Содержание:

Введение

Актуальность темы. Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.

Конкуренция (от лат. Concurentia — состязание, столкновение) определяется как ситуация, в которой любой желающий что-либо купить или продать может выбирать между различными поставщиками или покупателями. Другая трактовка термина «конкуренция» предлагает понимать под конкуренцией «процесс, в ходе которого фирмы борются друг с другом за потребителей своей продукции»^[1].

В товарном производстве, как правило, связь между производством и потреблением осуществляет рынок, который через механизм спроса и предложения обеспечивает осуществление этой связи.

Предложение на рынке формируют компании, которые являются по отношению друг к другу конкурентами. Для того, чтобы развиваться, компания должна быть сильнее своих конкурентов. Поэтому на рынке постоянно происходит борьба между конкурентами за потребителей.

Стратегия конкурентной борьбы – это центральная часть стратегии компании в целом. Стратегия в целом затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии, которые отвечают на вопрос о том, как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность (планирование, мотивацию, обучение персонала и пр.)- Стратегия конкурентной борьбы направлена прежде всего на то, как вести конкурентную борьбу и как развивать собственные конкурентные преимущества, как сделать эти преимущества стабильными и долгосрочными. Существует и обратная связь между двумя понятиями - стратегия и конкурентоспособность. Именно стратегическое управление обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность организации.

Объект исследования – кредитная организация ООО «Ривайвал».

Предмет исследования – конкурентные стратегии организацией, применяемые на внутреннем рынке.

Целью работы является разработка конкурентной стратегии для компании ООО «Ривайвал» для работы на внутреннем рынке.

Задачи работы:

• рассмотреть такие понятия, как конкуренция, конкурентоспособность, конкурентные преимущества;
• выделить факторы конкурентоспособности;
• определить, какие конкурентные стратегии существуют на современном рынке;
• проанализировать динамику рынка;
• проанализировать деятельность компании на рынке.

На основе аналитического материала в соответствии с рассмотренным теоретическим материалом можно будет разработать конкурентную стратегию компании.

Методы исследования: традиционный анализ документов, наблюдение, расчетный, графический.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной й работы послужили: учебная литература российских и иностранных авторов, периодические издания, Интернет-ресурсы, посвященные стратегическому управлению.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Конкурентная стратегия предприятия

1.1 Конкуренция и конкурентные преимущества

Понятия конкуренции и конкурентоспособности – одни из центральных в современной теории и практике стратегического управления.

Конкуренция – это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если имеется много мелких конкурентов, барьеры входа на рынок низки и все участники в равной степени обладают необходимой информацией, то это совершенная конкуренция. Если же имеется лишь несколько конкурентов на рынке, то это олигополистическая конкуренция. Эти два вида конкуренции сильно отличаются друг от друга. Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем качества и эффективности выпуска продукции, то в условиях олигополии основными инструментами конкуренции становятся сговор, выстраивание барьеров входа, ограничение доступа к информации и пр. Большинство практических ситуаций можно отнести либо к первому, либо ко второму типу. В последнее время во всем мире, в том числе и в России, все чаще встречаются случаи олигополистической конкуренции. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и зарубежной хозяйственной практике.

Конкурентоспособность – это способность конкурировать, а конкурентные преимущества – это те преимущества, которые позволяют конкурировать. Другими словами, конкурентные преимущества – это проявляющиеся у конкретных субъектов факторы конкурентоспособности.

Одним из первых исследователей конкуренции в экономике был А.Смит, основоположник классической экономической теории. Конкурентоспособность по Смиту – это, прежде всего, способность производить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответственно предлагать его рынку по наименьшей цене.

Дальнейшие исследования конкуренции продолжил Д.Рикардо, автор трудовой теории стоимости. Исследовав международную конкуренцию, он пришел к выводу, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соотношение издержек производства товаров внутри страны.

В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на практике. Среди авторов последних лет необходимо отметить М.Портера – родоначальника современной теории конкуренции и конкурентоспособности. Он разработал основы многих современных представлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентоспособности. М. Портер выделяет следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации^[2]:

• барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау);
• ценовая власть потребителей;
• ценовая власть поставщиков;
• угроза заменителей услуг и товаров;
• степень конкуренции имеющихся фирм (структура отрасли, условия спроса).

Среди отечественных авторов, разрабатывающих проблемы конкурентоспособности, следует отметить А.Ю.Юданова, который предложил оригинальную классификацию видов конкурентных стратегий для фирм различной природы^[3].

А.Ю.Юданов предлагает рассматривать несколько основных типов конкурентной стратегии коммерческих фирм.

Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы наиболее крупных фирм, состоящая в ставке на снижение издержек производства. Это достигается за счет организации массового выпуска продукции и достижения экономии на масштабе производства. Такие фирмы нередко сравнивают со слонами и бегемотами.

Патиентная стратегия - стратегия нишевой конкурентной борьбы, состоящая в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За свою способность побеждать не столько силой, сколько хитростью и умением эти фирмы часто сравнивают с хитрыми лисами.

Коммутантная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предпоягаюшая максимально гибкое удовлетворение небольших потребностей скальных рынков. Мелкие фимы, придерживающиеся этой стратегии, называют серыми мышами за их неприметность и небольшую величину.

Эксплерентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные нововведения. Эти фирмы подобны первым ласточкам.

Наиболее исчерпывающая отечественная работа, посвященная вопросам конкурентоспособности, принадлежит Р.А. Фатхутдинову^[4]. Он определяет конкуренцию как процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства или в естественных условиях.

Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К.К. Прахалада^[5], которые разработали идею центральной компетенции фирмы (core competence). Центральная компетенция - это основное конкурентное преимущество фирмы, которое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников.

Центральная компетенция – это комбинация взаимосвязанных навыков и технологий. Это синтез всех знаний и всех навыков. Обычно владелец ключевой компетенции - именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Чтобы достичь статуса ключевой компетенции, набор навыков должен обладать определенной ценностью для потребителя, быть уникальным и оцениваться руководством именно как ключевая компетенция, т.е. как ресурс, позволяющий выиграть конкурентную гонку.

Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе центральной компетенции заключается в том, что компания должна культивировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов.

Источниками центральной компетенции фирмы могут быть ресурсы:

• материальные – земля, здания, оборудование и т. д.;
• нематериальные – репутация, связи, бренд, патенты и т. д.

Источником центральной компетенции являются не просто ресурсы, а уникальные ресурсы, т.е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной компетенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания.

Еще одной продуктивной идеей теории конкуренции является концепция цепочки стоимости. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает в себя идею, разработку этой идеи создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как: сырье – полуфабрикат – промежуточный продукт – конечный продукт – обслуживание – утилизация. Концепция цепочки стоимости позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Данная концепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, информационные системы, инфраструктурные услуги бизнесу в качестве полноправных элементов производственного процесса.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффективную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

Таким образом, в условиях рыночной экономики обеспечение конкурентных преимуществ составляет основу развития фирмы.

Конкурентные преимущества можно объединить в две группы: преимущества высокого ранга и преимущества низкого ранга.

Преимущества высокого ранга связаны с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентами, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанном на использовании современных технологий, современным менеджментом, долговременными отношениями с покупателями и т.д. Конкурентные преимущества этой группы характеризуются более длительным периодом активного использования и позволяют достигать более высокой прибыльности.

Особое место среди преимуществ высокого ранга занимают инновации. Для удержания фирмой лидирующего положения на рынке за счет использования инноваций необходимо обеспечить невозможность (сложность) их возможного повторения конкурентами, значительное качественное превосходство. Постоянно осуществляемый инновационный процесс позволяет фирме переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга, £ также увеличивать их количество и уровень.

Преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и не столь устойчивы.

1.2 Виды конкурентных стратегий

Рассматривая конкурентные стратегии обеспечивающие конкурентное преимущество фирмы, М. Портер выделяет две основные:

а) способность фирмы разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими затратами, чем у конкурента (стратегия низких издержек);

б) способность обеспечить покупателя товаром с лучшим набором потребительских свойств, чем у конкурента при приемлемых ценах (стратегия дифференциации товаров).

Табл. 1. Стратегические конкурентные преимущества (по М. Портеру)^[6]

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегии лидерства в снижении издержек (массовый спрос)	Стратегия дифференциации (лидерство в качестве)
Узкий (стратегия фокусирования)	С акцентом на снижение издержек	С акцентом на дифференциацию продукта

Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги, а следовательно, и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Р Основная цель стратегии лидерства в издержках заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Данная стратегия означает, что фирма способна разрабатывать, производить и продавать аналогичные товары более эффективно, чем конкуренты. Одновременно возможны и другие варианты:

• продукция фирмы может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов;
• продукция фирмы может продаваться по текущим рыночным ценам, но фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков.

Лидерство в издержках – агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства, требует обеспечения жесткого контроля всех видов расходов. Другими словами, это «внутренняя стратегия», или «стратегия операционной эффективности».

Для ее реализации необходимы следующие рыночные условия:

• спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;
• преобладает ценовая конкуренция;
• различия в товарных марках малозначимы для покупателя;
• наличие на рынке крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
• отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
• предприятие имеет доступ к источникам снижения себестоимости продукции: относительно дешевого сырья, рабочей силы и др.

Реализация данной стратегии связана с определенными рисками (опасностями), так как возможно:

• увеличение производства одного товара, игнорируя необходимость обновления продукции;
• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;
• получение таких же преимуществ новыми конкурентами или последователями путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;
• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
• инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость;
• изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;
• появление новых, более совершенных товаров.

Дифференциация продукции фирмы.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, модификаций стандартного изделия.

Дифференциация продукции фирмы означает ее способность обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) товара для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Обычно выделяют несколько видов дифференциации: продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и(или) дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного по более высокому (по сравнению с конкурентами) уровню услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию обычно предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами.

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и(или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Для реализации стратегии дифференциации продукции фирмы необходимые следующие рыночные условия:

• наличие множества отличительных характеристик продукции, которые выделяются, ценятся потребителями;
• наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;
• преобладание неценовой конкуренции;
• невозможность быстрого имитирования признаков дифференциации без привлечения дополнительных затрат;
• широкая структура спроса на продукцию.

При реализации фирмой стратегии дифференциации необходимо учитывать следующие риски (опасности):

• дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
• фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;
• имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;
• фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

Интеграция.

Такое достаточно традиционное деление основных стратегий формирования конкурентных преимуществ фирмы: да основе меньших издержек и дифференциации товара – не охватывает весь спектр факторов обеспечения конкурентоспособности, таких, как технологические возможности фирмы, создание преимуществ системы товародвижения, повышение уровня сервиса, эффективности коммуникационной политики и др.

Любая фирма на практике должна выработать свою стратегию в соответствии с направлением формирования конкурентных преимуществ и имеющимися ресурсами.

Конкурентные стратегии часто в той или иной мере сочетаются между собой. Поэтому в конкурентных стратегиях необходимо выделить особое направление обеспечения конкурентоспособности: стратегию формирования конкурентных преимуществ за счет интеграции конкурентных стратегий. Например, в случае интеграции рассмотренных выше стратегий низких издержек и дифференциации фирмы можно обеспечить выпуск продукта с лучшим набором потребительских свойств при меньших издержках, чем у конкурентов (табл. 2) При этом фирма, сосредоточиваясь на низких издержках, должна обеспечить приемлемое для данного сегмента потребителей качестве товара. Фирма, выпускающая товар лучшего качества, должна следить за коммерческой эффективностью при его реализации.

Таблица 2. Основные стратегии формирования конкурентных преимуществ^[7]

Меньшие	Дифференциация	Интеграция
Сосредоточение на издержках	Дифференциация (в том числе инновационная)	Лидерство за счет рационального сочетания базовых направлений обеспечения конкурентного преимущества

Стратегия инноватора.

С учетом особенностей динамики развития современных мировых рынков мы считаем необходимым особо выделить в качестве самостоятельной конкурентной стратегию фирмы-инноватора.

«Стратегия фирмы-инноватора» представляет собой формирование конкурентных преимуществ за счет раннего выхода на рынок, т.е. фирма первая предлагает на рынке оригинальный товар (услугу), что может обеспечить длительное устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли, быстрый рост фирмы.

Для успеха фирмы-инноваторы должны имеет высококвалифицированный персонал, достаточные ресурсы, в том числе финансовые, для создания и введения новинок на рынок.

Преимущество раннего выхода может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и методами сбыта, маркетинга.

Для успеха реализации стратегии фирмой-инноватором необходимо наличие двух рыночных условий:

• отсутствия аналогов продукции;
• наличия потенциального спроса на предлагаемые новинки.

Реализации стратегии связана со следующими рисками (опасностями):

• необходимостью больших затрат;
• высоким коммерческим риском, связанным с созданием и выведением на рынок новых товаров;
• опасностью быстрой имитации и освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами;
• отсутствием готовности рынка воспринимать предлагаемые новинки;
• отсутствием адекватных каналов распределения новой продукции.

Выводы:

Ключевой задачей предприятия (фирмы) является определение его конкурентного преимущества. Для этого необходимо решить такие вопросы:

• состояние рынка;
• интенсивность конкуренции на рынке;
• патентная защита товаров;
• покупательская способность населения.

Затем проводится оценка возможностей предприятия (фирмы).

Конкурентное преимущество может быть достигнуто при помощи, упреждающей или пассивной стратегии. При выборе стратегии следует учесть следующее:

• если предприятие (фирма) - лидер на рынке, следует за лидером или избегает конкурентного противостояния, то оно может расширять продажи, обновлять ассортимент товаров (услуг), либо "захватывать", либо "защищать", либо "блокировать" рынок, заинтересовывая рекламой потенциальных потребителей, лишая конкурентов возможности занять устойчивые позиции, опережая конкурентов в обслуживании, и т.д. Пассивная стратегия - перенятие нововведений конкурентов;
• если предприятие (фирма) - не лидер, то оно может вступить в прямое соперничество и преследовать лидера, используя свои преимущества; занять позиции на рынке, используя слабые места в стратегии лидера; атаковать лидера и ввести новые элементы в используемую стратегию. Пассивная стратегия может быть выбрана для того, чтобы не вызывать ответных действий со стороны лидера;
• если предприятие избегает прямой конкуренции, то оно может выбрать стратегию "рыночных ниш" - нахождение, с точки зрения конкурентов, малопривлекательных долей рынка. Пассивная стратегия здесь - поддержка отношений с конкурентами (принцип "не мешать друг другу"). В случае прямого сговора для осуществления подобной стратегии, противоречащей закону, она расценивается как порочная практика.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Ривайвал» на рынке г. Екатеринбурга

2.1 Характеристика компании

Компания ООО «Ривайвал» была основана в 1994 году. Профессионализм, надежное партнерство и ответственный подход к делу позволили компании не только быстро войти в лидеры алкогольного рынка, но и получить высокий рейтинг среди предприятий Свердловской области. За годы своего развития компания прошла путь от небольшой фирмы, в ассортименте которой было всего пять наименований продукции, до крупной оптовой организации.

С 2004 года – один из крупнейших операторов алкогольного рынка Свердловской области по объемам продаж и дистрибьюции в регионе.
ООО «Ривайвал» сегодня – это более двухсот специалистов своего дела и дружный коллектив. Это высококачественные вина, коньяки, водка, ликеры, успешно продвигаемые на рынке Свердловской области и благодарные клиенты компании.

В 2003 году построены и запущены собственные алкогольно-логистические центры в Екатеринбурге, общей площадью 10 га. Размер складских площадей составляет 45 000 кв. м. и собственные железнодорожные подъездные пути с общим фронтом выгрузки 30 вагонов. Единственные на сегодняшний день логистические центры класса «А» в Свердловской области. Благодаря серьезной материальной базе – собственному алкогольному терминалу, развитой инфраструктуре и крупному парку автотехники, компания работает со всеми районами города Екатеринбурга и Свердловской области и другими регионами: Курганской, Тюменской областями, Ханты-мансийским и Ямало-Ненецким автономными округами.

ООО «Ривайвал» – организация, построенная с учетом основных видов логистической деятельности предприятия: закупки, сбыт, распределение, доставка и т.п. ООО «Ривайвал» является логистическим провайдером уровня 3PL, предоставляющей полный комплекс логистических услуг и ориентируется на современные информационные технологии. В 2006 году вводится корпоративная управляющая информационная система SAR R/3, доминирующая на мировом рынке управления предприятием. Высокий уровень объектов и разветвленная транспортная сеть позволяет осуществлять большой спектр услуг: транспортировку и экспедирование грузов, управление и контроль перевозок, обработку и упаковку грузов, комплектацию заказов и т.д.

Складские помещения находятся в черте города Екатеринбурга, оснащены новейшим технологическим оборудованием и погрузочно-разгрузочной техникой. Автоматизированная система складского учета позволяет контролировать весь процесс движения товаров с момента их поступления на склад до их отгрузки. Для управления возрастающими товарно-транспортными потоками используются современные складские технологии такие, как высотное складирование, автоматизированные погрузчики, перегрузочные шлюзы, сквозная адресация, штриховое кодирование и другие современные решения в области логистики. Территория алкогольно-логистичеких центров полностью охраняемая, контролируется системой видеонаблюдения. Грамотно организованная логистика позволяет повысить качество обслуживания клиентов и, следовательно, конкурентоспособность компании. Оперативная погрузка и разгрузка, быстрая комплектация грузов, точный учет и надежность хранения товаров – все это обеспечивает складской комплекс. ООО «Ривайвал» способна решать все вопросы логистической направленности для своих клиентов, включая оптимизацию бизнес-процессов на протяжении всей цепочки поставок.

ООО «Ривайвал» располагает собственным автопарком: 41 единица автотранспорта. «Мерседесы» различной грузоподъемности: (от 4 тонн -30 тонн) осуществляют срочную доставку по городу, области, в другие регионы и для обеспечения бесперебойных междугородных перевозок. Задача ООО «Ривайвал» сделать доставку товара удобной: нужный ассортимент с соблюдением высоких стандартов качества продукции и сервиса. На сегодняшний день применяется информационная система контроля маршрута машин для автопарка компании ООО «Ривайвал», которая обеспечивает четкий документооборот и согласованность в работе всех служб предприятия. Информационная система помогает эффективнее эксплуатировать автопарк предприятия и снизить издержки по его содержанию путем контроля места нахождения автомашин, времени пользования и маршрута, пробега, расхода топлива и других параметров.

ООО «Ривайвал» не только поставщик, но и производитель алкогольной продукции. Компания имеет свое производство: завод с одноименным названием в г. Нарткала Кабардино-Балкарии. Основным направлением деятельности ООО «Ривайвал» является производство алкогольной продукции, в том числе водок, плодовых вин, виноградных ликеров, коньяков. В настоящее время ООО «Ривайвал» имеет свои представительства в 12 регионах России, что свидетельствует о растущей популярности выпускаемой им продукции. Предприятие оснащено новейшим оборудованием производства Италии и Германии. Имеются две линии розлива для водок и коньяков производительностью 6 тысяч и 12 тысяч бутылок в час. ООО «Ривайвал» имеет собственный завод по производству спирта, подсобное хозяйство и лабораторию, где осуществляется строгий контроль качества на всех этапах производства: начиная с входного контроля сырья и упаковки и, заканчивая исследованиями готовой продукции.

Одна из важнейших особенностей производства – размещение в одном месте всех технологических циклов, что позволяет обеспечивать постоянный контроль качества продукции на каждой стадии производства. Безупречное качество сырья, разумная цена, гармония внешней формы и внутреннего содержания – вот три принципа стратегии предприятия. Каждая рецептура содержит только экологически чистые, натуральные компоненты. В 2002 году ООО «Ривайвал» получило диплом и звание "Лауреат премии Президента КБР" в области качества, в 2003 году – "Золотой сертификат качества" в Монте-Карло. Каждый год ООО «Ривайвал» расширяет производство, модернизирует оборудование и внедряет новые технологии, что позволяет успешно реализовывать намеченные планы, а также разрабатывать стратегии дальнейшего развития.

Основное направление деятельности компании «Ривайвал» -производство и продажа алкогольной продукции.

В настоящее время собственный ассортимент ООО «Ривайвал» включает 20 видов водки: «Пшеничная», «Старорусская», «Экстра», «Приют одиннадцати», «01 Пожарная», «02 Оперативная», «03 Скорая» и другие.
Компания ООО «Ривайвал» является держателем уникального пакета запатентованных торговых марок, среди них: «Русская Крепость», «Русский Самородок». Все напитки отличаются высокими вкусовыми качествами и оригинальным дизайном. Для каждой торговой марки отдельно разрабатывается концепция представления на рынке, задействуются все каналы продвижения и сбыта на разных этапах построения дистрибуции товара. Компанией «Ривайвал» реализуется весь цикл работ по выводу новых марок на российский рынок, от разработки маркетингового плана и создания образа рекламной кампании (имиджа марки) до реализации маркетинговых мероприятий и достижения целей по объёмам продаж и позиционированию в дистрибьюции.

Таким образом, собственный ассортимент компании «Ривайвал» нельзя назвать широким. Однако, по данным маркам, которые являются одними из наиболее популярных у населения регионы, компания уверенно держит лидирующие позиции.

Выступая в ролик оптового поставщика алкогольной продукции, компания «Ривайвал» расширяет ассортимент производимых видов алкогольной продукции поставками алкоголя других производителей.

Компания «Ривайвал» предлагает широчайший ассортимент алкогольной продукции крупнейших зарубежных и отечественных производителей.

Ассортимент «Ривайвал» - это более 700 наименований продукции, в который входят:

• Водка Premium класса
• Водка Стандарт класса

"Русский Самородок"

ООО "Веда"

ЗАО "Веда"

ООО "Ост - Алко"

ООО "Балатон"

• Водка Эконом класса
• Вина
• Игристые вина
• Коньяки
• Настойки
• Портвейны
• Слабоалкогольные напитки

В компании «Ривайвал» имеется собственная розничная сеть в количестве 64 магазина. Розничные точки, алкогольные отделы представлены в 20 городах Свердловской области и Екатеринбурге. Основная деятельность компании связана с продажами. Четко организованная система управления продажами, кредитование продаж, бесплатная доставка по городу и Свердловской области, гарантированное предоставление сертификатов на продукцию и рекламное сопровождение продаж для того, чтобы сделать работу с нашими клиентами максимально удобной.

В компании постоянно реализуются мотивационные и бонусные программы, рекламные акции и конкурсы для клиентов «Ривайвал».

В октябре – ноябре проходило торжественное вручение призов по акции «Русское Застолье», организованное компанией ООО «Ривайвал» и ДЗАП «Ост – Алко». Торговые представители анонсировали акцию закупщикам розничных торговых точек, распространяли презентационные листовки с условиями акции по продвижению водки "Русское Застолье". Торговым точкам необходимо было соблюдать условия акции на протяжении двух месяцев. Призы получили все, активно принимающие участие в рекламной акции. Кухонный процессор, DVD - плеер, блендер и еще много полезных вещей смогли порадовать клиентов ООО «Ривайвал».

В декабре вручаем призы по акции «Таманский ВКК»: оргтехника и бытовая техника. Только функциональные подарки для того, чтобы сделать работу наших клиентов еще удобнее: клавиатура, принтер, сканер.

А целую "Новогоднюю корзину" подарков к празднику получат те, кто в течение октября - ноября активно делал заявки на вина «Экспо – Вин»! Подарочные стопки сможет получить каждый, заказывая водку «Русское Застолье» в ассортименте только у нас в декабре – январе 2008!

2.2. Анализ рынка

Производство и оборот этилового спирта, алкогольной спиртосодержащей продукции на сегодня регламентируют 11 федеральных законов, и 23 постановления и распоряжения правительства Российской Федерации, из которых 17 приняты в течение 2006-2008 годов.

Сектор экономики Екатеринбурга по производству и обороту этилового спирта, алкогольной продукции, в связи с изменениями действующего законодательства, за последние четыре года также претерпел значительные изменения в части структуры и количества хозяйствующих субъектов.

Таблица 3. Показатели деятельности промышленных предприятий алкогольной отрасли Екатеринбурга за 2010-2016 гг. (9 месяцев)

№ п\п	Наименование показателей	2010 г.	2014 г.	2015 г.	2016г.
1	Объем промышленного производства: Спирт, тыс.дал Алкогольная продукция, тыс.дал.	180,7 980	131,8 717,4	2,07 (технический спирт) 553	0 593,5
2	Изменение объемов производства алкогольной продукции, %		-26,7% к 2010 г.	-43,6% к 2010 -23% к 2014	-39% к 2010 -17,% к 2016 +7,3 к 2015 г
3	Количество промышленных предприятий	8	7	5	3
4	Численность работающих в промышленном секторе	1123	837	634	450

Анализ представленных показателей свидетельствует о ежегодном снижении объемов производства алкогольной продукции, которые в значительной степени связаны с изменением действующего законодательства.

Так, в 2014 году, в связи с изменением минимальной цены произошло падение объемов производства на 43,5%.

С 1 января 2006 г. отменена маркировка региональными марками вин виноградных натуральных, вин шампанских, произведенных на территории Российской Федерации, т.е. для данной продукции отменен режим налогового контроля в рамках акцизного склада. Это привело к увеличению ввоза из-за пределов области виноградных вин, шампанских и игристых вин в 2 раза и снижению объемов производства данной продукции ЗАО «Екатеринбургский виншампанкомбинат» с 208 тыс.дал в 2010 г. до 93 тыс.дал в 2014 г., т.е. более чем в 2 раза.

Увеличение ставок акциза на вина нетрадиционные крепкие на 82% привело к повышению цен на вина нетрадиционные и снижению объемов их закупки. В результате, также, снизились объемы производства.

В 2007 году снижение объемов производства связано с изменениями законодательства, регулирующего производство и оборот этилового спирта и алкогольной продукции, а именно, изменением требований к размеру уставного капитала, и вынужденными простоями заводов – производителей алкогольной продукции в январе – феврале 2015 г. в связи с несвоевременным получением федеральных специальных марок нового образца для маркировки алкогольной продукции. Новые марки начали поступать на заводы только в феврале - марте 2015 г.

Изменения законодательства в части отмены режима акцизных складов с 1 января 2014 года способствовали росту ввоза алкогольной продукции из-за пределов области, снижению доли местных заводов в общем объеме закупаемой продукции с 39,7% до 30%, а, следовательно, снижению объемов производства.

Кроме того, 2006 году не прошли перелицензирование и прекратили деятельность ряд предприятий Екатеринбурга, ранее производившых алкогольную продукцию.

В 2016 году увеличились объемы производства алкогольной продукции на 7,3 % к аналогичному периоду 2015 года, но уровень 2010 года по-прежнему не достигнут (2010 – 980 тыс. дал, 2014 - 593.5 тыс. дал). Одним из положительных моментов отмены системы акцизных складов и аккредитации для екатеринбургских заводов явилось открытие границ других областей и увеличение объемов поставок за пределы Екатеринбурга. Объем алкогольной продукции, поставленной екатеринбургскими заводами в другие регионы составил 25% от произведенной. Это, в свою очередь, способствовало росту объемов производства к аналогичному периоду 2014 года.

Таблица 4. Показатели деятельности организаций оптовой торговли за 2010-2016 гг. (9 месяцев)

№ п\п	Наименование показателей	2010 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1	Количество организаций оптовой торговли Екатеринбурга	48	44	33	41
2	Количество организаций оптовой торговли Екатеринбурга, ввозящих алкогольную продукцию на территорию области	1 ГУП	1 ГУП	33	41
3	Количество организаций оптовой торговли регионов России, ввозящих алкогольную продукцию на территорию Екатеринбурга	0	0	10	40
4	Объем поставок алкогольной продукции в розничную сеть организациями оптовой торговли Екатеринбурга, тыс.дол в т.ч. доля алкогольной продукции екатеринбургских заводов, %	1907 51,4	1809 39,7	1864,9 27	2014,7 21

На сегодня, основными хозяйствующими субъектами, формирующими ситуацию на алкогольном рынке Екатеринбурга, являются 2 завода – изготовителя (ЗАО «Екатеринбургский виншампанкомбинат», ООО «Уральская ВиноВодочная компания», а также екатеринбургский филиал Сарапульского ликеро-водочного завода), 44 организации оптовой торговли и 1381 организация розничной торговли.

Количество организаций осуществляющих оптовые поставки алкогольной продукции на территорию Екатеринбурга менялось в течение последних 4 лет в зависимости от изменений законодательства.

В 2010 - 2014 годах оптовые поставки на территорию области осуществляла 1 организация – ГУП ТО «Екатеринбургспиртпром».

С отменой системы акцизных складов с 01.01.2014 г. число оптовых организаций, осуществляющих поставки алкогольной продукции на территорию города, возросло до 38, в 2015 году - до 41.

Наиболее крупными хозяйствующими субъектами в оптовом звене являются:

Басвинхол-Урал, ООО

Вега, ООО

Галактика, ООО

Галион, ЗАО

Екатеринбургский виншампанкомбинат, ЗАО

Здоровый продукт, ООО

Инвина-Опт, ООО

Каспийвинпром, ООО

Омега Бир, ООО

Омега-Спиритс, ООО

Продсиб, ООО

Русь-Екб, ООО

Русь-Импорт Екатеринбург, ООО

Сарапульский ликеро-водочный завод, Екатеринбургский филиал, ОАО

СЭКОМ

Универсал-Инвест, ООО

Уралторгсервис, ООО

Уральская ВиноВодочная компания, ООО

За 9 месяцев текущего года данными организациями поставлено в розничную сеть 61% алкогольной продукции. Доля рынка ООО «Ривайвал» составляет порядка 11% (в 2016 году).

Объемы ввоза алкогольной продукции из-за пределов области оптовыми организациями Екатеринбурга колеблются по годам.

За 9 месяцев 2016 г. оптовые организации Екатеринбурга ввезли из-за пределов области 1914,7 тысяч декалитров алкогольной продукции, что на 13,3% меньше, чем за аналогичный период 2015 года.

Объясняется это тем, что, в связи с изменениями законодательства в части ограничения по срокам реализации алкогольной продукции со старыми марками (до 1 сентября 2015 г.), в 2016 году были очень большие поставки в розницу.

В следствие мер, предпринимаемых в отношении алкогольной продукции Молдовы и Грузии, произошло снижение объемов закупки импортной продукции в 1 квартале 2015 г. на 41%, в 1 полугодии – на 21%, за 9 месяцев – 5,8%

При этом, за 9 месяцев 2016 г. по сравнению с аналогичным периодом 2015 года ввоз оптовыми организациями Екатеринбурга алкогольной продукции Российского производства уменьшился на 14,6%.

Сейчас на оптовом алкогольном рынке Екатеринбурга практически не появляются новые игроки, т.к. в данной отрасли существуют серьезные барьеры для выхода на рынок:

• жесткие требования законодательства
• тенденции рынка
• снижающаяся рентабельность деятельности
• сформированность рынка, работа сильных компаний-конкурентов
• необходимость значительных финансовых вложений, в т.ч. для поддержания широкого ассортимента для комплексного обеспечения розничных сетей

Далее рассмотрим основные сегменты, существующие на рынке оптовой торговли алкоголем:

• крупные торговые сети и гипермаркеты (Ашан, Метро, Мосмарт, Магнит, Добрыня, Семья, Юнилэнд, Мегамарт, Пятерочка, Монетка, Седьмой Континент); для данных компаний на первом место стоит обеспечение бесперебойной поставки максимально широкого ассортимента, что уменьшит их затраты на оформление заказов, контроль исполнения, увеличит оптовую скидку.
• небольшие розничные продуктовые магазины, в ассортименте которых (отдельном отделе или в бакалее) представлен алкоголь. Для данных магазинов наиболее важна цена.
• специализированные алкогольные магазины, для которых также важна комплексность поставки и цена.

Далее проведем анализ компании по матрице БСК.

Рисунок 1 - Матрица

Основные направления деятельности:

• собственное производство алкоголя: «Собака»

«Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя тaкoe СХП, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния или yйти c pынкa. Нa pиc. пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Выводы:

Надо также отметить, что в данном направлении тенденции рынка носят ярко выраженный временный характер. Его динамика сильно зависит от деятельности властей в области оборота и производства алкогольной продукции. Принятые постановления, в результате которых сократился объем производства, имеют срок действия от 2х до 5ти дет, поэтому после их прекращения следует ожидать роста рынка, и данное направление деятельности автоматически переходит в категорию «Дикая кошка»

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы – интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли дoлжны peшить – вepят ли oни, чтo дaннoe СХП cмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.

• комплексные оптовые поставки алкоголя разных производителей

Позиция «Дойная корова». «Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo дана деятельность пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя направлениям деятельности. Оcнoвныe зaдaчи этиx СХП cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй «нaпoминaющeй peклaмe» и цeнoвым cкидкaм.

• собственная розничная торговая сеть

Позиция варьирует между «Дикой кошкой» и «Собакой», рассмотренными ранее.

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии ООО «Ривайвал»

3.1 Продуктовая и сбытовая стратегия

Основной целью компании является определение сбалансированного ассортиментного портфеля, усиливающего конкурентные преимущества ООО «Ривайвал». Компания является держателем эксклюзивных контрактов с крупнейшими отечественными производителями и импортерами.
В числе постоянных клиентов – крупные региональные торговые сети, оптовые компании, супермаркеты, оптовые и мелкооптовые продовольственные рынки, розничные торговые точки Екатеринбурга и Свердловской области. Компания ООО «Ривайвал» активно работает над созданием дистрибьюторской сети в Екатеринбурге и Свердловской области, и уже сегодня партнерами компании являются больше тысячи магазинов и точек реализации продуктов питания и алкогольной продукции.

Цель компании: обеспечение каждого жителя региона качественной продукцией по доступной цене. Организация сбытовой структуры построена по географическому и матричному принципу и разделена на четыре подразделения: отдел городских продаж, отдел областных продаж, отдел оптовых продаж и отдел работы с vip-клиентами, сетями. Одним из наших главных преимуществ является четко организованная и современная система управления продажами. Прямая сбытовая сеть составляет около 1000 клиентов, состоящая из нескольких сегментов:

• работа с предприятиями общественного питания, направление развивается с 2006 года
• работа с розничными торговыми точками города, области и торговыми сетями
• собственная оптово-розничная сеть в г. Екатеринбурге и Свердловской области
• филиал ООО «Ривайвал» г. Камышлов.

В системе управления продажами и продвижения работает 200 человек, включая представительства в городах. В собственности компании 4 оптовые базы по Свердловской области со своей инфраструктурой – представительства ООО «Ривайвал». Наличие представителей и филиала «Ривайвал» в регионах помогает быстро и эффективно решить любые вопросы по сбыту качественной алкогольной продукции. Компания ООО «Ривайвал» гибко и динамично реагирует на изменения рынка: постоянно осуществляет ввод новых товаров и расширение сервисного пакета, – все это идет вслед пожеланиям клиентов.

3.2 Маркетинговая стратегия

В компании «Ривайвал» всесторонне поддерживается лояльность наших клиентов и конечных потребителей, используются большинство из доступных маркетинговых инструментов:

1. ООО «Ривайвал» располагает штатом мерчендайзеров и консультантов, которые контролируют выкладку продукции и помогают в продажах «с полки» в торговых точках Екатеринбурга и Свердловской области

2. Конечному потребителю компания ООО «Ривайвал» предлагает серию дегустаций напитков продвигаемых марок, оформление продукции дополнительными элементами, привлекающими внимание покупателей (галстуки, шелфтокеры, фирменные стопки)

3. Обеспечение персонала магазинов информационными и рекламными материалами. С июня 2007 года компания «Ривайвал» выпускает журнал «Торговый Советник», в котором подробно рассказывает о себе и своей продукции. Так же несет в себе ряд полезной информации, касающейся торговли в целом и алкогольной отрасли в частности.

Маркетинговая стратегия компании должна основываться на динамичных тенденциях рынка. В ложившейся ситуации наиболее рациональная конкурентная стратегия дифференциации, т.к. уровень рентабельности и так невысок, а конкуренция на рынке – высокая. Компания уже сделала первые шаги в этом направлении, получив патент на популярные марки водки собственного производства.

Для того, чтобы наращивать долю рынка, необходимо работать в следующих направлениях:

• продвижение собственных торговых марок на рынке;
• создание бренда компании как комплексного поставщика алкоголя на оптовом рынке (в связи с этим целесообразно провести ре-брендинг)
• продвижение бренда собственной розничной сети
• расширение розничной торговой сети за счет франшизы
• постоянное отслеживание конкурентов с целью поддержания оптимального ассортимента и соответствующей потребностям ценовой политики.

3.3 Кадровая стратегия

В компании «Ривайвал» работает более 200 человек.

Так как в сфере услуг (юсда относится розничная и оптовая продажа) ключевое значение имеет сервис в обслуживании клиентов, то необходима сильная кадровая стратегия, способная обеспечить компанию необходимым ей персоналом:

Персонал компании «Ривайвал» - это активный ресурс, основная движущая сила на рынке, способная обеспечить компании рост даже в условиях такого сложного рынка.

Необходимо проводить регулярную мотивацию торгового персонала магазинов. Предоставление бонусов, сувенирной продукции участие в розыгрышах призов, обеспечение социальной защиты и т.д. – это те инструменты, применение которых является обязательным.

Компания ООО «Ривайвал» разработала специальные курсы для своих сотрудников и клиентов. В компании регулярно проходят: презентации новых коллекций, дегустации, информирование о культуре производства алкогольных напитков, основных производителях и мировых рейтингах спиртных напитков, культуре потребления алкогольной продукции. Система обучения торговых представителей рассчитана на постоянное повышение их профессионального уровня: еженедельные тренинги и аттестация включают все аспекты деятельности торгового персонала от технологий продаж до методов эффективных переговоров. Топ-менеджеры ООО «Ривайвал» участвуют в профильных семинарах и тренингах, являются обладателями дипломов и сертификатов ведущих российских бизнесс-школ.
ООО «Ривайвал» оказывает консультационные услуги для своих клиентов в области разработки концепций и построения системы мерчендайзинга и продаж. Тренинг-менеджер компании проведет обучение торгового персонала магазинов (проведение тренингов и семинаров). Мы постоянно улучшаем наши внутренние бизнес-процессы, чтобы стиль работы компании стал еще более ориентированным на запросы и нужды клиентов.

3.4 Финансовая стратегия

Финансовая стратегия компании – повышение рентабельности деятельности всех основных направлений работы компании.

Для оптовых комплексных поставок алкоголя, являющейся наиболее разработанным и сильным направлением работы компании – это увеличение доли крупных торговых сетей в перечне покупателей. В данном случае оправдывает себя правило «Парето» - незначительное количество таких клиентов дают основной финансовый результат. И чем их будет больше, тем результаты будет лучше, т.е. рентабельность компании.

В сфере собственного производства необходимо расширять географию поставок, выходить на новые рынки, предлагать им ту продукцию, которая пользуется наибольшим спросом у населения. Для этого необходима маркетинговая проработка территории, изучение спроса населения. Но это единственный вариант действия, когда в собственном регионе рынок снижается.

Собственная розничная сеть – это то направление, развитие которого в перспективе может принести оптимальный результат в соотношении вложения / отдачи. Собственная розничная сеть – это еще и реклама торговой марки компании. Нет необходимости открывать свои магазины и управлять ими, достаточно «раскрутить» торговую марку розничной алкогольной сети и привлечь розничных продавцов на условиях франшизы. Это также обеспечит рост продаж собственной продукции компании.

При реализации данной стратегии надо понимать, что в новых экономических условиях компании не стоит рассчитывать на дешевые заемные средства, придется обходиться собственными. В этом случае для реализации конкретного проекта нужна будет концентрация ресурсов, поэтому нужна отлаженная система единого финансового управления в компании. Кроме этого, необходима система финансового контроля, которая в оперативном режиме будет отражать эффективность деятельности компании в направлении реализации того или иного мероприятия.

Выводы:

Положение компании на рынке оптовой торговли алкоголем довольно прочное – 11% рынка. Сложности в развитии связаны столько со взаимоотношениями с конкурентами, сколько развитием рынка в целом. Поэтому, для оперативного реагирования необходимо постоянно мониторить состояние рынка, а также лоббировать свои интересы на региональном уровне.

Продуманная конкурентная стратеги на современном рынке – это залог не просто успеха, но выживания компании. Существует мнение, что середнячки конкурируют с другими, а великие конкурируют с собой. Наиболее эффективная конкурентная стратегия – это непрерывная конкуренция с самим собой за создание еще более привлекательной ценности для потребителя. В этом есть смысл, потому что лидер рынка задает динамику его развития, и повышая собственные стандарты работы компания еще дальше отдаляется от своих конкурентов. Но и в этом случае нельзя забывать о конкурентах, постоянно отслеживать их действия.

В современном высококонкурентном бизнесе каждая компания следует постулатам маркетинга: «Изучай потребности покупателей и удовлетворяй их». Поэтому компании готовы тратить десятки и сотни тысяч долларов на изучение запросов клиентов и наблюдение за их поведением.

Но доскональное знание того, чего хотят люди, не дает компании никакого преимущества, если конкуренты действуют по аналогичной схеме, и одну и ту же потребность уже обслуживает несколько конкурирующих фирм. Поэтому исследование запросов покупателей на сегодняшний день можно сравнить лишь с билетом, допускающим к участию в гонках. А если компания хочет рассчитывать на победу, она должна сосредоточить свое внимание на конкурентах, а именно - избегать столкновений с их сильными позициями и уметь наносить удары на слабые места.

Таким образом истинная природа маркетинга на сегодняшний день есть конфликт между компаниями, а не просто удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

Заключение

Компания «Ривайвал» работает на сложном конкурентном рынке, который, помимо прочего, имеет сильную зависимость от государственной политики в сфере производства и оборота алкогольной продукции, т.к. её регулирование имеет социально важное значение. Одно принятое постановление может изменить отрасль до неузнаваемости, что происходило неоднократно.

В такой ситуации сложно вырабатывать единую стабильную стратегию развития. Главное требование к стратегии – её гибкость. Стратегия низких издержек, популярная у многих компаний, работающих на рынке, здесь неприемлема. В условиях широкого ассортимента, которым обладает компания, кардинально низкие цены не играют исключительного значения. Гораздо важнее – условия поставки и отгрузки – именно в этом направлении следует работать более серьезно.

Положение компании на рынке оптовой торговли алкоголем довольно прочное – 11% рынка. Сложности в развитии связаны столько со взаимоотношениями с конкурентами, сколько развитием рынка в целом. Поэтому, для оперативного реагирования необходимо постоянно мониторить состояние рынка, а также лоббировать свои интересы на региональном уровне.

Продуманная конкурентная стратеги на современном рынке – это залог не просто успеха, но выживания компании. Существует мнение, что середнячки конкурируют с другими, а великие конкурируют с собой. Наиболее эффективная конкурентная стратегия – это непрерывная конкуренция с самим собой за создание еще более привлекательной ценности для потребителя. В этом есть смысл, потому что лидер рынка задает динамику его развития, и повышая собственные стандарты работы компания еще дальше отдаляется от своих конкурентов. Но и в этом случае нельзя забывать о конкурентах, постоянно отслеживать их действия.

В современном высококонкурентном бизнесе каждая компания следует постулатам маркетинга: «Изучай потребности покупателей и удовлетворяй их». Поэтому компании готовы тратить десятки и сотни тысяч долларов на изучение запросов клиентов и наблюдение за их поведением.

Но доскональное знание того, чего хотят люди, не дает компании никакого преимущества, если конкуренты действуют по аналогичной схеме, и одну и ту же потребность уже обслуживает несколько конкурирующих фирм. Поэтому исследование запросов покупателей на сегодняшний день можно сравнить лишь с билетом, допускающим к участию в гонках. А если компания хочет рассчитывать на победу, она должна сосредоточить свое внимание на конкурентах, а именно - избегать столкновений с их сильными позициями и уметь наносить удары на слабые места.

Таким образом истинная природа маркетинга на сегодняшний день есть конфликт между компаниями, а не просто удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

БИБЛИОГРАФИЯ:

1. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О защите конкуренции"
2. Азоев Г.П., Чеоенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Типография «Новости», 2000.
3. Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник] / Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с.
4. Блэк Дж. Экономика: толковый словарь: англо-русский. – М.: Инфра-М: Изд-во «Весь мир», 2000.
5. Бурганова Л. А. Теория управления. Учебное пособие. 3-e изд., перераб. и доп. (Гриф). – М.: Инфра-М, 2014. – 160 с.
6. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А., Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Экономистъ, 2010. 223с. С. 83
7. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2011. - 613 с.
8. Гапоненко А.Л., Панкрутин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-М, 2008. – 464с.
9. Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. – М.: Дело и сервис, 2006.
10. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. – СПб.: Питер, 2004.
11. Опыт конкуренции в России. Опыт успеха и неудач. – М.: Кнорус, 2008.
12. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2006.
13. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993.
14. Траут Дж., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2007.
15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации, в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркеч тинг», 2002.
16. Хамел Г. и Прахолад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2002.

1. Пасс К., Лоуз Б., Дэвис Л. Словать по экономике. – СПб.: Экономическая школа, 1998. С.112. ↑

2. Портер М. Конкуренция: Уч. пособие. – М.: Издателъекий дом «Вильяме», 2000. — 495 с; Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отно­шения, 1993. С. 32-48. ↑

3. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. — М.: ГНОМ ПРЕСС, 1998. ↑

4. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации, в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. – М., 2002. С. 222-272. ↑

5. Хамел Г. и Прахолад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М., 2002. ↑

6. Портер М. Конкуренция. – М., 2006. С.67. ↑

7. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. – СПб., 2004. С.54. ↑