Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ эффективности действующей системы мотивации труда)

Содержание:

Введение

В настоящее время, безусловно, важнейшим ресурсом любого предприятия являются ее сотрудники. Однако далеко не всем руководителям удается грамотно ими управлять. Залог успеха предприятия напрямую зависит от того, насколько эффективен труд работников. Сотрудники, в свою очередь, должны быть непосредственно заинтересованы в этом. Именно поэтому, в современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты.

Мотивация и стимулирование труда помогает побудить сотрудников работать добросовестно, заинтересовать их, и тем самым, направить на достижение целей предприятия.

На сегодняшний момент существует огромное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем их диапазон растет постоянно. Для мотивации сотрудников предприятия используют не только финансовые, но и нематериальные методы вознаграждения.

Крупные компании, корпорации и холдинги часто сталкиваются со сложностями трудовой мотивации. Это проявляется в неудовлетворенности работой, не качественном выполнении должностных обязанностей, а иногда даже в смене места работы. Труд сотрудников, работающих в сфере производства очень специфичен и имеет свои особенности. Необходимо тщательно подбирать некие рычаги воздействия, которые будут учитывать все отступления от стандартов, так как всеми известными стандартными методами мотивации уже не обойтись. Именно по этой причине, для крупных компаний тема мотивации является актуальной.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании.

Цель работы – разработка эффективного применения методов мотивации на предприятии.

Задачи:

Рассмотреть понятие и сущность мотивации, как трудовой деятельности и ее влияние на результаты деятельности предприятия.
Раскрыть особенности мотивации труда в компаниях на российском рынке и в ведущих странах мира.
Рассмотреть основы создания эффективной системы мотивации персонала в организации.
Провести диагностику трудовой мотивации на ОАО «НПК Уралвагонзавод».
Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объект исследования –ОАО «НПК Уралвагонзавод».

Предмет исследования – мотивация трудовой деятельности в организации.

Работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

1 Роль мотивации и ее влияние на результаты деятельности предприятия

1.1 Понятие, сущность и виды мотивации в организации

Российский исследователь в области менеджмента и управления персоналом В.Р. Веснин считает, что мотивация – это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».

В современных условиях развития общества применения методов мотивации персонала позволяет стимулировать работников предприятия на достижение его стратегических целей, влияет на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта.

Отметим, что в отношении к индивидууму, по мнению Р. Дафта. под мотивацией следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также направляют работника на достижение целей. При этом, применительно к трудовому процессу, Бойчик И.М считает, что мотивация предусматривает реализацию совокупности взаимосвязанных мер.

Стимулирующих трудовой коллектив к достижению личных целей каждого его члена и общих целей деятельности предприятия.

Отметим, что эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду.

Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Мотивация - это внутреннее побуждение к действию для достижения личных целей или же целей организации. Она призвана снизить напряжение, возникающее в ответ на потребность или желание что - то заполучить.

Потребность - истоки мотивов, нехватка чего-либо, для нормальной жизнедеятельности. В наше время принято разделять несколько основных видов мотивации труда:

Материальная мотивация.
Нематериальная мотивация.

Каждая из этих категорий делиться ещё на несколько видов.

Виды нематериальной мотивации:

возможность карьерного роста;
возможность организации гибкого графика роботы;
наличие права голоса при принятии важных для предприятия решений.

Виды материальной мотивации:

прямая – премии, сдельная оплата труда, подарки;
косвенная – питание на предприятии, льготы при приобретении жилья, льготы на проезд.

Профессиональный труд призван удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, ведь помимо зарабатывания денег, человек стремится еще и наладить со всеми хорошие взаимоотношения, сформировать о себе хорошее мнение.

В психологии особое внимание уделяют мотивации, поскольку она позволяет оказывать влияние на деятельность других людей. Так называемая «искусственная мотивация» - это воздействие, оказываемое другими людьми на вас с той или иной целью.

В зависимости от источника к видам мотивации относятся также:

внешняя мотивация - побуждение к действию возникает как результат, каких-то событий;
внутренняя мотивация – побуждение к действиям возникает не вследствие воздействия внешних факторов, а из-за содержания самой деятельности.

В сфере менеджмента и управления персоналом выделают несколько видов теорий мотивации:

1. Содержательные теории мотивации. Они основываются на внутренних побуждениях человека к деятельности. Именно они наилучшим образом раскрывают взаимосвязь между возникновением потребности и путём её реализации. К таким теориям можно отнести:

иерархическая теория А.Маслоу;
теория трёх потребностей Д.Макклелланда;
теория двух факторов.

2. Процесуальные теории мотивации. В первую очередь направлены на исследование поведения человека в различных жизненных ситуациях. Особое внимание уделяют мотивации различных внешних факторов. К ним можно отнести:

теорию справедливости С. Аамса;
теорию ожидания В. Врума;
теорию мотивации Портера – Лоуера.

3. Теории «работника». В эту группу входят те теории, которые отображают специфическое виденье профессиональной деятельности каждого работника:

теория Джеймса Макгрегора;
теория Z.

Все вышеприведённые теории, так или иначе, доказывают, что мотивация придаёт деятельности человека определённую целенаправленность. Достижение поставленных целей обеспечивает личностное восстановление физического и социального равновесия и делает человека более уверенным в себе и успешным.

На современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы. Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.

1.2 Создание эффективной системы мотивации в организации

Исходя их этого, главный путь к повышению эффективности работы предприятия — понимание и сближение целей работодателя и работника. Продуманная система мотивации эффективна, если направляет деятельность сотрудников в нужное русло при одновременном предоставлении им возможностей для достижения своих личных целей, в том числе материального благополучия. Однако мотивация является достаточно сложной проблемой, следовательно, не может иметь однозначного решения.

В практике управления персоналом в российских организациях сформировались тенденции к нематериальной (моральной) мотивации персонала:

гендерный подход к мотивации персонала;
развития мотивации;
управление ценностями, как элемент управления человеческими ресурсами;
культивирование хорошей работы как особого достоинства человека.

Характеризуя каждую из данных методик формирования эффективной системы мотивации на предприятии, в первую очередь отметим гендерный подход к мотивации персонала.

Гендер (социальный пол) - это социокультурные и поведенческие характеристики, обеспечивающие индивидуальной личности социальный и правовой статус мужчины и женщины. По результатам исследований гендерные различия дают возможность актуализировать значительную часть ресурсов управления, заключенных в личностном потенциале гендерных отношений.

Различия в поведении личностей позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах лидерства и постановки целей организации, взаимодействием в нестабильных условиях; женщины- руководителя — в сферах, связанных с мотивацией персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений женщины ориентируются на внутрифирменные межличностные отношения и поддержание стабильного психологического климата в коллективе. Наряду с этим можно отметить, что фактором, усиливающим мотивацию, является удовлетворенность сотрудника своей работой. Чем ближе человеку его должность в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять и тем ниже желание покинуть организацию и наоборот.

Изучение подобных методов воздействия помогает удерживать сотрудников в организации. Изучая генезис мотивации (второй подход, используемый при формировании тенденций мотивации), мы можем сказать, что человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия индивида определяются его 55 решением.

Для управления живыми системами, способными к самостоятельному принятию решений, применимы только рефлексивные формы управления, провоцирующие человека на те или иные поступки, таким образом, чтобы вызвать нужную ответную реакцию поведения. Такими формами могут быть: признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе.

В основе мотивации лежат физиологические, духовные, социальные, биосоциальные потребности. Управление ценностями, как элемент управления человеческими ресурсами является третьей тенденцией формирования мотивации у индивидуума. В данной ситуации ценностью называют то, что обладает особой важностью для человека, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения другими людьми. Управление ценностями ориентировано как на внешнюю среду, так и на внутреннюю среду компании.

Культивирование общих ценностей приводят к интеграции всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество, как приверженность работников к своей компании. Четвертым подходом в изучении мотивационных процессов является — культивирование хорошей работы как особого достоинства человека.

Побуждение персонала к определенным формам и видам активности можно обеспечить двумя путями. Первый путь — эксплуатация имеющейся системы потребностей человека. Руководитель дает вознаграждение за определенный результат сотрудника. Именно так и поступают представители экономического подхода к управлению персоналом, которые полагают, что результативность и качество труда напрямую связаны с материальным вознаграждением. Другой путь мотивации — это изменение самой системы потребностей и удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов.

Наиболее значимым вариантом этого подхода является мотивация через определение ценностей, побуждение человека следовать лишь некоторым эталонам труда. В данном случае на начальных этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать — стыдно.

Соответственно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение окружающих. Более высокие уровни мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других людей, то есть — стыд перед другими людьми работать плохо, а во втором случае эталон — это собственные представления об идеальной работе, когда стыдно перед самим собой.

Рассмотренные современные тенденции и подходы к мотивации персонала российской экономики, появившиеся под влиянием новой ситуации, заслуживают особого внимания.

Первым и наиболее распространенным методом поощрения и наказания был метод «кнута и пряника». Суть этого метода очень точно отражает социальную философию, господствующую в обществе на протяжении достаточно длительного времени. В основе содержательной концепции мотивации находятся потребности человека.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений человека и потребностей, заставляющих людей действовать определенным образом. К этой группе теорий относятся теории мотивации таких известных ученых, как А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда.

Процессуальные теории мотиваций анализируют то, каким образом человек распределяет усилия для достижения целей и в связи с чем выбирает конкретный вид поведения, что определяется восприятием ситуации, связанными с ней ожиданиями, оценкой возможностей и последствий выбранного типа поведения.

Кроме того, процессуальные теории учитывают индивидуальные особенности личности, прошлый опыт и другие показатели, которые не учитывались в содержательных теориях. Процессуальная концепция включает следующие теории: теория ожидания В. Врума и теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.

Однако данные теории мотивации не всегда способны объяснить поведение сотрудников организации, так как оно основывается на субъективном оценивании ситуаций. Здесь исключаются универсальные рецепты воздействия на сотрудников с целью формирования у них необходимого поведения. Теории мотивации как формы социального влияния призваны компенсировать этот недостаток. Эти теории предполагают изменить характер рабочего процесса, то есть удовлетворение потребностей высшего уровня за счет формирования у сотрудников определенных психологических состояний.

В качестве мотивов трудовой деятельности выступают не только заработная плата, но и условия труда, чувство причастности и признание важности труда. Таким образом, подводя итоги, мы можем сказать, что совершенствование системы мотивации персонала обязательно должно быть комплексным. Улучшения должны касаться материальных и нематериальных систем стимулирования. Это позволит повысить не только эффективность функционирования организации, но и производительность труда.

Анализируя опыт западных специалистов в области улучшения материального стимулирования персонала, мы можем отметить, что в США и Западной Европе на предприятиях используется система «плата за исполнение» “Pay for Performance” (PFP), то есть вознаграждение зависит от различий в выполнении деятельности. Это выражается в системе гибкой оплаты труда. К гибким схемам оплаты труда относят комиссионные; денежные выплаты за выполнение поставленных целей и индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника.

При построении эффективной системы материального стимулирования должны быть использованы следующие принципы:

вновь созданная система должна быть ориентирована на достижение результатов команды, а не отдельных сотрудников, а также стимулировать персонал на перевыполнение плана;
система мотивов должна быть простой и понятной;
усиление и систематизирование материального стимулирования персонала, занятого на производстве в компании;
предоставление средств для отдыха и досуга;
система оплаты повышения квалификации работников.

В настоящее время наиболее актуальными целями разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала являются:

увеличение выручки;
повышение качества продуктов и услуг компании;
выполнение производственных и финансовых планов;
поддержание интереса у сотрудников в успешном проведении преобразований на предприятии;
повышение материальной заинтересованности сотрудников предприятия;
привлечение и удержание специалистов высокого класса;
укрепление и поддержание дисциплины сотрудников.

В заключении можно сделать следующие выводы. В современной науке об управлении мотивацией отводится ведущая роль. Мотивация и стимулирование труда помогает побудить сотрудников работать добросовестно, заинтересовать их, и тем самым, направить на достижение целей предприятия. Однако следует отметить, что сегодня особенностью управления персоналом является активно возрастающая роль личности работника. Это означает, что человек – это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования.

Одной из главнейших задач для любого предприятия является поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческой деятельности. Решающим фактором результативности труда работников является их мотивация.

2 Анализ эффективности действующей системы мотивации труда работников ОАО «НПК УРАЛВАГОНЗАВОД»

2.1 Характеристика ОАО «НПК Уралвагонзавод»

Открытое акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского». Предприятие находится по адресу: Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28. Корпорация УВЗ основана Указом Президента РФ от 27 августа 2007 года.

Головное предприятие – нижнетагильский Уралвагонзавод.

ОАО «УВЗ» является вертикально интегрированной компанией. На первом этапе в ее состав вошли 16 предприятий.

В последующие годы путем передачи пакетов акций присоединены заводы по производству железнодорожной техники, бронетанковые ремонтные заводы и другие промышленные предприятия.

Сейчас в периметре корпорации около 40 предприятий, конструкторских бюро и научно-исследовательских институтов. Это известные в России и мире производители вооружения и военной техники, железнодорожного подвижного состава и легкорельсового транспорта, дорожно-строительных и коммунальных машин.

Компания входит в сто крупнейших военно-промышленных комплексов мира. Является крупнейшим на «пространстве 1520» производителем подвижного состава.

Миссия - укрепление обороноспособности и развитие транспортной инфраструктуры Российской Федерации путем создания высокотехнологичных инновационных продуктов военного, специального и гражданского назначения.

Один из крупнейших научно-производственных комплексов России включает в себя металлургическое, вагоносборочное, механосборочное, инструментальное производство, производство нестандартизированного оборудования, в структуру также входят три конструкторских бюро и два института.

Учитывая потребности народного хозяйства России в акционерном обществе были разработаны и введены в серийное производство самые современные образцы высокоэффективных дорожно-строительных и коммунальных машин. Гидравлические универсальные полноповоротные экскаваторы на колесном и гусеничном ходу, коммунальный экскаватор, многофункциональные мобильные комплексы широкого спектра действия – семейство ПУМов с разнообразным навесным оборудованием – известны далеко за пределами нашего региона и эффективно используются на стройках и коммунальных хозяйствах страны.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров (Приложение 1). Высшим органом управления общества является Общее собрание акционеров и Совет директоров.

Возглавляет предприятием генеральный директор. Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Общества, располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Определяет техническую политику предприятия, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства, а также представляет предприятие во всех хозяйственных и государственных учреждениях.

Производственно-диспетчерский отдел является подразделением предприятия, осуществляющим оперативное руководство ходом производственного процесса. Непосредственно подчиняется первому заместителю директора. Отдел занимается составлением планов по выпуску продукции, разрабатывает общий годовой план и ежемесячный номенклатурный план. Общий годовой план является основой цехового планирования.

Технический отдел осуществляет непрерывное технологическое совершенствование производства, обеспечивающее безусловное выполнение производственной программы предприятия. Отдел принимает меры по ускорению освоения в производстве прогрессивных технологий, новейших материалов, внедрения научно-технических достижений, рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию, руководит работой по организации и планированию новых цехов и участков.

Отдел капитального строительства обеспечивает хозяйственное обслуживание предприятия, принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов предприятия, составлении смет расходов. Также обеспечивает подразделения мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда.

Планово-экономический отдел организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств, учет издержек производства, участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухучета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.

Отдел маркетинга проводит ряд рекламных мероприятий по распространению товара на рынке.

Отдел организации труда и заработной платы обеспечивает контроль за использованием материальных и трудовых ресурсов, отвечает за сохранность собственности предприятия.

Отдел материально-технического снабжения. В функции отдела входит: прием заказов клиентов, согласование цен, сроков, и возможность изготовления заказов с производственным отделом, составление заявок и отслеживание их выполнения, организация обеспечения предприятия необходимыми сырьем и материалами.

Отдел по управлению персоналом это подразделение предприятия обеспечивает подбор, подготовку, расстановку и рациональное использование кадров в соответствии с их деловыми качествами, контролирует исполнение руководителями подразделений распоряжений и приказов по вопросам работы с кадрами, осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия.

Отдел управления качеством следит чтобы качество продукции соответствовала стандартам в полном объеме.

Отдел технического контроля проводит приемочные, квалификационные, периодические, типовые и сертификационные испытания над продукцией.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат суд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Бухгалтерия также производит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, подсчет заработной платы и др.

Основными конкурентами на рынке грузовых вагонов в России и странах СНГ являются следующие предприятия: ОАО «Алтайвагон» (г. Новоалтайск, Алтайский край) и ОАО «Рузхиммаш» (г. Рузаевка, Республика Мордовия), Концерн «Крюковский вагоностроительный завод» (г. Кременчуг, Украина) [28].

2.2 Диагностика трудовой мотивации на ОАО «НПК Уралвагонзавод»

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

С целью анализа действующей системы мотивации труда на предприятии было проведено анкетирование рабочих в количестве 270 человек.

Данные, полученные в результате анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;
мотивационно-психологические установки;
удовлетворенность работой в целом;
политику вознаграждения за труд;
возможность карьерного роста для работников организации;
содержание, интенсивность и условия труда;
долгосрочность отношений работников и работодателя.

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы.

Как показали данные анкетного опроса наиболее всего рабочих предприятия беспокоят следующие факторы (Рис. 1):

Как видно из рисунка 7 в основном респондентов беспокоят в работе такие факторы, как несправедливое распределение материального вознаграждения, строгие наказания за незначительные нарушения трудовой дисциплины, плохие условия труда и тяжелые физические нагрузки.

Рисунок 1 – Факторы вызывающие наибольшие беспокойства в работе

О том, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, с точки зрения самих работников, можно судить из рис. 2.

Рисунок 2 – Причины предпочтения предприятия при устройстве на работу работников ОАО «НПК Уралвагонзавод»

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в ОАО «Уралвагонзавод», а не на какую-либо другую работу, 22% ответили, что на предприятии достойная заработная плата. Получение достойной заработной платы является определяющим фактором для рабочих предприятия, однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. 20% опрошенных устроились на данную работу, так как на ней есть возможность получения социальных благ, 25% сочли, что предприятие престижное. Четвертым и пятым по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (18%) и “работа интересная” (11%), и лишь 4% опрошенных работников устроились на данное предприятия из-за возможности сделать карьеру.

Меры, способные, по мнению работников, позитивно влиять на выполняемую работу, представлены на рис. 3.

Рисунок 3 – Меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работу

По мнению большинства респондентов, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут в первую очередь повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

На вопрос об наиболее важных причинах, по которым работники завода ОАО «НПК Уралвагонзавод» могли бы сменить место работы построен рис. 4.

Рисунок 4 – Наиболее важные причины, при которых работники предприятия ОАО «НПК Уралвагонзавод» могли бы сменить место работы

Итак, наиболее значимыми при смены места работы, работники завода отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.

На четвертом и пятом месте по значимости факторов по смене работы были названы, такие как «более комфортные условия труда» (10%), «большие социальные льготы» (10%), «широкие возможности для самореализации» (8%) и «гибкий график работы» - 8 %.

Понятие карьеры, работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. По вопросу оценки возможностей повышения квалификации получена неоднозначная картина (рис. 5).

Рисунок 5 – Оценка работниками возможностей повышения квалификацией

Среди опрошенных 86% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. С одной стороны, 39 % респондентов хотели бы обучаться за счет предприятия, а 14% готовы делать это самостоятельно. С другой стороны, почти треть респондентов либо затруднились ответить на этот вопрос, либо не желают учиться и повышать свою квалификацию.

Распределение мнений респондентов по выделенным критериям оценки оснащенности рабочего места (мебель, инструменты, рабочее оборудование, оргтехника, средства связи, канцелярские принадлежности, спецодежда/униформа) представлено на рис. 6.

Рисунок 6 – Удовлетворенность оснащенностью рабочего места

Наибольшую неудовлетворенность у работников всех исследуемых предприятий вызывает оснащенность инструментом, а также спецодеждой и канцелярскими принадлежностями.

Удовлетворенность организацией рабочего места оценивалась по таким параметрам, как пространство вокруг рабочего места, расположение рабочего места, освещенность, уровень шума, состояние воздуха. При этом мнения сотрудников распределились следующим образом (Рис. 7):

Рисунок 7 – Удовлетворенность организацией рабочего места

В организации рабочего места большинство респондентов наиболее обеспокоены состоянием воздуха в производственных помещениях, повышенным уровнем шума, неудовлетворительным качеством питьевой воды, а также качеством спецодежды. Наиболее удовлетворены расположением рабочего места, чистотой на участках, а также освещенностью помещений и графиком выдачи спецодежды.

В ходе анализа удовлетворенности персонала бытовым обеспечением (Рис. 24) учитывались такие параметры, как:

Организация питания в рабочее время,
Наличие и оснащение зон отдыха,
Организация медицинского обслуживания,
Наличие торговых точек на территории/ вблизи завода,
Оказание бытовых услуг,
Доставка до места работы.

Рисунок 8 – Удовлетворенность бытовым обеспечением

В целом рабочие (270 чел.), принявшие участие в анкетировании, неудовлетворенны бытовым обеспечением. Большинство критериев либо отсутствует, либо требует изменений. Наихудшие показатели получены по таким критериям, как «Наличие и оснащение зоны отдыха», «Оказание бытовых услуг», «Организация медицинского обслуживания», «Организация питания в рабочее время».

Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации.

В ходе анкетирования мы также определили соответствие заработка уровню квалификации и профессионализму, что видно на рис. 9.

Рисунок 9 – Оценка соответствия заработка уровню образования

По нашим данным, удельный вес руководителей и специалистов машиностроительных предприятий, имеющих ярко выраженный статусный и предпринимательский тип мотивации, составляет порядка 40 – 45%.

Анализ показал, что уровень мотивации рабочих значительно ниже, чем уровень мотивации руководителей. Сам по себе этот факт не является абсолютно негативным.

Особое внимание на заводе уделяется оздоровлению трудящихся и членов их семей. За первое полугодие 2017 года реализовались следующие проекты:

организованы заезды в профилакторий «Пихтовые горы» по курсовкам за 50% стоимости. Данной возможностью воспользовались 77 работников предприятия и 57 неработающих пенсионеров;
через фонд социального страхования оздоровлено 818 работников предприятия, работающих во вредных условиях;
в санатории «Алушта» оздоровлен 61 работник;
в санаториях уральского региона: «Самоцветы», «Урал», «Жемчужина Зауралья», «Озеро Чусовское», «Усть-Качка» оздоровлено 175 работников предприятия.

Для удовлетворения потребности в детском оздоровлении за полную стоимость приобретено 320 путевок в детский лагерь «Звездный» на сумму 6 240 000 рублей, 70 путевок в о/л «Таватуй» на сумму 1 175 185 рублей, сумма родительской платы составила 10%. На сегодняшний день в детских оздоровительных лагерях оздоровлено 637 детей работников предприятия, в том числе по линии социальной защиты населения 327 детей.

Таким образом, на оздоровление трудящихся и членов их семей на 21.07.2017 года предприятием затрачено 12653327, оздоровлено 1007 человек.

Из бюджета предприятия на оздоровление работников и членов их семей на 2017 год выделено 45 млн.руб.

Степень удовлетворенности работой в ОАО «НПК Уралвагонзавод» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы (см. рис. 10):

Рисунок 10 – Степень удовлетворенности работой на предприятии его работниками

Оценивая степень удовлетворенности работой в ОАО «НПК Уралвагонзавод» мы видим, что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты труда (32%), содержание выполненных работ (26%) и морально психологический климат – 16%.

Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности организации в целом.

Для улучшения мотивационного климата 45% респондентов указали на увеличение заработной платы; 30% указали – повышение квалификации в виде направления на учебу, тренинги; предлагали ввести систему карьерного роста 15%, внедрять систему морального стимулирования предложили 10%.

Вывод: Как видно по результатам исследования, важную роль для рабочих предприятия играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д.

По мнению большинства рабочих, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут именно повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

Понятие карьеры, работники также связывают с ростом благосостояния, со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности.

3 Рекомендации по совершенствованию мотивации в организации

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата. Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника. Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Принципы корректного применения системы грейдов:

привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
«каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу-вверх»);
система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Внедрение системы в компанию ОАО «НПК Уралвагонзавод» подразумевает прохождение нескольких стадий:

подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
создание документации;
оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
разделение факторов по уровням и их оценка;
подсчет количества оценок для должности;
подсчет оценок по грейдам;
утверждение окладов и «вилок»;
закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды. Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды. Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне. При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
его ценность для предприятия.

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам. С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала. Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями. Данная система применим к ОАО «НПК Уралвагонзавод». В ходе внедрения данной системы разработаем вот такую структуру данного процесса.

Таблица 1 – структура процесса грейдирования

Название этапа

Состав работ

Срок

Подготовительный

1. Установление фонда оплаты труда (далее ФОТ)

2. Определение целевых назначений показателей по труду

3. Составление списка всех должностей в компании

Проведение описания должностей и профессий

1. Разработка вопросов для оценки сотрудников

2. Проведение описания и систематизация полученной информации

Проведение оценки должностей и профессий

1. Выделение наиболее значимых факторов для оценки

2. Описание уровней оценки по каждому из факторов.

3. Определение для каждой категории ревалентных для нее факторов

4. Заполнение ведомости оценки позиций по столбцам

Определение грейдов

1. Присвоение веса каждому фактору оценки

2. Определение грейдового бала для каждой должности и профессии

3. Установление грейда

Установление тарифных ставок работникам и вилки окладов специалистами руководителям

1. Анализ заработной платы

2. Установление тарифных ставок

3. Корректировка оценки

4. Разработка порядка установления тарифных ставок и окладов при переводах приеме на работу должностей и профессий

Формализация системы оплаты труда на основе грейдов в компании

1. Подготовка и выпуск приказа о введенной системе оплаты труда, и разработка нового положения о системе оплаты труда и нормированию труда

2. Переведение работников на новые оклады

3. Корректировка оплаты труда работников

Итого на весь процесс, недели

Затем была проведем оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов используем ведомость.

Таблица 2 – Шкала оценки для руководителей и специалистов

Тип	Факторы	Категория работников
Тип	Факторы	Руководители	Специалисты
Влияние на результат	Цена ошибки	+	+
Базовые	Условия туда	+	+
Базовые	Необходимость поиска нестандартных подходов	+	+
Работа с информацией и взаимодействие	Объем собираемой и обрабатываемой информации	+	+
	Необходимость обновления знаний	+	+
	Интенсивность внутреннего взаимодействия	+	+
	Интенсивность внешнего взаимодействия	+	+
Управление	Самостоятельность принятия решения	+
Управление	Количество подчиненных	+

Все работники предприятия были разделены на 2 группы, проведена оценка этих категорий и факторов. Факторам присвоен вес, который бы отражал его важность.

Таблица 3 - Факторы оценки позиций

Наименование фактора	Вес факторов оценки позиций, %
Наименование фактора	Руководитель	Специалисты
Цена ошибки	10	11,5
Условия туда	4	21
Необходимость поиска нестандартных подходов	8	17,5
Объем собираемой и обрабатываемой информации	10	21
Необходимость обновления знаний	22	11,5
Интенсивность внутреннего взаимодействия	10	6
Интенсивность внешнего взаимодействия	4
Самостоятельность принятия решения	22
Количество подчиненных	10
Итого	100	100

Определяются грейдовые баллы, как суммарное число оценок по факторам с учетом весового коэффициента (приложение 3).

Грейд должности для руководителей и специалистов устанавливается по формуле:

ГрейдРиС = показатель должности по шкале 1* вес 1+ показатель должности по шкале 2* вес 2 + показатель должности по шкале N*вес N

Выплата заработной платы сотрудников различается в пределах вилки оклада:

3 ступени для специалистов и служащих;
5 ступеней для руководителей с 4-го по 15 грейды (линейных менеджеров и средних менеджеров);
9 ступеней с 16-го грейда для руководителей (топ — менеджеров и средних менеджеров).

На практике получили распространение подстановочные таблицы, в которых указываются определенные интервалы значений показателя и индекс степени выполнения, соответствующий каждому из интервалов.

Таблица 4– Подстановочная таблица

№ п/п	Интервалы отклонений выполнения KPI от плановых значений	Проценты корректировки планового размера вознаграждения
1	от 97% и выше	100%
2	от 90% до 96,9%	75%
3	от 85% до 89,9%	50%
4	от 80% до 84,9%	25%
5	ниже 80%	0%

Далее составим таблицу показателей для каждой должности в виде матрицы KPI с плановыми, фактическими значениям и % выполнения плана.

Таблица 5 – таблица показателей для оценки

№ п/п	Наименование показателя	% премии	Условие начисления премии	Формализованный показатель
1.	Выполнение установленного объема обработки информации (количество клиентов)	45%	100%	Отчет
		0,50%	≧100%<115%, за каждые 5 %
		-0,50%	≧90%<100%, за каждый 1 %
		-0,70%	≧80%<90%, за каждые 1 %
		0	<80%
2.	Качество работ	15%	нет ошибок	Отчет
		-0,50%	за каждую 1 ошибку
		0	Более 5 ошибок
3.	Трудовая и исполнительская дисциплина	15%	нет замечаний	Замечание, оформленное в виде служебной записки
		-1,50%	за каждое 1 замечание
		0%	>3 замечаний
	Итого:

Таб.№	Ф.И.О. сотрудника	Фактически отработано		Базовая сумма премии 75%	Факт выполнения за месяц		% премии
		Фактически отработано			% выполнения объема работ	Качество	выполнение объема работы	качество работы	% начисления	Сумма премии к начислению	Отклонение (Было/преложение)
		Дни	Оклад, руб.		% выполнения объема работ	Качество	выполнение объема работы	качество работы	% начисления	Сумма премии к начислению	Отклонение (Было/преложение)
760	Банникова В.И.	23	17 720,12	13 290,09	134,33%	0	46,5%	15,0%	61%	8 172,74	-5 117,35
5003	Каминский О.Ю.	23	17 720,12	13 290,09	138,93%	3	46,5%	13,5%	60%	7 974,05	-5 316,04
5290	Максимова О.В.	13	10 015,72	7 511,79	112,57%	4	46,3%	13,0%	70%	5 239,97	-2 271,82
5116	Романова А.В.	13	9 598,40	7 198,80	134,57%	5	46,5%	12,5%	73%	5 219,13	-1 979,67
677	Степанян К.А.	12	9 245,28	6 933,96	139,37%	6	46,5%	0,0%	60%	4 160,38	-2 773,58
382	Шлеева Е.А.	11	8 474,84	6 356,13	133,93%	10	46,5%	0,0%	62%	3 909,02	-2 447,11

Таблица 6 – Показатели KPI

Если факт сравнивается с критическим значением, степень выполнения будет равна 0% - за такой результат премию платить не нужно. Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно. Схематично логика расчета показана на картинке:

Рисунок 11 – Степень показателя выполнения плана

Сравнение формулы с нормативом и классических способов расчета KPI, описанных выше, приведено на следующей картинке:

Рисунок 12 – Норматив выполнения плана

В результате использования формулы с нормативом решаются все основные задачи:

Организация не платит за фактические значение KPI выше / ниже допустимых отклонений.
Премия становится максимально чувствительной к любым изменениям факта KPI в рамках допустимого отклонения.
Формула абсолютно универсальна и подходит к любому типу показателей – к прямым, обратным и даже коридорным, для каждого KPI на каждый период можно установить необходимое допустимое отклонение, формуле это безразлично.

В теории также выделяются и другие способы расчета степени выполнения KPI:

Нелинейные (параболические), когда функция степени выполнения задается степенным уравнением.
Прогрессивные / регрессивные, когда функция степени выполнения меняет свой наклон в зависимости от интервала, в который попало фактическое значение.
Соревновательные, когда премию получают / не получают лучшие / худшие работники.

Заключение

Эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Во второй главе проведен анализ мотивации персонала на предприятии Открытое акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского». Предприятие находится по адресу: Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28. Корпорация УВЗ основана Указом Президента РФ от 27 августа 2007 года.

Решение задач, стоящих перед заводом, требует наличия высококвалифицированного персонала, способного выпускать качественную конкурентоспособную продукцию.

В качестве рекомендаций было предложено внедрить систему грейдирования. Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата. Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника. Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам. С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала. Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями. Данная система была применена к ОАО «НПК Уралвагонзавод». В ходе внедрения данной системы мною была разработана структура данного процесса.

Так же было предложено внедрить систему KPI. На практике получили распространение подстановочные таблицы, в которых указываются определенные интервалы значений показателя и индекс степени выполнения, соответствующий каждому из интервалов.

В результате использования решаются все основные задачи:

1. Организация не платит за фактические значение KPI выше / ниже допустимых отклонений.

2. Премия становится максимально чувствительной к любым изменениям факта KPI в рамках допустимого отклонения.

3. Формула абсолютно универсальна и подходит к любому типу показателей – к прямым, обратным и даже коридорным, для каждого KPI на каждый период можно установить необходимое допустимое отклонение, формуле это безразлично.

Список использованной литературы:

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149–153.
Андросова А. А. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 357-360.
Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. — С. 313–314.
Башкатова Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5.
Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147-1150.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Проспект, 2013. – 512 с.
Волгин В. В. Склад: логистика, управление, анализ / В. В. Волгин. — 11-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. — С. 535–536.
Гнатышина Е. В., Евплова Е. В. Разработка системы мотивации персонала // Молодой ученый. — 2015. — №14. — С. 239-243.
Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – 2014. – С. 66.
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дайнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. — С. 169–173.
Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 412-414.
Егоршин А.П. Управление персоналом // Системы оплаты труда. – 2012. – С. 522.
Захарова Л. Н. Психология управления: учебное пособие. — М.: Логос, 2012 с. 187–205.
Истомина Н. Н. Грейдирование как инновационная система оплаты труда муниципальных служащих // Молодой ученый. — 2014. — №10. — С. 138-140.
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст] / А.Я Кибанов, И. А. Баткаева, Е.А Митрофанова, М. В. Ловчева — Издательство: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 524 с.
Кибанов А. В. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013. № 1. С.23–25.
Кожуров Н. А. Проблемы управления персоналом (на примере ФГБО ВПО “МГУПП”) // Молодой ученый. — 2014. — №9. — С. 284-286.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. — 2012. — № 16. — С. 12–34.
Лагерева К. А. Развитие службы управления персоналом на предприятии // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 441-443.
Ленская И. Ю. Управление персоналом: практикум. Часть 1. Основы управления персоналом [Электронный ресурс] // И. Ю. Ленская, Н. С. Субочев — Изд-во Волгоградского филиала ФГБОУ ВПО РАНХиГС (Волгоград), 2014.
Мазаева М.Р. Особенности мотивации труда в компаниях на российском рынке / М.Р. Мазаева, А.Д. Луферова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://publikacia.net/archive/2016/1/4/45 (дата обращения: 17.04.2017).
Месропян М. А., Царев В. Е., Вершина Д. А. Процесс внедрения системы грейдов на предприятии // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 847-849.
Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 401-403.
Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 403-408.
Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 565-567.
Рыбкин А. Несколько слов о мотивации // Управление компанией. – 2015. – №2. – С. 18.
Проблема мотивации труда в строительстве // Арсенал бизнес решений [Электронный ресурс]. http://arbir.ru/articles/a_3302.htm
Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499.
Солодовникова А. И. Управление системами оплаты труда и вознаграждение персонала // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 593-595.
Шкляр Т.Л. Когнитивная психотерапия как инструмент управления персоналом. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 35. С. 160-163.
Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 35. С. 164-167.
Бизнес-цитатник [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.business-citation.ru/. — Загл. с экрана.
Официальный сайт Элитариум центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.elitarium.ru
Факторы, ограничивающие производственную деятельность строительных организаций // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/stroit/stroi29g.htm
Стили лидерства: грамотная комбинация // Rabota.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://otchetonline.ru/art/kadry/28201-raschet-zarplaty-pri-rabote-vo-vrednyh-i-tyazhelyh-usloviyah.html
Официальный сайт организации АО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОРПОРАЦИЯ «УРАЛВАГОНЗАВОД» - http://www.uvz.ru/structure
Стратегия развития АО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОРПОРАЦИЯ «УРАЛВАГОНЗАВОД» до 2025 года.
Социальный отчет за 2015 год АО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОРПОРАЦИЯ «УРАЛВАГОНЗАВОД» до 2025 года http://uralvagonzavod.ru/export/СоцОтчет2015.pdf
Годовая отчетность АО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОРПОРАЦИЯ «УРАЛВАГОНЗАВОД» за 2008-2016 гг. http://uralvagonzavod.ru/company/fin_r

Приложение 1

Первый заместитель генерального директора

Цеха вспомогательного производства

Производственно-диспетчерский отдел

Цеха основного производства

Главный бухгалтер

Зам. главного бухгалтера

Ревизионная комиссия

Аудиторская компания

Совет директоров

Генеральный директор

Технический отдел

Цеховые технологи

Инструментальный участок

Энерго-механический отдел

Отдел капитального строительства

Ремонтно-строительный участок

Отдел информационных технологий

Сектор охраны труда

Главный инженер

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Отдел маркетинга

Цеховые инженеры по организации и нормированию труда

Планово-экономический отдел

Цеховые экономисты

Заместитель директора по коммерческой работе

Отдел материально-технического снабжения

Транспортный цех

Автотранспортный участок

Заместитель ген. директора по кадрам и социальным вопросам

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел по управлению персонала

Отдел охраны завода

Заместитель генерального директора по управлению качеством

Отдел управления качеством

Отдел технического контроля

Заводская лаборатория

Административно-хозяйственный отдел

Бухгалтерия

Общее собрание акционеров

Приложение 2

Карта присутствия компании

Приложение 3