоративного сайта компании отдать в пользу того или иного (нескольких коллег). Ориентир - указанные компанией критерии.

В конце года подводятся итоги, и 3 лучших сотрудника компании получают призовые места в следующих номинациях:

а) «Лучший профессионал коллектива»;

б) «Лидер в коллективе»;

в) «Душа коллектива».

По итогам набранных баллов и в результате присвоенного звания сотрудники получают ценные призы, а их портреты помещаются:

на виртуальную доску почета (в разделе корпоративного сайта, посвященного проведению данной Программы);
на реальную доску почета, расположенную в офисе компании.

Особенностью Программы является то, что в специальном разделе сайта в режиме онлайн любой сотрудник может в любой момент видеть - сколько баллов и за что набрал тот или иной его коллега. Фактически компания получает самоорганизующуюся непрерывную систему признания заслуг. При этом компания должна четко обозначить критерии признания (не должно быть вопросов типа «нравится / не нравится»).

Еще один существенный момент - это привязка баллов к денежному эквиваленту. Например, каждый балл может «стоить» 500 руб. В дальнейшем сотрудник либо сам может выбрать себе подарок в соответствии с набранными баллами, либо компания поощряет его специальными призами с учетом набранных баллов.

К положительным эффектам от применения данной программы, помимо мотивации, можно отнести:

снижение текучки персонала;
укрепление корпоративного духа;
выделение высокоэффективных и малоэффективных сотрудников;
повышение вовлеченности персонала;
формирование культуры компании;
поддержка корпоративных ценностей;
выявление наиболее влиятельных сотрудников (лидеров) и пр.

Можно предложить тратить на предлагаемую для компании Программу признания около 1 % от ФОТ предприятия (по уровню предшествующего текущему года). При таком бюджете предлагаемая программа не может считаться материальной мотивацией, но эффект от ее внедрения может быть весьма ощутимым.

Также необходимо отметить, что Программа признания заслуг будет эффективна как инструмент мотивации только в случае, если ее проведение не формализованным, и персонал будет понимать, что проводится данная программа не просто для того, чтобы ее провести, но для того, чтобы действительно выявить и поощрить (морально и материально) лучших работников коллектива.

Все перечисленные выше инструменты мотивации (материальной и нематериальной) могут быть применены ко всем категориям персонала компании. Рассмотрим далее особенности предлагаемой системы мотивации для некоторых категорий персонала, а именно - к руководителям и молодым сотрудникам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу - достойная зарплата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

заинтересовать и привлечь ценные кадры;
минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
осуществлять контроль за выплатами.

В различных компаниях применяемые методы и инструменты мотивации персонала, а также их сочетания различны.

В целом, мотивация - это комплексный и сложный феномен, который никак не может быть сведен к простому вознаграждению за работу.

Если говорить о самых распространенных ошибках при построении системы мотивации, можно выделить следующие:

Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда.
Для человека важно ощущение справедливости. И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу.
Отсутствие видимого и понятного результата.
Чрезмерный контроль и заурегулированность, что также снижает мотивацию сотрудников.
Размытые критерии и требования.
Некорректная коммуникация.

Практическая часть работы была выполнена на примере ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

К проблемам мотивации персонала в компании можно отнести:

а) недостаточное понимание значения мотивации персонала;

б) преобладание «карательной» системы мотивации;

в) не учитываются ожидания сотрудников;

г) не учитываются интересы сотрудников;

д) большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;

е) отсутствие мониторинга системы мотивации;

ж) отсутствие системы поддержки мотивации;

з) отсутствие у персонала информации о факторах мотивации;

и) нестабильность системы мотивации;

к) мотивация должна быть реальной;

л) главная задача руководителя - мотивировать людей;

м) вопросы стимулирования решаются руководством, и в оперативном порядке;

н) люди не должны знать, кто и сколько получает;

п) «денег мало не бывает»;

р) демотивация сотрудников.

Основным инструментом мотивации и стимулирования персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» является материальное поощрение, что выражается в нерегулярном выписывании сотрудникам премий. При этом принципы премирования (периодичность, размер и за что) сотрудникам не понятны.

Невысокая численность персонала, прибыльность бизнеса, где действует фирма «Сибирская Энергостроительная Компания», система оплаты труда и премирования, установленные в компании, отодвигают моральные методы мотивации на второй план, нивелирует в глазах персонала компании их значимость.

С целью совершенствования действующей в настоящее время в ООО «СЭК» системы мотивации было предложено:

Материальную мотивацию персонала проводить на основе KPI.
В качестве нематериальных методов мотивации использовать:

а) обучение персонала;

б) автолизинг для персонала;

в) Программу принятия заслуг;

Подход к мотивации персонала и применяемые инструменты должны учитывать:

а) возраст работника;

б) его статус в компании;

Применение усовершенствованной системы мотивации персонала должно обеспечить:

а) усиление мотивации сотрудников;

б) рост эффективности их труда;

в) снижение текучести кадров;

г) снижение затрат компании на поиск нового персонала.

Расчет затрат на применение предложенных мероприятий и сопоставление их с расчетной суммой экономии компании в результате применения предложенных мероприятий показал, что затраты на мероприятия намного ниже суммы экономии от применения предложенных мероприятий, что говорит об эффективности внесенных предложений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Берг О. Мотивация на «ура» /О. Берг // Кадровый вопрос: электрон. журн., 2016. - № 8. - С. 31 - 66.
Певнева // Современные страховые технологии, 2016. - № 3. - С. 38 - 43.
Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2018. - № 9. - С. 73 - 80.
Гагаринская Г. Шкала мотивационных нормативов для работников промышленных предприятий /Г. Гагаринская // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2017. - № 3. - С. 87 - 92.
Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием /Э. Гамс // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 41 - 44.
Ворожцова И. Нематериальная мотивация - это «высший пилотаж» в работе эйчара /И. Ворожцова // Управление персоналом, 2016. - № 14. - С. 57 - 60.
Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно - нежелание /М. Фахрутдинова // Управление персоналом, 2016. - № 10. - С. 53 - 59.
Герш М.В. Методы управления персоналом /М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации, 2016. - № 12. - С. 60 - 64.
Мамонов Е. Самообманы и иллюзии руководителей и HR- специалистов /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2018. - № 1. - С. 87 - 94.
Антонов А.Ю. Формирование мотивационного механизма как фактор устойчивого развития организации в условиях рыночной экономики /А.Ю. Антонов// Консультант директора, 2017. - № 7. - С. 47 - 50.
Горюнова О. Топ-5 факторов, мотивирующих IT-персонал /О. Горюнова // Банковское обозрение. Приложение «BEST PRACTICE», 2017. - № 1. - С. 50 - 52.
Буковская А. Отторжение новой системы мотивации - нормальное явление /А. Буковская // Управление персоналом, 2017. - № 3. - С. 19 - 27.
Довыденко И. Программы лояльности, или Ваша карта бита? /И. Довыденко // Банковское обозрение, 2018. - № 3. - С. 80 - 83.
Быкова М. Самая большая ошибка руководителей отдела продаж - это когда они вносят некий субъективный фактор в систему оценки и мотивации своих сотрудников /М. Быкова // Управление персоналом, 2017. - № 5. - С. 35 - 42.
Ермолова Н.Г., Сидорова В.Н. Формирование системы мотивации (теория и практика современной компании) /Н.Г. Ермолова, В.Н. Сидорова // Консультант, 2018. - № 9. - С. 44 - 48.
Зотков В. Мотивация имеет долгосрочный эффект в отличие от наказания /В. Зотков // Управление персоналом. 2016. № 26. С. 21 - 29.
Кахраман Е. У компаний, которые обучают и развивают свой персонал, текучка ниже /Е. Карахман // Управление персоналом, 2016. - № 26. - С. 5 - 12.
Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях /Д.А. Кравец // Делопроизводство и кадры, 2016. - № 1. - С. 71 - 82.
Либерман К. Материальная мотивация /К. Либерман // Кадровый вопрос: электрон. журн., 2014. - № 3. - С. 8 - 17.
Лобанова Т.Н. Социальные механизмы мотивации труда /Т.Н. Лобанова // Управление в кредитной организации, 2017. - № 6. - С. 98 - 108.
Актуальные проблемы трудового права: учебник для магистров /М.И. Акатнова, А.А. Андреев, Э.Н. Бондаренко и др.; отв. ред. Н.Л. Лютов. - М.: Проспект, 2018. - 688 с.
Паничкина О. Несогласные с новой системой мотивации могут целым отделом перейти к конкурентам /О. Паничкина // Управление персоналом, 2017. - № 7. - С. 25 - 28.
Мамонов Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2017. - № 6. - С. 78 - 86.
Кахраман Е. Главное не контроль, а понимание персоналом задачи и мотивация... /Е. Карахман // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 33 - 42.
Мамонов Е. Разрабатываем систему мотивации для руководителя коммерческой службы /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2018. - № 11. - С. 75 - 84.
Мамонов Е. Как мотивировать сотрудников учиться /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2018. - № 2. - С. 71 - 78.
Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги /Е. Орлова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2017. - № 2. - С. 77 - 84.
Матюшина Н. Нередко бывает, что подчиненный более мотивирован на успех, чем его начальник /Н. Матюшина // Управление персоналом, 2016. - № 34. - С. 5 - 12.
Киселев А. Так вот почему они не работают! /А. Киселев // ЭЖ- Юрист, 2017. - № 42. - С. 8.
Матюшина Н. Если работа предоставит развлечение и развитие - они будут ей преданы [Интервью с А. Ильичевой] /Н. Матюшина // Управление персоналом, 2017. - № 18. - С. 29 - 34.
Калмыкова О., Гагаринский А. Фактор времени и мотивационный потенциал персонала /О. Калмыкова, А. Гагаринский // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2016. - № 3. - С. 119 - 126.
Вайпан В.А. Теория справедливости: Право и экономика: монография. /В.А. Вайпан. - М.: Юстицинформ, 2018. - 280 с.
Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации /С. Васьковская, С. Мицкевич А., Грошев Д. Мы вас настроим: модели финансовой балансировки мотивации /А. Мицкевич, Д. Грошев // Консультант, 2018. - № 11. - С. 20 - 25.
Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда /Е. Мамонов // Кадровик.ру: электрон. журн., 2014. - № 11. // Электронный ресурс. URL: http://www.kadrovik.ru (дата обращения: 04.05.2018)
Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Проектирование системы мотивации в организации /Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова // Нормирование и оплата труда в промышленности, 2017. - № 2. - С. 32 - 39.
Герш М.В. Внедрение KPI /М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации, 2018. - № 3. - С. 28 - 33.
Осипова М. Дух команды важнее мотивации /М. Осипова // Управление персоналом, 2016. - № 28. - С. 29 - 33.
«Охотники» и «кожевники» никогда не превратятся в «пауков в банке» при правильном распределении ролей, зон влияния, ответственности и мотивации [Интервью с Я. Алферовой] // Управление персоналом, 2016. - № 35. - С. 31 - 40.
Паничкина О. Не заигрывайтесь с мотивацией /О. Паничкина // Управление персоналом, 2017. - № 7. - С. 29 - 32.
Парамонов Д.И. Подарок с нагрузкой // Финансовые и бухгалтерские консультации: электрон. журн., 2018. - № 11. - С. 33 - 34. // Электронный ресурс. URL: httpHYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"://HYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"wwwHYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/".HYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"fbkHYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/".HYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"ruHYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"/HYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"publicationsHYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"/HYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"publishingHYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"_HYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"libraryHYPERLINK "http://www.fbk.ru/publications/publishing_library/"/ (дата обращения: 14.04.2018).
Нематериальная мотивация [Интервью с В. Цикуновым] // Управление персоналом, 2016. - № 15. - С. 21 - 23.
Пересыпкина Е.И. Нюансы при установлении бонусной системы оплаты труда / Е.И. Пересыпкина // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение, 2018. - № 2. - С. 13 - 18.
Эсаулова И. Формирование механизма долгосрочной мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития /И. Эсаулова // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2016. - № 8. - С. 106 - 112.
Сафиуллина З.А. Мотивационные аспекты создания и использования управленческих документов. Мотивация создания управленческих документов /З.А. Сафиуллина // Делопроизводство, 2018. - № 2. - С. 37 - 49.
Тарасенко И. Мотивация не поможет руководителю, который просто не умеет зарабатывать деньги для компании /И. Тарасенко] // Управление персоналом, 2016. - № 26. - С. 31 - 38.
Скудутис М. Доплата за участие /М. Скудутис // Расчет. 2016. №
С. 44.
Федюкова С. Лояльность к компании не зависит напрямую от системы оплаты труда и уровня дохода /С.Федюкова // Управление персоналом, 2017. - № 8. - С. 29 - 34.
Федюкова С. Для директора по маркетингу власть как мотивация
сильная штука /С.Федюкова // Управление персоналом, 2017. - № 26. - С. 19
28.
Ференец В. Стимулировать нельзя мотивировать /В. Ференец // Банковское обозрение, 2017. - № 9. - С. 90 - 92.
Шелихова Н.И. Как бороться с мотивационным спадом / Н.И. Шелихова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2018. - № 11. - С. 59 - 65.

Приложение А

(обязательное)

Анкета опроса сотрудников компании

Вы задумываетесь о смене работы?
Готовы остаться
Готовы сменить место работы
. Что не удовлетворяет вас на вашей работе?
Нет поощрения за работу
Недостаточное внимание со стороны руководства
. Организация работы
Взаимоотношения в коллективе
Физическая тяжесть труда
Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?
Высокая заработная плата
Надежность, стабильность работы
Хорошие отношения между сотрудниками

3.4. Удобный график работы

Хорошее техническое оснащение рабочего места
Самостоятельность в работе
Возможность обучения и профессионального роста
Возможность интересного общения на работе
Хорошие санитарно-гигиенические условия труда
Невысокая напряженность труда
Престиж работы
Какие виды мероприятий вы предпочитаете?
Праздничные вечера
Совместные выезды на природу
Сауна
Хотели бы вы получать больше информации о деятельности компании?
Да
Информации достаточно
Безразлично
Какие условия труда способствовали бы вашей успешной работе?
Хорошее техническое обеспечение
Хорошие взаимоотношения в коллективе
Наличие всех нужных документов и нормативов
Хорошие условия труда
Предоставление большей свободы и полномочий
Смена отдельных сотрудников
Какие виды материального стимулирования для вас предпочтительнее?
Заработная плата
Повышение в окладе
Единовременные поощрения
Неденежные вознаграждения
Вознаграждения в зависимости от прибыли
Предоставление кредита
Дополнительные льготы
Повышение в должности

Приложение Б

(рекомендуемое)

Финансовая отчетность ООО «СЭК»

Статьи Бухгалтерского баланса	2016	2017	2018
Актив
I. Внеоборотные активы
Основные средства	722	228	58
Отложенные налоговые активы	2	2	2
ИТОГО по разделу I	724	230	60
II. Оборотные активы
Запасы	19 410	43	118 528
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям			253
Дебиторская задолженность	15 398	55 400	66 000
Финансовые вложения			12 400
Денежные средства и денежные эквиваленты	1 214	4 179	6 609
Прочие оборотные активы	272	129
ИТОГО по разделу II	36 294	59 751	203 790
БАЛАНС	37 018	59 981	203 850
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	20	20	20
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	14 638	725	82 696
ИТОГО по разделу III	14 658	745	82 716
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства			79
Отложенные налоговые обязательства	5	5	113
ИТОГО по разделу IV	5	5	192
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства			62
Кредиторская задолженность	22 355	59 231	120 880
ИТОГО по разделу V	22 355	59 231	120 942
БАЛАНС	37 018	59 981	203 850

Показатели Отчета о финансовых результатах	2016	2017	2018
Выручка	19 565	123 938	28 465
Себестоимость	39 189	126 298	21 050
Валовая прибыль (убыток)	-19 624	-2 360	7 415
Управленческие расходы	602	3 753	1 421
Прибыль (убыток) от продаж	-20 226	-6 113	5 994
Прочие доходы	22 423	9 077	12 712
Прочие расходы	1 708	2 525	9 114
Прибыль (убыток) до налогообложения	489	439	9 592
Изменение отложенных налоговых обязательств	11	6	175
Текущий налог на прибыль	98	77	1 809
Чистая прибыль (убыток)	380	356	7 608