Роль мотивации в поведении организации (Анализ компенсационного пакета менеджеров по продажам)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Вопросы мотивации труда приобретают все большую актуальность и практическую значимость в современном мире. Компенсация труда тесно связана с потребностями любого человека и является главным условием того или иного человека включения в производственную деятельность, а также одним из лучших способов решения социальных проблем.

На данном этапе человеческого развития идут поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Такой процесс основывается в основном на двух фактах:

1. на анализе и переоценке сложившихся представлений о побуждениях к трудовой деятельности;
2. на научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации труда.

Сегодня именно опыт развитых стран говорит о том, что методы организации и управления являются главным объектом конкурентной борьбы. Именно они позволяют:

1. оптимально мобилизовать технический потенциал;
2. эффективно мобилизоваться производственный потенциал;
3. определить пути развития.

Компенсация – это очень важная и многоаспектная научно-прикладная категория. На сегодняшний день каждый руководитель организации для более эффективных работ должен знать:

• 1. суть мотивации;
  2. внутреннюю динамику мотивации;
  3. специфические признаки мотивации;
  4. современные проблемы мотивации;
  5. практическое использование мотивации.

Сегодня актуальность проблем мотивации признается наукой, а также практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит:

1. повышение творческой активности работника;
2. повышение социальной активности работника;
3. эффективность работы всех предприятий совершенно разных форм собственности.

Практика на данном этапе развития знает много способов стимулирования и мотивации персонала. И количество этих способов растёт с каждым годом. Необходимо отметить, что факторы мотивации людей могут меняться изо дня в день. Никто определенно не может сказать до сих пор:

1. как действует механизм мотивации;
2. какой силы должен быть мотивирующей фактор;
3. когда мотивирующий фактор сработает;
4. почему мотивирующий фактор срабатывает.

Проблемам мотивации и стимулирования человека посвящено множество зарубежной и отечественной литературы. Существует огромное множество мнений и точек зрения на природу мотивации и стимуляции. Именно это подогревает ещё больший интерес к проблеме стимулирования и мотивации человека к эффективной трудовой деятельности.

Цель и задачи исследования. Цель работы – анализ системы компенсации для персонала в ООО «Тарифер».

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие стимулирования и мотивации труда, их роль и значение;
2. Охарактеризовать теории мотивации персонала, используемые в ООО «Тарифер»;
3. Изучить методы стимулирования персонала;
4. Осуществить анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Тарифер»;
5. Дать рекомендации и предложения по повышению мотивации работников и оценить их экономическую эффективность.

Объект исследования – ООО «Тарифер».

Предмет исследования – изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации системы мотивации и стимулирования персонала в современных организациях.

Для написания данной работы использовались следующие исследовательские методы:

1. социологические (в частности – метод сбора и обработки информации, анализ и обобщение информации);
2. общенаучные (в частности — дедуктивный анализ);
3. аналитические (в частности — анализ и синтез);
4. экономико-статистические (в частности — группировка, выборка и сравнение).

Глава 1. Теоретические основы разработки компенсационного пакета в управлении персоналом компании IT-сектора

1.1 Компенсационный пакет в кадровом менеджменте

Под компенсационным пакетом традиционно понимаются различные льготы, получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни. (На самом деле такое определение не совсем корректно, поскольку любое вознаграждение за труд, в том числе зарплата, и есть компенсация за предоставление своего времени, здоровья и результатов работы.) 

Компенсация оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности:

1. Усилие. Работа человека зависит от того, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий на выполнение той или иной работы.
2. Старание. Человек может по-разному относиться к своей работе. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению своей квалификации.
3. Настойчивость. Есть такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. А потеря интереса и желания может привести к сокращению усилий и это отразиться на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для организации.
4. Добросовестность представляет собой ответственное осуществление работы. У человека может быть хорошая квалификация, профессиональные навыки, он может много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества.
5. Направленность тоже важна в работе. Она показывает, к чему стремится человек и для чего он осуществляет определённые действия.

Большинство людей уверены, что деньги – это единственный мотивирующий фактор для многих людей. Однако сегодня можно сказать точно, что есть люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных факторов в жизни [7].

Удовлетворение потребностей выражается в форме вознаграждений. Вознаграждения бывают двух видов:

1. Внешние (зарплата, продвижение по службе)
2. Внутренние (человек получает удовлетворение от процесса работы, ощущает значимость своего труда, получает удовлетворение от дружеских отношений с коллегами)

Важную роль в трудовой деятельности имеют стимулы. Стимул представляет собой побуждение к действию [8]. Существует несколько форм стимулов:

1. Принуждение. Представляют собой административные методы:
2. замечание;
3. выговор;
4. перевод на другую должность;
5. увольнение с работы.
6. Материальное поощрение:
7. заработная плата;
8. тарифные ставки;
9. вознаграждение за результаты;
10. премии из дохода или прибыли;
11. компенсации;
12. путевки и др.
13. Моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека:
14. благодарности;
15. правительственные награды и др.
16. Самоутверждение представляет собой внутреннюю движущую силу человека к достижению поставленных целей без внешнего поощрения
17. написание диссертации;
18. публикация книги;
19. авторское изобретение и др.

Среди других функций компенсаций можно отметить следующие: 

— удержание сотрудников в компании; 

— стимулирование профессиональных достижений сотрудников; 

— оптимизация затрат на управление персоналом; 

— административное воздействие на работников. 

1.2 Особенности труда менеджеров по продажам IT компании и ее учет при разработке компенсационного пакета

Большое распространение и большую востребованность сейчас имеет такая профессия как менеджер по продажам. По сути, он представляет собой человека, осуществляющего связь между покупателем и фирмой, производящей товар. Менеджер по продажам так же сам организует процесс реализации торгового заказа практически на всем его пути. Главными средствами труда при этом являются рекламная продукция, средства связи и оргтехника.

С точки зрения специализации менеджеров по продажам принято делить на 3 группы: менеджеры в сфере услуг, по продаже товаров промышленной направленности и потребительских товаров.
Чтобы начать карьеру в этой области необходимо не только желание, образование, но и определенные личностные качества. Их набор вытекает из специфики данной профессии. Так, менеджер должен быть общителен, доброжелательно настроен к окружающим, должен уметь проявлять гибкость (в зависимости от изменившихся внешних условий). В то же время важны в профессии твердость характера, целеустремленность, умение вычленять главное из моря информации. Так как работа менеджера напрямую связана с контактом с людьми, то он должен уметь идти на контакт и находить подход к любому типу личности человека. А значит, он должен быть и немного психологом, и быть подкован в области делового этикета. Важны и такие качества как наблюдательность, умение слушать собеседника. Должна быть хорошо развитая устная речь. Менеджер в сфере продаж должен обладать творческим началом, для нахождения неординарных решений сложных проблем.

Кроме личностных качеств, нужны и знания в конкретных областях. Кроме общих знаний основ экономики, специфики сферы продаж услуг или товаров, менеджер обязан отлично владеть знаниями о конкретном товаре, который он предлагает. Нужно понимать специфику товара и его основных потребителей.

Ключевыми обязанностями менеджера по продажам являются следующие. Во-первых, это поиск покупателя. Процесс поиска может быть прямой (непосредственно на торговой точке), телефонный (обзвон потенциальных клиентов по телефонному справочнику), презентация товара на территории клиента или на специально организованном мероприятии на своей территории. Во-вторых, менеджер по продажам осуществляет переговоры с покупателем. Он должен контролировать весь процесс: от организации встречи до заключения сделки. Промежуточные этапы работы на данном пути включают в себя: создание располагающей для клиента атмосферы, выслушивание его и извлечение информации о потребностях клиента, предложение товара или услуги, соответствующих пожеланиям покупателя, обсуждение условий сделки. Продажей товара или услуги работа с клиентом не заканчивается. Специалист в области продаж должен создать все предпосылки для продолжения сотрудничества с данным клиентом. В-третьих, в функциональные обязанности менеджера как продавца входит документальное оформление сделки, контроль над ее исполнением.

Стратегия управления кадрами в IT компании представляет собой эффективное и гармоничное сочетание экономических целей, а также интересов и потребностей сотрудников, таких, как:

1. удовлетворительные условия трудовой деятельности;
2. возможности реализации и развития способностей сотрудников и т.п.

Основной принцип IT компании в части оплаты труда — платить за достижение результата, а не за процесс деятельности.

Главная задача IT компании - это привлечение и сохранение квалифицированных кадров. IT компании использует разрядную сетку должностей и определяет окладные вилки для каждого разряда, на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке.

IT компании использует следующие инструменты оценки персонала на основе ключевых компетенций:

1. деловые игры;
2. конференции;
3. оценочные центры;
4. гайд-интервью и т.д.

Работа руководителей оценивается по системе «Приоритетных проектов». Она включает в себя:

1. постановки поставленных перед руководителем задач;
2. оценки поставленных перед руководителем задач;
3. процесс выполнения поставленных перед руководителем задач;
4. мониторинга выполнения поставленных перед руководителем задач.

Самый важный принцип работы данной системы «приоритетных проектов» - каскадность. Она заключается в том, что цели согласованы со Стратегией и устанавливаются сначала топ-менеджерам IT компании, а затем каскадируются на более низкие уровни и разветвляются на специальные мини-подпроекты.

Сейчас идёт активная деятельность над следующими задачами:

1. распространение указанных практик;
2. формирование региональных оценочных центров;
3. разработка дистанционных методик;
4. проводится обучение специалистов;
5. проводится аттестация специалистов.

Также в IT компаниях разработаны системы мотивации для отдельных категорий персонала, в частности, для операционно-кассовых работников.

Также в качестве дополнения к оплате труда и премированию предлагает сотрудникам социальный пакет, включающий следующие гарантии и компенсации:

1. предоставление материальной помощи в связи со сложными жизненными обстоятельствами;
2. доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам;
3. специальная программа ДМС на паритетной основе;
4. программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, финансируемая Сбербанком;
5. льготное кредитование сотрудников.

Существует система внутрикорпоративных наград:

1. Благодарность; медаль;
2. юбилейные грамоты;
3. почётные грамоты;
4. почетные знаки отличия;
5. возможность занесения в Книгу Почета.

В отношении наиболее отличившихся сотрудников ходатайствует о награждении их государственными наградами и знаками поощрения.

В Приложении 2 представлены особенности организации и содержания труда сотрудников и приоритетные направления управления ими.

Глава 2. Технологические аспекты совершенствования компенсационного пакета в управлении персоналом на примере ООО «Тарифер»

2.1 Анализ компенсационного пакета менеджеров по продажам

Многообразие услуг, предоставляемых операторами пользователям корпоративной сотовой связи, высокая конкуренция между ними и разнообразие тарифов приводит к парадоксальной ситуации — пользователь имеет массу возможностей для снижения затрат на связь, однако очень редко ими пользуется. Более того, всегда легко снизить расходы в рамках какой-то отдельной услуги или задачи (голосовая связь, передача данных), но почти всегда приходится пожертвовать экономической эффективностью в других услугах. Слишком велико многообразие и слишком умелы маркетологи, конструирующие тарифы сотовых операторов. Одно из решений — использование специализированного аналитического ПО, позволяющего изучить все возможные варианты организации подключения и выбрать оптимальный. Именно эту задачу ставили перед собой создатели системы «Тарифер». Tarifer Corporate — оригинальная отечественная разработка. На сегодня в БД пакета содержится информация о тарифах 85 операторов России, Украины, Беларуси и Казахстана. Распознаются 320 форматов детализаций. Ежемесячно обрабатываются данные около 260 тыс. SIM-карт. За 2014 г. пользователи сэкономили около 340 млн руб. Версия Tarifer Corporate разработана для корпоративных клиентов, хотя она может анализировать и тарифы для физических лиц. Для последних есть способ дешевле и проще — сервис Tarifer.net.

Эффективное использование потенциала работников включает:

1. совершенствование работы с персоналом;
2. планирование работы с персоналом;
3. развитие квалификации работников;
4. поддержка квалификации работников;
5. поддержка способностей работников;
6. развитие способностей работников [12].

Основными задачами кадровой службы в компании:

1. мощная кадровая политика;
2. создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;
3. создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
4. совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
5. взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников [13].

В ООО «Тарифер» разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

1. специальную профессиональную подготовку
2. специальную управленческую подготовку
3. развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

ООО «Тарифер» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

1. облегчает процесс вхождения в должность;
2. адаптирует к новой корпоративной культуре [14].

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

1. рубрика по ПСС;
2. разделы территориальных;
3. разделы структурных подразделений;
4. внутренние информационные документы;
5. внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент» [15].

В ООО «Тарифер» действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

1. раскрыть трудовой потенциал;
2. занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Помимо этого, созданы несколько проектов кадрового резерва, которые теперь уже являются ключевыми составляющими системы развития персонала ООО «Тарифер»:

1. Проект кадрового резерва «Лига Талантов» создана специально для молодых сотрудников. Он дает право победителям быть включенными в состав команд, занимающихся решением приоритетных бизнес-задач.
2. Проект кадрового резерва «Галактика» служит для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных офисов.
3. Проект кадрового резерва «Галактика-2» аналогичен проекту кадрового резерва «Галактика».
4. Программа «Государство» осуществляет формирование резерва на позиции руководителей точек обслуживания [16].

В ООО «Тарифер» проводится оценка условий труда сотрудников.

В опросе приняли участие 82 человека (86,3 %: от общей численности магазина). Из них:

1. 22 специалиста по продажам (87,8%);
2. 5 человек – руководители (6,1%);
3. 5 человек – обслуживающие работники (6,1%).

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова. Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников, какие мотивы являются ведущими. На основе проведенного теста были сделаны некоторые интересные выводы:

1. Менее половины сотрудников испытывают потребности в достижении. Большая часть сотрудников не стремится к развитию, продвижению по карьерной лестнице, лидерству. Больше половины работников довольны текущей должностью или они просто не верят в перспективу своего развития.
2. Почти весь персонал испытывает потребность в признании. Следовательно, на основании данных результатов теста можно смело говорить о том, что руководству ООО «Тарифер» стоит обратить внимание на нематериальную мотивацию своего персонала [18].
3. Потребность к власти проявляет лишь около 20-25% сотрудников. Это, в целом, неплохой показатель.

Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова.

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

1. Высокая (17-23 балла по итогам теста);
2. Средняя (9-16 балла по итогам теста);
3. Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были следаны следующие выводы:

1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 11 сотрудников (13,4% от общего количества опрошенных).
2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 31 сотрудника супермаркета (37,8% от общего количества опрошенных).
3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 42 сотрудников супермаркета (48,8% от общего количества опрошенных).

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

1. практически у половины сотрудников (48,8%) отсутствует потребность к достижениям;
2. 37,8% проявляют среднюю степень;
3. 13,4% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни в компании было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство сотрудников (15 человек или 67% из числа опрошенных) удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники отделения в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Руководителям ООО «Тарифер» необходимо дальше поддерживать и модернизировать взаимоотношения в коллективе.
2. Больше половины сотрудников (52,5% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы. В соответствии с этим, стоит отметить, что в данном случае руководству ООО «Тарифер» необходимо уделить внимание системе оплаты труда коллектива, потому что анкетирование показало во многом ее неэффективность.
3. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
4. Большинство (79,3% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом. Руководству ООО «Тарифер» нужно задуматься о своих взаимоотношениях с персоналом или о смене личностей работников на руководящих должностях.
5. Большая часть сотрудников (87,5% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

Обслуживающий персонал, испытывали серьезное давление со стороны менеджеров, постоянно напоминавших о том, что «мы платим вам зарплату, так что делайте, что говорят».

Одновременно с этим следует отметить, что уровень доходов менеджеров по продажам значительно превышал среднерыночный уровень для специалистов с такими же примерно обязанностям, и средний по ювелирной отрасли, составляя 25000-30000. Конечно, никакой мотивации привлекать новых клиентов и повышать продажи, у них не было (тем более что планов им никто не ставил).

В результате сложилась весьма негативная ситуация: менеджеры отдела продаж стали воспринимать компанию как поставщика, а себя – как индивидуальных предпринимателей.

Эти стереотипы, уровень оплаты и сама система оплаты никак не подходили в новой ситуации, и было очевидно, что система мотивации также должна измениться. Сотрудников нужно было настроить на новые реалии, на работу в совершенно иных условиях. Ситуация осложнялась завышенным уровнем оплаты и условием, поставленным владельцами: ни один менеджер не должен уволиться после введения системы мотивации.

Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.

Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты:

1. постановка целей;
2. применение гибких графиков;
3. улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:

1. повышает эффективность труда;
2. задаёт рациональную технологию труда;
3. исключает ошибки трудовой деятельности.

Ещё один фактор повышения эффективности труда – условия труда, в которых работает сотрудник. Поэтому первая задача руководства – устранение физического и морального дискомфорта сотрудников [23].

Так как общество всё больше и больше развивается, значение вышеописанных мероприятий будет только усиливаться. Это приводит к тому, что к организации мотивации труда нужно подходить комплексно.

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно провести анализ стимулирующих факторов деятельности персонала отделения и предложить рекомендации (проект мероприятий) по совершенствованию стимулирования труда работников ООО «Тарифер».

Для реализации данных задач необходимо:

1. проанализировать специфику трудовой деятельности сотрудников ООО «Тарифер»;
2. определить основные направления в совершенствовании системы стимулирования сотрудников ООО «Тарифер»;
3. сформировать план мероприятий по развитию системы стимулирования работников ООО «Тарифер»;
4. оценить эффекты от внедрения рекомендуемых мероприятий.

Методическую основу мероприятий по повышению стимулирования персонала ООО «Тарифер» составляют теоретические работы по стимулированию персонала.

В процессе формирования проекта мероприятий использовались следующие методы:

1. сравнительно-правовой;
2. статистический, включающий анализ статистических данных деятельности отделения;
3. методы экономического анализа;
4. методы менеджмента [24].
5. Проанализировав существующую систему стимулирования в ООО «Тарифер», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования.

2.2 Разработка предложений по совершенствованию компенсационного пакета менеджеров по продажам

Мы подошли к разработке системы мотивации со следующих позиций:

1. новая система материальной мотивации должна полностью соответствовать новым целям и задачам отдела продаж, чтобы стимулировать «правильное» поведение менеджеров по продажам;
2. поскольку задача не одна, новая система мотивации должна быть многокритериальной, т.е. учитывать различные факторы, обеспечивающие эффективность работы, а не только один критерий - объем продаж, хотя он и весьма важный;
3. новая система мотивации не должна привести к быстрому и значительному снижению уровня доходов, чтобы избежать недовольства и текучести кадров;
4. новая система продаж должна быть понятной и логичной для персонала и простой для расчета, а также создавать чувство «справедливости» этой системы;
5. новая система продаж должна чутко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала, т.е. быть гибкой.

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно провести анализ стимулирующих факторов деятельности персонала отделения и предложить рекомендации (проект мероприятий) по совершенствованию стимулирования труда работников ООО «Тарифер».

Для реализации данных задач необходимо:

1. проанализировать специфику трудовой деятельности сотрудников ООО «Тарифер»;
2. определить основные направления в совершенствовании системы стимулирования сотрудников ООО «Тарифер»;
3. сформировать план мероприятий по развитию системы стимулирования работников ООО «Тарифер»;
4. оценить эффекты от внедрения рекомендуемых мероприятий.

Методическую основу мероприятий по повышению стимулирования персонала ООО «Тарифер» составляют теоретические работы по стимулированию персонала.

В процессе формирования проекта мероприятий использовались следующие методы:

1. сравнительно-правовой;
2. статистический, включающий анализ статистических данных деятельности отделения;
3. методы экономического анализа;
4. методы менеджмента [24].

Проанализировав существующую систему стимулирования в ООО «Тарифер», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования ООО «Тарифер», которые представлены в таблице 3.

В качестве социальных приемов совершенствования материального стимулирования труда можно предложить также:

1. подарки ко дню рождения;
2. похвала и поддержка со стороны руководителя;
3. похвала и поддержка со стороны коллектива;
4. престижность труда;
5. размеры и планировка служебного кабинета;
6. подарки к праздникам, юбилеям.

Пример расчета затрат на социальные приемы повышения стимулирования труда приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Расчет затрат на социальные приемы повышения мотивации труда персонала в ООО «Тарифер» в тыс. руб.

Социальные приемы воздействия	Сумма
Новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет	35 000
Юбилеи работников	20 000
Подарки к праздникам	40 000
Итого	95 000

Рассмотрев также вышеизложенное, мы можем сделать некоторые выводы. В ООО «Тарифер» рекомендуется провести следующие мероприятия по компенсации труда:

Система материального стимулирования ООО может включать в себя:

1. премии (бонусы);
2. премии работникам к юбилейным датам;
3. пенсионные накопления;
4. участие в прибылях, дивиденды;
5. медицинское страхование на предприятии;
6. страхование от несчастных случаев;
7. вознаграждение по итогам работы за год;
8. оплату обучения (работника или его детей),
9. беспроцентные займы на покупку дома или машины;
10. оплату питания или проезда работников;
11. оплаченные праздничные дни;
12. организация и оснащение рабочих мест;
13. оплату отдыха работника и т.п.

Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 2.

Таблица 2 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия	Предполагаемый эффект
	Для организации	Для персонала
Премирование	Повышение производительности труда	Заинтересованность в результатах труда
Доплата за стаж	Закрепление работника в организации	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала, занесение на Доску почета	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники	Повышение авторитета у работников	Признательность к вниманию руководства

Считаю, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Подводя итог, следует отметить, что в целом компенсация сотрудников довольно обширна и разнообразна, но, однако, присутствуют такие моменты, которые требуют более глубокого внимания. Если подкорректировать имеющиеся принципы стимулирования и дополнить их более новыми и совершенными, то главные показатели эффективности работы предприятия поднимутся до небывалых высот, что принесет руководству прибыль, а сотрудникам более высокие заработные платы и, следовательно, большие стимулы для качественной работы.

Наиболее важным при разработке системы мотивации в соответствие с описанным подходом является подбор критериев и подбор показателей к ним, от того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена эта работа, во многом зависит успешность новой системы мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны любое изменение расценивать как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого.

А после успешно внедренной системе мотивации руководитель может использовать освободившееся время вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала на другие дела – например, стратегическое планирование и анализ.

Заключение

В данной работе был проанализирован опыт организации системы компенсации персонала в ООО «Тарифер». Филиал успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Компенсация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

Необходимо помнить, что эффективная система стимулирования персонала должна отвечать следующим принципам:

1. системность;
2. комплексность;
3. регламентация;
4. стабильность;
5. специализация;
6. целенаправленное творчество.

На сегодняшний день можно выделить следующие проблемы присущие ООО «Тарифер

1. Недовольство большинства персонала условиями работы;
2. Отсутствие обратной связи с руководством;
3. Отсутствие уважения и признания со стороны руководства;
4. Небольшие перспективы карьерного роста в компании.

В данной работе в соответствии с целью были сделаны следующие выводы:

1. Компенсация – это очень важная и многоаспектная научно-прикладная категория.
2. Проблемам мотивации и стимулирования человека посвящено множество зарубежной и отечественной литературы. Существует огромное множество мнений и точек зрения на природу мотивации и стимуляции. Именно это подогревает ещё больший интерес к проблеме стимулирования и мотивации человека к эффективной трудовой деятельности.
3. Мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности.
4. Теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные
5. Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования.
6. Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала – открытость и доверие между руководителями и подчинёнными.

Список использованных источников

1 Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.: Питер, 2013. – 523 c.

2 Бабаев Д.Б. и др. Компенсация трудовой деятельности. Иваново, 2001, - 245 c.

3 Даниелов А., Лебедев Л. Материальное стимулирование в системе мотивации труда// Кадры. 2013. 4. – 845 c.

4 Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013, - 465c.

5 Басаков М.И. Кадровое делопроизводство. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013, - 524 c.

6 Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2014. - 224 с.

7 Доронина И. В. Компенсация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск.: СибАГС. 2004. – 96с.

8 Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 189 с.

9 Войтик И. М. Основы оценки персонала: Учебное пособие. - Новосибирск.: СибАГС. 2011. – 184 с.

10 Орлов А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Издательство МЭИ, 2013. – 253 c.

11 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2012. – 286 с.

12 Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2012. – 567 c.

13 Доронина И. В. Компенсация трудовой деятельности: Практикум. – Новосибирск.: СибАГС. 2011. – 212 с.

14 Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Компенсация труда работников промышленных предприятий// Проблемы региональной экономики. 2011. 1-4. – 364 c.

15 Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 543 c.

16 Как мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2011. – 263 c.

17 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2013. – 535 c.

18 Клегг Б. Как мотивировать людей /пер. с англ., под ред. И. В. Андреевой. - Спб.:Издательский дом «Нева», 2014.- 224 с.

19 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2013. – 524 c.

20 Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2013. – 534 c.

21 Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2012. – 435 c.

22 Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – 423 c.

23 Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2006. – 524 c.

24 Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – 245 c.

25 Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер», 2014. - 286 c.

Приложение 1

Теории мотивации персонала

Тип теории мотивации	Название теории	Постулаты теории, которые используется в для мотивации персонала
Содержательные теории мотивации. Представляют собой идентификацию внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определённым способом.	Теория Маслоу	Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют иерархическую структуру: физиологические потребности; социальные потребности; потребность в уважении и самоутверждении; потребность в безопасности; потребность в самовыражении. Поведение человека определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью иерархической структуры.
	Теория Мак-Клелланда	Потребности, мотивирующие человека: потребности власти; потребность успеха; социальная потребность.
	Теория Герцберга	Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворению работой.
Процессуальные теории представляют собой анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение является функцией ожиданий и возможных последствий выбранного им поведения.	Теория ожиданий	Исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его Компенсация. Работник понимает, что от его усилий зависят результаты его труда. Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким последствиям для них эти действия могут привести.
	Теория справедливости	Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Теории, основанные на отношении человека к труду	Теория Макгрегора	Существует два типа сотрудников: X и Y. Основные характеристики сотрудника типа X: ленив, не желает работать; не согласен нести ответственность; не инициативен. Нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения. Основные характеристики сотрудника типа Y: есть естественная потребность в работе; ответственный и стремится к этому; творческий потенциал. Нужно побуждать к работе, а не принуждать.
	Теория У. Оучи	Человек, относящийся к типу Z ведёт себя в зависимости от сложившейся ситуации как X или как Y. В соответствии с этим выбирается способ его мотивации.
	Теория трудовых установок А. Гастева	Основана на теории энтузиазма советского времени (лозунги, социалистические соревнования, досрочное выполнение плана) [9].      На практике используются мотивы, обращающиеся к следующим человеческим принципам: энтузиазм; долг; совесть; дух соревнования.
	Теория мотивации бездефектного труда	В основе лежат следующие принципы: активизация поведения человека в условиях работы в производственной группе людей, а не самостоятельно; количественное ограничение числа работников производственной группы (4-12 человек); добровольность вхождения в производственную группу; работа на рабочем месте, в комфортной домашней обстановке и атмосфере; составление задач как основная часть деятельности производственной группы; принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.); соревновательный характер производственных групп; наличие системы поощрений и наказаний; политика взаимовыручки и обмена опытом.

Приложение 2

Особенности организации и содержания труда в IT компании и связанные с ними особенности управления персоналом

Особенности организации и содержания труда в IT компании	Специфика мотивации труда и управления персоналом
Факторы, которые непосредственно влияют на мотивацию труда и управление кадрами
Трудовая деятельность носит коллективный характер.	Каждый сотрудник знает, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния IT компании, а также его имиджа и клиентов.
Сокращение заработков большей части сотрудников по сравнению с недавним периодом.	Необходимо постоянно осуществлять поиск новых методов и форм мотивации, а также усиление и совершенствование стимулирующей роли материальных вознаграждений.
Влияние специфических (экстремальных и особых) факторов в сфере труда	Эффективная Компенсация необходима как инструмент повышения психологической устойчивости коллектива
Высокая уровень ответственности перед каждым клиентом за принятые решения и проведенные операции	Повышение заинтересованности (например, с помощью материального стимулирования) в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
Осуществление на постоянной основе обновления (усложнения) спектра предлагаемых услуг, внедрение новейших компьютерных технологий и пр.	Необходимо осуществлять постоянный контроль соответствия рабочему месту, уровня квалификации и выполняемым функциям сотрудников (проведение аттестаций и тестирований)
Факторы, которые косвенно влияют на мотивацию труда и управление персоналом
Осуществление переориентации рынка услуг к «рынку покупателя» с «рынка продавца»	Обеспечение повышения качества обслуживания клиентов сотрудниками IT компании и конкурентоспособности
Наличие в рамках одного учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Использование различных подходов к управлению кадрами в зависимости от конкретного подразделения, отдела, вида деятельности и пр.
Высокая степень специализации	Эффективно поддержание и развитие горизонтальных связей между отделами и подразделениями - неформальных и формализованных
Основой работы является интеллектуальный квалифицированный труд, который можно назвать определяющим, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе, фактором	Необходимы механизмы, которые бы стимулировали не только достижение определенных результатов труда, но и мотивировали бы интеллектуальную и творческую активность работников