Человеческий фактор в управлении организацией: Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

"Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор может быть определен как специфический вклад человека в обеспечение качества и эффективности деятельности системы, элементом которой он является.

Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг"^[1]

Вековой опыт показал, что вложение инвестиций в новое оборудование не приведет к повышению производительности труда, если одновременно не осуществлять вливание капитала на подготовку персонала. Любой успех предприятия будет заключаться при том условии, что его основу будут составлять грамотно подобранные профессиональные кадры. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. На этом основана актуальность курсовой работы.

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом.

Ключевой фигурой на любом предприятии выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей. Личные качества требуют знаний, навыков, опыта, уверенности в себе, а также – такта, чувства меры и доброго отношения к людям. Но зато, если управление осуществляется профессионально и эффективно, то появляется результат – продукция, которую производит предприятия или услуги, оказываемые клиентам.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою роль в обществе.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся факто­ром конкурентоспособности и выживания фирмы.

Объект исследования - ОАО «ХЛЕБОПЕК».

Предмет исследования - человеческий фактор в управлении организа­цией на примере ОАО «ХЛЕБОПЕК».

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность в ОАО «ХЛЕБОПЕК».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- проанализировать влияние человеческого фактора в управлении орга­низацией в ОАО «ХЛЕБОПЕК»;

- обосновать необходимость и последовательность внедрения меро­приятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управле­нии организацией в ОАО «ХЛЕБОПЕК».

На сегодняшний день изучение человеческого фактора в реализации стратегии российских компаний изучена, очень мало, и не смотря на свою значимость не имеет должного освещения в литературе.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие и значение человеческого фактора

Понятие "человеческий фактор" ныне используется в философии, социологии, психологии, педагогике, медицине, науке управления и других науках, каждая из которых использует это понятие в соответствии со своей спецификой: философия сосредоточивается на общих положениях, наука управления — на конкретике. Под "человеческим фактором" в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

Человеческий фактор – это человек как таковой со всем набором качеств, параметров, способностей и возможностей, которые формируются и проявляются в определённых условиях. Если человек органично вписывается в некую систему, если ему в этой системе комфортно, то можно говорить о движении вперёд. Если же какие-то характеристики были проигнорированы, в результате чего человек ощущает психологический дискомфорт и нежелание сливаться с процессом/обстановкой/коллективом, то проявится тормозящее действие человеческого фактора. 

Одним из главных компонентов общественного развития является человеческий фактор. Общественное развитие возникает посредством участия людей в создании материальных, духовных ценностей и процессе их социализации. Психофизиологические особенности организма человека являются стратегической составляющей человеческого фактора и часто рассматриваются, как феномен.

С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов. Как показывают исследования, по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал приобретает всё большое значение. Это заставляет задуматься о новом понимании роли, места и значение человека в современном производстве.

Особую роль для функционирования организации решают условия внутренней и внешней среды. Для того, чтобы человеческий потенциал развивался необходимы устойчивые потребности и требования. Основными из них являются:

• осуществление целенаправленной самоуправленческой деятельности каждым человеком, воздействуя на информационные и энергетические потоки, которые обеспечивают гармонизацию жизнедеятельности и «пробуждение» психофизиологических резервов человека;
• для успешной служебной деятельности выявляются профессиональные, личные и духовные составляющие человеческого фактора, определяется их соответствие избранному пути развития и предъявляемым ограничениям.

Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполне­ния.

  Формула исполнения следующая: исполнение равно индивидуальные свойства, помноженные на усилия и на организационную поддержку. Индиви­дуальные свойства определяют способность работника выполнить по­лученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организа­ционная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

На сегодняшний день, проблемами управления индивидуального поведения в организации занимаются многие исследователи. Один из них, Платонов, выделил основные проблемы, с его точки зрения их четыре:

1. биологически обусловленную подсистему личности (к ней относятся: возрастные особенности, различия по признакам пола, расы, свойства темперамента, физические особенности); 
2. индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мыш­ление);
3. подсистему опыта (знания, умения, навыки);
4. социально обусловленную подсистему (управленческая направлен­ность для менеджера, отношения между людьми).

   Для успешной управленческой деятельности необходимо учитывать психологические осо­бенности возрастных этапов жизненного пути работника. Основными являются два пе­риода у активно действующих людей в организации: 

1. взрослость:

  - ранняя (21–25 лет);

  - средняя (25–45 лет) (пик интеллектуальных достижений);

  - поздняя (45–55 лет) (упадок физических и умственных сил);

- пред пенсионный возраст (55–60 лет) (пик наиболее общих социальных дос­тижений);

1. старение:

  - удаление от дел;

  - старость;

  - одряхление (65–75 лет).

  Руководитель должен учитывать особенности поведе­ния личности в организациях каждого возрастного периода. У персонала с длительным стажем работы накапливается опыт, формиру­ются навыки, умения, а также стереотипы, которые не всегда имеют положительное воздействие на работоспособность человека. Сохранность работоспособности человека с возрастом зависит от уровня сложности решаемых им задач в организации, а также от его способности к постоянному обучению.

  На динамику психической деятельности чело­века не маловажное влияние оказывает темперамент. Свойствами темперамента являются:

• сензитивность – чувствитель­ность к воздействию внешней среды;
• реактивность – характерная особен­ность непроизвольных реакций;
• активность – определяющая произвольные действия и их балансы.

  На физиологическую основу темперамента влияют основные свойства нервной системы:

  - сила- слабость;

  - уравновешенность – неуравновешенность;

  - подвижность – инертность;

- адаптивность или пластичность поведения – это негибкость поведения, по­ниженная приспособляемость, трудности изменения поведения при внешних изменениях среды;

  - нейротизм – это эмоциональная нестабильность. Высокий уровень ней­ротизма обуславливает низкую устойчивость к неопределенности. Работники с высоким уровнем нейротизма предпочитают ясные точные инструкции, четкие правила, структурирован­ные задачи, у них сформирована потребность в поддержке со стороны других, нестабильная самооценка, связанная со своей профессиональной деятельностью, особая чувствительность к удачам и неудачам в работе.

1.2 Роль человеческого фактора в менеджменте

Человеческий фактор - это органическое единство сознательности и дея­тельности, потребность научно-технического прогресса в универсальном ра­ботнике и идеал всесторонне развитой личности, человеческий интеллект - самый важный из всех ресурсов общества.

Это выявление всех человеческих способностей и возможностей - дви­жущая сила и высшая цель общественного прогресса.

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной под­готовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от тео­ретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний.

Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации при­оритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответст­венного коллектива.

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Орга­низация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы.

Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику.^[2]

Современные требования к работе с персоналом обусловливают повы­шение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала лич­ности каждого работника, превращение их в научно-практические центры ак­тивизации человеческого фактора. Современные условия требуют значитель­ного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресур­сами.

Организация, преуспевшая в создании устойчивого коллектива, сохраняет своих людей. Когда чувство сплоченности достаточно сильно, никто не хочет уходить. Вложения в человеческий капитал сохраняются, а высшее руководство обнаруживает, что склонно увеличивать вложения. Когда компания увеличивает вложения в людей, люди работают лучше, лучше относятся к себе и компании. Это ещё больше снижает вероятность, что они уйдут. Закрепление положительных эффектов идёт исключительно на пользу.

Грамотно подобранная и реализованная кадровая стратегия показывает, как правило, высокую оценку эффективности производства.

Стратегия обеспечивает:

• своевременный набор кадров (рабочих и специалистов), что обеспечивает бесперебойное функционирование производства и свое­временное освоение новой продукции;
• формирование должного уровня трудового потенциала коллек­тива предприятия при минимальных затратах;
• стабильность коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению им возможностей для профессионального роста и получению возможных льгот;
• формирование высокой мотивации к получению высоких результатов своего труда;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в со­ответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск реализации выбранной кадровой стратегии или её внедрение со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом про­дукции;

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу (незапланированные финансовые трудности организации);

- с нежеланием работников действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения.

Индивидуальные свойства определяют способность работника выпол­нить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в по­ведениях личности в организации. С возрастом нарабатывается опыт, форми­руются определенные стереотипы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности задан­ных целей. ^[3]

Подводя итоги всего выше изложенного, хотелось бы отметить, что оценивая эффективность кадро­вых процессов сквозь призму предложенных показа­телей, предоставляется возможным шаг за шагом выстроить универсальную систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом - без использования супермодных технологий - обеспечить привлечение и удержание луч­ших работников, а также способствовать их профессиональному развитию.

Для этого необходимо определить критерии, по которым будут определять лучшего работника, какими качествами и компетенциями он должен обладать. Формирование "портрета" такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики.

При этом важно, чтобы данная характеристика не только идеальные качества, а включала свойства и личностные особенности человека, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей и задачей.

В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стра­тегических ориентиров компании.

1.3 Содержание формы и методы кадровой работы

Исходным этапом в кадровой деятельности является наем, отбор и прием кадров. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Содержание кадровой работы должно охватывать все проблемы персонала в со­циальном управлении и предполагать их условное разделение на три боль­шие группы:

• анализ категорий работников и должно­стей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определе­ние и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;
• подбор, расстановка, подготовка и своевременное повышение квалифика­ции кадров;
• организация и оценка труда, формирование стабильности коллектива, укрепление корпоративного духа, дисциплины и др.

Исследуя проблемы координации кадровой работы, необходимо учиты­вать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадро­вого потенциала. Отраслевой принцип управления несмотря на создание корпораций и ассоциаций имеет ряд недостатков, прежде всего проблемы кад­ров связаны с несовершенством учета террито­риальных балансов трудовых ресурсов. Органичное сочетание отраслевого и территориального подходов является важным для решения задач эффективного исполь­зования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться пу­тем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать и учитывать права и обязанности территори­альных и отраслевых органов власти и управления в системе использования кад­рового потенциала.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной дея­тельностью человека в условиях материального и духовного производства. В связи с этим необходимо увеличивать знание этических, социально-психологических, обще гуманистических проблем, активизирующих профессиональную дея­тельность и трудовую мотивацию человека. При использовании такого подхода к организации работы с кадрами изменится содержание кадровой работы, и соответственно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация решает комплекс проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действен­ного резерва на руководящие должности.^[4]

Поэтому работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учеб­ных заведений к требованиям современного производства занимает важное место в арсенале форм и методов деятельности отделов кадров. В условиях рынка, требующего структурной перестройки производства, замены уста­ревших технологий на новейшие, выпуска продукции, соответствующей или превосходящей лучшие аналоги, значительно ускорился процесс старения полученных в вузе знаний.

По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется повышение квалифика­ции.^[5]

Анализируя изученный материал, можно утверждать, что отделы кадров должны создать такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты при непосредственном участии руководителей смогут за максимально короткий срок не только орга­нично влиться в новый коллектив, но и научиться эффективно применять на практике свою теоретическую подготовку, тем самым формируя профессиональные навыки.

Главными частями и конечной целью комплексного про­цесса адаптации молодых специалистов являются:

• получение в необходимом объеме профессиональных знаний и навыков по выбранной специальности;
• самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;
• укрепление трудовой мотивации и построение профессиональной карь­еры;
• осознанное выполнение установленных в организации норм исполни­тельской, производственной и трудовой дисциплины;

установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и не­посредственным руководителем и др.

Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кад­ровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут изменяться в зависимости от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искаже­ния полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должно­стных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспек­тивных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в си­туациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы долж­ностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления пер­сонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе.^[6]

Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя сле­дующие методы:

- метод анализа резюме кандидата;

- метод заполнения личностных опросников предназначен для выявле­ния личностных особенностей черт характера. Выявляются такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

- метод сравнения или рейтинга, призван определить соответствие работ­ника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств ра­ботника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изуче­ние его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполне­ние этих задач;

- метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независи­мых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотруд­ника;

- метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку со­трудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

- метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвиже­ния кандидата на другие должности;

- метод тестирования - позволяет применить большое количество крите­риев оценки. Это, как правило тесты: общих способностей, интеллектуальные, на внимание и память, межличностных отношений, квалификационные и т.д. Во всех перечисленных видах тестов допускается компьютер­ная обработка данных.

- метод деловых игр;

- метод интервью (собеседование) является заключительным инстру­мента отбора. Он решает широкий круг задач, таких как: получение информации о наличии опыта, мотивации, деловых качеств, выявление возможных недостатков к выполнению данной работы, определение степени соответствия работника организационной культуре и его готовности к принятию установленных корпоративных норм, уточнение и проверка формальных сведений, приведенных в резюме или в заданной форме опроса.

1. 4 Модель взаимодействия человека и организационного окружения

В современном мире работник организации рассматривается как важный элемент развития любого бизнеса. Именно человек, его привычки, потребности, желание или нежелание работать на достижение заданных корпоративных целей формирует организацию как единый организм.

Система отношений человек – организация представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые определяют порядок взаимодействия человека и организации. В процессе рабочей деятельности человека организация предоставляет работнику определенные ресурсы с целью получения продукта, который впоследствии приносит организации прибыль и способствует достижению корпоративных целей. Человек, как неотъемлемая часть организации, функционирует в условиях, предоставленных организацией. Эти условия носят организационно – экономический, социокультурный, институциональный и правовой характер, каждая из этих сред оказывает существенное влияние на экономическое поведение человека.

  Выделяют два основных типов организаций по взаимодействию «индивидуум – организация»:

• корпоративная организация - представляет собой группу людей, объе­диненных одной целью, с максимальной централизацией и ярко выраженной авторитарностью руководства, которое активно защищает корпоративные интересы (при­оритет интересов корпорации над интересами индивидуума). Мораль корпора­тивной организации основывается на послушании и исполнительности работника, что часто приводит корпора­цию к жесткой бюрократической системе.
• индивидуалистская организация - представляет со­бой группу людей, объединенных единой целью и осуществляющих совмест­ную деятельность; в отличие от предыдущего типа организации объедине­ние проходит на открытой основе.

На сегодняшний день классифицируют пять качественно разных уровней в отношениях чело­века как субъекта деятельности и организации:

- человек - профессия (рабочее место, трудовой пост, подразделение);

- человек - человек (ведение совместной деятельности);

 - человек - социальная группа (профессиональные и межличностные взаимоотношения в трудовом коллективе, принятие установленных норм);

  - человек - организация;

- человек - социум (как совокупность политических, социально-экономи­ческих условий исторической эпохи).

  В каждом из этих уровней предполагается два подуровня: 

• роли и функции (социальные роли, функции, полномочия, нормативы, стандарты и т.п.); 
• индивидуальность (личность, субъект своей жизнедеятельности).

  Все стороны отношений людей в системе «индивидуум – организация» должны рассматриваться как различные по своему происхождению, содержанию и психологическим механизмам управления поведением и деятельностью людей на каждом из вышеперечисленных уровней и подуровней.

На современном этапе поведение человека в организации представлено с двух основных позиций:

- с позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели, он взаимодействует с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

- с позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения. Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определённые действия. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

Если приоритетным в рассмотрении взаимодействия человека и ор­ганизационного окружения выступает человек, модель этого взаимодейст­вия имеет следующие характеристики: стимулирующие воздействия на работника охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, взаимодействие с другими сотрудниками и т.п. В данном виде модели человек предстает как биологическое и социальное суще­ство с физиологическими, психологическими, социальными и другого рода потребно­стями, с полученным жизненным опытом, знаниями, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия челове­ком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие даёт соответствующее поведение в виде ответных действий. Действия и поведение включают в себя мышление, тело­движения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.   Результаты любой производственной работы со­стоят из двух частей. Первая - это то, чего человек добился для себя, реаги­руя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку. 

  Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности. Социальные организации играют существенную роль в современном мире, их отличительными особенностями являются:

• реализация потенциальных возможностей и способностей человека;
• формирование единства интересов людей (личных, коллективных). Совпадении целей и интересов служит системообразующим фактором;
• сложность, динамизм, высокий уровень неопределенности из – зи ориентирования на человека как индивидуума.

  Социальная организация является элементом социальной структуры – это своего рода искусственное объединение институционального характера, которое занимает определенное место в обществе и имеет своё предназначение для выполнения четко очерченных функций, необходимых обществу.

 Одними из существенных признаков социальной организацией являются:

- наличие целей;

- конкретное воплощение отношений общественной власти;

- совокупность социальных ролей (статусов);

- правила, регулирующие отношения между ролями;

- формализация значительной части целей, задач и отношений.

Основные функции, которые выполняют социальные организации в обществе:

  - интеграция и социализация индивидов в системе общественных отношений;

  - социальный контроль действий человека в важных для него сферах.

В теории и практике управления под человеческим фактором принято понимать потенциальные и реальные возможности человека, которые он реализует по поводу общественного воспроизводства. Одной из главных задач управления человеческим фактором является создание таких организационных условий, в которых все возможности сотрудника могли бы реализоваться наиболее эффективно.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ХЛЕБОПЕК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "ХЛЕБОПЕК"

Организация ОАО "ХЛЕБОПЕК" зарегистрирована 27 октября 1992 года. Регистратор – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Мурманску Мурманской области.

Миссия Организации ОАО "ХЛЕБОПЕК" звучит так:

- Мы выпускаем самый жизненно-необходимые продукты для населения - хлебобулочные и кондитерские изделия.

- С заботой о здоровье граждан мы делаем это лучше других.

- Мы постоянно развиваем новые виды продукции.

- Мы несем ответственность за качество своей работы, как перед обществом, так и перед своими сотрудниками.

- Все наши действия направлены на улучшение здоровья общества, увеличение эффективности и доходности предприятия и постоянного повышения уровня, как профессиональных навыков, так и уровня жизни своих сотрудников.

- Мы сохраняем лучшие традиции производства: профессионализм, социальную ответственность, заботу о здоровье граждан.

Анализ организационной структуры

Организационная структура управления ОАО "ХЛЕБОПЕК" является неотъемлемой подсистемой управления организацией. Она наравне с другими внутренними факторами играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно, в ее способности выживать.

Организационная структура управления обеспечивает реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в ОАО " ХЛЕБОПЕК" осуществлено разбивкой всей работы на составные части. Применяемая организационная структура управления - линейно-функциональная, которая обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям".

Организационная структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

При выборе критериев для принятия решения менеджеры ОАО

"ХЛЕБОПЕК" руководствуются системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение.

Эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления, отмечают менеджеры ОАО " ХЛЕБОПЕК", во многом определяется полномочиями, которыми их наделило высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Чтобы ОАО "ХЛЕБОПЕК" работало эффективно в этом заинтересовывают его персонал. Для этого применяются современные теории мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

2.2 Проявление человеческого фактора в ОАО "ХЛЕБОПЕК"

В ОАО «ХЛЕБОПЕК» придают огромное значение тому, что человеческий фактор играет одну из главных ролей в деятельности фирмы. Таким образом, в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек, начиная от руководителя, ведущего специалиста и заканчивая рядовым исполнителем. Каждый из работников понимает, что от слаженной работы всех сотрудников зависит качество решений и эффективность и продуктивность совместной деятельности.

Руководство ОАО «ХЛЕБОПЕК» основное внимание уделяет таким проблемам, как: умелое и психологически правильное делегирование полномочий, осуществлений коммуникаций при помощи обратной связи с персоналом и потребителями, поведенческие особенности руководителей и организационная культура, методы кадровой работы и управление персоналом, стиль руководства, организация совместных обсуждений с целью разработки управленческих решений, своевременное предупреждение конфликтов и их профилактика за счёт корпоративных мероприятий.

Особое значение уделяется способности менеджеров и руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений, умению мотивировать работника на получение более высоких результатов производительности своего труда. Как показывают многочисленные исследования, коллегиальные и коллективные решения более эффективны, чем индивидуальные, поэтому грамотный руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения производственных задач.

Основной проблемой человеческого фактора составляет неумение, а иногда и нежелание делегировать полномочия из–за страха потери своей значимости или так называемой привычки «сделай сам» (трудоголизм). Также основная часть подчиненных избегают, как правило, ответственности и тем самым затрудняют процесс делегирования.

Рассмотрим основные причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

• заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию и иметь более широкое представление о работе всей организации в целом;
• руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными;
• отсутствие доверия к подчиненным формирует у работников соответствующую реакцию, при которой уровень производительности значительно падает. Подчиненные, как правило, теряют инициативность и впоследствии даже перестают интересоваться о правильности выполняемой ими работы и её важности;
• боязнь риска связана со страхом руководителя отвечать за последствия, которые могут возникнуть при выполнении, поставленных задач подчиненному;
• неэффективные механизмы контроля вызывают причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Причины, по которым подчиненные избегают ответственности:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса «Что делать?», чем самому решить проблему.

2. Работники, как правило, стараются избегать критики и порицаний за совершенные ошибки. А выполнение дополнительных поручений повышает возможность совершения ошибок.

3. Подчиненный не владеет полной информацией, необходимой для успешного выполнения делегированного задания.

4.У работника достаточно большой объем работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. Поэтому дополнительная нагрузка может привести к физическому и моральному истощению, по мнению подчиненного.

5.Люди с низкой самооценкой и недостаточно уверенные в себе, как правило, избегают лишней ответственности.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов после выполнения дополнительной работы (материальной – это денежное вознаграждение, моральной – это грамота, письменное или устное публичное поощрение и т.д.).

Причины нежелания делегировать полномочия или, напротив, принимать ответственность на себя находятся в психофизиологических особенностях работников любого звена (руководитель, исполнитель и т.д.). Наиболее значимыми являются следующие элементы взаимодействия: эмоциональное – это взаимоотношения между членами трудового коллектива (микроклимат организации) избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, также не маловажно наличие обратной связи с подчиненными и грамотное мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Эффективность процесса делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений полностью зависит от руководителя и его понимания личностных особенностей каждого делегируемого им сотрудника. Руководитель обязан уметь направлять, стимулировать, организовывать, определять политику корпорации, формировать культуру организации.

На наш взгляд, на сегодняшний день, всё выше перечисленное нами и является основными проблемами человеческого фактора в ОАО «ХЛЕБОПЕК».

2.3 Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в ОАО «ХЛЕБОПЕК»

Престиж работы на данном предприятии невысок, чёткая сформированность организационной культуры отсутствует, для усовершенствования процесса управления человеческим ресурсом мы хотим предложить ряд нововведений.

Ритуалы (обряды) и определенным образом, установленные церемонии в фирменной среде являются в некотором смысле воплощением предприимчивости, приятных и наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух, единство и сплоченность всего персонала, таким образом формируя сближение всех членов трудовой общности, демонстрируя им новые и ещё неизвестные для новых сотрудников страницы прошлой истории и настоящего их фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным корпоративным ценностям и традициям.

Ритуал считается специальной формой взаимодействия, придуманной людьми для удовлетворения потребности в признании и своей значимости. А потребность в признании одна из основных, с которой начинается взаимодействие людей и без её насыщения другие потребности удовлетворить крайне сложно.

В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру организации. Ритуалы символизируют и формируют убеждения. Они прямо или косвенно высвечивают образ предприятия и главенствующие на нем династные ориентации. Существуют ритуалы, выражающие признание, например: юбилеи, празднование успехов, зачисление в перспективный резерв, публичные поощрения – все эти события демонстрируют, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Таким образом, показывается, что наиболее значимо для корпорации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы.

В фирменных ритуалах большое внимание уделяется одежде. Одежда, как материализованная сущность различных актов повседневной жизни и праздников является необходимым компонентом ритуалов и обычаев, как торжественных, так и более простых церемоний.

В обрядовых процессах одежда - знаковая система, которая имеет кодовое значение и является средством выражения смысла данного ритуала. Семиотика (т.е. комплекс научных теорий, изучающих различные свойства знакомых систем) одежды обращена или связана в первую очередь с внешней конкретной средой ритуала (веселый или печальный, трагический, оригинальный, специфический или традиционный, банальный). Одежда через свой покрой и фасон, цветовую гамму, длину, через разнообразие и фееристичность, или, наоборот, посредством строгости и цветовой монотонности выражает эмоциональное состояние людей, совершающих обряд, подчеркивает и дополняет характер игрового компонента ритуала.

Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

· ритуалы при поступлении на работу;

· организационные ритуалы, или ритуалы открытия,

· интегрирующие ритуалы,

· ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Обряды, характерные при поступлении на работу, обязательно включают обучающий момент (знакомство новичка с историей и традициями фирмы, с основными ее ценностями, с наиболее существенными ее особенностями фирменного управления).

Организационные (открывающие) ритуалы чаще всего имеют цель дополнительно подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации и ее членов с помощью торжественных вечеров, праздничных обедов, посвященных знаменательному событию в жизни фирмы, специальных церемоний награждения какого-нибудь сотрудника или отдела за достигнутые успехи.

Интегрирующие ритуалы направлены к достижению еще большей сплоченности персонала и созданию благоприятной, дружеской морально-психологической атмосферы в фирме. С помощью таких ритуалов сотрудники лучше узнают друг друга, что способствует созданию корпоративного духа и отношениям солидарности между сотрудниками. Это особенно важно для предпринимательских организаций, которые смело, встречают все новые веяния времени, ищут новые неизведанные пути. В таких фирмах качественные изменения, реформы, инновации превращаются не только в цель, но и в своеобразный культ.

Ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением, помогают людям полноценно отдохнуть и восстановить свои силы. Здесь стоит вопрос не только о возможностях, которыми располагает та или иная организация, - базы отдыха, санатории и спортивные лагеря.

К сожалению, в современной российской предпринимательской практике больше негативных примеров в вопросе организации фирменных ритуалов. Как правило, такие важные моменты в жизни человека, как поступление на работу, повышение в должности, выход на пенсию, организуются самым формальным способом. Управляющий, генеральный директор или президент фирмы очень редко испытывает желание подумать, как оригинально организовать ту или иную церемонию, чтобы добиться ее торжественности и значимости для конкретного сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы постарались раскрыть актуальность темы человеческого фактора в организации, рассмотрели его влияние на формирование, деятельность и продуктивность организации. Для реализации данной цели нами были решены поставленные задачи. Мы изучили развитие управления человеческими ресурсами, профессиональное управление организацией, поняли, как формируется деловое организационное поведение.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

С каждым днем становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ управления человеческими ресурсами, общая характеристика ОАО «ХЛЕБОПЕК». На основании изученных данных, были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации, принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2009. – 26 января. – № 4. – ст. 445.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 25.11.2009 № 267-ФЗ, с изм., внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 15.03.2005 № 3-П, Определениями Конституционного Суда РФ от 11.07.2006 № 213-О, от 03.11.2009 № 1369-О-П) // Российская газета. – 2009. – 27 ноября. – №34. – С. 56.

Учебники и учебные пособия

3. Борисова, А. А. Особенности организации деятельности службы управления персоналом отечественных предприятий / А. А. Борисова. – Новосибирск: НГТУ, 2012. – 364 с.

4. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М. : Кнорус, 2009. - 228 с.

5. Управление персоналом : учебник /Под общ. ред. А. И. Турчинова. – М. : РАГС, 2008. – 651 с.

6. Филиппов, А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект / А. В. Филиппов. – М. : Вилго, 2009. – 300 с.

Периодические издания

7. Андреева, Н. Е. Персонал-стратегия : эффектив. кадровое планирование в б-ке / Н. Е. Андреева // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - N 9. - С. 70-77.

8. Базарова, Л.А. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития / Л.А. Базарова // Управление персоналом. – 2013. - № 23. – С. 41.

9. Васильева, М. Развитие управления персонала в условиях инноваций / М. Васильева // Управление персоналом. – 2012. - № 4. – С. 55.

Электронные ресурсы

10. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: федер. закон от № 131-ФЗ // КонсультантПлюс [Электрон. ресурс] : информ. правовая поисковая система. - Режим доступа : [http : // www.consultant.ru 06.04.2012 г.

11. Беляев, А. И. Формирование информационно-методической базы для организации переподготовки персонала [Электронный ресурс] / Беляев А. И., Клейнер Г. Б., Скрипников Д. А. // Газовая промышленность. – Электрон. дан. – 2009. - N 4. – С. 42-44. - Режим доступа:[http://new.public.ru 25.04.2012]

12. Егоров, А. Бизнес-консалтинг: кадровое планирование и мониторинг персонала [Электронный ресурс] / А. Егоров // Финансовая газета. – Электрон. дан.– 2013.– 24 июля (N 30). - Режим доступа:[http://aafnet.integrum.ru 25.04.2012]

13. Управление талантами и планирование кадрового резерва [Электронный ресурс] // Кадровый менеджмент. – Электрон. дан. – 2009. – 7. - Режим доступа: [http://aafnet.integrum.ru 25.04.12]

1. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: Кнорус, 2009. - 228 с. ↑

2. Борисова, А. А. Особенности организации деятельности службы управления персоналом отечественных предприятий / А. А. Борисова. – Новосибирск: НГТУ, 2012. – 364 с. ↑

3. Васильева, М. Развитие управления персонала в условиях инноваций / М. Васильева // Управление персоналом. – 2012. - № 4. – С. 55. ↑

4. Управление талантами и планирование кадрового резерва [Электронный ресурс] // Кадровый менеджмент. – Электрон. дан. – 2009. – 7. - Режим доступа: [http://aafnet.integrum.ru 25.04.12] ↑

5. Егоров, А. Бизнес-консалтинг: кадровое планирование и мониторинг персонала [Электронный ресурс] / А. Егоров // Финансовая газета. – Электрон. дан.– 2013.– 24 июля (N 30). - Режим доступа:[http://aafnet.integrum.ru 25.04.2012] ↑

6. Базарова, Л.А. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития / Л.А. Базарова // Управление персоналом. – 2013. - № 23. – С. 41. ↑