«Роль мотивации в поведении организации» ...

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди всех сложных проблем управления особое место уделяется роли совершенствованию управлением сотрудниками компании. Целью данного направления является увеличение эффективности работы за счет развития и рационального использования сил работников, увеличение его квалификации, ответственности, инициативности.

Руководители осознают, что мотивация и стимулирование становятся более важными аспектами в современном мире. Мотивация сотрудников становится, чуть ли не основным способом для обеспечения повышения производительности компании, работоспособности сотрудников, максимальной отдачи от них и удержания предприятия на плаву в мире конкурентных организаций. Возрастает роль индивидуальности сотрудников, а, значит, и меняется взаимоотношение потребностей и мотивов. На это и ориентирована система мотивации.

На данный момент существуют различные техники мотивации как материальные, так и нематериальные. Однако ни практика, ни теория не показывают однозначной картины и всех аспектов мотивации.

Изучение темы: «Роль мотивации в поведении организации» актуальна, так как мотивация сотрудников - это неотъемлемая часть увеличения производительности предприятия.

Целью данной курсовой работы является раскрытие понятия и сущности роли мотивации в поведении организации, а также анализ методов мотивации компании на примере сети магазинов «Зооландия».

Значимость работы заключается в утверждении важности такого понятия как мотивация и разработке ряда предложений для повышения эффективности деятельности компании.

Для достижения поставленных целей были определены следующие задачи:

• изучение теоретических аспектов мотивации, таких как: понятие, существующие теории, виды и способы мотивации;
• анализ эффективности мотивационной системы сети магазинов «Зооландия» и ее оценка;
• предложения по совершенствованию и устранению недостатков системы мотивации.

Предметом исследования данной работы является мотивационная система предприятия. Объект исследования - сеть магазинов зоотоваров «Зооландия».

При написании работы были использованы научная литература надежных официальных издательств, таких авторов как Бухалков М.И., Егоршин А.П. Ильин Е.П. ,Уткин Э.А. и др.; учебные пособия работников высших учебных заведений и академий, таких как Галяутдинов Р.Р., Филина Ф.Н. и др,; электронные учебники официальных научных сайтов и общедоступных библиотек; публикации научных и практических работников; были использованы статистические данные, а также внутренние документы предприятия.

1. Теоретические аспекты роли мотивации в организации

1.1. Понятие мотивация

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных. [3]

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. [6]

Мотивация определяется здесь, как процесс, который происходит в самом человеке, определяет его поведение, показывает, как вести себя в конкретной ситуации. Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. [10] Выходит, что объектом мотивации в организации являются сотрудники, а субъектом  - руководитель.

Эффективное управление не будет возможным без понимания потребностей человека, и правильного использования стимулов.

Мотивацию создают для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников, то есть компании необходима наилучшим образом выполненная работа, а работникам необходима заслуженная награда.

Мотивируя сотрудников, руководство стремится:

• Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
• Минимизировать число увольняющихся;
• Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
• Осуществлять контроль за выплатами. [12]

Такие понятия, как мотивация и потребность неразделимо связаны. Во многих работах потребность рассматривается как стимул к действиям, деятельности, поведению человека. Потребность - это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. [3]

На рисунке 1.1 указана схема мотивации человека через его потребности.

Рисунок 1.1 Схема мотивации человека через его потребности

Каждый человек постоянно испытает какие-то потребности. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения. Мотивы определяют поведение человека и его поступки. В свою очередь поступки приводят к достижению цели. Однако достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свои потребности. В итоге он снова начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т.д. [10]

В. Г. Леонтьев выделяет два типа мотивации: первичную, которая проявляется в форме потребности, влечения, инстинкта, и вторичную, проявляющуюся в форме мотива. Следовательно, в данном случае тоже имеется отождествление мотива с мотивацией. Леонтьев полагает, что мотив как форма мотивации возникает только на уровне личности. Она обеспечивает личностное обоснование решения действовать в определенном направлении для достижения определенных целей, и с этим нельзя не согласиться. [3]

То, к чему в своих действиях стремится человек - это его цель. Цель - желаемое состояние, концепция желаемого, цель и движение к ней одно и то же. Цель устанавливается самим работником и является сильным мотиватором. А мотивом часто считают то, ради чего соверша­ются действия. [5]

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) - это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» - побудительная причина к действию. [10]

На сегодняшний день разработано много теорий мотивации. Для удобства они делятся на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит идея о том, что мотивация определяется внутренними мотивами (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе какого-либо действия, инициируется этим процессом, человеческими ожиданиями и изменениями ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• теория Дэвида Мак-Клелланда;
• двухфакторная теория Фредерика Герцберга.
• Популярными теориями содержательного направления являются:
• теория ожидания Виктора Врума;
• теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
• модель Портера-Лоулера. [10]

Отсюда вывод: физиологические потребности и мотивы поведения ни одно и то же. Мотивация - это скорее процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от большого количества факторов. Оно достаточно индивидуально и может меняться. [2]

Таким образом, ни в понимании сущности мотивации, ни в понимании сходства между мотивацией и мотивом нет сходства взглядов. В большинстве работ эти понятия используются как синонимы. Выход из этого положения в том, чтобы рассматривать мотивацию, как динамический процесс формирования мотива.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательная теория мотивации.

1. Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу ввел понятие иерархии потребностей в теорию и практику управления. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рисунок 1.2). [10]

Рисунок 1.2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Если потребности более низкого уровня обеспечены не полностью, это не отменяет того, что потребности более высокого уровня влияют на поведение человека. [12]

Если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая; обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии. [2]

Благодаря теории А. Маслоу руководители поняли, что у людей есть большой спектр потребностей. Поэтому, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить самые важные для него потребности.

В таблице 1.1 перечислены некоторые способы, используя которые, менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников. [10]

Таблица 1.1.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней

Потребности в самореализации

1.    Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2.    Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3.    Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1.    Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2.    Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 3.    Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 4.    Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 5.    Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 6.    Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1.    Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2.    Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3.    Проводите с подчиненными периодические совещания. 4.    Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5.    Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

«Источник: Михненко П.А. Основы менеджмента»

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. [10]

Например, часть сотрудников, которые получили оптимальную зарплату и условия труда не становятся мотивированными необходимостью саморазвития и полной реализации потенциала. Однако при этом теория иерархии потребностей позволяет руководителям лучше понимать своих подчиненных и выбирать эффективные методы мотивации.

2. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Двухфакторная теория мотивации Герцберга была разработана в 1959 году Фредериком Герцбергом и его коллегами – их целью было выяснить основания удовлетворённости и неудовлетворённости человека деятельностью, а также выявить причины повышения и снижения производительности труда. [11]

В своей теории Фредерик выделил две группы потребностей, влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы (таблица 1.2.).

Таблица 1.2.

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании Условия труда Зарплата Межличностные отношения с начальниками Степень контроля	Достижения Повышение по службе Признание заслуг Ответственность Возможности для роста

«Источник: Михненко П.А. Основы менеджмента»

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рисунок 1.3.). [10]

Рисунок 1.3. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

На рост удовлетворенности влияют мотиваторы, но на снижение неудовлетворенности влияют гигиенические факторы.

Результаты данного исследования позволили Герцберу сделать вывод о том, что удовлетворенность работой зависит от ее внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворенность зависит от внешних характеристик работы и ее контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие. [11]

Приоритет должен быть отдан причинам неудовлетворенности работой, и только тогда, с помощью мотивирующих факторов, можно обеспечить удовлетворенность и мотивацию к работе. Если руководитель делает это только с помощью гигиенических факторов, он не добьется улучшения качества работы сотрудников.

Процессуальная теория мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. [2]

1. Теория ожидания разработана Виктором Врумом. Ее основная идея заключается в том, что наличие активной потребности у человека не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. [10]

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1.  Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели). [8] Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. [2]

2.  Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата - основной инструмент для получения вознаграждения). [8]

3.  Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным). [8]

Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. [10]

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна только тогда, когда все три показателя имеют высокие значения (рисунок 1.4.).

Рисунок 1.4. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Недостатком теории ожиданий В. Врума является то, что она не говорит, какая награда имеет большую валентность: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т. д. [8]

2. Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс. [2] Теория справедливости Адамса - утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу. [8]

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

• Сокращение собственных затрат энергии.
• Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
• Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
• Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
• Выбор для себя другого объекта сравнения.
• Попытка перейти в другое подразделение или организацию. [10]

Представления о справедливости могут различаться у работников, и не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует действительности. Поэтому менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять. [2]

3. Модель Портера-Лоулера. Комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, является теория, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Теория основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. [8]

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от усилий, прилагаемых сотрудником, его способностей и характеристик, а также от его осознания своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [10]

Процессуальные теории рассматривают, как человек рассредоточивает свой труд для достижения целей. Можно говорить о том, что данные теории больше направлены на процесс достижения цели, а не на содержание цели.

1.3. Виды и способы мотивации

Виды мотивации.

Все мотивационные факторы можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (неэкономические) стимулы. Другими словами, мотивировать сотрудников только зарплатой невозможно. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. [2]

• Материальную мотивацию персонала - когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
• Нематериальную мотивацию персонала - когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д. [12]

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные.

Биологические мотивы соотносятся с физиологическими побуждениями (голод, жажда, сон, секс и др.). То есть, например, для того, чтобы утолить чувство голода, человек должен выполнять какую-то простую работу: собирать фрукты, ловить рыбу или зарабатывать деньги другим способом и покупать на них еду. Но прежде всего его побуждает к работе биологический мотив. [4] К социальным можно отнести следующие:

• Самовыражение. Присущ большинству работников, особенно для молодых или сотрудников зрелого возраста.
• Коллективизм (потребность быть в коллективе) используется в основном в Японии, правда достаточно распространен и в России.
• Самостоятельность выбирают работники, которые готовы променять стабильности и высокую зарплату на выбор руководящей должности или на формирование своего бизнеса.
• Стабильность обратна предыдущему мотиву.
• Справедливость. Прослеживается во всей истории цивилизации. К демотивации в данном случае ведет несоблюдение той самой справедливости.
• Мотив приобретения новых знаний, вещей выбирают производители новых товаров и услуг.
• Состязательность присутствует в генах любого человека. Своего рода основа организации конкуренции на предприятии.

Существует множество способов мотивации труда работников.

Мотивация может быть разной, в зависимости от того, как руководство будет воздействовать на подчиненных. [2] Она может быть:

• Прямая. Когда работник уверен, что в случае, если он быстро и качественно выполнит работу, то будет иметь дополнительное вознаграждение.

В свою очередь, прямая мотивация подразделяется:

1. Материальная мотивации. Это могут быть премии, возможные денежные вознаграждения, стимуляция сотрудника, путевки в детские лагеря и другие.
2. Нематериальная мотивация. Это когда руководство выдает сотруднику грамоты, памятные подарки, улучшает оборудование (и условия труда в целом), признание руководства и другие. [12]

• Косвенная. После проведенных мероприятий по стимулированию, работник возобновляет интерес к работе, ощущает удовлетворение после выполнения работы. [2] В данном случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, при этом контроль руководства становится необязательным. [4]
• Социальная. Человек понимает, что он часть коллектива и неотъемлемый член команды. У него появляется страх подвести коллег. Делает работу максимально качественно, старается выполнить все поставленные перед ним задачи. [12]
• Психологическая. Создание отличной, доброжелательной атмосферы внутри компании и коллектива. Человек начинает хотеть идти на работу, участвовать в производственном процессе. [4]
• Трудовая. Стимулирование, которое направлено на самореализацию сотрудника.
• Карьерная. В этом случае мотивация - это продвижение по карьерной лестнице.
• Гендерная. Когда человек мотивируется тем, что может похвастаться успехами перед другими людьми.
• Образовательная. Если человек захочет познавать что-то, обучаться, развиваться, то будет стремиться работать. [2]

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования сотрудников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала.

Все люди уникальны и индивидуальны. Первые карьеристы и карьерный рост для них очень важен, вторые за стабильность и отсутствие всевозможных перемен. Исходя из этого, руководство должно понимать, что методы стимулирования сотрудников должны быть желательно индивидуально для каждого сотрудника. [12]

Существует три уровня мотивации:

1. Индивидуальная мотивация. Это когда труд сотрудника обязаны оплачивать достойно. При расчете суммы выплат, в расчет должны браться навыки, знания и умения, которыми обладает работник. [4] Очень важно дать понять сотруднику, что, если свои обязанности он выполнит качественно, то получит повышение.
2. Командная мотивация. Совершенно любая группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. [4] Каждый член команды должен понимать, что от результата его работы зависит успех всех в коллективе. Когда руководитель мотивирует группу, крайне важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской. [12]
3. Организационная мотивация. Нужно объединить в единую систему весь коллектив предприятия. Сотрудники должны понимать, что организация - единый механизм, от действий одного из членов группы зависит положительный результат. [12] Это одна из самых тяжелых задач для руководителя.

Как бы ни показалось на первый взгляд, видов и методов мотивации достаточно, чтобы обеспечить работникам достойную рабочую атмосферу, как материальное, так и нематериальное вознаграждение и создать внутри коллектива позитивный настрой. Ведь от всего вышеперечисленного, мотивации и стимулирования сотрудников руководитель найдет для себя и компании в целом только выгоду.

1.4. Эффективная мотивация. Нестандартные методы мотивации

Важной составляющей мотивации является степень удовлетворенности местом работы, а также выполненной работой. Повышение той самой удовлетворенности сотрудников своей работой в организации обязательно приведет к повышению их производительности.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение. [4]

Эффективная система мотивации состоит не только из денежной, финансовой части, но из внеэкономической, нематериальной составляющей. [2]

Так, например, сила мотива влияет не только на уровень активности человека, но и на успешность проявления этой активности, в частности - на эффективность деятельности. [3]

Основными участниками процесса мотивации являются сами работники, руководители - менеджеры разных уровней, от начальников групп до высшего руководства, функциональные руководители, помогающие линейным руководителям осуществлять политику управления персоналом и эффективной мотивацией. [4]

На данный момент в каждой российской организации существует своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие ее функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «замораживают» фирму в развитии. [9]

Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивирование дает результаты, когда сотрудники чувствуют свой вклад в результаты работы, имеют заслуженный статус. Участие в авторитетных конгрессах, семинарах; обустройство и размер кабинета; поездки за рубеж; цель представителя компании на важных переговорах; своеобразное обозначение должности - все это выделяет положение работника в глазах коллег и других лиц. [13] Прибегать к этому методу стоит осторожно: полная или частичная утрата работником ранее выданного статуса приводит обычно к невероятно бурным реакциям, и может привести к увольнению.
• Нерегулярные, непредсказуемые вознаграждения мотивируют лучше, чем предсказуемые, когда они становятся сами собой разумеющиеся. [3]
• Отрицательное подкрепление, не так результативно, как положительное. [13]
• То самое подкрепление должно быть своевременным, что выражается в правильной реакции руководства на действия сотрудников. Они начинают понимать, что их достижения не только отмечаются, но и заметно вознаграждаются. [4] Завершенную работу и непредсказуемую награду не должен разделять очень большой промежуток времени; чем больше этот временной промежуток, тем меньше будет эффект. Однако поощрения руководителей не должны оставаться обещаниями, а обязаны воплощаться в жизнь. [13]

Подводя итог, можно сделать очевидный вывод о необходимости использования методов, таких как материальных, так и нематериальных стимулов для успешного функционирования любой компании. Механизмы, которые существуют на данный момент, не идеальны, но они достаточно эффективны и наше время активно практикуются.

Нестандартные методы мотивации.

Из множества способов мотивации сотрудников самые результативные - нестандартные. Эти методы не требуют крупных финансовых затрат и базируются на креативном подходе руководителей к организации труда. Значительное количество руководителей награждают своих работников, которые предлагают эти самые нестандартные методы мотивирования. [9]

Вот некоторые примеры таких нестандартных методов:

• Игровые комнаты. Этот способ представляет собой помещение, в котором можно отвлечься от рутинной работы, поиграть. Подобная разгрузка помогает повысить работоспособность сотрудников и улучшает атмосферу внутри офиса. [2] Данная методика прекрасно зарекомендовала себя в большинстве иностранных компаний.
• Внезапные подарки сотрудникам. Непредсказуемое вознаграждение стимулирует работников продолжать работать также, а возможно и лучше. [3]
• Внимание к семьям сотрудников. Например, утренники в преддверие нового года или подарки для детей работников, скидки для отдыха всей семьей.
• Дополнительный отдых. Мотивация не всегда должна быть материальной. Дополнительный выходной - отличный стимул. [4]
• Награждение «работника месяца». Приятная мотивация в виде дополнительной награды. Это может быть абонемент в фитнесс-центр или билет в театр.
• Наказание провинившихся сотрудников тоже можно превратить своего рода в нестандартный способ мотивации, переведя наказание в более шуточную форму. Материальное наказание в данном случае не всегда обязательно. Можно дать сотруднику на определенное время шуточное звание, такое как «Ленивец» и тому подобное. [9] Подобные титулы должны мотивировать сотрудника на повышение качества работы. Главное не перегнуть палку, чтобы не обидеть.

В России достаточно редко применяют нестандартные способы стимулирования сотрудников, тем не менее, такие способы дают хорошие результаты.[12]

Нет единого правила или лучшего метода мотивации. Нередко нематериальные методы вознаграждения помогают достичь желаемого результата гораздо раньше, чем денежные премии. Наиболее правильным решением является использование комплекса мер, направленных на мотивацию работы сотрудников.

2. Применение теоретических знаний на примере магазина «Зооландия»

2.1. Мотивационная система магазина «Зооландия»

Мотивация персонала один из самых важных вопросов для магазина «Зооландия». Практически вся деятельность магазина, так или иначе, связана с мотивацией и стимулированием. Даже в тот момент, когда в состав персонала приходит новый работник, он мотивируется целями компании. В связи с тем, что новый сотрудник еще отделен от финального результата предприятия, то есть на момент вступления в коллектив еще не достаточно мотивирован на качественную и быструю работу, потому что эта работа не является инструментом удовлетворения его потребностей. [4]

Факт в том, что вышесказанное, приводит к тому, что необходимо использовать другие способы мотивации.

К нематериальному стимулированию в компании относятся:

1. Привилегии и льготы для персонала. Определяются такими пунктами, как: гибкий (плавающий) график работы, обеспечение прав на отгулы, предоставление прав на неполный рабочий день. За определенные заслуги и успехи в процессе работы увеличивается продолжительность оплачиваемых отпусков (в данный пункт не входит отпуск за свой счет).
2. Формирование подходящей (благоприятной) атмосферы внутри коллектива, соблюдение субординации и уважение друг к другу, устранение статусных, управленческих преград между работниками на уровне администрации, развитие взаимопонимания и доверительной обстановки внутри коллектива.
3. Моральное вознаграждение сотрудников. Сюда входит: повышение квалификации, обучение за счет компании, планирование карьеры и, конечно, продвижение сотрудников по карьерной лестнице.
4. Удобный (подходящий) для каждого сотрудника режим работы и условия труда. Эффективность административной работы находится, чуть ли не в прямой зависимости от состояния кадровых мест и условий, в которых работает администратор. Значимость этой проблемы увеличивается в связи с тем, что появляются конкурентные предприятия того же типа, когда происходят немаловажные изменения в качественном плане в системе руководства социальных процессов.
5. Целесообразная организация рабочего места администратора гарантирует создание в руководстве максимально комфортных и благоприятных условий, увеличивает насыщенность работы. Например, рабочее место каждого сотрудника обязано быть оснащено подходящим офисным оборудованием.
6. Благотворные условия труда на рабочем месте. В помещении, где находятся сотрудники, обязаны быть приемлемые освещение, мебель (рабочие столы, кресла и другие), вентиляция, шумоизоляция, температурный режим.

Эти меры по повышению и совершенствованию мотивации и стимуляции сотрудников обеспечивают более плодотворно использовать трудовые ресурсы предприятия. [1]

К материальному стимулированию в компании относятся:

1. Оплата труда. Наиболее эффективным методом материальной мотивации является повышение заработной платы, а наиболее простым способом является определение величины изменения оплаты труда. Чтобы получить действительную отдачу от работника, величина ожидаемого вознаграждения должна быть значительной, в противном случае это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои обязанности. Некоторые менеджеры идут по пути меньшего сопротивления и время от времени увеличивают заработную плату работников на незначительные суммы, но не стоит забывать, что для мотивации даже разовый, но значительный рост заработной платы более эффективен.
2. Премия. Одним из самых распространенных методов мотивации работников являются периодические ежеквартальные или ежемесячные бонусы, а также такая премия, как бонус за стаж работы. Основное увеличение процента прибавки за выслугу лет приходится на несколько первых лет работы в компании, когда сотрудник еще эффективно трудится на благо всей компании в целом и старается максимально выявить свой потенциал. [4] Однако с другой стороны, присутствует риск того, что через пару лет у сотрудника по тем или другим причинам появится желание сменить работу на другую. Самая высокая стабильность встречается среди сотрудников, которые проработали в компании более 5 лет. Однозначно, что к этому моменту прибавка за выслугу лет будет составлять более значительную сумму.
3. Процент от продаж. Другой метод материальной мотивации больше распространен в компании, как и в других сферах торговли и оказания услуг. Таким методом является процент от продаж. Его суть заключается в том, что заработная плата сотрудника не имеет четко определенного предела, а зависит от мастерства работника и его способности контролировать продажу товаров либо услуг. Многие компании, которые также полагаются на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации, предоставляют другой путь - бонус за профессионализм. Этот стимул присуждается на основании результатов аттестации, оценки результатов работы сотрудника и соответствия его должности. [1]
4. Бонусная система. Также в число материальных методов мотивации входят различные бонусы, но их фиксированное количество часто становится демотивацией. При этом фиксированная сумма платежа не способствует желанию приумножить достигнутый результат, потому что размер материального вознаграждения в любом случае не меняется. Исходя из этого, в целях повышения мотивации часто рекомендуется использовать разветвленную систему оплаты бонусов.

Утверждать о приоритете материальной мотивации и ее большей продуктивности, по сравнению с нематериальной мотивацией - не всегда оправдано. Но не стоит забывать, что материальная мотивация имеет множество определенных преимуществ. А именно, она будет наиболее универсальной, поскольку, независимо от должности, работники ценят денежные стимулы и допустимость распоряжаться полученным вознаграждением. [3]

Есть случаи, когда работники даже готовы применять совершенно любые методы нематериального стимулирования к своей материальной мотивации. [1] Происходит это потому, что действие инструментов нематериальной мотивации подразумевает определенную ограниченность. Например, если сертификат в бассейн в качестве премии можно использовать только по его прямому назначению, то его материальный эквивалент можно использовать как угодно.

В магазине зоотоваров «Зооландия» присутствует несколько проблем мотивации сотрудников. Данные проблемы можно выразить как:

• У некоторых сотрудников присутствует ярко выраженная неудовлетворенность тем, что практически отсутствует карьерный рост, а, следовательно, и перспектива повышения зарплаты;
• Некоторые сотрудники могут оценить свою работу как не значительную для компании в целом;
• Также существует такая проблема, как отсутствие четких требований к работе сотрудников со стороны вышестоящего руководства и отдельных подразделений таких, как служба отбора персонала;
• Многие чувствуют такой недостаток, как отсутствие самостоятельности в работе для решения текущих рабочих вопросов;
• Чрезмерная нагрузка некоторых сотрудников, выполняющих не свои прямые обязанности, по типу «разнорабочий»;
• Также и, наоборот, для других остается вопрос недостаточной нагрузки сотрудников, вследствие чего, происходит больше неформальных разговоров, перекуров, перерывов на кофе и т.п.

Также у некоторых сотрудников магазина «Зооландия» проявляется такой симптом, как профессиональное "выгорание". Это выражается в снижении собственного энтузиазма, потере интереса к своей работе, а также замена профессиональных интересов совершенно другими интересами, которые не связанны с прямой работой. [4]

Помимо этого, в компании имеется большая «текучка» кадров, что в первую очередь говорит о том, что нужно думать о различных способах мотивации для персонала. Необходимо брать ориентир на такую норму в плане текучести персонала, как 3-8% - 11-15% от обновления состава сотрудников. В данном магазине эта самая «текучка» кадров превышает норму примерно в 2 раза. [7]

Следует заметить также, что на предприятии отсутствует вражда, либо конкуренция между новыми сотрудниками и «старичками». В этом плане сотрудники всегда готовы помочь друг другу. Не смотря на это, в компании остается значимым вопрос о неэффективности системы мотивации в целом.

В настоящее время в магазине «Зооландия» не предусмотрена выплата различных премий и бонусов таким сотрудникам как: грузчики, контролеры, экономисты, бухгалтера, сотрудники интернет - магазина, курьеры, IT-специалисты. Как правило, им выплачивают только фиксированный оклад, обходя премии и бонусы. Вышестоящее руководство компании считает, что работа сотрудников подобных подразделений никак не влияет на финансовый результат, в частности, не приносит определенный доход компании, поэтому премирование этих работников не считается необходимым.

Такая закономерность не распространяется на продавцов, которые напрямую задействованы в продажах в зале (живое общение с покупателем), на подразделение сотрудников по работе с персоналом, администраторов, директоров и т.п.

Когда я начал изучать систему мотивации персонала в магазине «Зооландия», то смог выделить несколько существующих неформальных групп. Такие группы как:

• Внутренние сотрудники. Это люди, которые направили себя на эмоциональный комфорт и на содержание самой работы. Для таких людей очень важна вероятность достижения если не значительного, то выдающегося результата в работе. Они стремятся выбрать для себя чуть ли не самую интересную работу, которая будет связана с общением с другими сотрудниками. Эти люди любят и хотят ощущать себя нужными, значимыми в коллективе. [1] При этом одной из важных «миссий» для них будет потребность в самореализации. Материальное вознаграждение (такое, как зарплата) для них не стоит на первом месте. В том случае, если заработная плата будет высокой, но при этом работа будет скучной, неинтересной и рутинной, то такие сотрудники могут уйти в другую компанию, где будет все наоборот.
• Внешние сотрудники. Это такие работники, для которых важна «показуха», внешние признаки успешности и труда. Для них остается главным высокий заработок, карьерный рост, похвала от начальства. Для них важны такие внешние атрибуты, как свой кабинет (причем хороший), дорогая машина, одежда, присутствие в подчинении других людей.
• Смешанный тип сотрудников. Следовательно, для таких людей важны все преимущества вышеперечисленных групп. Несмотря на то, что смешанные типы сотрудников существуют, в любом случае, нужно анализировать каждый конкретный случай. [4] Для каждого есть свои приоритеты, которые выходят на первый план, а другие остаются на втором. Если на первом плане – именно содержание самой работы, то в таком случае мотивацией будут выступать такие задания, при выполнении которого будет требоваться креативный подход. И наоборот, если на первом месте жизненный статус, то мотивом будут выступать высокий заработок и карьерный рост. [4]

Магазин «Зооландия» заботится о своем будущем, предоставляя своим сотрудникам возможность посетить курсы по повышению квалификации, приглашая на проведение всевозможных семинаров опытных специалистов других компаний, с которыми сотрудничает, проводя различные мероприятия для укрепления взаимоотношений между сотрудниками. Ведь руководство прекрасно понимает, что от качества работы персонала зависит «качество» и количество прибыли. Также компания предоставляет возможность работать людям без какого-либо опыта в сфере продаж и других сферах, не ориентируется на возраст сотрудников, пол или другие качества. Самое главное для компании - это результат, и само собой хороший именно коммерческий результат. При этом руководство старается не забывать о потребностях сотрудников и по мере возможности предоставляет им то, что необходимо.

2.2 Оценка системы мотивации магазина «Зооландия»

Штат сети магазинов «Зооландия» состоит более чем 100 человек. В него входят: директор, менеджеры по работе с клиентами и персоналом, бухгалтера, администраторы и другие сотрудники. [7] Руководство уделяет внимание не только качеству работы всех подразделений, но и обслуживанию клиентов, внешнему облику работников компании и их профессионализму.

Вопросы по мотивации и стимулированию сотрудников в компании решает директор. Используются различные меры вознаграждения за работу, как одно из самых важных средство повышения производительности и качества выполняемой работы.

В основном руководство применяет такой метод, как материальный. Сотрудникам доплачивают за дополнительно выполненную работу, существуют премии за стаж и качество работы. Цель таких выплат - закрепление в компании постоянных работников. Категория сотрудников, на которую распространяется такая мотивация - это все подразделения постоянных работников.

В целях усиления заинтересованности сотрудников в результатах своей работы в компании широко используются различные методы материального стимулирования за качество выполненной работы. [1] Размер вознаграждения устанавливается в зависимости от проделанной работы.

Также в магазинах сети «Зооландия» применяются и методы нематериальной мотивации. Удовлетворенность сотрудников повышается за счет того, что создается позитивная рабочая атмосфера, руководство хорошо относится к сотрудникам, проводятся мероприятия для укрепления корпоративного духа, полагаются дополнительные выходные в дни рождения, рабочие места хорошо оснащены всем необходимым оборудованием. Руководители проводят семинары для повышения квалификации с обедами за счет компании и подарками.

Таким образом, в магазинах сети «Зооландия» система мотивации в последнее время достаточно эффективна. Это позволило увеличить сплоченность коллектива, что уже хорошо, а также повысило отдачу и производительность труда.

3. Предложения по совершенствованию и устранению недостатков системы мотивации магазина «Зооландия»

В зоомаркете сети «Зооландия» для многих сотрудников используется смешанная система зарплаты. Такая система достаточно часто используется в России и за рубежом в наше время. [1] Первая часть вознаграждения - оклад, вторая часть зависит от результатов работы сотрудников. Эта часть переменная и выплачивается в виде бонусов от продаж и выполнения планов продаж.

В компании могла бы применяться и другая система оплаты, например, которая бы полностью зависела бы от итогов работы всего коллектива в целом. Поэтому мне кажется, что есть возможность применять в работе и подобную систему. Результаты работы всегда бы влияли именно на общую заинтересованность и ответственность за итоги проделанной работы.

Наверное, самый значимый фактор в таких условиях был бы доверие всех работников в коллективе друг к другу, а также к администраторам и руководителю. При таком методе не было бы необходимости постоянно думать о своевременном выполнении личного плана, но появилась бы возможность заботиться о выполнении работы всего коллектива в целом.

Схема, которая применяется сейчас: оклад плюс бонус,- имеет свои недостатки. [3] Есть вероятность того, что результаты труда будут завышаться управляющими, так как от этих результатов зависит и их заработная плата. Выход из подобной ситуации мог бы быть такой, как разработка простой, прозрачной и быстрой системы оценки результатов проделанной работы. Также можно было бы добавить индивидуальные бонусы за разработку новых идей для повышения производительности коллектива, а не личный бонус за продажи.

Руководители могли бы составить перечень льгот внутри самой компании:

• Страхование, в случае, если сотрудник потерял работоспособность на длительное время;
• оплата компанией различных медицинских услуг;
• хотя бы частичная оплата расходов за проезд сотрудника к месту работы и обратно, если место работы находится в другом районе города от места жительства;
• питание, пусть и не полноценное, если сотрудник работает полный рабочий день;
• предоставление сотрудникам большего процента скидок на товары магазина;
• дополнительные отпуска, если сотрудник не использовал свой ежегодный;
• членство в различных клубах в тематике компании.

На многих предприятиях распространена практика, когда сотрудников мотивируют различными подарками. Подарки могут быть недорогие, однако и такие знаки внимания способны стимулировать сотрудников должным образом. В таком случае, работники будут понимать, что они не безликая масса для руководителей, а что управленцы замечают усердие каждого отдельного сотрудника. Компания могла бы предоставлять свои товары и услуги сотрудникам если не бесплатно, то со значительной скидкой.

В наше время, разработка систем мотивации в рыночных условиях является одним из самых важных ресурсов управления компанией. Но не нужно забывать, что материальная мотивация не всегда забирает первенство и не может быть единственным видом вознаграждения за работу. [1] Главным остается привлекательность труда.

Все нематериальные стимулы, которые будут использоваться в комплексе, должны позволить добиться более высокой эффективности. [3] Должна быть возможность участвовать в управлении производством, коллективом, возможность принимать решения. Должны быть перспективы продвижения по карьере, возможность заниматься престижными видами труда. Должна быть здравая критика, а также похвала со стороны руководства, признание работника в первую очередь, как личности.

Общественное признание - достаточно широкое распространение информации о всевозможных достижениях сотрудника. Информация может распространяться в тиражах газет, которые издаются организациями, также на своеобразных досках почета. Должно существовать награждение особо выдающихся сотрудников специальными знаками, благодарственными письмами, грамотами. Общественное признание часто сопровождается бонусами, подарками и другими наградами. Необходимо максимально обогатить свою работу, обеспечить человека такой работой, которая позволила бы ему расти, творить, нести ответственность, самореализовываться. Работникам необходимо дать чувство признания навыков, которые они используют. Сотрудники более удовлетворены работой, которая имеет какой-то видимый результат. [1]

Повышение значимости работы сотрудника. Если сотрудник будет знать, как именно найдут применение результатам его труда, то он начинает чувствовать всю важность своей работы, что побуждает его выполнять работу качественно и как можно скорее.

К критике нужно подходить четко. Понятно, что она должна стимулировать все действия сотрудника по устранению всех недостатков и своих упущений. Правда, это будет возможно только при полной объективности. Если обоснованная критика будет отсутствовать, то это приведет к тому, что неудачи «заморозятся» и сотрудник не получит возможности исправить все свои ошибки. [4] Зачастую сотрудник даже и не знает, стоит ли вообще это делать.

Улучшение условий работы - самая острая проблема нашего времени. Условия труда, выступающие не только как необходимость, но и как мотив для работы с определенной отдачей, могут быть как фактором, так и следствием производительности и эффективности. В производстве эргономика ассоциируется не только с одним комфортом, но также влияет и на безопасность. Оснащение рабочего места устройствами для комфорта и безопасности позволяет повысить производительность, снизить неудовлетворенность работой и сгладить претензии работников, которые они могут выдвинуть. [3] В то же время это свидетельствует о заботе руководителей о здоровье и безопасности подчиненных, что тоже есть не что иное, как один из самых важных моральных стимулов.

Формирование подходящих санитарно-гигиенических условий труда прямо влияет на рабочую культуру сотрудников. Одним из элементов морали труда считается соблюдение нескольких принципов: устранение ненужных предметов на рабочем месте; правильно утилизировать и сохранять необходимые предметы; поддержание чистоты и порядка; рабочее место должно быть всегда готово к работе; обучение дисциплине и соблюдение этих принципов. [1]

Корпоративная культура в сети магазинов «Зооландия» достаточно развита. Совместные корпоративные мероприятия развиваются очень активно. Между магазинами сети проводятся различные соревнования и конкурсы. Проводятся всевозможные семинары и тренинги, где все сотрудники проходят обучение. Многие сотрудники считают, что такие мероприятия важны для поддержания корпоративного духа, в то же время говорят о том, что таких собраний могло быть больше.

Также немаловажной мотивацией для работников будет и другой нематериальный метод. Многие сотрудники имеют семьи, поэтому отличной мотивацией стало бы предоставление льготных или бесплатных путевок в детские лагеря для детей сотрудников или путевок в санатории для взрослых членов семьи. Подарки детям к новому году или дню знаний также стали бы отличной мотивацией.

Не стоит забывать, что на предприятие любого типа люди приходят, что зарабатывать деньги. Наибольший эффект от мотивации всегда будет обусловлен материальными стимулами и возможностью карьерного роста. Эти факторы взаимосвязаны, поскольку такая возможность материального стимулирования будет возникать в результате увеличения производительности труда, а это самое увеличение производительности будет возможно благодаря повышению профессионализма. [1]

При всем этом уровень материального вознаграждения (зарплаты), несмотря на регулярные выплаты, в целом неудовлетворителен для многих сотрудников. Поэтому можно проследить относительное безразличие к работе некоторых работников, что негативно сказывается на работе компании в целом.

Подводя итоги мотивационной программы предприятия, можно сказать, что на данный момент не все способы мотивации компании достаточно эффективны. Необходимо внедрять более новые и усовершенствованные методы, не забывая улучшать и укреплять уже действующие. Любые способы мотивации должны работать на благо сотрудников и компании. Необходимо уделять внимание интересам всех сотрудников, не забывая при этом, что мотивированный работник будет трудиться намного эффективнее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеку свойственно совершать те или иные действия пропорционально тому, какое давление на него будет оказывать множество сил как внешних, так и внутренних. Сочетание таких сил, которые можно назвать мотивацией, может вызвать разнообразную реакцию у разных людей. Именно поэтому описать процесс мотивации однозначно практически невозможно. На основе всевозможных исследований было разработано множество теорий, которые описывают причины, что влияют на мотивацию и само содержание мотивационного процесса.

Теории мотивации фокусируются на том, как совершенно разные группы потребностей влияют на поведение людей. Широкое признание таких групп получили теории таких ученых как Маслоу, Врум, Портер, Герцберг, Лоулер. Несмотря на принципиальные различия между этими теориями, они все же имеют в своей основе нечто общее, что показывает безусловное единство в мотивации человека и побуждении его к действию.

Поэтому можно сделать вывод, что мотивация играет немаловажную роль в деятельности предприятия, потому что направлена в основном на удовлетворение всевозможных потребностей сотрудников. Не стоит забывать, что сотрудник любой компании представляет собой самое значимое звено в работе предприятия.

Курсовая работа написана на основе теоретических материалов и материалов сети магазинов «Зооландия», деятельностью которой является приобретение товаров для животных у поставщиков и дальнейшая реализация этих товаров в городе Мурманске через собственную сеть.

Руководство компании понимает, что необходимо придерживаться различных способов мотивации сотрудников для успешной деятельности. Однако в компании существуют некоторые проблемы с реализацией мотивационных процессов, которые однозначно нужно решить для более успешной деятельности. Совершенствование систем мотивации и стимулирования организации значительно помогут решить существующие проблемы с качеством работы сотрудников и их удовлетворенностью.

Для более эффективной коммерческой деятельности руководство сети магазинов «Зооландия» должно выделить сотрудников для разработки различных действенных систем мотивации. Также необходимо снизить процент претензий сотрудников путем прислушивания руководства к ним, разработать способы, которые позволят более точно наладить обратную связь. Необходимо проводить больше корпоративных мероприятий для сближения сотрудников между собой, а также улучшить качество работы менеджеров по работе с персоналом.

Таким образом, предлагаемые рекомендации значительно увеличат заинтересованность сотрудников к работе и обеспечат важные конкурентные преимущества среди других предприятий.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2014. - 458 с.
2. Егоршин А.П., Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала: Учебник. - М.: Вершина, 2008. - 224 с.
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебник. - СПб.: Питер, 2016. - 512 с.
4. Комарова Н.А. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд: Учебник. - М.: 2006. - 278 с.
5. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации: Учебник. - М.: Едитория, 2004. - 224 с.
6. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: Учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с.
7. Внутренние документы предприятия.
8. Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: Сайт преподавателя экономики. - М.: 2014. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii#theory1 . (Дата обращения: 01.09.2019).
9. Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала: Материалы II Междунар. науч. конф. - Чита: Издательство молодой ученый, 2013. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ . (Дата обращения: 01.09.2019).
10. Михненко П.А. Основы менеджмента: Интернет-курс. - М.: МФПУ «Университет», 2011. URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910110 . (Дата обращения: 31.08.2019).
11. Ногалес К. Теория мотивации Герцберга: Интернет - ресурс. -ьМ.: 2015. URL: https://4brain.ru/blog/теория-мотивации-герцберга/ . (Дата обращения: 31.08.2019).
12. Редакция сайта Авторский состав проекта. Мотивация персонала: Интернет-ресурс. - М.: 2016. URL: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/motivaciya-personala/ . (Дата обращения: 31.08.2019).
13. Филина Ф.Н. Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников: Научная статья. - М.: 2013. URL: http://www.elitarium.ru/stimulirovanie-personala-motivacija-sotrudnik-organizacija-zarabotnaja-plata-voznagrazhdenie-upravlenie/ .(Дата обращения: 01.09.2019).

Приложение