Роль мотивации в поведении организации ( 1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте мотивация приобретает все большее значение. Она является необходимым элементом технологии управления любыми процессами, в которых участвуют работники организации, и реализуется в любых отраслях и сферах деятельности.

В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности.

Целью написания данной работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации»

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

-понятия и значение мотивации

-основные теории мотивации и их возможности

-методы мотивации труда

- общая характеристика организации ООО «Квеста-С»

- методика мотивации персонала для ООО «Квеста С»

Объект исследования – персонал. Предмет - система мотивации и стимулирования персонала

Теоретической и методологической основой исследования мотивации труда послужили труды отечественных ученых и практиков таких, как: Алавердов А.Р., П.А.Михненко., Шапиро С. А., Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г.

Глава 1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала.

1.1 Понятия и значение мотивации

Мотивация — это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.^[1]

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.^[2]

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.^[3]

Потребность – это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающегося нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам необходимым для его существования

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребность в пище, воде, потребности дышать, спать

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

3 уровня удовлетворения потребностей:

1.Минимальный.

2.Нормальный.

3.Уровень роскоши.

Интересы – это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен что желаемого ему по силам.

Интересы классифицируются:

1.По содержанию (реальные, духовные)

2.По направленности.

3.По устойчивости (длительные, кратковременные)

Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки.^[4]

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимостью.^[5]

Мотивы труда разнообразны. Они делятся по потребностям, которые работник стремится удовлетворить посредством труда, по тем благам, которые требуются для удовлетворения потребностей, по той цене которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.^[6]

На основе потребностей можно выделить несколько групп мотивов труда, это:

1.мотивы содержательности труда;

2.мотивы его общественной полезности;

3.статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;

4.мотивы получения материальных благ;

5.мотивы, ориентированные на определенную интенсивность.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.^[7]

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда.

Цель – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается: 1) удовлетворенной, 2) частично удовлетворенной, 3) неудовлетворенной.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя.^[8]

Каждый человек постоянно испытает какие-то потребности – в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т.д.

Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает т.н. закон результата, который гласит: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» – (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.^[9]

Внешне субъект управления может воздействовать на работника, либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение работников.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом плане. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.^[10]

Мотивация является одним из наиболее эффективных и универсальных инструментов воздействия на трудовое поведение человека. Функционирующая в конкретной организации система мотивации побуждает работника действовать в соответствии с интересами работодателя, обеспечивая достижение его основных стратегических целей — от обеспечения конкурентоспособности продукции и услуг до высокой степени защищенности от угроз информационной и имущественной безопасности. Однако подобный эффект обеспечивается только в том случае, когда рассматриваемая система, во-первых, имеет комплексный характер, т. е. обеспечивает удовлетворение различных потребностей работников, и, во-вторых, соответствует отраслевой и индивидуальной специфике деятельности конкретного хозяйствующего субъекта.

1.2. Теории мотивации

Изучение подсистемы мотивации персонала следует начать с теории рассматриваемого вопроса. Именно в этой области трудовых отношений в течение XX в. было проведено наибольшее количество фундаментальных научных исследований. Их результатом стало создание нескольких целостных теорий, объединенных в три группы: первоначальные, содержательные и процессуальные. Каждая из них по-разному трактует целевые функции и перечень прикладных инструментов мотивации наемного персонала. Ниже проведен обзор этих теорий и сформулированы возможные формы их практического применения работодателями.^[11]

Первоначальные теории мотивации:

теории «X», «Y» и «Z»

Первый значимый вклад в создание «классической теории мотивации» внес Ф. Тейлор, разработавший теорию «X». Далее эта теория была дополнена Д. Мак-Грегором, положившим в основу мотивации действие фактора «Y». Уже в конце XX в. к ней добавилась теория «Z», автором которой стал В. Оучи. Сегодня эти теории рассматривают в комплексе, как теорию «X», «У» и «Z», хотя в ее основе лежат принципиально различные модели мотивации.

Таким образом, каждая из перечисленных теорий мотивации представляет различные типы работников, которые автор соответствующей теории считает преобладающими на рынке трудовых ресурсов.^[12]

■ «Теория X» (это собственно теория Ф. Тейлора) – авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории, человек ленив и старается избегать работы, поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить трудиться. Человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности, не терпит перемен, ему нельзя доверять.

По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества («теория Y»)^[13]

■ «Теория Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.^[14]

Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда: «расширение работ» (увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника), «обогащение труда» (выполнение более сложной работы, позволяющей раскрыть потенциал личности и усиливающей содержательный аспект), вовлечение работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений – «партисипативность».

■ теория «Z» описывает тип работника, строящего свои отношения с работодателем на долгосрочной основе и принципе эффективной мотивации (прежде всего, экономической) добросовестного труда.^[15]

Очевидно, что любой работодатель стремится привлечь на рынке трудовых ресурсов представителей преимущественно второго типа работников. Однако на практике в штате большинства организаций оказываются представители всех трех типов. Пропорции между ними зависят от многих факторов, например, от отрасли, эффективности процедуры отбора, финансовых возможностей работодателя и др. Таким образом, современный руководитель должен быть готов использовать в практике своей работы различные подходы к мотивации подчиненных, учитывающие требования всех трех рассмотренных выше теорий.^[16]

Содержательные теории мотивации:

Первой из содержательных теорий мотивации стала теория потребно­стей А. Маслоу. В ее основе заложен принцип группировки потребно­стей человека, ранжированных по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал иерархию («пирамиду») потребностей, вклю­чающую в себя следующие пять уровней:

• I уровень (нижний) — физиологические потребности;
• II уровень — потребность безопасности;
• III уровень — потребность принадлежности к социальной группе;
• IV уровень — потребность в признании и уважении;
• V уровень (верхний) — потребность самовыражения.

А. Маслоу специально подчеркивал, что если конкретная потребность человека уже удовлетворена, то ее место как объекта мотивации немедлен­но занимает другая. При этом чем выше потребность находится к вершине «пирамиды», тем больше способов мотивации можно использовать для ее удовлетворения.^[17]

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.^[18]

Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического располо­жения мотивов. Он признавал, что творческие люди могут развивать и выражать свой та­лант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них. Например, общественные и политические акти­висты в Южной Африке, Балтийских государствах и Восточно-европейских странах про­должают свою борьбу, несмотря на усталость, возможность тюремного наказания, физи­ческие лишения и угрозу смерти.^[19]

Способы удовлетворения потребностей высших уровней:

V) Потребности в самореализации:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

IV) Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

III) Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее, теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.^[20]

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга

Потребность достижения проявляется в постоянном стремлении человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным да данный момент способом, при этом желательно в индивидуальном порядке. Работники, у которых рассматриваемая потребность наиболее ярко выражена, ориентированы:

• на решение нестандартных задач, содержащих элемент «вызова», позволяющий в полной мере реализовать собственный потенциал;
• на индивидуальный характер труда, позволяющий полностью приписать себе достигнутый результат;
• на работу с четко определенными (не обязательно материальными) результатами, достижимыми в ближайшей перспективе;
• на высокую самооценку как трудового потенциала, так и достигнутых результатов.

Люди с выраженной потребностью в достижении часто проявляют себя как успешные предприниматели, но в качестве наемных работников создают дополнительные проблемы работодателям.^[21]

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.^[22]

Потребность соучастия выражается в стремлении определенного типа людей к установлению не только профессиональных, но и в первую очередь личностных коммуникаций с коллегами по работе, построенных на принципах взаимоуважения и взаимной поддержки. Такие работники легко вписываются в трудовой коллектив, органично принимают корпоративные традиции, поддерживают сложившийся уровень корпоративной культуры. Главным мотивирующим фактором к эффективной трудовой деятельности для них является признание их заслуг трудовым коллективом и непосредственным руководителем. Поэтому в отношении такого типа людей очень эффективны методы коллективной мотивации труда как материального, так и морального характера.

Наконец, потребность властвования проявляется в стремлении части людей к замещению позиций лидера в соответствующем коллективе наиболее эффективные результаты работы они обеспечивают только в случае передачи им необходимых полномочий в области распоряжения соответствующими ресурсами. При этом Д. МакКлелланд выделяет два типа людей с выраженной потребностью властвования.

Во-первых, люди, которым власть нужна ради самой власти, т. е. возможности управлять другими людьми. Они, как правило, готовы на любые жертвы для достижения своих карьерных амбиций, что часто делает их высокоэффективными работниками. Но при строительстве своей карьеры такие сверхамбициозные сотрудники часто бывают неразборчивы в средствах, активно используя методы недобросовестной конкуренции на внутрифирменном рынке труда (интриги, подхалимаж, наушничество и т. п.). Это делает их постоянной угрозой для позитивного психологического климата в соответствующем трудовом коллективе. Кроме того, их лояльность интересам работодателя в качестве уже состоявшихся руководителей вызывает сомнение, поскольку такой тип людей всегда склонен больше заботиться о реализации собственных интересов, нежели интересов других, в том числе своей организации.

Во-вторых, люди, которым власть нужна только как инструмент для более эффективного достижения целей организации. Именно они, по мнению Д. МакКлелланда, становятся наиболее эффективными менеджерами. Поэтому работодатель должен создать необходимые условия для их выявления и обеспечить им гарантии быстрого карьерного роста.^[23]

Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.^[24]

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы

В первой группе объединены факторы условий труда (или «гигиенические» факторы), к которым отно­сятся:

• политика корпорации (прежде всего кадровая);
• уровень оплаты труда;
• другие условия труда (комфорт, безопасность и т. д.);
• межличностные отношения с коллегами по работе;
• интенсивность и характер непосредственного контроля результатов труда со стороны администрации.^[25]

Однако, по мнению Ф. Герцберга, наличие этих факторов само по себе не создает какой-либо мотивации, но только предотвращает не­удовлетворенность сотрудников своей трудовой деятельностью и, соот­ветственно, работодателем. Для создания должной мотивации к труду работодатель должен учитывать вторую группу факторов, определенных Ф. Герцбергом как факторы мотивации:

• успех
• продвижение по службе;
• признание и одобрение трудовых результатов;
• высокая степень ответственности;
• возможность творческого и делового роста.^[26]

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.^[27]

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.^[28]

Процессуальные теории мотивации:

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты» (У–Р) – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.^[29]

2. «Результаты – Вознаграждение» (Р–В) – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.^[30]

3.Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из этих трех критически важных для определения силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:^[31]

мотивация = (У – Р) × (Р – В) × валентность

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя.^[32]

Теория В. Врума предъявляет некоторые дополнительные требования к работодателю в части организации подсистемы мотивации своих сотрудников. Основным из них является информационная прозрачность политики мотивации в целом и используемых механизмов вознаграждений. При реализации данного требования любой сотрудник организации может более четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной перед ним задачи. Напротив, неопределенность поведения работодателя при поощрении персонала приводит к пассивному отношению к порученной работе и трудовой деятельности в целом.^[33]

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремятся повысить вознаграждение за свой труд. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.^[34]

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.^[35]

Из теории С. Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала:

Во-первых, при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется не одинаково. Если вознаграждение меньше, чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если вознаграждение выше, чем представляется справедливым сотруднику, его мотивированность обычно остается без изменений. Только немногие работники, получившие со стороны работодателя незаслуженно высокое вознаграждение, воспринимают его в качестве «аванса», который мотивирует их к еще большей трудовой активности. Большинство считает такое вознаграждение вполне заслуженным и продолжает работать с прежними результатами.

Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил одинаковое с ним вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.^[36]

Модель Портера-Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.^[37]

Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера – Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.^[38]

Практическая часть теории Портера—Лоулера касается требования к организации оплаты труда большинства работников, которая, по их мнению, должна включать в себя следующие компоненты:

■ компонент, предназначенный для оплаты выполняемых работником должностных обязанностей, одинаковый для всех аналогичных рабочих мест;

■ компонент, размеры которого определяются стажем работы в конкретной организации и ежегодно автоматически регулируются;

■ компонент, отражающий индивидуальные трудовые результаты за расчетный период времени.

В основу рассматриваемого подхода авторами положен важный для работодателя принцип: ценность рабочего места (должности) и ценность занимающего его сотрудника —это связанные между собой, но не одинаковые параметры для оценки размера вознаграждения.^[39]

1.3 Методы мотивации

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом.^[40]

Административные методы:

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

■ организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т. е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

■ методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

■ распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;

■ дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

С одной стороны, административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется «Теорией X» Д. Мак-Грегора, т. е. это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда.^[41]

Экономические методы:

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

■ методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

■ методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).^[42]

Социально-психологические методы:

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

■ Формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), т. е. речь идет о выборе типа личности экстраверта либо интроверта. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.^[43]

■ Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Во-вторых, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

■ Ориентирующие условия, т. е. цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

■ Участие работников в управлении, т. е. партисипативное управление.^[44]

■ Удовлетворение культурных и духовных потребностей — это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т. п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.^[45]

■ Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.).

■ Установление моральных санкций и поощрений, т. е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.^[46]

■ Социальная профилактика и социальная защита работников —это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Выводы по главе 1

1. Рассмотрены основные термины и понятия мотивации, ее сущность и функции.
2. Проанализированы основные теории мотивации и их практическая значимость.
3. Перечислены основные методы мотивации.

Глава 2. Анализ мотивации труда в ООО «Квеста-С»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Квеста-С»

Основные направления деятельности:

• Общестроительные работы;
• Строительно-отделочные работы;
• Монолитное строительство;
• Инженерные работы;
• Проектирование;

История строительной компании «Квеста С» берет свое начало еще в далеком 1993 году, когда группой единомышленников было принято решение заняться таким сложным и ответственным делом, как строительство. В существующем структурном виде, компания "Квеста С" работает с 2001 года.  За все время присутствия компании в данной сфере было построено, реконструировано, отремонтировано и введено в эксплуатацию внушительное количество объектов

Так же, компания "Квеста С" осуществляет поставку оборудования, проведение пусконаладочных работ, доставку строительных материалов и сдачу в аренду спецтехники. 

Кроме того, строительная компания "Квеста С" имеет лицензию ФСБ России, что предусматривает оформление у рабочих и ИТР допуска к Государственной тайне по форме №3, позволяет производить строительные работы на режимных, закрытых участках и объектах. Опыт таковых работ имеется, отзывы от Заказчиков положительные.

Как видно из вышесказанного, строительная компания «Квеста С» способна произвести весь перечень работ, необходимых для осуществления строительства объектов любой сложности в намеченные сроки  и с надлежащим качеством.

Адрес: 115280 г. Москва, ул. Автозаводская д. 1, оф. 30

Структура управления

Рисунок 1. Организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу.

Таблица 1

Основные показатели деятельности предприятия

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2016 к 2017 гг.
				Абс.	%
Стоимость предоставленных услуг, тыс. руб.	10685,0	14893,0	15244,0	351,0	102,36
Численность работников, чел.	32	36	32	-4	88,89
Производственные затраты, тыс. руб.	9100,0	12480,0	12538,0	58,0	100,46
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	20634,0	22835,0	23186,0	351,0	101,54
Прибыль от представляемых услуг, тыс. руб.	1585,0	2413,0	2706,0	293,0	112,14
Рентабельность, %	7,68	10,57	11,67	1,1	110,44

Судя по основным экономическим показателям деятельности организации, наблюдается тенденция к росту стоимости предоставляемых услуг в 2017 году на 2,36% по отношению к 2016 г. Также наблюдается снижение кадрового состава на 11,11% в 2017 г. по отношению к 2016 г.

Увеличивается прибыль. Если в 2016 году полученная прибыть составляла 2413 тыс. руб., то в 2017 году она составляет уже 2706 тыс. руб, что выражается в процентном соотношении как 112,14%.

Таблица 2

Характеристики состава персонала по возрасту

Возраст	Численность на конец 2015 г.	Численность на конец 2016 г.	Численность на конец 2017 г.
25 и младше	3	5	2
25-29	6	7	9
30-39	4	3	3
40-49	11	14	12
50-59	5	4	4
60-64	2	2	1
65 и старше	1	1	1
Итого	30	34	29

Рисунок 2. Состав персонала по возрасту за 2015-2017 гг.

По таблице 2 (стр.30) видно, что основную часть персонала организации ООО «Квеста-С» составляют работники в возрасте 40-49 лет.

Сильной стороной сотрудников старше 40 лет является стабильность и заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, опыт и уникальный багаж знаний, ответственность, с которой они подходят к выполнению любых рабочих задач, и широкий круг профессиональных контактов. Свои умения и опыт они с радостью готовы передавать молодому поколению, умеют убеждать за счет приобретенного с годами авторитета, а также знают, чего хотят в работе и как этого добиваться.

Рисунок 3. Состав работников по полу за 2015-2017 гг.

Построив диаграмму гендерного состава (рис. 3), можно увидеть, что большую часть персонала занимают мужчины (69%). Женщины в меньшинстве (31%).

Таблица 2

Численность персонала предприятия

Категория работников	Численность персонала предприятия						Фактически в %
	2015 г.		2016 г.		2017 г.		2015 к 2017	2016 к 2017
	пл.	факт.	пл.	факт.	пл.	факт.
Весь персонал	33	32	38	36	34	32	100,00	112,50
Руководители	6	5	6	5	6	6	83,33	83,33
Специалисты	8	7	9	8	9	9	77,78	88,89
Рабочие	14	15	17	17	14	14	107,14	121,43
Служащие	5	5	6	6	5	3	166,67	200,00

Данные в таблице свидетельствуют об устойчивом количестве сотрудников. В 2015 г. заметно увеличение персонала персонала до 112,50% по отношению к 2017 г.

Также видно, что количество специалистов к 2017 г. увеличилось. По сравнению с ним, в 2015 и 2017 гг. процентные соотношения составляют 77,78% и 88,89% соответственно. Связано это с развитием предприятия и увеличением количества объектов. В целом, организация на должном уровне обеспечена трудовыми ресурсами.

Таблица 3

Движение персонала предприятия

	Периоды
	2015	2016	2017
Среднесписочная численность персонала (чел.)	32	36	32
Принято на работу (чел.)	6	1	2
Количество уволенных работников за год, в том числе: (чел.)	2	5	2
По собственному желанию и за нарушением трудовой дисциплины	2	1	2
Коэффициент оборота по приему	18,75	2,78	6,25
Коэффициент оборота по выбытию	6,25	13,89	6,25
Коэффициент общего оборота	25,00	16,67	12,50
Коэффициент текучести	6,25	2,78	6,25

Интенсивность движения кадрового состава характеризуется коэффициентами, указанными ниже.

Коэффициент оборота по приёму:

Где:

• – коэффициент оборота по приёму.
• – число принятых работников.
• – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по увольнению:

Где:

• – коэффициент оборота по увольнению.
• – число уволенных работников.
• – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент общего оборота:

Где:

• – коэффициент общего оборота.
• – количество принятых + количество уволенных сотрудников.
• – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент текучести:

Где:

• – коэффициент текучести кадров.
• – количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
• – среднесписочная численность персонала.

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести кадров с 2016 г. поднялся на 3,47% и составил 6,25% в 2017 г.

Коэффициент по выбытию работников в 2017 г. не изменился по сравнению с 2015 и составил 6,25%. В 2016 г. наблюдается самый высокий процент выбытия сотрудников с организации – 13,89%.

2.2 Методика мотивации персонала для ООО «Квеста С»

Из обобщения изученных данных и проведенных исследований можно сделать вывод о том, что для получения наибольшей эффективности следует использовать системный подход к мотивации персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход в мотивации предполагает использование всех видов мотивации в комплексе. При этом, можно выделить три взаимосвязанных уровня, на которых осуществляется мотивация: личностный, групповой и организационный.

На личностном уровне особое значение приобретает классификация мотивации в зависимости от временных рамок. Может осуществляться сиюминутная, краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная мотивация конкретного работника. Ключевое значение на личностном уровне имеют такие принципы мотивации, как связь с интересами работника и своевременность. Следует найти баланс материальных интересов работодателя и работника. Часто при выполнении должностных обязанностей работник не в полной мере использует все свои личностные умения, навыки, качества и знания. При этом, мотивация работника будет постепенно снижаться, если большинство его способностей не будет использоваться при выполнении заданий. Поэтому, для развития мотивации необходимо, чтобы потенциал работника мог быть реализован и оценен.

Кроме этого, повышение требований к профессиональным качествам работника должно сопровождаться с обеспечением возможности для его карьерного и личностного развития.

Спецификой мотивации на групповом уровне является мотивация групповой работы, которая сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно лишь групповым способом. Мотивирующим фактором групповой работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям . При этом, снижению мотивации поспособствует отсутствие ясных критериев вклада каждого работника и персональной ответственности за результат деятельности.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Среди наиболее важных факторов эффективной мотивации на данном уровне можно выделить имидж организации, адекватность предприятия стратегическим целям и изменяющейся среде. Объединение всех категорий работников осуществляется на основе единства интересов, таких как гордость за свою организацию, результаты труда, профессию.

Итак, в условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника. Если это система выстроена грамотно, руководство предприятия имеет возможность координировать усилия персонала и реализовывать потенциальные возможности коллектива для достижения поставленной цели. Современные теории мотивации, а также практические исследования доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом для того, чтобы работник начал трудиться усерднее. На первый план выходят именно нематериальные стимулы персонала. Использование перечисленных выше ряда мотивационных управленческих инструментов в совокупности будет способствовать созданию надлежащих условий для реализации потенциала каждого работника строительной организации.

Исходя из предпочтений сотрудников компании стоит исходить из того, что бонусы и поощрения не должны быть смещены в какое-то одно направление, у персонала должен быть выбор, который охватывает различные сферы жизни, тогда сотрудники будут максимально мотивированы.

Очень важно, чтобы мотивационная система положительно влияет на внутреннийклимат компании. То есть она должна быть направлена как на сплочение коллектива, так и на поощрения каких-то личных достижений. Одним из самых главных мотивирующих факторов командной работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям.

Заключение

Мотивация персонала являлась и является одним из важнейших вопросов для руководителей любого предприятия. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Эти теории принято делить на две большие группы: теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки

зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера–Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора .

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать

Список литературы

1. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия).
2. Общий менеджмент : учеб. Пособие / П.А.Михненко.-2-е изд., перераб. И доп.- Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. - 112с.
3. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с.
4. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с. (Университетская серия).
5. Управление персоналом: учеб. Пособие/ А. Р. Алавердов.-М.:Маркет ДС, 2008.-304 с. (Университетская серия).
6. Управление персоналом: учеб, пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Ку-У67 роедова, О. В. Нестерова [и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. —М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 192 с.
7. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М., 2009.

Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С.

1. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М., 2009. ↑

2. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С. 177. ↑

3. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

4. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

5. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С. 177. ↑

6. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с. ↑

7. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

8. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С. 177. ↑

9. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

10. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с. ↑

11. 4.Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с. (Университетская серия). ↑

12. Управление персоналом: учеб, пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Ку-У67 роедова, О. В. Нестерова [и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. —М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 192 с. ↑

13. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с ↑

14. Управление персоналом: учеб, пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Ку-У67 роедова, О. В. Нестерова [и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. —М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 192 с. ↑

15. Управление персоналом: учеб. Пособие/ А. Р. Алавердов.-М.:Маркет ДС, 2008.-304 с. (Университетская серия). ↑

16. Управление персоналом: учеб, пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Ку-У67 роедова, О. В. Нестерова [и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. —М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 192 с. ↑

17. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с. (Университетская серия). ↑

18. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

19. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с ↑

20. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

21. Управление персоналом: учеб, пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Ку-У67 роедова, О. В. Нестерова [и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. —М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 192 с. ↑

22. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

23. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с. (Университетская серия). ↑

24. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. ( Университетская серия). ↑

25. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с ↑

26. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с. (Университетская серия). ↑

27. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

28. Общий менеджмент : учеб. Пособие / П.А.Михненко.-2-е изд., перераб. И доп.- Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. - 112с. ↑

29. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия) ↑

30. Общий менеджмент : учеб. Пособие / П.А.Михненко.-2-е изд., перераб. И доп.- Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. - 112с. ↑

31. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с ↑

32. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

33. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с. (Университетская серия). ↑

34. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с ↑

35. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

36. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с. (Университетская серия). ↑

37. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

38. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с ↑

39. Теория менеджмента : учебник / П. А Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с. (Университетская серия). ↑

40. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С. 177. ↑

41. Общий менеджмент : учеб. Пособие / П.А.Михненко.-2-е изд., перераб. И доп.- Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. - 112с. ↑

42. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С. 177. ↑

43. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С. 177. ↑

44. Общий менеджмент : учеб. Пособие / П.А.Михненко.-2-е изд., перераб. И доп.- Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. - 112с. ↑

45. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С. 177 ↑

46. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. С. 177. ↑