Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внешней и внутренней среды ООО «Максимум Авто»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Целью работы является анализ внешней и внутренней среды организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы внешней и внутренней среды предприятия

- изучить методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

- провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Максимум Авто».

Предметом работы является внешняя и внутренняя среда предприятия.

Объектом работы является ООО «Максимум Авто».

Изучению проблем, связанных с управлением внешней и внутренней средой организации, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению внешней и внутренней средой организации.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Акимова Т.А., Бронникова Т. С., Драпкина Г.С. и др.

1. Теоретические основы внешней и внутренней среды предприятия

1.1. Понятие и факторы внешней и внутренней среды предприятия

Такое неоднозначное понятие как внутренняя и внешняя среда предприятия требует отдельного исследования, так как взаимодействие с ней во многом определяет не только результаты деятельности предприятия, но и сам факт его существования [12, с. 23]. Это следует из того, что предприятие является в соответствии с целями своего создания открытой системой, так как одна из основных целей – получение прибыли – есть результат изменения формы, содержания ресурсов, получаемых из внешней среды, или перемещения во времени и пространстве готовых изделий, полученных также из внешней среды, или оказания услуг агентам, находящимся также во внешней среде относительно данного предприятия [3, с. 45].

Внешняя среда организации представляет собой совокупность различных факторов прямого и косвенного воздействия, которые оказывают непосредственное влияние на ее деятельность, диктуют условия существования организации.

Учитывая выводы и результаты собственных наблюдений и исследований к «макросреде» предприятия, отнесем следующие подсистемы:

1) государственная подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие и размер государственного сектора в экономике;

- деятельность государства по регулированию экономических процессов в рамках государственной экономической политики;

2) правовая подсистема, характеристиками которой являются:

- законодательно закрепленные права и обязанности предприятий;

- законодательно определенные запреты в отношении предпринимательства;

- законодательство, регламентирующее общественные, политические, экономические взаимоотношения экономических агентов;

3) политическая подсистема, характеристиками которой являются:

- политическое устройство страны;

- деятельность политических партий и других организаций;

4) социальная подсистема, характеристиками которой являются:

- количественный и качественный состав населения страны с точки зрения его влияния на процессы в экономике;

- социальные особенности страны;

- социальная активность населения;

5) экономическая подсистема, характеристиками которой являются:

- макроэкономические характеристики экономики: темп инфляции, уровень безработицы, динамика ВВП;

- наличие и доступность ресурсов;

- развитость рынков товаров и услуг, ресурсов, финансового рынка;

- отраслевая структура экономики;

- уровень развития и культура хозяйственных отношений;

6) технологическая подсистема, характеристиками которой является:

- уровень развития технологий в экономике, в отдельных отраслях;

- доступность технологий для предприятий;

7) природно-географическая подсистема, характеристиками которой являются:

- климатические условия;

- географические особенности страны;

8) международная подсистема, характеристиками которой являются:

- экономические, политические, военные, культурные связи с другими странами;

- международное разделение труда;

- участие страны в экономических и других международных организациях;

9) ментальная подсистема, характеристиками которой являются:

- традиции, ценности населения;

- религиозный состав и религиозная активность населения;

- взгляды, суждения населения.

К деловой среде предприятия целесообразно отнести следующие подсистемы [3, с. 47]:

1) конкурентная подсистема, характеристиками которой являются:

- вид и форма конкуренции в отрасли;

- культура и особенности конкурентных взаимоотношений;

- острота конкурентной борьбы;

2) ресурсная подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие достаточной численности поставщиков ресурсов, в том числе ресурса «труд»;

- связи с поставщиками ресурсов;

3) потребительская подсистема, характеристиками которой являются:

- достаточность и характеристики спроса со стороны покупателей продукции;

- информированность покупателей о товарах;

- платежеспособность покупателей;

4) инфраструктурная подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие финансовых организаций и возможность взаимодействия с ними;

- наличие рекламных агентств и развитость рекламного рынка;

- наличие и организация работы товарных и фондовых бирж;

- наличие общественных организаций, непосредственно влияющих на деятельность предприятия (например, природоохранные организации);

- наличие и организованность работы транспортных организаций;

- развитость рынка консалтинговых, аудиторских, лизинговых услуг.

Внутренняя среда представляет собой часть внешней среды, находящейся в пределах организации. Она включает в себя:

- производство: структура, темпы роста, объем, ассортимент продукции; уровень запасов, обеспеченность сырьем, скорость их использования; система контроля качества, торговые марки, патенты и т.д.; экология производства; состав оборудования и степень его использования;

- персонал: количественный состав работников, структура, квалификация, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, мотивация персонала, потребности и интересы работников;

- организация управления: уровень менеджмента, методы управления, организационная структура, квалификация, престиж и имидж предприятия, интересы и способности высшего руководства;

- финансы – своего рода зеркало, в котором отражается производственно-хозяйственная деятельность;

- культура и имидж предприятия;

- маркетинг, который охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции.

Факторы внутренней среды подвержены изменениям, их можно вовремя проконтролировать в отличие от факторов внутренней среды. Внешняя среда представляет собой основной источник поступления ресурсов для нормального функционирования организации. Внешнюю среду можно разделить на две составляющие – макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение включает в себя следующие компоненты: политический, социальный, экономический, правовой, технологический. Непосредственное окружение, в отличие от макроокружения, на прямую взаимодействует с организацией и может измениться от смены стратегии. К компонентам непосредственного окружения относят потребителей, конкурентов, поставщиков, инфраструктуру, органы власти.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что силы, влияющие на деятельность предприятия в рыночной экономике достаточно разнообразны по особенностям, интенсивности, последствиям влияния, что их разграничению, анализу влияния, выявлению источников и способов устранения негативного влияния и использования позитивного влияния руководством предприятия должно быть уделено должное внимание. На основе результатов проведенного исследования у предприятия появляется возможность упорядочить свое взаимодействие с теми субъектами внешней среды, деятельность которых часто остается незамеченной многими российскими руководителями. В частности это: средства массовой информации; организации, ставящие своей целью охрану природы, памятников культуры; неформальные организации граждан, проявляющие социальную активность в области защиты личных интересов и др. [3, с. 48]

Автомобильный холдинг «Максимум» – российский автомобильный холдинг, автодилер, основанный в 2007 году. На данный момент является одним из лидеров российского автомобильного рынка в соответствующих сегментах.

Основной вид деятельности компании – продажа новых автомобилей всего модельного ряда Suzuki, Honda, Ford и Mitsubishi, силовой техники Suzuki и Honda, оригинальных запчастей и аксессуаров, а также сервис и техническое обслуживание автомобилей представленных автомобильных брендов.

Кроме того, дилерские центры автомобильного холдинга «Максимум» предоставляют весь спектр услуг по продаже автомобилей с пробегом, обмену подержанных на новые (trade-in), выкупу автомобилей с пробегом и постановке их на комиссию.

Первый официальный дилер в составе холдинга – дилерский центр «Honda Максимум Лахта» открылся в 2007 году в Санкт-Петербурге. Дилерский центр быстро добился высоких результатов и уже по итогам 2009 года стал лидером продаж Honda в Северо-Западном регионе. Достигнутая позиция удерживается по сей день. По итогам 2013 года ДЦ «Хонда Максимум Лахта» был признан Лучшим дилером России с рейтингом ААА и награжден этим званием представительством Honda в России.

В 2010 году холдинг приобрел дилерство Ford. Центр «Ford Максимум» открылся на улице Руставели, 53. Новый дилерский центр поддержал успешность холдинга и по итогам 2013 года «Ford Максимум» занял уже 2-е место по продажам в Санкт-Петербурге среди 8 дилеров Ford.

В конце 2011 года холдинг стал официальным дилером Mitsubishi. Уже в апреле 2012 года рядом с дилерским центром «Ford Максимум» начал свою работу новый дилерский центр «Mitsubishi Максимум». Уже к концу 2013 года автосалон занял 4-ое место среди всех автодилеров это бренда в Санкт-Петербурге, а по итогам второго квартала 2014 года уже вышел на 2-ое.

Следующим шагом в развитии холдинга стало открытие нового официального дилерского центра Hyundai. Его строительство началось еще в 2012 году. Было запланировано построить самый большой и функциональный дилерский центр в Санкт-Петербурге. Уже в ноябре 2014 года свои двери открыл салон площадью более 4 500 кв.м., с шоу-румом на 20 автомобилей и с 16 подъемниками в сервис-зоне.

Не останавливаясь на достигнутом, в конце 2014 г. холдинг «Максимум» приобрел дилерство Suzuki и уже в апреле 2015 г. начал свою работу автосалон Suzuki Максимум – официальный дилер Suzuki. Автоцентр отвечает всем требованиям и корпоративным стандартам Suzuki. Общая территория центра, не включая, парковку, составляет 3 320 м2, шоу-рум занимает 400 м2, территория сервиса равна 1 241 м2, парковка центра занимает 7 000 м2. Всего за 3 месяца работы дилерский центр Suzuki Максимум занял 1-ое место по продажам автомобилей среди дилеров по всей России.

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Нас сегодняшний день оценка внешней и внутренней среды компании уделяется большое внимание. Это связано с тем, что внешняя и внутренняя среда компании во многом влияет на ее конкурентоспособность.

Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего».

Анализ внешней среды организации – это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов.

На базе исследования окружения предприятия руководство получает прогноз незапланированных обстоятельств, разрабатывает меры по предупреждению опасных рыночных ситуаций, превращает угрожающие факторы в альтернативу для развития.

Выделяют следующие инструменты анализа внешней и внутренней среды организации:

- SWOT-матрица;

- матрица возможностей и угроз;

- PEST-анализ; профиль среды;

- модель «5 сил конкуренции» Портера.

PEST-анализ используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли. Результаты PEST-анализа могут быть использованы для формирования перечня угроз и возможностей при проведении SWOT-анализа [7, с. 75].

PEST-анализ является аббревиатурой показателей состояния отрасли: политические (P), экономические (Е), социально-культурные (S) и технологические (Т). PEST-анализ помогает увидеть состояние внешнего окружения предприятия, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для удобства анализа все факторы сводятся в матрицу (табл. 1).

Таблица 1 - Матрица PEST-анализа

Р (политические) — факторы политико–правового окружения предприятия. При анализе следует оценить возможность ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования:

- изменится ли в ближайшее время законодательная база страны (рынка, отрасли), в которой функционирует предприятие;

- степень влияния государства на деятельность рынка (отрасли), изменится ли в ближайшем будущем?;

- отношения с другими странами, международными организациями. Вероятность изменения отношений (усложнения, упрощения).

Е (Экономические) — факторы экономического состояния рынка:

- динамика развития экономики — спад, рост, стагнация;

- изменение валютных курсов, стоимости капитала;

- изменение уровня безработицы;

- изменение уровня инфляции;

- изменение дохода на душу населения;

- тенденции в банковской сфере.

S (Социально-культурные) — факторы социального и культурного состояния рынка:

- изменение демографического состояния (движение населения, половозрастная структура рынка и её изменения);

- уровень образования населения и его динамика;

- особенности менталитета, традиционные культурные ценности;

- социальная структура населения, её динамика;

- изменение вкусов, предпочтений, потребностей, устоявшиеся предубеждения.

Т (Технологические) — факторы, характеризующие технологический процесс в отрасли:

- вероятные изменения в ключевых технологиях, используемых в отрасли (на рынке), инновации в оборудовании, в технологических процессах, методах предпринимательской деятельности;

- возможность использования технологий-заменителей;

- влияние IT-технологий, их развитие.

После того, как наиболее значимые факторы и их влияние определены, разрабатывается система мер по снижению негативного влияния факторов.

Выделение факторов внешней среды на основе PEST-анализа (он же STEP-анализ) недостаточно с методической точки зрения. Более содержательным является выявление благоприятного воздействия (возможностей) и неблагоприятного воздействия (угроз) факторов.

Подобный подход совмещённый с изучением внутренней среды предприятия реализуется в SWOT-анализе.

Одним из наиболее удобных методов ситуационного анализа является SWOT-анализ. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые стороны) среде предприятий [9, с. 53].

Простейшая форма представления данных для анализа приведена на рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Рисунок 1 - Исходная матрица SWOT-анализа

Первые два фактора являются внутренними по отношению к предприятию, два других — внешними факторами рынка.

Метод SWOT-анализа представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей оценить основные тенденции её изменения и определить возможные направления дельнейшего развития предприятия.

Технология SWOT-анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды в следующей последовательности.

1. Определяется объект применения анализа — предприятие в целом, стратегическая бизнес-единиц, группа товаров, отдельный товар, конкурентный рынок, совокупность рынков.

2. Проводится исследование внутренней среды предприятия с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Сильные и слабые стороны должны отражать положение предприятия по отношению к соперникам по рынку. Сила является таковой только тогда, когда предприятие превосходит конкурентов в данном аспекте деятельности.

Сильными сторонами организации можно считать:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- умение профессионально вести конкурентную борьбу;

- статус признанного лидера;

- полноценное использование производственного и маркетингового потенциала, эффекта масштаба и опыта;

- наличие собственных технологий;

- относительно низкие затраты;

- эффективная реклама;

- навыки разработки продуктовых инноваций;

- надёжный, профессиональный менеджмент;

- эффективные производственные мощности;

- известность торговой марки;

- наличие патентов;

- право на территорию;

- наличие устойчивых конкурентных преимуществ и т. д.

Слабые сторонами организации могут быть:

- отсутствие чёткой стратегии;

- устаревшие производственные мощности;

- низкая прибыльность;

- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

- наличие проблем управления;

- отставание в обновлении товара;

- слишком узкий ассортимент;

- неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

- слабые каналы сбыта;

- высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость;

- отсутствие конкурентных преимуществ;

- уязвимость к конкурентному давлению;

- дефицит денежных средств;

- слабое влияние на поставщиков и покупателей и т. д.

3. С целью сокращения количества факторов внутренней среды проводится их оценка по критерию «важность — эффективность».

Важность характеризует степень влияния фактора на деятельность предприятия в настоящее время и в будущем.

Эффективность — фактически достигнутый уровень фактора внутренней среды, т. е. отнесение его к сильным или слабым сторонам деятельности предприятия.

Фильтрация факторов внутренней среды проводится с помощью матрицы, «важность — эффективность» (табл. 2).

Таблица 2 - Матрица «важность — эффективность»

В зависимости от того, в каком поле матрицы находятся выявленные ранее факторы внутренней среды, делается вывод о дальнейшем их использовании в анализе.

4. Определяется перечень факторов внешней макро- и микро- среды, которые могут оказать позитивное или негативное влияние на деятельность предприятия.

Факторы внешней макросреды определяются с учетом результатов PEST-анализа.

5. Формируется список возможностей и угроз внешней среды (табл. 3).

Возможность — привлекательное направление приложения маркетинговых усилий, на котором предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Угроза — это возможное осложнение, возникающее в связи с не- благоприятной тенденцией или конкретным событием, которое может привести к ослаблению рыночной позиции или гибели предприятия [9, с. 55].

Таблица 3 - Примерный список возможностей и угроз внешней среды

6. Проводится оценка возможностей путем их позиционирования в квадрантах матрицы (табл. 4).

Таблица 4 - Матрица возможностей

По горизонтали матрицы откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); по вертикали — вероятность использования возможности. Выявленные возможности распределяются по полям матрицы в соответствии с координатами. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для предприятия и их следует использовать.

Возможности на полях «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания. Возможности, попавшие на поля «ВМ», «СУ» и «НС» могут быть использованы при наличии достаточных ресурсов.

7. Оценка угроз производится с помощью аналогичной матрицы (табл. 5).

Таблица 5 - Матрица угроз

Наибольшую опасность представляют угрозы на полях «ВР», «ВК» и «СР». Подобные угрозы должны быть немедленно нейтрализованы или существенно ослаблены. Поля «ВТ», «СК» и «НР» содержат менее опасные угрозы, которые также должны быть нейтрализованы. Меньше всего заслуживают внимания угрозы, находящиеся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», их можно исключить из дальнейшего анализа. В отношении угроз на остальных полях не ставится задача их ликвидации, но необходимо наблюдать за их развитием.

В результате анализа факторов внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды выявляются наиболее значимые и вероятные. Выделенные факторы используются для формирования матрицы стратегических действий (рис. 2).

В верхней части матрицы выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые вносятся наиболее важные (п. 3) сильные и слабые стороны предприятия. Слева выделяются разделы для указания наиболее важных возможностей и угроз.

Рисунок 2 - Матрица стратегических действий

На пересечении разделов образуются четыре поля: «С и В» (сила и возможности); «С и У» (сила и угрозы); «Сл В» (слабость и возможности); «Сл У» (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо представить возможные парные комбинации факторов и соответствующие стратегические действия.

Поле «сильные стороны и возможности». Для таких комбинаций факторов определяются стратегические действия по использованию сильных сторон деятельности предприятия для реализации открывающихся возможностей.

В поле «слабые стороны и возможности» записываются варианты действий, которые определяются при ответе на вопрос: «Как улучшить слабые стороны предприятия с помощью открывающихся возможностей?». При этом часть стратегических действий в обоих полях матрицы могут совпадать, что указывает на их приоритетность.

Нижняя горизонталь матрицы позволяет наметить пути по нейтрализации или ослаблению угроз.

Поле «сильные стороны и угрозы». Стратегические действия должны быть направлены на использование сильных сторон деятельности предприятия для устранения угроз, что необходимо предпринять, чтобы противостоять угрозам рынка.

Особые сложности вызывает поле «слабые стороны и угрозы».

Невозможно использовать слабости, чтобы уменьшить угрозы. Поэтому в этом поле необходимо разместить ответ на вопрос: «Какие усилия по устранению слабых сторон предприятия необходимо пред- принять, чтобы свести возможные последствия угроз к минимуму?».

Среди намеченных стратегических действий выделяют наиболее существенные (ключевые). При этом объединяют те варианты действий, которые практически совпадают для разных полей. Ключевые стратегические действия помогут сформировать цель и стратегию маркетинга предприятия.

Собственно анализ условий конкуренции проводится с помощью модели пяти конкурентных сил М. Портера, рис. 3. В соответствии с этой моделью конкурентная среда состоит из предприятий-соперников, не стесняющихся в средствах для достижения своих целей в условиях определяемых внешними силами.

Рисунок 3 - Модель пяти движущих сил конкуренции

Способность предприятия сформировать и реализовать свое преимущество зависит не только от уровня прямой внутриотраслевой конкуренции, но и от роли конкурентных сил в отрасли. Проявления конкурентных сил определяются действиями потенциальных конкурентов, наличием или возможностью появления товаров-заменителей, действием потребителей и поставщиков [14, с. 95].

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Максимум Авто»

2.1. Общая характеристика ООО «Максимум Авто»

Первый официальный дилер в составе холдинга – дилерский центр «Honda Максимум Лахта» открылся в 2007 году в Санкт-Петербурге. Дилерский центр быстро добился высоких результатов и уже по итогам 2009 года стал лидером продаж Honda в Северо-Западном регионе. Достигнутая позиция удерживается по сей день. По итогам 2013 года ДЦ «Хонда Максимум Лахта» был признан Лучшим дилером России c рейтингом ААА и награжден этим званием представительством Honda в России.

Миссия

- Мы профессионалы. Мы служим для ваших рекомендаций.

- Мы меняем ваш мир.

- Мы не такие как все. Мы лидеры.

Ценности компании

- Эффективность

- Клиентоориентированность

- Профессионализм

- Практичность

- Открытость

- Дисциплина

- Команда

Организационная структура управления представлена на рис. 4.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Максимум Авто»

Структура компании четко разделена на 4 блока: управление – обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис – обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика – закупка и доставка автомобилей и запчастей.

Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности – продажи и сервисное обслуживание.

Структура предприятия может быть отнесена к линейно-функциональной.

Поскольку объектом исследования данной работы выступает ООО «Максимум Авто» необходимо рассмотреть оценку экономической деятельности ООО «Максимум Авто». По результатам работы за 2014–2016 гг. предприятие имело следующие значения показателей, таблица 4.

Таблица 6 - Основные технико-экономические показатели ООО «Максимум Авто» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+/-)		Темп роста (%)
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Выручка от продажи продукции, работ или услуг, тыс. руб.	243475	262359	277383	18884	15024	107,76	105,73
Себестоимость, тыс. руб.	193870	210292	223272	16422	12980	108,47	106,17
Среднесписочная численность, чел.	228	230	231	2	1	100,88	100,43
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	16487	18785	19241	2298	456	113,94	102,43
Прибыль от продаж	10862	8387	11088	-2475	2701	77,21	132,20
Прибыль до налогообложения	5333	3900	7266	-1433	3366	73,13	186,31
Чистая прибыль	3828	2905	6203	-923	3298	75,89	213,53
Рентабельность продаж	4,46	3,20	4,00	-1,26	0,80	71,66	125,04
Дебиторская задол-женность, тыс.руб.	4478	4671	9312	193	4641	104,31	199,36
Кредиторская задол-женность, тыс.руб.	11272	11081	13261	-191	2180	98,31	119,67
ФОТ	39685	42586	43987	2901	1401	107,31	103,29
Производительность	1067,87	1140,69	1200,79	72,82	60	106,82	105,27
Фондоотдача, руб.	14,77	13,97	14,42	-0,80	0,45	94,57	103,22
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	31530	34870	38707	3340	3837	110,59	111,00

Данные таблицы 6 позволяют сделать вывод о том, что выручка растёт на всём периоде исследования, так к 2015 г она выросла на 18884 тыс. руб., а в 2016 г. на 15024 тыс. руб. Поскольку увеличиваются объ1ёмы деятельности увеличивается себестоимость, в 2015 г. выросла на 16422 тыс. руб. и в 2015 г. на 12980 тыс. руб. Следует отметить, что темп её роста выше темпов роста выручки, что является отрицательным в деятельности организации. В связи с тем, что увеличиваются объ1ёмы деятельности в 2015-2016 гг. увеличивается среднесписочная численность на 2 чел., и 1 чел. соответственно.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличивается на всём периоде исследования (в 2015 г. на 2298 тыс. руб., в 2016 г. на 456 тыс. руб.). Прибыль от продаж в 2015 г. снизилась на 2475 тыс. руб., прибыль до налогообложения и чистая прибыль так же снизились на 1433 тыс. руб. и на 923 тыс. руб. соответственно. Прибыль от продаж в 2016 г. увеличилась на 2701 тыс. руб. Положительный финансовый результат по прочим видам деятельности стал причиной того, что прибыль до налогообложения и чистая прибыль увеличились в 2016 г. на 3366 тыс. руб. и на 3298 тыс. руб. соответственно. В 2015 г. рентабельность продаж снижается на 1,26 п.п., однако в 2016 г. она увеличилась на 0,80 п.п. и составила 4 %. Дебиторская задолженность увеличилась на всём периоде исследования. В 2015 г. на 193 тыс. руб. и в 2016 г. на 4641 тыс. руб. что ведёт к прямому отвлечению средств из оборота. Кредиторская задолженность в 2015 г. снизилась на 191 тыс. руб. Рост дебиторской задолженности в 2016 г. привёл к росту взаимных неплатежей, в связи с чем, кредиторская задолженность в 2016 г. увеличилась на 2180 тыс. руб. Фонд оплаты труда увеличивается на всём периоде исследования. Так же следует отметить увеличение средней заработной платы, в 2015 г. она увеличилась на 0,92 тыс. руб. и в 2016 г. на 0,44 тыс. руб. Положительным моментом в 2015-2016 гг. является то, что темпы роста средней заработной платы меньше темпов роста выручки, т. е. увеличение заработной было целесообразным, своевременным и выполняла стимулирующую функцию.

Производительность увеличилась в 2015 г. на 72,82 тыс. руб. и в 2016 г. на 60 тыс. руб. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2015 г. на 10,59. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем э1ффективнее функционирует предприятие, тем устойчивей его финансовое состояние. Проведем анализ показателей рентабельности предприятия.

Таблица 7 - Показатели прибыли и рентабельности ООО «Максимум Авто» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015г.	2016 г.	Отклонение, (+/-)		Темп роста, (%)
Показатели	2014 г.	2015г.	2016 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Прибыль, тыс.руб.
- валовая;	49605	52067	54111	2462	2044	104,96	103,93
- от продаж;	10862	8387	11088	-2475	2701	77,21	132,20
- до налогообложения;	5333	3900	7266	-1433	3366	73,13	186,31
- чистая;	3828	2905	6203	-923	3298	75,89	213,53
Рентабельность, в % к: а) объ1ему деятельности	243475	262359	277383	18884	15024	107,76	105,73
рассчитанная по валовой прибыли	20,37	19,85	19,51	-0,53	-0,34	97,41	98,30
Рентабельность продаж	4,46	3,20	4,00	-1,26	0,80	71,66	125,04
общ`ая (прибыли до налогообложения);	2,19	1,49	2,62	-0,70	1,13	67,87	176,22
рассчитанная по чистой прибыли;	1,57	1,11	2,24	-0,46	1,13	70,43	201,96
б) оборотным активам	16,91	11,18	18,77	-5,73	7,59	66,11	167,89
в) основным средствам	32,35	20,76	37,76	-11,59	17	64,17	181,89
г) собственному капиталу	13,77	9,35	17,41	-4,42	8,06	67,90	186,20
д) рентабельность активов	11,05	7,24	12,42	-3,81	5,18	65,52	171,55

Оценка прибыли и рентабельности показывает, что в 2015 г. показатели прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли снижаются, в связи с чем снижается рентабельность. Э1то вызвано тем, что темпы роста себестоимости выше темпов роста прибыли. Уже в 2016 г. все показатели прибыли увеличились.

Рентабельность рассчитанная по валовой прибыли сокращается на всём периоде исследования, так в 2015 г. она сократилась на 0,53 п.п., в 2016 г. на 0,34 п.п. Рентабельности продаж сократилась в 2015 г. на 1,26 п.п. и увеличилась в 2016 г. на 0,80 п.п. и составила 4 % Общая и рентабельность сократилась в 2015 г. на 0,70 п.п. и увеличилась в 2016 г. на 1,13 п.п. Рентабельность рассчитанная по чистой прибыли так же сокращается в 2015 г. на 0,46 п.п. и увеличивается в 2016 г. на 1,13 п.п.

Прибыль используемых оборотных средств в 2015 г. снизилась г. на 5,73 п.п. и увеличилась в 2016 г. на 7,59 п.п., Рентабельность активов в 2015 г. снизилась на 3,81 п.п. и увеличилась в 2016 г. на 5,18 п.п. и составила 12,42, т.е. прибыль, приходящаяся на каждый рубль активов увеличилась, Рентабельность собственного капитала снизилась в 2015 г. на 4,42 п.п. и увеличилась в 2016 г. Рентабельность основных средств так же снизилась в 2015 г. и увеличивается к 2016 г.

2.2. Применение методов анализа внешней и внутренней среды в деятельности ООО «Максимум Авто»

Проведем анализ внешней среды, таблица 8.

Анализ данной таблицы 8 позволяет сделать следующие выводы. Увеличение курса иностранных валют положительно скажется на финансово- хозяйственной деятельности предприятия, так как оно является поставщиком продукции во многих регионах.

Таблица 8 - Анализ факторов внешней среды ООО «Максимум Авто»

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
Факторы внешней среды	1	2	3	4	5	Высокая	Средняя	Низкая
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Покупатели
1.1.Объем спроса по каждому покупателю	-	-	-	+	-	+	-	-
1.2.Угроза потеря покупателя	-	-	+	-	-	+	-	-
1.3.Возможность приобретения нового покупателя	-	-	-	-	+	+	-	-
2. Конкуренты
2.1Преимущество	-	-	-	+	-	+	-	-
2.2 Слабость	-	-	-	+	-	-	+	-
3 Поставщики
3.1 Надежность	-	-	-	-	+	+	-	-
3.2 Необходимость отказа от старого поставщика	+	-	-	-	-	-	-	+
3.3 Необходимость поиска новых поставщиков	-	+	-	-	-	-	+	-
3.4 Ценовая политика поставщика	-	-	-	-	+	+	-	-
4 Законодательство
4.1.Устойчивость законов	-	+	-	-	-	+	-	-
4.2.Появление новых законов	-	-	-	-	+	+	-	-
4.3 Льготы	-	+	-	-	-	+	-	-
4.4.Ограничение	-	-	-	+	-	-	+	-
4.5 Рост тарифов	-	-	-	-	+	+	-	-
5Технологический фактор
5.1. Возможность применения новых технологий	-	-	-	+	-	+	-	-
6 Климатический фактор
6.1. Наличие сезонности	-	-	-	-	+	+	-	-
6.2. Возможность спада объема продаж	-	-	-	-	+	+	-	-

В ООО «Максимум Авто» постоянно ведется анализ конкурентов с целью предупреждения натиска с их стороны и своевременной разработки мер по его отражению. Одним из важных для формирования высококачественного состава материальных потоков готовой продукции является постоянное обновление основных производственных фондов и использование высококвалифицированного персонала.

На деятельность компании ООО «Максимум Авто» оказывают влияние следущие политические факторы:

- политическая нестабильность в России (влияние которой проявляется в понижении курса национальной валюты, снижении доходов потребителей);

- нестабильные отношений со странами поставщиками запасных частей, в том числе и в части таможенного регулирования;

- инвестиционная политика государства (выделение средств на проекты, связанные с разработкой новых технологий в области производства запасных частей).

Экономические факторы, оказывающие влияние на рынок запчастей для фирмы:

- снижение денежных доходов населения, что приводит к снижению покупательской способности населения;

- экономический спад страны, который способствует стагнации коммерческой деятельности;

- налоговая политика, которая может повлечь за собой как активизацию, так и стагнацию деловой активности;

- инфляция, которая оказывает влияние на изменение цен на продукцию, рассматриваемой компании.

Выделим следующие социальные факторы:

- повышение уровня благосостояния и социальной защищенности населения;

- стремление покупать качественные товары.

Технологические факторы, оказывающие влияние на деятельность ООО «Максимум Авто» следующие:

- разработка инновации в области производства запчастей для фирмы;

- общее развитие технологий.

На деятельность ООО «Максимум Авто» оказывают влияние пять взаимодействующих конкурентных сил, определяющих долгосрочную привлекательность отрасли:

- существующие конкуренты;

- потенциальные конкуренты;

- рыночная власть поставщиков;

- рыночная власть покупателей;

- угроза со стороны товаров-заменителей.

Дадим оценку конкурентных позиции компании ООО «Максимум Авто», используя модель «пяти» сил М. Портера (таблица 9).

Таблица 9 - Оценка «пяти» сил М. Портера для компании ООО «Максимум Авто»

Конкурентная сила	Оценка влияния, %	Комментарий
1	2	3
1 Риск появления новых конкурентов	25	Относительно невысокий
- экономия от масштаба		Консолидация в отрасли усиливается вследствие этого можно достичь экономии от масштаба деятельности

марки		Производители-поставщики
- затраты на выход		Требования к стартовому капиталу
- простота переключения покупателей на нового продавца		Высокая, так как для покупателя большую роль играет цена, а не известность торговой марки
- простота копирования технологий продаж		простая
- затраты на основные фонды		Высокие, так как требуют больших затрат
2. Угроза замены существующих товаров	10	Не существенна
3. Сила позиции поставщиков	15	Относительно невысокая
- возможное влияние на поставщиков		Только при больших заказах
- простата смены поставщиков		Простая, так как конкуренция между поставщиками существенная
- угроза выхода поставщиков на конечного потребителя		Невысокая, так как поставщик не в состоянии сам организовать продажи
Сила позиции покупателей	20	Относительно невысокая
Влияние покупателей на цену товара		Высокая так как рынок насыщен, а круг продавцов широк
Простота переключения покупателей на нового поставщика	30	Относительно высокая, определяется ценовым фактором
Заинтересованность покупателей в низкой цене		Высокая
Неудовлетворенность ассортиментом		Невысокая, так как ассортимент широк
Уровень компетенции покупателя о продукции		Высокий
Действующая конкуренция		Высокая
Величина постоянных издержек		Высокая, за счет формирования запасов
Вероятность скачков спроса		Невысокая, за счет эластичности спроса
Простота выхода из бизнеса		Сложная, так как срочная реализация запасов не возможна без потерь
ИТОГО	100

Результаты проведенного анализа представим на рисунке 4.

Рисунок 4 – Модель «пяти» сил по Портеру для ООО «Максимум Авто»

По результатам анализа «пяти» сил М. Портера можно сделать выводы:

- сокращается число конкурентов, но повышается уровень консолидации отрасли за счет слияний и поглощений компаний;

- конкуренты становятся более близкими по мощности;

- незначительные затраты покупателей при переходе к другому продавцу.

Проведем анализ внутренней среды в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ внутренней среды ООО «Максимум Авто»

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
Факторы внутренней среды	1	2	3	4	5	Высокая	Средняя	Низкая
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Репутация предприятия	-	-	-	+	-	+	-	-
2.Доля рынка	-	-	-	+	-	+	-	-
3. Затраты на реализацию продукции	-	-	-	+	-	+	-	-
4.Эффективность производства	-	-	-	-	+	+	-	-
5.Качество реализуемой продукции и услуг	-	-	-	+	-	+	-	-
6. Стиль руководства	-	-	-	-	+	+	-	-
7.Квалификация персонала	-	-	-	-	+	+	-	-
8. Корпоративная культура	-	-	-	-	+	-	+	-
9.Финансовая стабильность	-	-	-	-	+	+	-	-
10.Поизводственное оснащение	-	-	-	-	+	+	-	-
11.Затраты на обслуживание производства	+	-	-	-	-	+	-	-
12. Технический уровень производства	-	+	-	-	-	+	-	-
13. Способность удовлетворить покупательский спрос	-	-	+	-	-	+	-	-

Таким образом, на основе проведенного анализа выявили, что для компании особая важность, влияющая на ее деятельность, заключается в устойчивом законодательстве, в надежных поставщиках запчастей, в деятельности конкурентов, в климатических условия. Чтобы эффективно работать на рынке, необходимо учитывать все его особенности и удовлетворять возникший спрос в продукции в полном объеме.

Далее проведем SWOT-анализ.

Метод SWOT-анализа позволил получить представление о потенциале ООО «Максимум Авто» с учетом своих сильных сторон и возможностей в сопоставлении с угрозами и слабыми сторонами компании. Кроме этого, анализ позволил определить программу и последовательность действий для реализации этого потенциала.

На данном этапе работы был произведен анализ и выделены следующие сильные стороны:

- отлаженная логистика (материально-техническое обеспечение);

- расширяющийся ассортимент товаров и услуг;

- административный и финансовый ресурсы, широкие возможности по привлечению дополнительного финансирования;

- узнаваемый бренд;

- высокая прибыльность (преимущество по издержкам);

- надежные связи с контрагентами, имидж и репутация;

- развитая сетевая инфраструктура.

К слабым сторонам ООО «Максимум Авто» относятся:

- неэффективная структура компании;

- нечетко простроенные бизнес-процессы;

- отсутствие достаточного количества компетентных кадров;

- нечетко выстроенные регламенты работы.

В качестве возможностей компании можно выделить:

- освоение новых рынков, завоевание новых территорий;

- привлечение профессиональных менеджеров (маркетинг, логистика, стратегия);

- построение эффективных бизнес-процессов;

- проведение качественной рекламной кампании для привлечения новых групп потребителей и дальнейшего развития бренда.

Угрозы:

- растущая конкуренция;

- появление в результате слияния новых конкурентов, резкий рост старых конкурентов за счет появления стратегического инвестора в их составе;

- продолжающийся территориальный захват неосвоенных рынков конкурентами;

- снижение спроса в условиях кризиса на основную продукцию на уже освоенных рынках компании;

- снижение доходности, сильное государственное регулирование.

Благоприятные обстоятельства S/O:

- территориальная экспансия на внутреннем рынке, выход на новые рынки, разработка стратегии по выходу на зарубежные рынки;

- диверсификация;

- усиление позиционирования и укрепление бренда.

Необходимые мероприятия W/O:

- разработка стратегии развития и роста компании;

- усиление команды менеджеров (маркетинг, логистика, стратегия развития);

- расширение регионов присутствия;

- освоение новых продуктов, расширение ассортиментной матрицы;

- выделение и усиление функций логистики и маркетинга;

- усиление рекламы и поддержки развития бренда;

Возможная реакция S/T:

- усиление рекламных компаний;

- развитие собственных международных проектов;

- расширение ассортиментной матрицы, развитие новых услуг;

- приоритетное приобретение конкурентов на ключевых зарубежных рынках

Требует действия W/T:

- разработать стратегию развития и роста компании;

- провести маркетинговые исследования, сравнение с конкурентами по всем позициям;

- усилить эмоциональную индивидуализацию бренда для покупателей, откорректировать позиционирование бренда;

- построить эффективную внутреннюю систему распределения и снабжения;

- разработать план действий по территориальной экспансии.

Для определения значимости возможных действий была проведена взвешенная оценка показателей. Оценка производилась по десятибалльной шкале.

Таблица 11 - Итоговая таблица SWOT-анализа ООО «Максимум Авто»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	балл	ВОЗМОЖНОСТИ	балл
Отлаженная логистика (материально-техническое обеспечение)	9	освоение новых рынков, завоевание новых территорий	8
Административный и финансовый ресурсы, широкие возможности по привлечению дополнительного финансирования	10	Развитие розничной сети	8
Узнаваемый бренд	9	Проведение качественной кампании для привлечения новых групп потребителей и дальнейшего развития бренда	7
Надежные связи с контрагентами, имидж и репутация	8
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	балл	УГРОЗЫ	балл
Неэффективная структура компании	7	Появление в результате слияния новых конкурентов, резкий рост старых конкурентов за счет поглощений	9
Недостаточная реклама, недостаточная поддержка развития бренда	6	Снижение спроса на предлагаемую продукцию на уже освоенных рынках компании, снижение доходности	7
Низкие темпы территориальной экспансии	6	Захват доли рынка иностранными компаниями	3

Для составления плана действий и расстановки приоритетов исполнения, получившиеся данные были проанализированы с учетом следующих факторов: значимость инициативы для общего плана реализации стратегии компании, оценка необходимых ресурсов компании

Заключение

Одной из черт современного общества является динамичность. Постоянно меняется политическая и экономическая ситуация в мире, происходят многочисленные открытия и исследования, изменениям также подвержена социальная и культурная жизнь общества. Все эти факторы в какой-то степени влияют на предприятия. Предотвратить это невозможно, поэтому проводят оценку внешней и внутренней среды компании.

Применение на практике оценки внешней среды при помощи различных методов помогает компании сделать вывод о том, какие факторы в большей степени влияют. На основе этих данных руководство принимает решение, каким образом поменять свою стратегию развития в различных структурных подразделениях, что в свою очередь приводит увеличению высоких показателей и увеличению прибыли.

Методы анализа внешней среды позволили получить представление о потенциале ООО «Максимум Авто» с учетом своих сильных сторон и возможностей в сопоставлении с угрозами и слабыми сторонами компании. Кроме этого, анализ позволил определить программу и последовательность действий для реализации этого потенциала.