Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Оценка действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Группа компаний Энергоцентр»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них можно выделить кадровую политику, взаимоотношения в коллективе, социально–психологические аспекты управления. Одно из ключевых мест занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а так же мотивация и стимулирование персонала. Система управления не будет эффективно действовать, если не разработана эффективная модель мотивации персонала, так как мотивация побуждает сотрудника и весь персонал к достижению личных и коллективных целей. Совмещение материальных интересов и целей компании позволяют привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников, контролировать и управлять расходами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Во все времена повышение эффективности деятельности организации было приоритетным направлением теории и практики управления. Особенно актуальной эта проблема стала в современных динамичных и нестабильных условиях. Создание системы мотивации труда является очень специфическим и сложным процессом, который требует профессионального подхода, знаний и опыт.

Цель работы – выработка рекомендаций по повышению эффективности мотивации персонала в системе менеджмента предприятий на примере ООО «Группа компаний Энергоцентр».

Исходя из данной цели, в работе поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты мотивации в системе менеджмента;

2) оценить систему мотивации персонала ООО «Группа компаний Энергоцентр»;

3) разработать рекомендации по системе мотивации ООО «Группа компаний Энергоцентр».

Объект - персонал ООО «Группа компаний Энергоцентр». Предмет изучения – особенности системы мотивация персонала.

Информационной базой работы послужили учебники, учебные пособия, по теме исследования, ресурсы сети Интернет.

Методы исследования: анализ литературы, анкетирование, обработка данных, наблюдение.

Структура работы. Во введении раскрыта актуальность выбранной темы, цель и задачи. Предметом рассмотрения первой главы являются вопросы теоретического характера. Второй раздел посвящен практической работе. Автор дает характеристику предприятия, проводит анализ удовлетворенности сотрудников мотивацией. Третья глава посвящена разработке предложений по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации ООО «Группа компаний Энергоцентр». В заключении сделаны выводы по проведенной работе.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала в системе менеджмента персонала в системе менеджмента предприятия

1.1. Понятие мотивации персонала

Значимость мотивации трудовой деятельности является необходимым условием для преодоления кризиса в сфере труда, что требует глубокого осмысления его сущности. Мотивация многофакторна и ее проявления очень сложны и многоаспектны. При этом теоретические представления о характере факторов мотивации не совпадают с их реальным практическим проявлением.

Понятие мотивации многогранно, поэтому существует разнообразие ее определений. Ниже представлены некоторые определения мотивации из работ отечественных исследователей в этой области.

Так, по мнению Т. С. Гершмана, мотивация – одна из центральных функций деятельности любого руководителя, так как за счет нее оказывается воздействие на персонал предприятия^[1].

Как пишет К. В. Маечев, мотивация является процессом побуждения себя и других к работе, чтобы достичь личные цели или цели организации^[2].

А. А. Анисимов определил мотивацию как процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внешние это стимулы и внутренние – мотивы. Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность подчиненным путем выполнения своих трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности^[3].

В работе И. А. Николаевой мотивация рассматривается как побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, определяющее активность и направленность человека в определенной ситуации^[4].

А. Е. Фролова дает следующее определение: мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающие человека к деятельности, которые имеют установленную целевую направленность^[5].

Н. Н. Кондрашева говорит о том, что «мотивация является процессом образования условий, оказывающих воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую сторону для организации, которые должны вызвать интерес к активному и добросовестному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей». Таким условиям дали название «мотивы»^[6]. У мотива «индивидуальный» характер, зависящий от массы внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, и конечно от влияния иных, параллельно возникающих с ним мотивов. Мотивы не только побуждают человека к деятельности, но и определяют, что нужно сделать и как осуществить действие. Приглушение мотивов или даже устранение их из своей мотивационной совокупности определяется воздействием человека на свои мотивы.

Таким образом, мотивация труда - формирование условий, регулирующих трудовые отношения, вследствие чего должна появится потребность усердно работать, так как для него это единственный пусть достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

1.2. Теории мотивации

Ни одна организация не сможет преуспеть без высокой степени приверженности персонала и без стремления членов организации внести максимальный вклад в достижение ее целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением персоналом, к теориям мотивации, к изучению причин, которые заставляют людей заниматься профессиональной деятельностью, трудиться с глубокой отдачей сил в интересах организации.

За последнее время, а точнее десятилетие, разработали ряд теорий мотивации трудовой деятельности. Они оказали существенное воздействие на процесс управления. Но пока единой теории мотивации не имеется. Так как феномен мотивации сложен, нет возможности дать однозначный ответ на вопрос о том, что мотивирует персонал к эффективному труду.

Находится ряд причин: главным источником мотивации трудовой деятельности является конкретная ситуация, а в ней находится конкретный сотрудник; мотивация меняется с течением времени и зависит от конкретных ситуаций, в которых находится рабочий; на организационное поведение и работу сотрудника оказывают воздействие синхронно большое количество переменных. Знание закономерностей мотивации трудовой деятельности позволяет руководству осознать, как лучше всего оказать влияние на персонал, чтобы люди трудились наиболее эффективно.

Есть различные теории и подходы, которые по-разному определяют системы мотивации персонала, подразделяющиеся условно на 3 группы (табл. 1):

1. Теории, в основу которых легла специфичная картина рабочего — эти теории истекают из определенного образа работника, его мотивов и потребностей. К ним относят теории «XY», автор которой Дуглас Мак-Грегор и теория «Z», автором является Оучи.

2. Содержательные теории — подвергают анализу структуру потребностей и мотивов человека и как они проявляются. К ним относят теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию потребностей К. Альдерфера, теорию двух факторов Ф. Герцберга.

3. Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. Этот такие теории как теория справедливости С. Адамса, теория Портера—Лоулера, теория ожиданий В. Врума^[7].

Таблица 1

Основные теории мотивации персонала

Теории мотивации	Содержание теоретических положений
1	2
1. Теории специфической картины работника
1.1 XY-теория	Теория предполагает, что работник ленив и будет по возможности избегать работы. Вследствие этого он должен быть под пристальным вниманием, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Нужна иерархическая структура, где норма управляемости будет понижена на каждом уровне. Согласно этой теории, сотрудники не проявляют амбиции без привлекательной программы вознаграждения и по возможности избегают ответственности.
1.2 Теория «Z»	Эта теория говорит о том, что у работника есть предпочтение работать в группе. Также он должен иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Контроль за результатами труда осуществляется на основании чётких методов и критериев оценки.
2. Содержательные теории
2.1 Теория иерархических потребностей А. Маслоу	Потребности у человека врожденные, или инстинктивные, и сформированы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Потребности одного типа должны быть удовлетворены сполна прежде, чем потребность более высокого уровня, выразится и станет функционирующей.
2.2 Теория потребностей К. Альдерфера	Человека волнует лишь три потребности — потребность существования, потребность в общении с другими и потребность своего роста и развития. Сегодняшние потребности могут оставаться неудовлетворенными и тогда можно поменять ориентиры.
2.3 Теория двух факторов Ф. Герцберга	В основе удовлетворённостью человека работой лежат 2 группы факторов.
	Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
	Политика фирмы	Успех
	Условия работы	Продвижение по службе

Продолжение таблицы 1

1	2	3
	Заработная плата Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой	Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста
3 Процессуальные теории
3.1 Теория справедливости	Человек соотносит полученное вознаграждение с вознаграждением другого человека, выполняющего подобную работу и, если сравнение покажет несправедливость в распределении вознаграждений, то у него начинается психологическое напряжение. Чтобы снять психологическое напряжение с целью мотивации сотрудника нужно исправить имеющийся дисбаланс.
3.2 Теория ожиданий	Человек должен надеяться на то, что предпочтенный тип рабочего поведения приведёт к получению желаемого. Ожидание является оценкой личности вероятности определённого события.
3.3 Теория Портера-Лоулера	В основе мотивации труда лежит пять основных переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий сотрудника, его характера и способностей, и от осознания им своей роли.

Основываясь на существующие теории системы мотиваций, можно вывести некоторые принципы, чтобы ими можно было пользоваться в процессе управления.

1. Установить отчетливые цели и задачи. Первое условие эффективной
мотивации — знание сотрудниками их целей и целей организации. Цели оказывают содействие идентификации сотрудника с организацией, они мотивируют работников, благодаря им происходит снижение уровня неопределенности, задаются четкие ориентиры.

2. Связать цели и вознаграждения, определить критерии оценки. Работники должны знать, для чего они трудятся и какое вознаграждение при этом получат (теория ожиданий).

3. Гласность. Информирование о достижениях каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность и создавать настрой конкурентности.

4. Формирование благоприятных условий для эффективной работы.

5. Использовать в приоритете положительные стимулы.

6. Учитывать личные качества сотрудников.

7. Наличие обратной связи. Сотруднику необходимо знать, что он важен в компании, является частью системы, то есть к его мнению прислушиваются, ценят идеи и предложения.

Выводы:

Процессы мотивации направлены на поощрение персонала компании, сотрудники которой исполняют свои должностные обязанности на высокопрофессиональном и качественном уровне.

Необходимо, чтобы конечной целью разработки подобных систем было
создание у работника компании заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы всего коллектива, появления осознания того, что, чем качественнее будут выполнены порученные ему обязанности, тем на более высокое вознаграждение своего труда он может рассчитывать. Каждая
организация должна иметь собственную систему мотивации эффективности труда персонала, чтобы она соответствовала специфике ее деятельности.

На сегодняшний день во многих российских компаниях не уделяется
должного внимания разработкам систем мотивации эффективности трудовой деятельности персонала, а руководство предприятий ориентируется на советский опыт мотивации эффективности труда своих сотрудников. В результате это ведёт к производственным потерям, выраженным в упущенных возможностях предприятия. Сотрудники не видят аргументированных причин к качественному исполнению возложенной работы. Таким образом, важнейшая преграда для достижения эффективного и рентабельного производства является отсутствие у руководства организаций понятая эффективности труда
персонала и его важности для деятельности компании. Иногда руководители
совершают ошибку, полагая, что основа системы мотивации заключается в материальном поощрении сотрудников, и при этом не уделяют надлежащего внимания методам нематериального стимулирования, значение которых со временем только возрастает.

Тем не менее, многие российские организации осознают проблему низкой заинтересованности работников в результатах своего труда и: используя
зарубежный опыт, разрабатывают собственную систему мотивации, которая
позволяет получить от сотрудников качественного исполнения своих должностных обязанностей.

Для того чтобы успешно руководить персоналом, нужно отчетливо представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется забота с кадрами. Руководителю необходимо владеть современными
технологиями управления трудовыми ресурсами.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в ООО «Группа компаний Энергоцентр»

2.1. Краткая характеристика ООО «Группа компаний Энергоцентр» и оценка его кадрового состава

Общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании настоящего устава и действующего законодательства Российской
Федерации.

ООО « ГК Энергоцентр» находится по адресу: 614000, г. Пермь, ул.
Монастырская 61, офис 424.

В 2005 г. началось развитие деятельности компании, расширилась
номенклатура поставляемой продукции. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка. Сегодня ООО «Группа компаний Энергоцентр» - одна из немногих организаций, занимающихся поставкой изделий кабельно-проводниковой
продукции, электротехнического оборудования, а также услуг по комплектации пиний электропередач, проектов строительства и реконструкции по всей
территории России для предприятий энергетического, химического, нефтегазового комплекса и машиностроения.

Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр»,
представленная на рис. 1, состоит из двух уровней. Первый уровень представлен директором организации, а второй включает семь подразделений. У каждого подразделения имеются свои определенные функции и задачи. Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией. Преимуществами такой структуры являются простота, конкретность заданий и исполнителей. Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Всего в ООО «Группа компании Энергоцентр» работают 39 человек (табл. 2).

Таблица 2

Категории сотрудников

Категории сотрудников	Количество человек
Генеральный Директор	1
Руководящие должности	5
Специалисты	31
Вспомогательный персонал (секретарь, уборщица)	2
Всего	39

Как видно из диаграммы, приведенной ниже, по составу мужчины (62%)
преобладают над женщинами (38% рис. 2).

Рисунок 2 – Состав мужчин и женщин

Анализ образовательного уровня свидетельствует о том, что у работников преобладает высшее образование 82% (рис. 3).

Рисунок 3 - Образовательный уровень

Все сотрудники находятся в трудоспособном возрасте — от 25 до 35 лет.

Показатель текучести персонала является одним из наиболее распространенных критериев оценки деятельности служб персонала. Показатель
текучести кадров подразумевает движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенность организации конкретным работником. В таблице 3 представлен анализ текучести кадров за 2013-2015 гг.

Таблица 3

Анализ текучести кадров

Показатель	2013	2014	2015
Численность	34	38	37
Принято	8	5	9
Выбыло	4	6	7
Коэффициент текучести, %	11,8	15,8	18;9

Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на
предприятии неблагоприятной тенденции (норма естественной текучести составляет 3-6%). Высокая текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, психологические трудности, излишняя текучесть кадров негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе. Как видно из табл. 4 текучесть кадров преобладает в отделе снабжения, отделе продаж и тендерном отделе, что говорит о реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с компании. Основными причинами увольнения могут быть следующие: неудовлетворенность уровнем оплаты труда; отдаленность места жительства; задержки выплаты заработной платы; причины личного характера.

Таблица 4

Расчет текучести кадров за 2015 г.

Наименование подразделения	Число уволившихся за 2015 год	Численность	Коэффициент текучести, %
Отдел снабжения	2	8	25,0
Отдел продаж	3	9	33,3
Тендерный отдел	1	6	16,7
Все остальные подразделения	1	14	7,0
Итого	7	37	18,9

Анализируя систему стимулирования труда отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения, следует отметить следующее. Фонд оплаты труда состоит из базовой части и премиальной части: 1) базовая часть фонда оплаты труда обеспечивает выплату гарантированной заработной платы работников; 2) премиальная часть фонда оплаты труда предназначена для осуществления стимулирующих (поощрительных) выплат работникам по результатам труда на усмотрение генерального директора. Получается так, что система мотивации для этих отделов формальная, так как стимулирующая часть выплачивается на усмотрение генерального директора. У сотрудников нет нацеленности на результат, что негативно сказывается на прибыли компании. Необходимо ввести систему мотивации для сотрудников отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения.

Для более подробного изучения проблемы было проведено исследование для этих отделов на степень удовлетворенности сотрудников системой
стимулирования.

2.2. Оценка действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Цель анализа действующей системы мотивации и стимулирования
сотрудников отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела - выявить ее недостатки и в случае их присутствия попытаться изменить положение к лучшему. Полученные данные должны дать представление о том, как сотрудники чувствуют на себе действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию. Правильно поставленная система мотивации может заинтересовать и подтолкнуть сотрудников на достижение высоких результатов.

В ООО « Группа компаний Энергоцентр» было проведено исследование
степени удовлетворенности работой персонала и оценки мотивов трудовой
деятельности работников (Приложения 1). В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой; 2 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен», чем нет»; 4 затрудняются ответить; 12 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да (рис. 4). Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка - 11 человек; режим дня не устраивает 2 респондентов; отсутствие самостоятельности в работе также 4 человек; отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника (рис. 5).

Рисунок 4 - Удовлетворенность работой

Рисунок 5 - Причины неудовлетворенности

Все работники, из числа опрошенных, считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. Половина опрошенных считают, что организация должна страховать работника. О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем. 1 человек удовлетворен (рис. 6).

Рисунок 6 - Удовлетворенность мотивацией

На вопрос: «Какое стимулирование деятельности для Вас наиболее эффективно: материальное или моральное?» 7 сотрудников отметили материальное стимулирование, 2 человека – моральное, 11 человек ответили, что
для них важно и то, и другое (рис. 7).

Рисунок 7 - Наиболее эффективное стимулирование

Лишь 14 опрошенных часто получают премии, 6 человек - нет. 18 сотрудников (90%) отметили, что необходимо совершенствовать существующую систему мотивации труда работников. На вопрос «Считаете ли Вы. что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Ваш работы?» ни один сотрудник не ответил что, выполняемый объем работы стоит меньших денег. 18 человек ответили, что выполняемый объем работы должен оплачиваться более высоко и только 2 человека дали ответ - адекватен.

Выводы:

Исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива. Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ООО «Группа компаний Энергоцентр» системы стимулирования и предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования, поэтому:

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения, которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании: в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу
выполнения работы и её оценке; должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела.

Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало
анкетирование сотрудников - они нуждаются и в нематериальных методах
стимулирования. В качестве нематериального стимулирования предлагается проводить конкурсы по номинациям: «Сделка года»; «Самая прибыльная сделка»; «Самая объемная сделка». Лучше всего объявить в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение необходимо провести публично, победителей поздравить в присутствии всего коллектива. Разместить сведения на информационных стендах, вручить победителям фотографии с церемонии награждения.

Необходимо усилить внимание к профессиональным праздникам,
юбилейным и праздничным датам, как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в ООО «Группа компаний Энергоцентр» отсутствуют. Но не проводить праздники нельзя, так как можно упустить возможность для сплочения коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий. С нашей точки зрения проведение корпоративных праздников в ООО «Группа компаний Энергоцентр» систему мотивации персонала можно вывести на новый уровень.

Выгода для организации: повышение эффективности работы за счет объединенных усилий всего коллектива; к решению общих задач и проблем сотрудники будут подходить более качественно; работа в команде уменьшает риск возникновения конфликтов; приверженность сотрудников к своей организации увеличится; сплоченность персонала.

Так как в компании существует система электронных пропусков, то можно поминутно определить опоздание каждого работника, предлагается ввести такую систему наказания: с шестнадцатой минуты за каждую минуту опоздания депремировать сотрудника на 500 руб. За прогул – 3 000 руб. Тем самым повысится уровень дисциплины. Основной целью наказания является недопущение деяний, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не как «месть» за неправильные поступки подчиненного, а как барьер, не дающий человеку вновь повторить эти действия в будущем и послужит примером всему персоналу.

Исходя из того, что сотрудники ориентированы на материальное стимулирование, для повышения мотивации труда в ООО «Группа компаний Энергоцентр» разработаны рекомендации по изменению системы оплаты труда на
основе ключевых показателей эффективности

Преимущества системы вознаграждения: прозрачность, понятность - каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии; гибкость, динамичность: при изменении стратегии (ситуации) можно изменить KPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.

Возможность у сотрудника оценить результаты своей работы на основании объективных данных - это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать. Уменьшение воздействия субъективных факторов при подведении итогов работы приводит к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники.

Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от
коэффициента персональной результативности, тем сильнее будет его стимул
добиться планируемых показателей.

Рассмотрим систему мотивации для специалистов отдела снабжения,
тендерного отдела и менеджера отдела продаж за отчетный период июль–декабрь 2015 г.

Отдел снабжения ведет закупки товарно-материальных ценностей на объекты, ведет аналитику цен на продукцию, а также занимается отгрузкой и отправкой продукции. То есть его задача — найти поставщиков с меньшей стоимостью продукции, заключить с ними договора поставки на взаимовыгодных условиях.

Таблица 5

Матрица KPI для специалиста отдела снабжения

№ KPI	Название KPI	Вес, %	План	Факт	Формула расчета КПР	КПР, %
KPI 1	Приобретение товаров по цене ниже среднерыночной	50	Не менее 2%	-	(факт : план) * вес	-
KPI 2	Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок	20	Не более 60 дней	-		-
KPI 3	Выплата штрафных санкций за срыв поставок	30	Не более 50 000 руб.	-		-
			Итого КПР			-

Задача тендерного отдела - отслеживание государственных закупок и участие в аукционах. Вне зависимости от результата, тендерный специалист получал базовую часть заработной платы - оклад.

Таблица 6

Матрица KPI для специалиста тендерного отдела

KPI	Название KPI	Вес, %	План	Факт	Формула расчета КПР	КПР, %
KPI 1	Отбор электронных аукционов для участия в торгах, подача заявок на участие компании в тендере, подготовка необходимой документации	30	Не менее 120	-	(факт : план) * вес	-
KPI 2	Процент выигранных тендеров	50	Не менее 30%	-		-
KPI 3	Процент удовлетворения запросов заказчика	20	Не менее 80%	-		-
			Итого КПР			-

Отдел продаж - один из наиболее важных структурных подразделений в компании.

Таблица 7

Матрица KPI для менеджера по продажам

KPI	Название KPI	Вес, %	План	Факт	Формула расчета КПР	КПР, %
KPI 1	Объем продаж	50	Не менее 18 млн. руб.	-	(факт : план) * вес	-
KPI	Срок оборачиваемости дебиторской задолженности	20	Не более 60 дней	-	(факт : план) * вес	-
KPI 3	Объем продаж по новым клиентам	20	Не менее 1 млн. руб.	-	(факт : план) * вес	-
KPI 4	Процент удовлетворенности заказчиков от сотрудничества	10	Не менее 80%	-	(факт : план) * вес	-
			Итого КПР			-

СПР - коэффициент персональной результативности; План - план выполнения KPI; Факт - фактическое исполнение KPI; Вес – вес КРI.

В таблице 8 представлена взаимосвязь результативности с размером
вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 8

Взаимосвязь результативности с размером вознаграждения

Значение показателя результативности, %	100	110-120	120-130	130-140	140-150	150-160	160-170	170-180	180-190	190-200	Более 200
Повышающий коэффициент к окладу	1,2	1,3	1,4	1,5	1,6	1,7	1,8	1,9	2	2,1	2;2

Размер вознаграждения за полугодие будет рассчитываться по формуле 1:

В = Б * 6 * (ПК - 1) * 100%; (1)

где В - размер вознаграждения за полугодие;

Б - базовая часть (оклад) за полугодие;

ПК - повышающий коэффициент.

Для примера приведем расчет вознаграждения за полугодие для специалистов отдела снабжения (табл. 9).

Таблица 9

Матрица KPI для специалиста отдела снабжения с фактическими значениями

KPI	Название KPI	Вес, %	План	Факт	Формула расчета КПР	КПР, %
KPI 1	Приобретение товаров по цене ниже среднерыночной	50	не менее 2%	2,7%	(факт : план) * вес	67,5
KPI 2	Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок	20	Не более 60 дней	66	(факт : план) * вес	18
KPI 3	Выплата штрафных санкций за срыв поставок	30	Не более 50 000 руб.	43000	(факт : план) * вес	35
			Итого КПР			120,5

З = 30 000 * 6 * (1,3 - 1) * 100% = 54 000 руб.

Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести необходимые изменения.

Сопротивление сотрудников проведению самостоятельных подсчетов и
самой схеме расчета премии (страх перед возможным обманом и ошибками) -
стандартная проблема, с которой сталкиваются компании при внедрении такой системы. Для ее преодоления в ООО «Группа компаний Энергоцентр» нужно проводить собрания с сотрудниками с разъяснительными целями. Акцент сделать на то, что данная система будет внедрена в любом случае, а роль сотрудников - помочь скорректировать ее с максимальным удобством для себя.

При внедрении данной системы нужно потратить время на обучение
сотрудников схеме работы с матрицей премирования, чтобы они могли правильно считать свою премию.

В исследуемой компании ООО «Группа компаний Энергоцентр» матрица премирования может переделываться, чтобы найти оптимальное сочетание процента обшей результативности и процента премирования за эту
результативность в соответствии с матрицей.

Вывод:

KPI - это современные ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником. В ходе выполнения работы стало ясно, что все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники четко осознают, как показатели могут повлиять на их заработную плату, бонусы и процветание компании в целом.

Основное преимущество ключевых показателей эффективности – их универсальность. Они устремлены на повышение заинтересованности сотрудников в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения премии.

Важной задачей руководителей любых предприятий является решение
проблем в области стимулирования труда персонала, однако необходимо помнить, что менеджеры различных уровней управления также нуждаются в
дополнительном вознаграждении результатов своей работы. Поэтому все
программы по улучшению системы стимулирования должны быть направлены не только на работников, непосредственно принимающих участие в создании продукта или услуги, но и на тех сотрудников, которые обеспечивают принятие и реализацию решений по выбору направлений развития компании.

Заключение

Процессы мотивации и стимулирования направлены на поощрение персонала компании, сотрудники которой исполняют свои должностные обязанности на высокопрофессиональном и качественном уровне.

Необходимо, чтобы конечной целью разработки подобных систем было
создание у работника компании заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы всего коллектива, появления осознания того, что, чем качественнее будут выполнены порученные ему обязанности, тем на более высокое вознаграждение своего труда он может рассчитывать. Каждая
организация должна иметь собственную систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, чтобы она соответствовала специфике ее деятельности.

На сегодняшний день во многих российских компаниях не уделяется
должного внимания разработкам систем мотивации и стимулирования
эффективности трудовой деятельности персонала, а руководство предприятий ориентируется на советский опыт мотивации эффективности труда своих сотрудников. В результате это ведёт к производственным потерям, выраженным в упущенных возможностях предприятия. Сотрудники не видят аргументированных причин к качественному исполнению возложенной работы. Таким образом, важнейшая преграда для достижения эффективного и рентабельного производства является отсутствие у руководства организаций понятая эффективности труда персонала и его важности для деятельности компании. Иногда руководители совершают ошибку, полагая, что основа системы стимулирования и мотивации заключается в материальном поощрении сотрудников, и при этом не уделяют надлежащего внимания методам нематериального стимулирования, значение которых со временем только возрастает.

Для того чтобы успешно руководить персоналом, нужно отчетливо
представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется забота с кадрами. Руководителю необходимо владеть современными
технологиями управления трудовыми ресурсами.

На практике использование системы мотивации на основе ключевых
показателей эффективности дает возможность контролировать эффективность системы управления персоналом, и выявить ключевые факторы, которые определяют уровень качества сотрудников. Повышается роль KPI, которые в замках данного подхода рассматриваются в качестве первичных оценочных показателей кадровой обеспеченности, профессиональной подготовки и обучения персонала, производительности труда, одновременно оставаясь стимулом к продуктивной и качественной работе, мотивируя коллектив в целом и каждого сотрудника на конечный результат работы.

KPI (Key Perfomance Indicators) - это современные ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.

В ходе выполнения работы стало ясно, что все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники четко осознают, как показатели могут повлиять на их заработную плату, бонусы и процветание компании в целом. Основное преимущество ключевых показателей эффективности – их универсальность. Они устремлены на повышение заинтересованности сотрудников в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения премии.

В работе объектом исследования выступило предприятие Пермского края - ООО «Группа компаний Энергоцентр». Изучив его основные характеристики, пришли к выводу, что ООО «Группа компаний Энергоцентр» по мере своей специфики не предполагает большого количества менеджеров, тем самым в такой организации необходимо стимулировать менеджеров для более эффективной и качественной работы.

Важной задачей руководителей любых предприятий является решение
проблем в области стимулирования труда персонала, однако необходимо помнить, что менеджеры различных уровней управления также нуждаются в
дополнительном вознаграждении результатов своей работы. Поэтому все программы по улучшению системы стимулирования должны быть направлены не только на работников, непосредственно принимающих участие в создании продукта или услуги, но и на тех сотрудников, которые обеспечивают принятие и реализацию решений по выбору направлений развития компании.

Список литературы

1. Анисимов А. А. Мотивация персонала. 2012. 311с.

2. Верховин В. И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие / Московский Университет им. М.В. Ломоносова. -
Издательство Московского Университета. 2010.

3. Гершман Т. С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы. 2013. 427с.

4. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. Для вузов. - М.: ИНФРА-М. 2010. 309с.

5. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала - М.: ИНФРА-М. 2012. 267 с.

6. Кондрашева Н. Н. Мотивация персонала на основе KPI В сборнике: теоретические и практические вопросы науки XXI века, 2014. 411с.

7. Коптева К. В. Возможности применения системы KPI для мотивации
персонала. 2014. 331с.

8. Маечев К. В. Роль мотивации на основе KPI // Кадровик. 2013. №7. С. 7-11.

9. Николаева И. П. Менеджмент организации. М.: Дашков и Ко. 2012. 328 с.

10. Петрова Н. И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2011. № 1. С. 481-485.

11. Сурков С.А. Особенности мотивации персонала в период проведения
изменений // Мотивация и оплата труда. 2011. № 4. С. 46-52

12. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие. 2-е изд., испр. М: Дело. 2013. 96 с.

13. Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр»

14. Фролова. А.Е. Современные методы мотивации персонала // Кадровик. 2012. №5. С. 12-15.

Приложение 1

Анкета

1. Удовлетворяет ли Вас, в целом, своя нынешняя работа?

1. Вполне удовлетворен(а)

2. Скорее удовлетворен(а), чем нет

3. Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет

4. Скорее не удовлетворен(а)

2. Отметьте, что вас не удовлетворяет в вашей работе

1. Размер заработной платы

2. Режим дня

3. Самостоятельность в работе

4. Отсутствие карьерного роста

3. Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению эффективности заботы?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить

4. Какая мотивация Вас интересует в первую очередь?

1. Доплаты (премия, бонусы)

2. Доплаты за стаж работы на предприятии

3. Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)

4. Обучение (курсы, тренинги, семинары)

5. Страхование (медицинское, пенсионное)

6. Обеды

7. Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)

8. Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты:
выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города))

9. Спорт (абонемент в спорт зал. бассейн и т.п.)

5. Как Вы считаете нужно ли в социальном пакете вашего учреждения
следующие социальные блага?

	Нужно	Не нужно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Возможность летнего отдыха для детей

6. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в Вашей
организации?

1) нет

2) да

7. Нужны ли различные виды морального поощрения?

1) нет

2) да

8. Удовлетворяет ли Вас существующая система мотивации?

1) Да

2) Нет

3) Не совсем

9.Какое стимулирование деятельности для Вас наиболее эффективно:
материальное или моральное?

1) Материальное

2) Моральное

3) И то, и другое

10.Часто ли Вы получаете премии за результаты своего труда?

1) Да

2) Нет

11.Видите ли Вы необходимость совершенствования существующей системы мотивации труда работников?

1) Да

2) Нет

12.Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы:

1) Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег;

2) Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более
высоко;

3) Да, адекватен.

Гершман Т. С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы. 2013. – С. 32. ↑
Маечев К. В. Роль мотивации на основе KPI Кадровик. 2013. №7. С. 7-11. ↑
Анисимов А. А. Мотивация персонала. 2012. – С. 6. ↑
Николаева И. П. Менеджмент организации. М.: Дашков и Ко. 2012. 328 с. ↑
Фролова А. Е. Современные методы мотивации персонала Кадровик. 2012. №5. С. 12-15. ↑
Кондрашева Н. Н. Мотивация персонала на основе KPI В сборнике: теоретические и практические вопросы науки XXI века. 2014. – С. 22. ↑
Травин В. В. Мотивационный менеджмент. М: Дело. 2013. – С. 54. ↑