Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Технологии и методы развития персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы. Профессиональное развитие персонала в современных условиях является важнейшим фактором успеха любой организации. При меняющихся условиях внешней среды организации, что в целом по-прежнему остается характерной чертой российской экономики, развитие системы обучения сотрудников определяет не только успех организации, но и ее способность к выживаемости в целом. Квалифицированные кадры всегда были важным стратегическим фактором в деятельности компании. Компании необходим правильный отбор персонала и грамотная система обучения этого персонала, для того чтобы сотрудник был мотивирован, заинтересован и относился к выполняемым обязанностям с ответственностью.

Система развития персонала представляет собой подготовку сотрудников, состоящую из различных методик обучения, а также технические и материальные средства, которые являются вспомогательными в процессе обучения. Система развития персонала подразумевает под собой подготовку сотрудников на территории организации или в специализированных учебных центрах. Обучение, обмен информацией, повышение квалификации и развитие персонала помогает организации подготовить необходимую базу квалифицированных кадров для повышения эффективности деятельности в целом. Очень важно найти такой подход к обучению, который позволит свести к минимуму потери организации от недавно нанятого персонала, а также будет поддерживать знания работающих сотрудников на необходимом уровне. Очень важно, чтобы новые сотрудники усваивали полный спектр новых знания, необходимых для своей работы. Именно поэтому в системе управления персоналом так важна система развития персонала.

Степень научной разработанности темы. Исследованию специфики и проблем профессионального развития персонала организации посвящены работы в области теории управления персоналом (Хариссон Р., Базаров Т.Ю., Генкин Б.М., Гудикова О.В., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Магура М.И., Одегов Ю.Г., Шекшня С.В. и др.). В области социологии управления проблемы профессионального развития и обучения персонала рассматривались в трудах российских авторов - З.А. Авдошиной, А.А. Деркач, О.В. Устиновой и зарубежных авторов – М. Армстронга, О. Бессейра, П. Лоуренса. В работах К. Арджириса, П. Друкера, Д.Тобина достаточно подробно освещена концепция корпоративного обучения, рассматриваемая как основа развития сотрудников организации. Именно благодаря научным работам этих зарубежных исследователей концепция профессионального образования персонала стала рассматриваться как непрерывный процесс. Среди отечественных исследователей методов внутрифирменного профессионального обучения следует отметить Егоршина А.П., Новикова П.М., Магуры М.И., Курбатовой М.Б., В.А. Дятлова, Ю.Г. Одегова, и других. Таким образом, актуальность темы исследования, предпосылки ее научного и практического решения определили объект и предмет исследования, его цель и задачи.

Объектом исследования выступает система развития персонала организации. Предметом исследования являются структурные элементы, процессы и отношения системы развития персонала в ресторане «Гранат».

Целью исследования является совершенствование системы развития персонала малого предприятия общественного питания на примере ресторана «Гранат».

Достижение обозначенной цели предполагает решение ряда задач:

1. Изучить теоретические основы разработки системы развития персонала.

2. Провести анализ существующей системы развития персонала в ресторане «Гранат».

3. Разработать комплекс рекомендаций по совершенствованию процесса развития персонала ресторана «Гранат».

4. Дать оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

К основным методам исследования можно отнести следующие методы: анализ и синтез, логический метод, метод аналогий, анкетный опрос.

Информационная база исследования - классические и современные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные проблемам развития кадрового потенциала организации, а также результаты научных исследований, освещающих основные аспекты рассматриваемых проблем; данные учёта и отчётности ресторана «Гранат», характеризующие систему корпоративного обучения и развития персонала в организации.

Структура работы. Данная работа содержит введение, три главы, заключение, список источников, приложения. Во введении рассмотрена актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель работы, выделен объект и предмет, обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организации системы обучения и развития персонала. Во второй главе проанализированы особенности системы развития персонала на примере ресторана «Гранат». В третьей главе предложены мероприятия по повышению эффективности системы развития персонала организации. В заключении подведены итоги всей проделанной работы и сделаны основные выводы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования развития персонала организации

1.1. Развитие персонала в системе стратегического развития организации

Современное социально-экономическое развитие характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. В деятельности любой организации человеческие ресурсы играют определяющую роль в развитии и достижении конкурентных преимуществ.

Перспективы развития человеческого капитала связываются именно с человеческими ресурсами, как носителями знания. Практически каждому руководителю приходится сталкиваться с проблемами поиска специалистов, обладающих необходимыми компетенциями. К сожалению, рынок труда не всегда оправдывает ожидания работодателей, получающих в лице нового специалиста не самый высокий уровень профессиональной подготовки. Поэтому, рано или поздно, задача систематического обучения и развития персонала становится для организации ключевой — к этому подталкивает конкуренция, скорость процессов, высокая мобильность рабочей силы. Как правило, в том или ином виде функция обучения и развития в организации бывает реализована. Фактически мы говорим о том, что в будущем преуспевать будут те организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать способность персонала обучаться. С этого момента мы ведем речь о концепции обучающейся организации [38, С.45-46].

Схему развития человеческих ресурсов можно представить в виде схемы на рис.1.

Рис.1. Схема развития человеческих ресурсов [42, С.90]

По мнению Н.И. Терещук, «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир [34, С.88-89].

Процесс обучения начинается с определения потребности в профессиональном обучении путем наблюдения за сотрудником, выявлении различных проблем, работы с кадровым резервом; составления бюджета обучения; определения целей (конкретные, специфические, ориентированы на получение практических навыков, поддающиеся оценки) и критериев оценки его эффективности [27, С.57].

В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов. Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

- кого учить (сколько и каких работников);

- чему учить (какие знания и навыки развивать).

Нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой группой обучения могут быть:

- рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

- линейные менеджеры;

- менеджеры среднего звена;

- высшее руководство [12, С.102].

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении: аттестация и подготовка индивидуального плана развития, тестирование, оценка информации о работниках, анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации, наблюдение, анализ источников проблем, выявление внешних и внутренних факторов, систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей и т.п.

Профессиональное развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

• поддержка способных к обучению работников
• распространение знаний и передового опыта;
• обучение молодых квалифицированных сотрудников;
• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Таким образом, профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес­сионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Корпоративное обучение персонала обладает рядом характерных признаков [16, C.99]:

1) адресность, целенаправленность, т.е. ориентированность на персонал конкретного предприятия или организации;

2) целесообразность, т.е. овладение сотрудниками компетенциями, полезными для предприятия;

3) системность, целостность, т.е. «вписанность» в жизнь организации и согласованность с бизнес-процессами.

Корпоративное обучение занимает особое место в системе обучения персонала организации. Оно выступает не только как технология развития кадрового потенциала организации, но и как элемент ее корпоративной культуры.

Корпоративное обучение персонала популярно на предприятиях, т. к. имеет много достоинств, главное из которых то, что программы корпоративного обучения создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. При этом у руководства организации появляется возможность контролировать уровень и объем знаний работников.

Oбучение становится особенно актуальным на двух стадиях развития организации [33, C.90]:

1. Когда компания активно растет: расширяется рынок, открываются новые представительства, и как следствие, увеличивается число сотрудников. При этом в организации уже накопился успешный опыт в области управления, работы с клиентом, который обеспечил этот рост, и этот опыт необходимо передавать и поддерживать. Корпоративное обучение персонала в данной ситуации позволит достичь стандартного уровня профессионализма, что обеспечит производство товаров и предоставление услуг равновысокого качества во всех филиалах организации.

2. Когда компания находится в стабильном положении, существует потребность в создании активной среды внутри организации, которая не только аккумулирует уже имеющиеся знания и навыки, но и позволит быстро усваивать новый, передовой опыт, усиливая конкурентные преимущества организации.

Сущность корпоративного обучения персонала проявляется в функциях, т.е. задачах, которые оно призвано решать.

Профессиональное обучение должно представлять собой непрерывный процесс, а не эпизодические акции. При этом надо понимать, что результат обучения напрямую связан с системой мотивации через удовлетворение потребностей сотрудников в личностном развитии и профессиональном росте. Цель обучения - комплексное развитие персонала, а не только освоение сотрудниками отдельных профессиональных навыков.

1.2. Технологии и методы развития персонала

Обучение может быть предоставлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы обучения являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы обучения делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного обучения и обучение на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки [10, С.50-60].

- традиционные методы обучения включают в себя семинары, лекции, а также учебные кинофильмы.

Лекции. При использовании данного метода обучения преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель — лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе [40, С. 345-346].

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-образования в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными [41, С.568].

- методы активного обучения. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему. Существует восемь наиболее распространенных видов активного обучения. Рассмотрим их подробнее [9, С.248].

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в ближайшем будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания [7, С.189].

Компьютерное обучение. При данном виде обучения информация предъявляется сотруднику блоками на мониторе компьютера, в конце каждого блока имеются вопросы, на которые сотрудник должен быть в состоянии ответить [28, с.887-892]. Преимуществом данного метода является то, что сотрудник может усваивать материал в удобном для него темпе. Стоит отметить тот факт, что затраты на разработку компьютерного обучения довольно высоки, тем не менее, данный метод является достаточно гибким, и время на обучение сокращается на 30-50% [11, С.113].

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа – подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.

Case-study. Данный метод обучения начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода — научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений [29, С.202].

Баскет метод. При данном методе обучения имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

- методы профессионального обучения включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию [13, С.531].

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников [16, С.93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных [8, С.110]. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации [30, С.73-75].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года [31, С.10-12]. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника [15, С.152].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника. [7, С.190].

Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно [12, С.254].

Систематическая оценка эффективности обучения является важнейшим инструментом в работе по совершенствованию этого процесса. Любой контроль предусматривает определенный порядок использования его результатов. Ошибки в обучении могут заключаться в условиях обучения, в  том, кто учится.

Существует есть два варианта оценки эффективности обучения. Во-первых, с помощью обратной связи от персонала узнается, смогли ли в должной, доступной форме дать сотрудникам необходимые знания (это делается с помощью анкет), и эта оценка служит фундаментом для подготовки программы обучения на предстоящий период. В данном случае учитывается все - и качество преподнесения материала лектором, и качество предоставленной информации, степень ее полезности для работы, качество окружающей обстановки во время учебы. Во-вторых, показателем эффективности обучения могут быть результаты контрольных тестирований персонала, которые планируются и организуются с определенной регулярностью. Результаты тестирования являются основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышение в должности [31].

Традиционные экзамены и зачеты не эффективны в данном случае. Главной причиной такого положения является несовершенство стандартной методики аттестации. Оценка, поставленная аттестационной комиссией, имеет большую вероятность субъективизма, потому что заметное влияние на ее уровень оказывает личное отношение к личности оцениваемого работника, психологические аспекты такой формы оценки знаний.

Руководители компаний оценивают эффективность обучения по пяти значимым для них факторам - критериям, которые можно разделить на два класса, соответствующим двум моделям профессионального труда: формальные (модель адаптивного поведения) и содержательные, собственно психологические (модель профессионального развития) [31, С.92-94].

Критерием в модели адаптивного поведения является уровень соответствия формальным требованиям и нормам по организации процесса и оформлению проводимого обучения. Критерий оценивает исполнительность и лояльность к системе, однако, при этом не учитываются содержательные и качественные факторы, отражающие результаты обучения.

Модель профессионального развития содержит четыре критерия составляющих единый комплекс психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения в рамках модели профессионального развития:

«Оценка процесса». При данном подходе оценка эффективности обучения персонала выстраивается на основе сравнения полученных результатов труда в сравнении с прежними. Также оценивается развитие личностных качеств и динамика изменений, происходящих непосредственно с каждым сотрудником.

«Оценка цели» – при данном подходе оценка выстраивается на основе сравнения достижения внутренне ожидаемых целей обучения в плане приобретения новых, качественных знаний, их практической применимости в повседневной работе и фактически приобретенных знаний. Оценка может проводиться на основе ожиданий прошедшего обучение сотрудника или ожиданий его руководителя.

«Оценка удовлетворенности» – оценка обучения осуществляется с точки зрения интереса и удовлетворенности участием в обучающем процессе или организацией процесса обучения.

«Оценка результата» – эффективность обучения включает оценочные действия сравнения экономических, статусных и др. показателей, обусловленных проводимым обучением. Осуществляется оценка достигнутого результата по социально значимым параметрам: производительность труда, статус, повышение зарплаты [11, C.66].

Можно выделить следующие психологические критерии эффективности внутрифирменного обучения:

• удовлетворенность сотрудников процессом обучения;
• индивидуальная значимость результатов обучения;
• достижение запланированной цели обучения;
• социальная значимость результатов обучения.

Основная цель корпоративного обучения всех сотрудников, от топ-менеджеров до специалистов, заключается в увеличении объема выпускаемой продукции или достижении компанией высоких финансовых показателей за счет формирования эффективно функционирующего персонала. Кроме того, процесс обучения усиливает мотивацию и лояльность сотрудников. Осознавая необходимость получения определенных знаний в рамках решения своих рабочих задач, они, как правило, признательны руководству за то, что оно способствует их развитию.

Как и в любом бизнес-проекте, инвестиции в обучение персонала должны окупаться. Любое полученное знание повышает уровень образования, однако далеко не все осваивают новый материал на практике, а тем более сразу начинают использовать его в работе. В связи с этим процессом обучения необходимо управлять, что, в свою очередь, подразумевает умение оценивать результаты его проведения. Если тренинг не принес ощутимой пользы, стоит задуматься о его содержании и целесообразности проведения. Оценив итоги реализации обучающей программы, можно определить, стоит ли ее усовершенствовать или заменить другой, более подходящей.

Программа обучения разрабатывается на основании целей и задач, которые стоят перед организацией, а также с учетом категории обучаемых сотрудников и тех компетенций, которые планируется развить. При грамотном планировании работы отдела персонала оценка результатов обучения проводится на постоянной основе. Это позволяет наработать шкалу оценок по тем или иным категориям сотрудников.

Итак, подведем итоги Главы 1.

Персонал современной организации представляет собой стратегический фактор, определяющий будущее организации. Важнейшим и постоянным источником конкурентных преимуществ является квалификационный персонал с высокой мотивацией труда.

Профессиональное развитие персонала – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Данный процесс направлен на улучшение трудового потенциала коллектива, который включает в себя психофизиологический, профессионально – квалификационный и личностный потенциалы.

Основные составляющие системы профессионального развития персонала – это управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Обучение персонала представляет собой важнейший инструмент, с помощью которого руководство имеет возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Проведение любых организационных изменений без своевременного обучения персонала сильно затрудняется, либо становится невозможным. Обучение представляет собой важнейшее средство достижения стратегических целей организации. Обучение и повышение квалификации персонала должно осуществляться непрерывно и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника.

Таким образом, на основе рассмотренных теоретических аспектов развития персонала будет проведено исследование на примере московского ресторана «Гранат».

Глава 2. Анализ существующей системы развития персонала (на примере ресторана «гранат»)

2.1.Общая характеристика организации и ее кадрового состава

Ресторан «Гранат» располагается по адресу: Москва, улица Лобачевского, 130Б. Организационная структура управления предприятия имеет следующий вид (рис.2).

Директор

Бухгалтер

Технолог

Менеджер

Официанты

Уборщицы

Повара

Бармены

Рис.2. Организационная структура управления рестораном «Гранат»

Представленная структура является линейно-функциональной, что полностью отвечает потребностям гибкого и оперативного руководства малого предприятия общественного питания. Ресторан «Гранат» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек. Данный ресторан оказывает услуги по организации крупных банкетов (до 600 человек), а также семейные торжества, встречи и т.д., относится больше к ресторану-кафе.

Ресторан «Гранат» обладает удачным месторасположением и элегантным дизайном, но работа по повышению квалификации сотрудников не ведется. На данном этапе руководству ресторана «Гранат» нужно бросить все силы на создание мероприятия по привлечению посетителей, разнообразить ассортимент блюд, а также уделить внимание развитию профессиональных навыков сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами.

На основе данных таблицы 1 проведем анализ обеспеченности персоналом ресторана «Гранат».

Таблица 1

Обеспеченность ресторана «Гранат» персоналом в 2017-2019 гг. (чел.)

Категория работников	2017		Процент обеспеченности	2018		Процент обеспеченности	2019		Процент обеспеченности
	план	факт		план	факт		план	факт
Среднесписочная численность работников, в том числе:	75	77	102,7	70	74	105,7	79	80	101,2
Высшее руководство	12	12	100,0	12	12	100,0	14	14	100,0
специалисты	4	5	125,0	4	6	150	5	6	120
главные менеджеры направлений	8	7	87,5	6	6	100,0	7	6	85,7
рабочие	51	53	103,9	48	50	104,1	53	54	101,8

Для того, чтобы рассчитать процент обеспеченности персоналом, воспользуемся формулой:

Ч_факт / Ч_план * 100%

Например, в 2017 г. обеспеченность «Гранат» персоналом составляла: (77 / 75) = 102,7%.

При этом руководителями было обеспечено на 100%. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как рабочие – на 3% в 2017-2018 гг., на 2,2% - в 2019 г.

Общая избыточная обеспеченность трудовыми ресурсами наблюдалась и в 2018 и в 2019 годах – на 5,7% и на 1,2% соответственно.

Обеспеченность организации главными менеджерами направлений была недостаточной. Так, в 2017 г. недостаток данной категории персонала составлял 12,5%, в 2019 г. – 14,3%.

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов организации, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2).

Таблица 2

Состав и структура персонала «Гранат» по категориям персонала (%)

Категория персонала	Годы			Изменение
	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2018
1. Руководители	15,1	16,6	17,7	1,5	1,1
2. Специалисты	6,8	7,4	7,9	0,6	0,5
3. Старшие менеджеры	9,0	8,5	7,3	-0,5	-1,2
4. Основной персонал	69,4	67,5	67,1	-1,9	-0,4
5. Среднесписочная численность работников	100,0	100,0	100,0	-	-

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали работники основной деятельности. Их доля в общей численности персонала составила в 2017 г. 69,4%, в 2018 г. – 67,5%, в 2019 г. – 67,1%. Наименьший удельный вес занимали специалисты. Так, в 2017 г. их доля составила 9%, в 2018 г. – 8,5%, а в 2019 г. сократилась до 7,3% за счет роста доля руководителей.

Коэффициенты, характеризующих движение трудовых ресурсов отражены в таблице 3.

Таблица 3

Данные о движении персонала «Гранат» в 2017-2019 гг.

Показатель	Годы			Изменение
	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2018
Среднесписочная численность работников	77	84	80
Количество принятых человек	2	3	3	-1	0
Количество уволенных человек	6	15	5	9	-10
Коэффициент оборота по приему	0,023	0,030	0,038	0,007	0,008
Коэффициент оборота по выбытию	0,072	0,179	0,065	0,107	-0,114
Коэффициент текучести кадров	0,011	0,017	0,024	0,006	0,007
Коэффициент постоянства состава труд-х ресурсов	0,980	0,978	0,975	-22	-60
Коэффициент устойчивости состава трудовых ресурсов	0,957	0,963	0,957	-60	-10

В 2017 г. в «Гранат» было принято 2,3% новых работников, в 2019 г. данный показатель увеличился до 3,8%. В 2018 г. оборот по выбытию составил 17,9%, что выше уровня 2017 г. на 10,7%. В 2019 г. процент уволенных работников составил 6,5%. Кадровый состав организации является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2017 г. до 2,4% в 2019 г.

2.2. Оценка эффективности корпоративного развития персонала

В ресторане «Гранат» разработана внутренняя программа обучения для сотрудников, которая включает в себя тренинги по развитию навыков обслуживания клиентов, приготовления блюд, информационных технологий в общественном питании и др. Руководители организации имеют возможность пройти программы обучения и развития. Общий цикл развития персонала «Гранат» представлен на рис. 3.

Рис.3. Общий цикл развития персонала «Гранат»

В Приложении 2 автором представлены оценки системы обучения персонала ресторана «Гранат» по методу экспресс-диагностики.

Курс обучения специально для новичков, проводится директором первые 1-2 месяца работы и охватывает весь спектр базовых знаний об организации и ее истории, принципах работы, управления персоналом и коммуникации внутри команды, а также функциональных обязанностях сотрудника. 

Сотрудники ресторана «Гранат» имеют возможность обучаться как на рабочем месте, так и вне организации с частичной или полной оплатой за счет организации.

В 2019 году руководством «Гранат» была реализована экспериментальная программа по развитию у сотрудников чувства ответственности и сплоченности коллектива. В рамках данной программы сотрудникам было предоставлено право самостоятельно принимать решения (в рамках компетенции сотрудника) по некоторым вопросам, которые раньше находились в сфере полномочий руководства среднего звена. Также в организации были реализованы мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе, был проведен тренинг по разрешению конфликтных ситуаций, проведены совместные корпоративные праздники.

При реализации программы по улучшению условий труда в отчетном периоде (2019 год) были модифицированы 30% рабочих мест.

По результатам аттестации в 2019 году в «Гранат» один сотрудник был смещен на нижестоящую должность, одному сотруднику была понижена заработная плата, двум повышена.

В ресторане «Гранат» существуют программы ротации кадров как рядового, так и управленческого персонала. Связано это во многом с тем, что знакомство с работой других служб и подразделении позволяет эффективнее сотрудничать и взаимодействовать тем службам персонал которых, включая руководителей, прошел ротации.

Итак, обучение и развитие сотрудников организации «Гранат» проводится в соответствии с ежеквартально корректируемым планом. В среднем на сотрудника ежегодно приходится 15 дней тренинга. При оценке эффективности обучения используются такие показатели, как количество обученных сотрудников, их доля в общей численности, объём обучения на 1 сотрудника (в человеко-днях), общий объём расходов, расходы на обучение на 1 сотрудника предприятия, средняя стоимость 1 человеко-дня обучения. Оценка системы обучения персонала ресторана «Гранат» по методу экспресс-диагностики показала, что главными проблема сотрудников организации являются неэффективный тайм-менеджмент администарторов и недостаточно развитое процессное управление.

Стратегические задачи кадровой политики ресторана «Гранат» можно сформулировать следующим образом:

- Создание системы непрерывного корпоративного обучения, направленного на формирование профессиональных навыков, повышение профессиональной квалификации сотрудников организации, а также обеспечивающего трансляцию корпоративной культуры.

- Создание системы ротации, построения карьеры и формирования кадрового резерва, обеспечивающей поступательный профессиональный рост специалистов организации.

- Реформирование системы оплаты труда и мотивации персонала, а также создание системы, обеспечивающей зависимость вознаграждения от результатов труда.

- Формирование современной корпоративной культуры – основы привлекательности организации как работодателя.

Система обучения персонала работников ресторана «Гранат» взаимосвязана с системой мотивации по двум основным аспектам:

1. Возможность обучения (развития) выступает мотивационным фактором (стимулом) для сотрудников, в результате чего повышается уровень удовлетворенности трудом в организации.

2. Организация, проводящая обучение сотрудников, заинтересована в создании такой системы стимулирования, которая основана на повышении заинтересованности работников в прохождении корпоративных программ обучения.

Зачем тренировать ?

- Нехватка знаний

и навыков

- Отношение

- Изменения

- Проекты

- Развитие /

Планирование карьеры

Чему необходимо

научиться? Цели

обучения

Как учиться?

Формальное обучение

Кто должен обучаться?

Каким образом

измерять результаты?

Чего мы достигли?

Операционные

результаты

Финансовые

результаты

Новый уровень:

- Качества

- Услуг

Изменение поведения

Как мы внедряем

знания / обеспечить

применение

на работе?

Быть готовым к

последствиям

(позитив - негатив)

Коучинг

Обратная связь

Проекты

Презентации

Тесты

Чего мы хотим

достичь?

Операционные

результаты

Финансовые

Последствия

Другие

- Качество

- Сервис

Поведение

Развитие

- готовность

Тренинг

Внедрение

Бизнес цели

Оценка

Анализ потребностей

в обучении

Рис.4. Этапы процесса обучения персонала ресторана «Гранат»

Процесс формирования деловой карьеры администраторов ресторана «Гранат» предусматривает обучение специалистов знаниям современных приемов, процедур, технологий обслуживания в общественном питании. Кроме этих знаний, сотрудники должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди которых коммуникабельность, способность нестандартно мыслить, творчески подходить к решению проблемы. Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут и включает ролевые игры, интерактивные дискуссии и обсуждение конкретных ситуаций.

Для опроса руководителей ресторана «Гранат» автором разработана анкета, состоящая из 9 вопросов (Приложение 3).

В анкету включены вопросы позволяющие, оценить социально – демографические характеристики сотрудников (пол, возраст). Данные, благодаря которым удалось оценить образовательный уровень сотрудников «Гранат», были получены при ответе респондентов на вопросы № 3 и 4 (образование и ученая степень, уровень профессионального развития).

Ответы респондентов на вопросы «Проходили ли Вы специальное обучение (подготовку) по направлениям работы организации?» и «Как Вы оцениваете уровень профессиональной подготовки сотрудников ресторана «Гранат»?», «Какие программы повышения квалификации, по Вашему мнению, являются наиболее актуальными?» позволили оценить уровень профессионального развития работников ресторана «Гранат».

По итогам сплошного анкетного опроса сотрудников ресторана «Гранат» в рамках исследования профессионального развития сотрудников были получены следующие результаты.

Одним из показателей, отражающих уровень профессионального развития и трудовой стаж, является сфера деятельности сотрудника до прихода в «Гранат». Данные опроса по заявленному показателю представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные о предыдущей сфере деятельности руководителей ресторана «Гранат»

Сфера деятельности	Количество
Общественное питание	24
Сфера услуг	2
Розничная торговля	1
Сфера развлечений (клубы и т.п.)	2
Оптовая торговля	2
Иное	1

Анализируя представленные данные, делаем вывод о том, что большая часть (75%) лиц до прихода в ресторан «Гранат» осуществляли свою трудовую деятельность в сфере общественного питания. Однако оставшиеся 15% - это сотрудники, работавшие в иных сферах, не связанных с управлением предприятием общественного питания, поэтому при планировании повышения кадрового потенциала, с помощью программ дополнительного профессионального образования, этой группы необходимо учитывать данный факт и формировать учебные программы подготовки, включающие основы управления малым предприятием общественного питания.

Следующая характеристика респондентов – имеющаяся подготовка (обучение) (см. таблицу 5).

Таблица 5

Подготовка (обучение) респондентов

Форма подготовки	Количество
Повышение квалификации	23
Получение высшего образования	1
Профессиональная переподготовка	2
Нет	6

Итак, 72% респондентов повышали квалификацию. Только 3% имеют высшее образование по направлению менеджмент. 19% респондентов не имеют никакой подготовки по направлению менеджмента, что в числовом эквиваленте составляет 6 из 32 человек. Данные лица должны пройди обязательную подготовку по программе дополнительного профессионального образования.

Далее представлены данные об уровне профессиональной подготовки кадров ресторана «Гранат» (по мнению респондентов).

Таблица 6

Оценка профессионального уровня сотрудников «Гранат»

(мнение респондентов)

Оценка профессионального уровня	Количество
Высокий	3
Средний (требуется повышение квалификации)	26
Низкий (требуется профпереподготовка)	1
Затрудняюсь ответить	2

Только 12% респондентов оценили профессиональный уровень как высокий, большинство респондентов (79%) - как средний, требующий повышение квалификации. 6% затруднились ответить (2 человека).

Таблица 7

Программы повышения квалификации, которые являются наиболее актуальными (мнение респондентов)

Программа	Количество
Кадровое обеспечение	36
Управление рестораном	15
Юридическая практика	10
Стратегическое планирование	15
Информационные технологии	7
Антикризисное управление	4

Согласно данным таблицы 7, среди актуальных программ дополнительного образования респондентами отмечены следующие тематики: кадровое обеспечение, юридическая практика, стратегическое планирование.

Далее респондентам предлагалось назвать основные недостатки существующей системы профессионального развития, выбрав несколько вариантов из перечня предложенных. Распределение ответов респондентов представлено в таблице 8.

Таблица 8

Основные недостатки существующей системы профессионального развития (мнение респондентов)

Программа	Количество ответов	% ответивших
Информация не связана с практической деятельностью	28	87,5
Неудобное расписание	14	43,8
Программы курсов не учитывают потребности и интересы слушателей	29	90,6
Неинтересные формы занятий	17	53,1
Низкий уровень преподавания некоторых курсов	15	46,9
У преподавателей, работающих на курсах, слабая «обратная связь» с аудиторией	6	18,8
Несоответствие учебных программ индивидуальным потребностям обучающихся	21	65,6
Отсутствие возможности выбора учреждения профессиональной подготовки	10	31,3
Слишком мало занятий	19	59,4
Слишком много занятий	19	59,4

Из таблицы 8 видно, что первое место в рейтинге недостатков системы профессионального развития сотрудников ресторана «Гранат» занимает неудовлетворенность тем, что программы образовательных курсов, или курсов повышения квалификации не учитывают потребности и интересы слушателей. На втором месте – отсутствие связи с практической деятельностью.

17 человек из 32 опрошенных считают формы проведения занятий неинтересными.

В качестве основных недостатков существующей системы повышения квалификации 46,9% опрошенных отмечают низкий уровень преподавания некоторых курсов.

65,6% респондентов отметили, что учебные программы не соответствуют индивидуальным потребностям обучающихся, 31,3% респондентов в качестве главного недостатка выделили отсутствие возможности выбора учреждения профессиональной подготовки.

Итак, выявленные недостатки существующей системы обучения и профессионального развития сотрудников «Гранат»:

1. При планировании и формировании учебных программ и курсов повышения квалификации не учитывают потребности, интересы и мнения сотрудников.

2. Отсутствует связь существующих программ повышения квалификации с практической деятельностью.

3. Форма проведения обучающих занятий (чтение лекций, изучение теории занимают 80-90% всего курса) неинтересна сотрудникам.

4. Низкий уровень преподавания некоторых курсов.

5. Сотрудникам не предоставлена возможность самостоятельного выбора учреждения профессиональной подготовки.

Проанализировав данные опроса руководителей и администраторов ресторана «Гранат», автор пришел к выводу, что в среднем рассматриваемая организация имеет средний уровень профессионального развития сотрудников.

Выявленные данные анкетирования (невысокий процент сотрудников, имеющих профильное образование, нерегулярное повышение квалификации) говорят о необходимости проведения активной кадровой политики, направленной на совершенствование системы обучения и профессионального развития персонала «Гранат».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса развития персонала ресторана «Гранат»

3.1. Разработка модели новой системы обучения и повышения квалификации персонала

Процесс формирования карьеры администратора ресторана «Гранат» предусматривает обучение специалистов знаниям современных приемов, процедур, технологий управления рестораном. Кроме этих знаний, сотрудники должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди которых коммуникабельность, способность нестандартно мыслить, творчески подходить к решению проблемы. Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут и включает ролевые игры, интерактивные дискуссии и обсуждение конкретных ситуаций.

Руководители высшего звена должны проходить обучение по программе «Проводник идей», цель которой – научиться помогать подчиненным работать. Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам «Гранат» длится не менее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и только после этого начинает работать самостоятельно.

Отдельно рекомендуется реализовать программу по обучению и повышению квалификации менеджмента «Гранат». Причины инициации проекта:

• Работа по развитию знаний менеджмента ведется не системно;
• Необходимость формирования потенциала знаний.

Реализация проекта позволит составлять индивидуальные планы развития для каждого топ-менеджера, формировать план-график индивидуального обучения, предлагать наиболее качественное обучение.

Ожидаемые результаты проекта:

• Удовлетворение потребностей менеджеров в саморазвитии и повышение результатов деятельности;
• Формирование привлекательного имиджа организации на рынке труда;
• Обучение менеджеров позволит получить ряд перечисленных выше нефинансовых эффектов, которые при определенных допущениях могут быть приведены к конкретным финансовым показателям, таким как увеличение доходов и снижение расходов и потерь организации.

Обучение кадров непрерывное – сотрудники всех уровней на протяжении всего периода их работы в «Гранат» повышают свою квалификацию.

Менеджерам среднего и младшего уровней предлагается программа «Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить сертификат, подтверждающий его квалификацию.

В «Гранат» необходимо проводить тренинги с психологами, цель которых – научить менеджеров по продажам уходить от конфликтов.

Выбор методов обучения сотрудников по категориям управленческого персонала может осуществляться с помощью матрицы (Приложение 4).

Основными целями внутрифирменного обучения персонала «Гранат» являются: формирование корпоративных компетенций в соответствии с целями и задачами предприятия; формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры; стимулирование непрерывного развития туристского предприятия; повышение эффективности предприятия, снижение текучести кадров.

«Гранат» может проводить внутрифирменное обучение, к важнейшим преимуществам которого относятся экономичность, постоянное развитие персонала, формирование корпоративной культуры, развитие коммуникаций внутри организации.

Методика организации внутрифирменного обучения персонала включает следующие этапы (Приложение 5).

Можно выделить следующие направления внутрифирменного обучения в ресторане «Гранат»: адаптация и ориентация новых сотрудников; развитие корпоративной культуры; развитие компетенций при служебно-профессиональном перемещении; тренинги по развитию коммуникативных навыков, работе в команде, управлению конфликтами и возражениями, технике и психологии продаж; тренинги для управленческого состава: по повышению лидерских качеств; развития навыков эффективного руководителя, проведения презентаций и переговоров; развития навыков при формировании кадрового резерва; совершенствование знаний по иностранному языку и повышение компьютерной грамотности.

Таблица 9

Направления обучения для сотрудников ресторана «Гранат»

Цель	Показатель	Инициатива/программа
Привлечение и удержание сотрудников	Средний стаж работы сотрудников в организации. Уровень средней зарплаты сотрудников в сравнении с рыночной Индекс удовлетворенности персонала (опрос) Пенсионная программа	Совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации Вовлечение сотрудников в процесс разработки и внедрения стратегических целей и задач организации Различные программы лояльности для иерархических уровней Улучшение имиджа ресторана
Повышение профессионализма сотрудников	% сотрудников, занимающихся повышением квалификации. Затраты на обучение/ФОТ Оценка при аттестации Индекс потенциала развития Количество дней/часов обучения на 1 сотрудника	Построение систем материального/нематериального поощрения получения сотрудниками дополнительного образования Совершенствование систем оценки персонала Построение системы обучения (внутреннего и внешнего)
Повышение производительности труда	Удержание размера ФОТ Оптимизация штатной численности Производительность на 1 сотрудника	Совершенствование системы материальной мотивации Вовлечение сотрудников в процесс разработки и внедрения стратегических целей и задач организации Совершенствование систем оценки персонала
Повышение лояльности сотрудников	Средний стаж работы сотрудников в организации. Индекс удовлетворенности персонала (опрос) Индекс сплоченности персонала Анализ причин увольнения	Совершенствование системы нематериальной мотивации Построение систем внутреннего обучения, создание системы наставничества
Привлечение и удержание квалифицированных сотрудников	Средний стаж работы сотрудников в организации. Рейтинг привлекательности организации на рынке труда Средняя зарплата сотрудников в сравнении с рыночной. Оборот на 1 сотрудника	Совершенствование системы материальной мотивации с акцентом на переменной части Улучшение имиджа ресторана
Повышение профессионализма сотрудников зарабатывающих подразделений	% сотрудников, занимающихся повышением квалификации. Оценка при аттестации Количество дней/часов обучения на 1 сотрудника зарабатывающих подразделений	Совершенствование систем оценки персонала Построение системы обучения

К основным формам сопровождения профессионального роста и карьеры в ресторане «Гранат» относятся следующие:

• выявление профессионально-психологического потенциала сотрудников;
• анализ факторов, определяющих профессиональное развитие: возраста, профессионального опыта и квалификации, уровня профессионального образования и подготовки, состояния здоровья, динамичности карьеры;
• анализ вектора профессиональной направленности специалиста: уровня самооценки, притязаний и мотивации к достижениям, ценностных ориентаций и социально-профессиональных установок;
• проведение собеседования по вопросам профессионального роста и карьеры с сотрудником и его непосредственным руководителем;
• составление карьерограммы совместно с сотрудником.

Таким образом, понимание роли корпоративного обучение и принципов эффективного управления персоналом поможет ресторану «Гранат» не только повысить заинтересованность своих работников в конечном результате, но и адаптироваться к новым экономическим реалиям. Оценка эффективности инвестиций в обучение целесообразна и информативна, но только в том случае, если она проводится регулярно и является составной частью процесса развития персонала.

После обучения персонала на специализированных тренингах, квалификация управляющего персонала повышается, работниками осваиваются новые, перспективные технологии работы, что позволяет увеличить уровень обслуживания, повысить выручку от реализации и благоприятно сказывается на имидже ресторане «Гранат». Повышение квалификации и своевременное развитие персонала в ресторане «Гранат» обеспечит организации постоянный приток и развитие высококвалифицированных специалистов, что не может отразиться на повышении прибыли и рентабельности организации в будущем.

3.2. Расчет социально-экономической эффективности мероприятий

Проанализировав данные, можно определить экономический эффект от введения вышеописанных мероприятий. В таблицу 10 включены только требующие затрат мероприятия - разработка тренингов, распечатка наглядных материалов, мотивация тренера и наставника.

Таблица 10

Стоимость мероприятий

Название мероприятия	Стоимость мероприятия (затраты в год)
Тренинги для администраторов ресторана	52 720 руб.
Обучение и оценка методом включенного наблюдения	40 920 руб.
Разработка тренингов	389 000 руб.
Печать наглядных материалов	12 775 руб.
Итого	106 415 руб.

1. Проведение тренингов на рабочих местах, оценка персонала на рабочем месте. Договор с компанией «Best education» (Москва), анализ анкет и подготовка сводной таблицы аналитического отчета – 1500 рублей. Цена за год для всех ТЗ: 1500 руб.*26 недель*13 отделов = 507 000 рублей.

Договор с аутсорсинговой компанией СТС Груп. Как было сказано выше, услуги тренера-аутсорсера требуются 2 раза в месяц. Цена за 1 день передачи аутсорсера в компанию – 4 000 рублей. Тогда в год: 4 000 руб.*2 раза в месяц* 12 мес. = 96 000 рублей. Компания оплачивает проезд (5 поездок в день – 180 руб.). Затраты в год: 180 руб.*2 раза в мес.*12 мес. = 4 320 рублей. Итого затраты на аутсорсера: 4 320 руб.+ = 96 000 руб.=100 320 рублей.

Основное обучение менеджеров и их оценку будут проводить тренеры из штата отдела кадров «Гранат», следовательно, затраты на обучение и оценку включены в их заработную плату. Учитывая то, что большую часть времени при оценке включенным наблюдением и проведении мини-тренингов на рабочем месте тренеры проводят в разъездах, а карточка стоит 1400 рублей (60 поездок), затраты составят 1 400 руб.*12 мес.*2 чел. = 33 600 рублей.

Итого затраты на проведение тренингов и оценку персонала на рабочих местах: 33 600 руб. + 100 320 руб. + 507 000 руб.=640 920 рублей.

1. Разработка тренингов.

Ресторан «Гранат» уже имеет разработанную базу тренингов, тем не менее, не все компетенции развиты в нужной степени. Разработка тренингов является внеплановым процессом поэтому требует дополнительных затрат, так как в процессе проведения тренингов понадобятся дополнительные методические материалы, которые не были включены в бюджет. Время, отведенное на разработку тренинга, дополнительных затрат не требует, так как данные действия включены в должностную инструкцию тренера. Будут разработаны тренинги по стрессоустойчивости и командообразование.

- Тренинг по стрессоустойчивости требует следующих затрат на 1 год при условии, что тренинг проводится каждые 2 месяца, среднее число участников 10 человек, то есть 60 человек в г: бумага (600 листов упаковка – 200 руб., на участника по 10 листов, т.е. 1 упаковка на год), катридж (2000 руб., хватает на 600 стр., т.е. 1 упаковка на год), карандаши (100 руб., хватает на год), фломастеры (100 руб., хватает на год). Затраты: 200 руб.+2 000 руб.+100 руб. + 100 руб. = 2 400 рублей.

- Тренинг по командообразованию обычно включает в себя дополнительные материалы для проведения упражнений, например, плед, веревка, плюс канцелярия, описанная в предыдущем пунктеЗатраты в год: канцелярия – около 10 400 руб., плед – 2 штуки – 300 руб., веревка – 10 штук = 500 руб. Электронные приборы в компании имеются. Итого = 500 руб.+10 400 руб.+300 руб. = 11 200 рублей.

1. Распечатка наглядных материалов для осведомленности сотрудников в тренингах, планы продаж, и алгоритмы работы с клиентами. Потребуется около 3 дополнительных упаковок бумаги в год и, соответственно, 3 картриджа в год = (200 руб.+2000 руб.)*3*13 отделов = 85 800 рублей. Печать Положения об обучении и Кодекса корпоративной этики = 2000 руб.*13 отделов = 26 000 рублей. Около 5 листов должно быть заламинировано (алгоритм работы с клиентом – 2 листа, методы управления со стрессом – 3 листа). Стоимость ламинирования 1 листа = 15 руб. Тогда 5 листов*13 магазинов*15 руб. = 975 рублей.

Таким образом, 26 000 руб.+85 800 руб.+975 руб. = 112 775 рублей.

Для оценки эффективности предлагаемого проекта был выбран метод экспертных оценок, благодаря которому проект будет оценен на основании профессионального мнения экспертов и их профессионального опыта.

Для оценки эффективности данного проекта были привлечены 3 эксперта, имеющее непосредственное отношение к обучению в «Гранат» - это директор и два администратора ресторана.

Каждый эксперт должен был оценить эффективной каждой отдельной части проекта: разработка и проведение дополнительных тренингов, печать наглядных материалов и напоминаний, мотивация тренера, мотивация наставника, развивающие действия на рабочем месте, проведение еженедельных планерок.

Оценка эффективности проекта заключалась в росте выручки от продаж оборудования в процентах. Мнение экспертов и процентное распределение представлено в таблице 11. Представлена минимальная и максимальная эффективность проекта.

Таблица 11

Экспертная оценка мероприятий (минимальный рост выручки)

Мероприятие	Тренинги для менеджеров по продажам	Доп. тренинги	Обучающие и оценивающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц	Общая эффективность проекта
Эксперт 1	1,0%	1,1%	3,0%	1,1%	6,2%
Эксперт 2	0,1%	2,1%	3,1%	1,0%	6,3%
Эксперт 3	0,3%	1,3%	3,0%	1,0%	5,6%

На основании мнений экспертов предложенный комплекс мер по совершенствованию развития персонала способен повысить выручку ресторана максимально на 12,3%.

Затраты на проект = 106 415 рублей.

Выручка в 2019 году составила 9 713 65,25 руб.

При росте выручки на 12,3% максимальный дополнительный доход «Гранат» составит:

9 713 65,25 * 0,123 = 119 477,92575 руб.

При росте выручки на 6,03% минимальный дополнительный доход составит:

9 713 65,25 * 0,0603 = 58 573,324575 руб.

Максимальная экономическая эффективность проекта развития персонала ресторана «Гранат» составляет:

119 477,92575 руб. / 106 415 руб. = 1,12. То есть на каждый вложенный в проект рубль компания получает 1,12 руб. выгоды.

В Приложении 6 предложен примерный график внедрения мероприятий по профессиональному развитию персонала. Можно сделать вывод, что проект развития персонала ресторана «Гранат» эффективен.

Заключение

Персонал современной организации представляет собой стратегический фактор, определяющий будущее организации. Важнейшим и постоянным источником конкурентных преимуществ является квалификационный персонал с высокой мотивацией труда. Система развития работников организации должна быть связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.

Выявленные недостатки существующей системы профессионального развития сотрудников ресторана «Гранат»:

1. При планировании и формировании учебных программ и курсов повышения квалификации не учитывают потребности, интересы и мнения сотрудников.

2. Отсутствует связь существующих программ повышения квалификации с практической деятельностью.

3. Форма проведения обучающих занятий неинтересна сотрудникам.

4. Сотрудникам не предоставлена возможность самостоятельного выбора учреждения профессиональной подготовки.

5. Среди актуальных программ дополнительного образования респондентами отмечены следующие тематики: информационное обеспечение общественного питания, кадровое обеспечение, стратегическое планирование.

В целом рассматриваемая организация имеет средний уровень профессионального развития сотрудников. Выявленные данные подтвердили необходимость проведения активной кадровой политики, направленной на совершенствование системы обучения и развития персонала ресторана «Гранат».

Автором сформулированы следующие цели внутрифирменного обучения персонала ресторана «Гранат»: повышение качества предоставляемых услуг, формирование корпоративных компетенций в соответствии с целями и задачами организации; формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры; стимулирование непрерывного развития и повышение эффективности организации; снижение текучести кадров.

Для совершенствования системы обучения персонала организации рекомендуется в данной деятельности придерживаться следующих принципов и правил. Прежде всего, принятые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности на предприятии, знакомят с особенностями ее работы. Каждый тренинг, рассчитанный на 60-90 мин, включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры. Вторая программа разъясняет основные принципы корпоративной философии и стандарты профессионального поведения. Программа рассчитана на 5 часов, включая просмотр и обсуждение видеофильма, практические упражнения, ролевые игры.

Руководители высшего звена должны проходить обучение по программе «Проводник идей», цель которой - научиться помогать подчиненным работать. Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам ресторана «Гранат» длится не менее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и только после этого начинает работать самостоятельно.

Рассчитав экономическую эффективность, сделан вывод о том, что за каждый вложенный в проект рубль компания получает 1,12 руб. выгоды, то есть проект экономически эффективен. Таким образом, грамотно построенная Система развития персонала является залогом успеха организации, мотивации и самореализации сотрудников, так как только компетентный и заинтересованный персонал может внести существенный вклад в развитие организации. Именно благодаря людям компания достигает успеха на рынке.

Список использованных источников

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2017.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. – М.: Мастерство, 2018. – 224 с.
3. Балашенко, В. Как воспитать идеального менеджера? // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №2.
4. Вайсбанд Г. Инвестиции в персонал приносят дивиденды // Деловые люди. – 2019. – № 12. – С.47
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2018.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2019. – 496с.
7. Горбунов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист. – 2019. – №3. С.43-51
8. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2018.
9. Дружинин Е. Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии // Управление персоналом. – 2019. - № 5. - С. 20.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2019.
11. Еремина Б.Л., Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2017.
12. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. -М.: Финансы и статистика, 2018
13. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Управление персоналом. - № 4. - 2019.
14. Занковский А.Н. Организационная психология: Уч. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, 2018.
15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 3-е изд. – Минск: Новое знание, 2018.
16. Крымов, А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2018.
17. Лаврина, Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении // Справочник по управлению персоналом. – 2019. – №4.
18. Лукаш, Ю.А. Эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2019.
19. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2018.
20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация работы по обучению персонала // Управление персоналом. – 2018. - № 2. - С. 56-61.
21. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2019. – 376 с.
22. Макарова, И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2017.
23. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017.
24. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. – Хабаровск: Принт, 2018.
25. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М: Юрайт-Издат, 2018. – 591 с.
26. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2018.
27. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016.- 160 с.
28. Нашивочникова В. Н. Создание системы управления персоналом – инвестиционный проект организации // Управление персоналом. – 2016. – № 15. – С. 70-72
29. Организационная психология. Серия «Хрестоматии по психологии» / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб.: Питер, 2018
30. Организация работы по обучению персонала // Управление персоналом. – 2017. - №1.
31. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по управлению персоналом. – 2019. - № 7. - C. 50-56.
32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Юнити, 2018.
33. Ряковский С.М. Методы бюджетирования расходов на развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - № 3. - C. 16.
34. Терещук, Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. – 2019. – №4. - С.21-28
35. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.  5-е изд. – М.: Дело, 2018. – 272 с.
36. Управление персоналом организации.  Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2016. – 638 с.
37. Управление персоналом.  Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2018. – 560 с.
38. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Г.И. Михайлиной.-2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИТК «Дашков и К», 2019.
39. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. М.: Конкурс, 2019.
40. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2017.
41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019. – 368 с.

Приложения

Приложение 1

Реализация стратегии развития персонала на основе процесса

систематического обучения [11, c.91]

Приложение 2

Результаты экспресс-диагностики системы обучения сотрудников «Гранат»

Направление исследования	Оценка
Количество сотрудников в организации	80
Каковы цели организации?	Стать лидирующей организацией в сегменте
Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей?	Развитие профессионального и личностного потенциала
Каковы цели и задачи системы обучения?	- Введение в должность - Повышение квалификации - Оценка персонала
Существуют ли в формализованном виде требования к должностям?	Да
Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач?	Неэффективное обслуживание, недостаточно развито процессное управление
В чем причины возникновения проблемы?	Процессы развития организации и развития ее персонала не синхронизированы
Существует ли план обучения?	Да
Если да, какова очередность действий при формировании плана обучения?	- Постановка бизнес-цели - Анализ потребности в обучении - Тренинг - Внедрение - Оценка
Если план обучения существует, с какой периодичностью он составляется и корректируется?	Ежеквартально
Какое количество тренинг/дней в год в среднем приходится на сотрудника?	15 дней
Формируется ли бюджет на обучение?	Да
Если да, как часто бюджет на обучение корректируется?	Раз в полгода
Какие методы обучения используются?	Индивидуальное (групповое) обучение; Сквозные комплексные программы Основы управления рестораном
Какие критерии оценки эффективности обучения используются?	Количество обученных сотрудников, доля общей численности Объём обучения на 1 сотрудника (в человеко-днях) Общий объём расходов Расходы на обучение на 1 сотрудника предприятия Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения
Где обычно проходит обучение (на территории Заказчика, на территории провайдера)?	На территории Заказчика
Какие документы и формы, регламентирующие обучение, существуют?	Положение о внутреннем обучении, Формы оценки, Программы мероприятий

Приложение 3

Анкета для оценки квалификационного уровня

сотрудников

1.Пол

2.Возраст

до 35 лет

35-40 лет

40-45 лет

45-50 лет

50-55 лет

старше 55

3. Образование:

Высшее

Неполное высшее

Среднее специальное

Среднее

4. Ученая степень. Уровень профессионального развития

5. Стаж работы

менее 3 лет

от 3 до 5 лет

от 5 до 10 лет

более 10 лет

6. В какой сфере Вы работали до прихода в организацию? (отметьте один или несколько вариантов)

7.Проходили ли Вы специальное обучение (подготовку) в организации?

Повышение квалификации

Получение высшего образования

Профессиональная переподготовка

Нет, не проходил (а)

8.Как Вы оцениваете уровень профессиональной подготовки сотрудников в организации?

Высокий

Средний (требуется повышение квалификации)

Низкий (требуется профпереподготовка)

Затрудняюсь ответить

9. Какие программы повышения квалификации, по Вашему мнению, являются наиболее актуальными? (отметьте один или несколько вариантов)

10. Назовите основные, по Вашему мнению, недостатки существующей в организации системы развития персонала (выберите 2-3 варианта)

• Информация не связана с практической деятельностью
• Неудобное расписание
• Программы курсов не учитывают потребности и интересы слушателей
• Неинтересные формы занятий
• Низкий уровень преподавания некоторых курсов
• У преподавателей, работающих на курсах, слабая «обратная связь» с аудиторией
• Несоответствие учебных программ индивидуальным потребностям обучающихся
• Отсутствие возможности выбора учреждения профессиональной подготовки
• Слишком мало занятий
• Слишком много занятий

Приложение 4

Матрица выбора методов обучения персонала по уровню сложности выполнения работ для различных категорий управленческого персонала

Приложение 5

Этапы организации системы внутрифирменного обучения персонала

«Гранат»

Содержание

№	Название этапа
1.	Выбор кадровой стратегии и политики в области обучения и развития персонала	Составление стратегии развития кадрового потенциала краткосрочную и долгосрочную перспективу, перечня необходимых для достижения стратегических целей изменений
2.	Разработка требований к должностям, отвечающих долгосрочной стратегии предприятия	Разработка профессиональных компетенций для всех уровней и категорий персонала
3.	Оценка кадрового потенциала предприятия	Анализ степени расхождения между требованиями к должностям и текущим квалификационным уровнем сотрудников
4.	Анализ потребностей в обучении	Определение степени важности потребности в обучении и приоритетов реализации обучения. Выявление объема знаний, необходимого для развития сотрудников
5.	Разработка концепции обучения и развития	Разработка ответа на вопрос «Каким категориям персонала и отдельным сотрудникам какие навыки, знания и умения необходимо развивать?»
6.	Организация и проведение процесса обучения	Разработка учебного плана, формирование бюджета на обучение персонала и согласование его с руководством, отбор преподавателей, утверждение календарного графика занятий, реализация программ обучения
7.	Оценка эффективности программ обучения, полученных знаний, поддержка и закрепление их на рабочих местах	Тестирование, анкетирование, наблюдение за поведением сотрудников на рабочем месте, обратная связь в ходе обучения, анализ мнений обучающихся
8.	Оценка эффективности затрат на обучение и развитие кадрового потенциала	Разработка системы управления и взаимодействия, рост бизнес-показателей, повышение лояльности персонала, мотивация к саморазвитию

Приложение 6

План внедрения проектных мероприятий по совершенствованию профессионального развития персонала

Мероприятие	Ответственные	Сроки реализации
Положение об обучении персонала	Отдел кадров	до 01.08.2020
Положение о кадровом резерве	Отдел кадров	до 01.08.2020
Профили компетенций по ключевым должностям организации	Отдел кадров и Отдел СМК и организационного развития	до 01.10.2020
Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в резерв и карьерном продвижении	Отдел кадров	до 01.11.2020
Положение по описанию уровней развития всех компетенций, входящих в состав модели компетенций.	Отдел кадров и Отдел СМК и организационного развития	до 01.12.2020