"Роль мотивации в поведении организации"

Содержание:

Введение

Проблемы управления персоналом и закономерности управленческой деятельности являются актуальными как в предыдущие годы, так и в настоящее время. Руководителям организаций и предприятий следует иметь в виду, что сегодня происходят изменения в системе мотивации, вызванные динамикой развития общества в целом, а также рядом других причин.

К основным причинам можно отнести:

• • использование преимущественно административных методов управления персоналом, что заставляет руководителей искать иные приемы и методы работы с персоналом;
  • складывающаяся экономической ситуация, которая подталкивает к поиску новых мотиваторов;
  • потребность в более эффективном использовании человеческих ресурсов.

Менеджеры по персоналу особое внимание уделяют проблеме мотивации. Именно мотивация как функция управления, помогает руководству добиться повышения эффекта от использования потенциала персонала. Следует при этом учитывать, что процесс функционирования любой организационной структуры управления тесно связан с разработкой систем управления персоналом и управления мотивационно-потребностной сферой работников.

Основным недостатком большинства российских предприятий признается недооценка потенциала человеческих ресурсов организации. С другой стороны именно человеческие ресурсы могут стать основным конкурентным преимуществом. Современному предприятию, организации для того, чтобы добиться успеха необходимо, чтобы персонал действовал как сплоченная команда. Достижение этой цели предполагает, что у людей, работающих в организации, есть представление о своем значении и мотивация на самостоятельные­ действия для достижения поставленных целей.

При всем разнообразии методов, с помощью которых можно мотивировать работников, задача руководителя организации состоит в самостоятельном определении методов стимулирования персонала.

Актуальность исследования данной проблемы обоснована особенностями управления персоналом в условиях рыночной экономики и возрастающей роли личности работника. Меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Между тем, конретных данных о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими в практике управления персоналом нет .

Опираясь на вышеизложенные доводы, мы выдвинули следующую гипотезу: рациональное использование мотиваторов соотносимое со спецификой деятельности компании является эффективным рычагом повышения мотивации труда.

Целью работы является совершенствование системы мотивации в офисе Тульского отделения ПАО МТС.

Достижение этой цели возможно только после анализа конкретного материала. Поэтому объектом исследования в курсовой работе является офис Тульского отделения ПАО МТС.

Предмет работы – система мотивации в изучаемой организации.

Достижение поставленной цели возможно только после решения следующих задач:

1. Провести теоретический анализ подходов к изучению понятия мотивации и трудовой мотивации, в частности.

2. Рассмотреть систему мотивации персонала офисе Тульского отделения ПАО МТС.

3. Разработать методы совершенствования системы мотивации в офисе Тульского отделения ПАО МТС

Методологической основой является методология таких научных дисциплин как экономика, менеджмент, психология профессиональной деятельности, социология.

Теоретической основой исследования стали концепции научных школ менеджмента, стратегического управления, а также отечественные и зарубежные теории мотивации и разработки управления персоналом.

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы мотивации персонала

1.1. Содержание понятия мотивации

Развитие представлений о мотивации неразрывно связано с развитием
науки в целом. Сегодня существует много подходов, школ и теорий, объясняющих этот феномен. Наукой накоплен значительный теоретический и практический материал, проведено большое количество исследований. Однако, до сих пор четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, отталкиваясь от разных позиций. Можно лишь утверждать, что все они сходятся в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение и направленность деятельности субъекта.

Рассмотрим более подробно понятие мотива. Мотив (лат. moveo - двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого становится для индивида смыслом всего процесса. Мотив дается субъекту в виде специфических переживаний, которые характеризуются положительными эмоциями от ожидания достижения определенного результата или отрицательными, которые связаны с невыполнимостью или недостижимостью цели. Чтобы мотив был осознан, всегда требуется внутренняя работа. Мотиву всегда предшествует появление потребности (см. рисунок 1), которая опредмечиваясь становится мотивом.

Рис. 1. Схема процесса деятельности человека

Мотив часто путают с потребностью и целью, поэтому необходимо разграничивать эти понятия. Когда речь идет о потребности, имеется в виду неосознаваемое желание. Если мы говорим о цели, то имеем в виду некий результат своего осознанного целеполагания. Например: голод – это потребность, еда – то мотив, а блюдо с едой, к которому тянется человек – это цель.

Мотив может выступать как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Функции мотивов поведения человека заключаются в следующем:

• ориентирующая - мотив способствует выбору поведения, наиболее приемлемого для него в данный момент и в данной ситуации;
• смыслообразующая - мотивом определяется субъективная значимость принятого вида поведения;
• опосредующая - мотив опосредует внешние и внутренние побудители к действию, находясь на их смыкании, оказывая влияние на поведение индивида;
• мобилизующая - мотив мобилизует внутренние резервы индивида, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;
• оправдательная - в мотиве содержится отношение индивида к должному, нормативному, привнесенному извне образцу или эталону поведения, а также к социальной норме^[1].  

Многие исследователи указывают на то, что нельзя смешивать мотив с внешним стимулом. Как пишет К.К. Платонов, «стимул – это явление отра­жаемое, а мотив – отраженное». Различие этих терминов отраже­но даже в происхождении этих слов: stimulus согласно латыни – это остроконечная палка, которой пого­няли животных, а мотив происходит от французского motif, что значит побуждение и латинского moveo, что значит двигаю. Таким образом, мотив предполагает некоторое самостоятельное действие индивида^[2].

Существует особый класс мотивов-стимулов, представляющих собой только внутренние побуждения к дейст­вию, но не выполняющих вторую функцию мо­тива - направляющую к предмету потребности. Так, нетрудно представить побуждаемого к тру­довой деятельности работника, но не имеющего к ней при этом выраженной направленности. Такой человек вряд ли будет с большой осмыс­ленностью и старанием выполнять свои трудо­вые обязанности. Вряд ли также, что он движим одним только внешним (однако, конечно, присво­енным) побуждением, его деятельность, а следо­вательно, его знания, навыки, умения и квалифи­кация будут характеризоваться существенной динамикой и развитием. В такой ситуации чело­век может оказаться под угрозой страха или увольнения, в безвыходных жизненных обстоя­тельствах, однако стоит данной ситуации разре­шиться, как вся его трудовая деятельность пси­хологически, а затем и фактичес­ки, будет разрушена.

Приведенный пример по­казывает, по сути, расщепление функций моти­вов (побуждающей и направляющей), которое происходит в силу того, что любая деятельность является полимотивированной, что выражается в иерархических отношениях между мотивами на уровне действия. Поэтому мотивы имеют еще одну чрезвычайно важную функцию «субъек­тивного окрашивания цели». Эту функцию отечественный ученый А.Н. Ле­онтьев назвал функцией смыслообразования^[3]. Имен­но поэтому материальное вознаграждение мо­жет иметь для человека стимулирующий харак­тер, но трудовая деятельность выполняться при этом ради чего-то другого. Мотив труда – это то, ради чего трудится человек, ради чего он себя отдает работе. Таким образом различают понимание значения то­го, что Вы делаете, с тем, какое для Вас имеет значение это значение.

Ученые подчеркивают, что в основе любой деятельности лежит не один, а сразу несколько мотивов. Так, у животных в конф­ликтных ситуациях наблюдается, по данным исследований, зависимость поведения от нескольких взаимодействующих побуждений, ведущих происхождение от разных потребнос­тей. По мнению А. Маслоу, поведение чаще всего бывает полимотивированным. Любое по­ведение обнаруживает тенденцию к детермини­рованности скорее несколькими или всеми ба­зовыми потребностями одновременно, чем единственной из них^[4]. Исходя из этих теоретических положений выделяют и разные виды мотивации:

• внешняя мотивация (экстринсивная) — этот тип мотивации, не связан с содержанием деятельности, выполняемой индивидом и обусловленной внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
• внутренняя мотивация (интринсивная) — этот вид мотивации, связан с содержанием деятельности индивида.

Мотивация определяется как устойчивая и неустойчивая. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Положительная мотивация, соотносится с положительными стимулами. Негативная мотивация предполагает осознание возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например: конструкция «если я не выполню должное, то получу желаемое» или «если я не буду делать запрещаемое, то получу желаемое» - это является положительной мотивацией. Конструкция «если явыполню должное, то ко мне не применят санкции» или «если я не буду делать запрещаемое, то ко мне не применят санкции» - это является отрицательной мотивацией. Когда речь идет об отрицательной мотивации индивида побуждает к действиям страх перед возможными неприятностями или наказанием, а также стремление их избежать.

Проблемой мотивации занимались представители различных научных направлений, поэтому мотивация изучается с позиций четырех подходов: административный, экономический, социальный, психологический (рис. 2).

Рис.2. Подходы к трактовке понятия «мотивация»

Рассмотрим отличительные особенности указанных подходов в определении сути и содержания этого понятия.

Административный подход предполагает регламентацию труда, совершенствование организации процесса труда и трудовой дисциплины. Существование системы административных наказаний и поощрений. В административном подходе выделяют два варианта трактовки мотивации трудовой деятельности: административно-командный и административно-организационный.

Административно-командный считается одним из первых вариантов в развитии представлений о мотивации. Первая система администрирования существовала еще в Древнем Вавилоне. Как пример можно привести Кодекс Хаммурапи, созданный великим царем и полководцем Хаммурапи, который содержал 285 законов и регулировал различные сферы жизни в обществе.

Административно-организационный подход связывают с именем А. Файоля, который сформулировал основные принципы управления. В число эти принципов были включены:

• разделение труда,
• власть,
• дисциплина,
• единство распорядительства,
• единство руководства,
• подчинение частных интересов общему,
• вознаграждение,
• централизация,
• иерархия,
• порядок,
• справедливость,
• постоянство состава персонала,
• инициатива,
• единение персонала.

Экономический подход основывается на применении систем материального стимулирования, которые рассчитаны на вознаграждение адекватное затратам работника в процессе труда. Основоположник научной школы управления американский инженер Ф.У.Тейлор^[5], в ракурсе взглядов на экономический подход к мотивации, утверждал что управлять можно «научно» опираясь на экономический и техническийаспекты трудовой деятельности.

Социальный аспект предполагает, что работник переживает причастности к труду коллектива, у него возникает потребность в признании своего труда и заслуг. Р.Оуэн^[6] первым проанализировал проблемы мотивации и производительности в их взаимосвязи. Он также придавал большое значение моральному стимулированию рабочих. Мэйо Э.^[7], основываясь на результатах своего эксперимента, сформулировал «хоторонский эффект» – это условия, в которых новизна, интерес и повышенный уровень внимание к определенному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату.

Психологический подход предполагает учет в процессе мотивации разнообразных и неповторимых индивидуальных черт личности, ее потребностей, ценностей, ожиданий. Примером может служить теория З. Фрейда, отводившая ведущую роль в регуляции поведения и деятельности сложному взаимодействию между инстинктами, мотивами и влечениями, которые конкурируют за главенство. Мотивация человека полностью с этой точки зрения основана на энергии возбуждения, являющейся производной от телесных потребностей. Представители бихевиоризма объясняли поведение и деятельность через схему «стимул – реакция»^[8].

Изучение мотивации с какой-либо одной позиции не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для одних работа - это способ, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие), для других – это способ самовыражения и саморазвития.

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивирования работников. Современный руководитель должен учитывать все четыре аспекта мотивации поведения: административный, экономический, социальный и психологический.

1.2. Теории мотивации, объясняющие трудовое поведение человека

Существует множество теорий мотивации каждая из которых имеет определенное отличие. В общем плане выделяют два основных подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В рамках этих теорий анализируются потребности человека и их влияние на мотивацию. Наиболее известными в этой группе являются: теория иерархии потребностей (А.Маслоу), теория ERG (К. Альдерфер), теория приобретенных потребностей (Д. Макклелланд), теория двух факторов (Ф. Герцберг).

Изучив эти теории, можно сделать вывод, что выделенные в них группы потребностей соответствуют друг другу, а сами теории имеют схожие черты:

• они наглядно излагают определенный взгляд на мотивацию,
• основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации,
• не анализируют процесс мотивации, что относят к их недостаткам.

Относительно изучения трудовой деятельности известной является теория «XY» Д. Мак-Грегора^[9]. Он считал, что существует два типа людей X (работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы) и Y (работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении), мотивация для каждого из них должна быть особенна.

Дополнил идеи Макгрегора У. Оучи^[10]. Он предложил теорию Z, акцент в которой делается на следующие моменты:

• на движении информации и инициативы снизу вверх;
• превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
• использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
• принятие решений на основе консенсуса;
• повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Модели X, Y, Z имеют значимые отличия, поскольку в их основе лежит ориентированность на разные потребности человека. Согласно теории Х – в мотивах человека доминируют биологические потребности. Согласно теории У у людей доминируют социальные потребности и желание хорошо работать. Теория Z предполагает, что в мотивах людей сочетаются биологические и социальные мотивы. С позиции этой теории работник предпочитает работать в значимой для него группе, иметь стабильную перспективу.

К этой категории теорий относится теория потребностей А.Маслоу^[11], выделявшего пять видов потребностей, характерных для всех людей. Эти потребности считал А.Маслоу, находятся в определенной иерархии (см. рис.3)

Рис. 3. Пирамида потребностей А.Маслоу

Неудовлетворенность потребностей заставляет человека действовать. Если потребности удовлетворены, то они не мотивируют человека. У человека могут быть неудовлетворенными сразу несколько потребностей, которые при этом находятся во взаимосвязи. Данная теория показывает как определенные потребности могу воздействовать на поведение и деятельность человека.

Рассмотрим еще одну концепцию, которая относится к типу содержательных. Это теория приобретенных потребностей Маккеланда^[12]. Эта теория объясняет влияние на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности не располагаются в иерархии и имеют различную степень проявления. Предполагается, что в случае их выраженности у индивида, они оказывают существенное влияние на его поведение и деятельность. С точки зрения Маккеланда для менеджмента значение имеет развитая потребность властвования.

Интерес представляет и теория двух факторов Герцберга^[13]. Согласно его выводам, для человека в трудовой деятельности важными становятся две большие категории мотивов, которые Герцберг называл «факторы условий труда» и «мотивирующие факторы». Первая из названных групп не мотивирует работника, но предотвращает чувство неудовлетворенности работой. Чтобы была мотивация к деятельности руководителю необходимо добиться наличия мотивирующих факторов.

Процессуальные теории мотивации оценивают поведение личности как функцию его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Выделяют следующие основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий, базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели, человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого;
• теория справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу;
• модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости, представляет собой симбиоз двух перечисленных мотивационных моделей.

Согласно теории ожиданий В.Врума^[14] человек рассчитывает, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребности и получению желаемого результата. Мотивация В.Врумом рассматривается как ожидание результатов от прилагаемых усилий, а результаты в свою очередь приведут к вознаграждению, которое будет ценно для индивида. Для эффективной мотивации персонала должно устанавливаться адекватное соотношение между достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением.

К группе процессуальных теорий относится и теория справедливости С.Адамса. С.Адамс^[15] считал, что человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотнося при этом свое вознаграждение с вознаграждением других, выполнявших такую же или похожую работу. Когда человек воспринимает вознаграждение как несправедливое, то у него возникает желание восстановить справедливость или начинают затрачивать меньше усилий.

Еще одним вариантом процессуальной теории является теория Л.Портера и Э.Лоулера^[16]. В данную теорию автору включили элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно предлагаемой этими авторами теории достигаемые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его характера, способностей и от осознания им своей роли. Именно эта теория показывает, что мотивация является сложным образованием, состоящим из цепи следственно-причинных связей.

Ос­новным принципом, определяющим исследо­вания мотивационной сферы в отечественной психологии, явля­ется положение о единстве динамической и со­держательно-смысловой сторон мотивации. Мотивация описывается как сложная система, в которую включены определенные структуры, находящиеся в определенной иерархии. Структура мотивации понимается как относительно устойчивое единство элементов, их отношений и целостности. Так, В. Г. Асеев анализируя структуру мотивации вы­делил в ней единство процессуальных и дискретных харак­теристик и двухмодальное, т.е. положительное и отрицатель­ное основания ее составляющих^[17].

В работах, посвященных изучению проблем развития мотивации, ученые указывают на тот факт, что структу­ра мотивации является разви­вающимся образованием, изменяющимся в процессе жизни и деятельности индивида.

По данным Л.С.Выготского, С.Л. Рубинштейна, А.Н.Леонтьева, Л.И.Божович^[18] определяющим в особенностях мотивации существенную роль играет не возраст, а особенности деятельности индивида и система его взаимодействий с социальным окружением.

Российские ученые также считали мотивацию трудовой деятельности специфическим видом мотивации. По мне­нию А.Я. Кибанова^[19], мотивация трудовой дея­тельности - это «стремление работника удов­летворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации». При этом мотивационная сфера любого субъекта, вклю­ченного в трудовую деятельность, представ­ляет собой систему мотивов, базирующихся на материальных, духовных и социальных по­требностях.

Е.А. Куприянов и А.Г. Шмелев определяют мотивацию труда как «совокупность внутрен­них и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придаю­щих этой деятельности направленность, ориен­тированную на достижение определенных це­лей»^[20].

И.Г. Кокурина под трудовой моти­вацией понимает процесс наполнения смысла­ми наиболее значимых стимулов труда. В ре­зультате этого процесса возникает структура в виде иерархии смыслообразующих мотивов, способная оказывать обратное влияние на тру­довую мотивацию ^[21].

Каждая из рассмотренных теорий, концепций мотивации в рамках выделенных подходов, объясняет лишь некоторые стороны мотивации трудовой деятельности. Только интеграция данных концепций, их анализ и определение наиболее приемлемых механизмов может сформировать эффективную систему мотивации в современной организации.

Трудовая мотивация, являясь специфи­ческим видом мотивации человека, частью всей совокупности его мотивов, определяется как стремление работника удовлетворить свои по­требности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей ор­ганизации, и представляет собой процесс напол­нения смыслами наиболее значимых стимулов труда. В результате этого процесса возникает структура в виде иерархии смыслообразующих мотивов, способная оказывать обратное влияние на трудовую мотивацию. Изучение мотивов лю­бой деятельности, в частности трудовой, пред­полагает проникновение в их иерархию, т.е. во внутреннюю структуру мотивационной сферы человека; а компетентное управление трудовой мотивацией персонала становится фундамен­тальной задачей любого руководителя, бизнес­мена, предпринимателя.

1.3. Проблема мотивирования труда персонала

Проблема мотивирования персонала всегда был актуальным для руководителей. От адекватной и рациональной системы мотивации зависит активность работников и конечные результаты деятельности как одтельно взятого работника, так и организации в целом.

Обеспечение хорошего уровня мотивации способствует повышению результативности труда, обеспечивает стабильную и успешную работу организации. Значимую роль в управлении персоналом занимает мотивация и стимулирование работников. Мотивация и стимулирование как методы управления трудовой деятельностью персонала не тождественны. Мотивирование направлено на изменение отношения работника. Стимулирование обеспечивает закрепление достигнутого. Следует отметить, что при имеющееся разнице, они дополняют друг друга. Эта связь обуславливается потребностями, ценностями, мотивами и стимулами.

Если ранее считалось, что достаточным стимулом для побуждения работника к результативному труду является материальное вознаграждение. Сегодня в управлении персоналом меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Материальные стимулы не могут быть единственными, оказывающими влияние на трудовое поведение. Приходиться учитывать и психологические факторы, обуславливающие трудовое поведение. Для мотивации сотрудников могут использоваться нематериальные и материальные методы вознаграждения.

Однако, известная закономерность, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник. Чем сильнее актуальность определенной потребности, тем активнее будет действовать работник, чтобы ее удовлетворить.

К основным мотивам труда относят:

- коллективизм

- личное самовыражение

- мотив стабильности

- мотив приобретения нового

- мотив справедливости

- мотив состязательности

Все, что работник считает ценным для себя служит для побуждения людей к эффективной деятельности. При этом следует учитывать, что понятие ценностей у людей специфичны отличается и оценка вознаграждения.

Исходя из приоритетности ценностей, создана классификация типов мотивации работника:

1. Мотивация работника ориентирована на получение материального (финансового) дохода. Желательно получать этот доход наличными и без задержек – это «инструменталист». Это профессии сферы физического труда.
2. Есть работники, которые считают значимым реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей – это «профессионалы». Это профессии сферы умственного и творческого труда.
3. В основе мотивации третьего типа лежат высокие идейные и человеческие ценности – это тип «патриот». Это профессии социальной сферы, системы человек-человек.
4. Основой мотивации четвертого типа является достижение и приумножение богатства – это тип «хозяин». К этой категории относятся представители предпринимательства.
5. Есть работники для которых главным является равенство в распределении материальных благ – это тип «люмпен». Такие работники могут всречаться в любой сфере деятельности, их отличительная особенность – это чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ.

Выстраивая работу с персоналом следует учитывать как особенности мотивации указанных типов, так и основные принципы мотивирования работников. Среди управленцев выделяют три основных принци­па мотивации персонала:

- принцип информи­рованности персонала,

- принцип характера обменности ситуа­ции

- принцип комплексного учета всех эффектов мотивационного воздействия при оценке средств мотивации. Считается, что эти принципы обра­зуют ядро долговременной трудовой мотивации пер­сонала^[22].

Руководителям рекомендуется повышать информированность работников о приме­няемых стимулах, поскольку это повышает эффективность их использования. Следует также обращать внимание на то, когда и как ра­ботники получают эту информацию. Говоря об информировании указывают также на то, что существует «информирование до» и «информирование после»^[23]. Использование того или иного способа информирования имеет существенное значение для процесса мотивации работ­ника и его трудовой деятельности.

Время информирования работников о результатах осуществляемой деятельности и его учет служат основой для выделения в стимулировании трудовой деятельности двух форм организации: опережающей и подкрепляющей. Подкрепляющее информирование осуществляется после процесса осуществления деятельности, может идти вместе с поощрением^[24]. Эти два вида стимулирования применяются по разным и даже противоположным правилам. Чтобы опережающее стимулирова­ние было эффективно специалисты рекомендуют ставить конкретные цели для каждого работника и нормировать труд. Кроме того, следует учитывать особенности об­стоятельств и характеристик деятельности, а также выби­рать более четкие и понятные критерии оценки деятельности. Рекомендуется также сокращать периоды планирова­ния и полного расчета оплаты труда и свое­временно информировать работников об изменениях в системе расценок, норм и особенностей премирования.

Подкрепляющее стимулирование трудовой деятельности предполагает понимание работниками миссии, общих целей и задач организации или подразделения, в ко­тором они работают. Предполагается, что работники знают состояние дел в кол­лективе и проблемы, которые могут возникать в процессе трудовой деятельности. Для работников в этом случае важность приобретают включенность в процесс принятия важ­нейших решений, уверенность в справедливости рас­пределения благ на предприятии, а также доверие к другим участникам совместной деятельности и руководству. В этом случае не является обязательной разработка индивидуальных норм труда и времени и других показателей.

Эти типы стимулирования дают различные результаты и имеют различные по­следствия в плане поведения персона­ла. Опережающее стимулирование ориен­тирует работников на получение вознаграждения, но смысл выполняе­мой работы отодвигается на второй план. «Вознаграждение демотивирует - сме­щает интерес со смысла деятельности на стимул», - Р. Шпренгер^[25]. Считается, что этот вариант стимулирования делает человека равнодуш­ным к другим аспектам и сторонам деятельности. Работник ощущает ответственность и обращает внимание в процессе деятельности только на те показатели, которые были определены изначально руководством. Другие характеристики работы или услуги, производи­мого продукта считаются незначимыми, им должное внимание не уделяется. Большинство персонала считают распределение внимания на другие характеристики напрасной тратой сил и времени. Так выстраивается логика мотивации человека в опережающем стимулиро­вании. Чтобы работник обращал внимание на другие обстоятельства и характеристики, надо вводить новые пока­затели, соотнесенные со стимулами. В этих случаях руководству приходится изобретать детальные и хитрые схемы связи вознаграждения с количественными и качественными характеристиками труда.

Когда речь идет о подкрепляющем стимулировании, то одним из его плюсов является отсутствие необходимости разработки особых систем премирования. Этот тип стимулирования побуждает персонал к самостоятельному поиску ре­шений, которые в конкретной ситуации и конкретных условиях позволят получить лучший результат. Проблемным моментом в этом случае является необходимость со стороны менеджмента предпринять действенные усилия в со­циальной системе организации, а также в формировании и развитии корпоратив­ной культуры.

Описанные выше виды стимулирования должны соотноситься с конкретными условиями. Именно от условий их применения руководством зависит проявление их сильных и слабых сторон, их достоин­ств и недостатков, а также их эффективно­сти.

Кроме того, следует учитывать, что эти виды стимулирования по-разному применяются для различных групп стимулов. Исключение составляют такие варианты как материально-денежное и материальное не­денежное стимулирование и стимулирование време­нем, которые могут использоваться как в опережающей, так и в подкрепляющей системе мотивирования.

Эффективно может работать система «принуждение-подкрепление», хотя и считается более сложной. Эта система не просто сигнализирует о некоторой необходимости, но и сообщает о подкреплении сигнала возможностью применения наказания, если будут осуществлены нежела­тельные действий. С одной стороны положительным моментом здесь является то, что персонал пре­кращает осуждаемую деятельность, чтобы снять возможность наказания. Именно негативное подкрепление способствует тому, что человек избегает действий, влекущих негативные последствия. Следует различать при этом отрицательное подкреплени­е и простое наказание, которое следует после. Таким образом, речь идет о третьем варианте принуждения – это при­нуждение-кара.

Принуждение-кара считается наиболее часто применяемым средством принудительной мотива­ции в управленческой практике^[26]. В данном случае наказание отделяется от нежелательных действий некоторым промежутком времени. Осуществляется же наказание лишь в том случае, если о нежелательном событии стало известно руководству. Отрицательным моментом этого воздействия считается то, что в этом случае результат практически нельзя изменить.

Еще одним минусом системы отрицательного подкрепления является отсутствие уверенности в том, что работник, получив наказание, далее не будет повторять наруше­ние, чтобы получить желаемой эффектов в этой системе стимулирования следует учитывать некоторые моменты. Необходимо, чтобы человек воспринял наказание как заслуженное и сделал «правильные» выводы. Работник должен быть способен управ­лять собой для преодоления своего недостатка, а также, что­бы внешнее окружение не могло этому препятствовать^[27].

Отсроченное, особенно на продолжительное время, наказание с психологической точки зрения имеет негативные последствия. Оно вызывает у человека негативные эмоции, ощущение несправедливости, озлоб­ленность на того, кто наказывает. Нака­зание часто воспринимается как кара или возмездие со стороны «несправедливой» администрации. Чтобы отсроченное негативное воздействие срабатывало в качестве стимула, оно должно быть осмыслено человеком и быть им принято как неизменное условие. Данное условие относится к недостаткам любых наказаний. Именно по этой причине наказания иногда приводят к непредсказуемым реакциям объекта управле­ния, становясь несоотносимыми с конечными результатами. Исходя из этих особенностей, менеджер должен найти возможность прервать нежелательное дейст­вие персонала в момент осуществления деятельности.

Все рассмотренные нами формы организации принуждения имеют свою специфику и эффективность в различных управленческих ситуациях. Важную роль в принудительной мотивации играет фактор времени, в течение которого осуществляется мотивационное воздействие на объ­ект управления.

Интересным для нашей работы является подход к совершенствованию трудовой мотивации согласно концепции социального обмена^[28]. Использование этого принципа применитель­но к стимулированию позволяет в зависимости от необходимости плавно переводить опережающее стимулирование в подкрепляющее и наоборот.

Нам известно, что опережающее стимулирование выстраивается по принципу гарантированности и симметричности. Оно предполагает соответствие вознаграждения вкладу работника. В этом случае работник выполняет положенную работу, в расчете только на получение от работодателя некоторых благ. Организация или предприятие в свою очередь предоставляет ему эти блага также в расчете на получение определенных результатов труда от работни­ка.

Если речь идет о подкрепляющем стимулировании, то работник ожидает, что за приложением им дополнительных усилий последует до­полнительное вознаграждение. При этом не конкретизируется и не уточняется сколько он должен для этого сделать и что за это он получит. Он сам определяет это и может только предполагать какое будет вознагражде­ние. При такой форме отсутст­вует какая-либо официальная гарантированность. Такой обмен получил название опо­средованного.

Когда речь идет о социальном обмене, то человек выполняет работу не в расчете на возна­граждение, а в силу того, что ему это интересно или существует естественная необходимость их выполнения. В этих случаях действуют непрямые мотивы, к которым относят: помощь своей организации, товарищу по работе или молодому неопытному специалисту.

При использовании различных типов мотивирования следует помнить об их особенностях. К примеру, опережающее стимулирование в долговременной перспективе оказывает негативное влияние на формирова­ние трудовой мотивации. Между опережающим и подкреп­ляющим стимулированием нет значимого разрыва. Ситуации в трудовой деятельности разнообразны и среди них встречают­ся такие, к которым более подходят промежуточные формы. Поэтому специалисты в области мотивирования трудовой деятельности выделяют промежуточные формы.

Важным принципом мотивирования персонала является необходимость учитывать совокупно­сть особенностей мотивационного воздействия управленцев на работника, а также при оценке резуль­тативности средств, методов и приемов мотивации и в целом мотивационной культуры организации. Учет этого принципа предполагает, что кроме определенных результатов трудовой деятельности и производственной, необходимо учитывать психологические и социальные ре­зультаты и последствия определяемой формы мотивирования.

Когда речь идет о психологиче­ских результатах, то имеют в виду специфика и степень изменений, вносимых в личность работника в результате примене­ния определенных мотивационных средств воздейст­вия. Это может быть развитие, совершенствование или регресс его профессиональных качеств^[29]. Социальные результаты – это те изменения, которые производит мотивационное воздействие в системе отношений работника к трудовой деятельности в целом, к руководителю, коллективу, обществу.

Эффективное управление рабочей мотивацией это сложный процесс, в котором следует учитывать все аспекты процессов мотивирования и стимулирования сотрудников. Вне зависимости от того какие используются подходы и технологии, процесс мотивирования не предполагает манипулирование работниками, не имеет своей целью «выжать» из них максимум. Основная задача управленца в мотивировании персонала – это сделать структуру трудовой мотивации работников в организации более зрелой и устойчивой, а также установление гармонии интересов компании и каждого отдельного работника. Персонал должен быть убежден в наличии устойчивой связи между получаемым вознаграждением и производительностью труда. Часть заработной платы обязательно должна зависеть от достигнутых результатов.

Глава 2.Анализ построения системы мотивации персонала в Тульском филиале ПАО МТС

2.1. Организационная характеристика ПАО МТС

«Моби́льные Теле Систе́мы» (МТС) российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги по продаже контента. Основное юридическое лицо компании — ПАО «Мобильные ТелеСистемы» (полное наименование — Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

Компания МТС была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 2003 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47%.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 2004 году, МТС в 2007 году получила лицензии и стала активно развиваться в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 2008 году МТС купила "Русскую телефонную компанию" и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании "РеКом", МТС начала строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное с компанией "Росико" соглашение позволило МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале.

С начала 2000-х МТС начала осваивать международный рынок. Сначала, в 2002 году запустив сеть в Белоруссии, в 2003 году, вышла на рынок сотовой связи Украины, в 2004 году — Узбекистана, а в 2005 году — Туркменистана.

В марте 2008 года в результате слияния ЗАО"МТС" и ЗАО"РТК" было образовано ОАО "Мобильные ТелеСистемы". В 2008 году сеть МТС заработала в Амурской и Ярославской областях, а также в Республике Удмуртия. В 2007 году МТС продолжила завоевывать регионы, расширив свою сеть еще на семь регионов России. В том же году МТС вышла на Северо-Запад России, приобретя компанию "Телеком XXI". Сегодня ОАО "Мобильные ТелеСистемы" является крупнейшим оператором мобильной связи в Восточной и Центральной Европе.

По состоянию на март 2018 года компания во всех регионах своего присутствия обслуживала более 100 млн абонентов. На июль 2017 года «МТС» работала во всех 85 регионах России.

ПАО МТС имеет сложную организационную структуру, выстроенную в соответствии со стратегическими целями и масштабом мобильного и фиксированного бизнеса компании в России. Разделение трех критически важных направлений – продаж, маркетинга и операционной деятельности – и прямое подчинение директоров макрорегионов президенту МТС позволят компании ускорить процесс вывода на рынок новых конвергентных продуктов и услуг, а также повысить эффективность операционных процессов.

Высшим органом управления ПАО МТС является собрание акционеров, которое решает следующие задачи:

• принимает решение об образовании банка, утверждает акты, документы о его деятельности;
• принимает Устав;
• рассматривает и утверждает отчет о результатах деятельности банка за прошедший период и направления распределения прибыли;
• выбирает членов исполнительных и контрольных органов.

Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития Общества осуществляет Совет директоров.

Исполнительные органы  — Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и  Президент (единоличный исполнительный орган Общества) — осуществляют оперативное управление текущей деятельностью Компании.

В соответствии с требованиями российского законодательства независимый Аудитор и Ревизионная комиссия осуществляют контроль финансово-хозяйственной деятельности Компании.

18 апреля 2016 года в Вестнике Банка России (№ 40) был опубликован Кодекс корпоративного управления, определяющий принципы и рекомендации в области корпоративного управления для российских компаний (далее — ККУ). После рассмотрения ККУ Комитетом по корпоративному управлению и этике было принято решение о применении МТС в своей практике принципов корпоративного управления, закрепленные в ККУ.

Анализ положений ККУ показал, что принципы и рекомендации ККУ в основном в МТС исполняются.

Основными принципами корпоративного управления ОАО «МТС» являются:

• всесторонняя защита прав и интересов акционеров;
• информационная открытость и прозрачность;
• единая корпоративная политика в отношении дочерних и зависимых обществ;
• независимость Совета директоров в определении стратегии Компании, утверждении бизнес-планов, иных важных решений;
• контроль за деятельностью менеджмента;
• соблюдение деловой этики при ведении бизнеса;
• ведение социально ответственного бизнеса, направленное на обеспечение устойчивого развития Компании, роста ее благосостояния.

В области корпоративного управления Компания стремится соответствовать лучшим практикам и стандартам, как национальным, так и международным. В компании утвержден и соблюдается Кодекс делового поведения и этики, а также Кодекс корпоративного поведения, которые содержат ключевые принципы этичного и законопослушного ведения бизнеса и основные принципы корпоративного управления, обязательные как для директоров и руководителей Компании, так и для всех остальных сотрудников.

Совет директоров ОАО «МТС» является ключевым элементом системы корпоративного управления Компании. Совет директоров представляет интересы акционеров, несет ответственность за рост стоимости бизнеса посредством организации эффективного управления. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Основными целями Совета директоров являются:

• разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль над ее реализацией;
• обеспечение контроля и оценка деятельности исполнительных органов и высших должностных лиц Общества;
• повышение капитализации Общества, расширение его рыночных позиций, достижение и сохранение конкурентоспособности Общества;
• сохранение устойчивого финансового положения, увеличение доходов, прибыльности;
• защита прав и законных интересов акционеров Общества.

Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего Годового общего собрания акционеров. Выборы членов Совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием на Общем собрании акционеров.

Решения на заседании Совета директоров Общества принимаются большинством голосов участвующих в заседании членов Совета директоров за исключением случаем, предусмотренных Уставом и законодательством. При решении вопросов на заседании Совета директоров каждый член Совета директоров обладает одним голосом.

Заседание созывается председателем Совета директоров по его собственной инициативе, по требованию члена Совета директоров, Ревизионной комиссии Общества или Аудитора Общества, Президента Общества, а также иных лиц, определенных федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом Общества. Заседания Совета директоров проходят на плановой основе.

Организация и руководство работой Совета директоров осуществляется Председателем Совета директоров Общества в соответствии с утвержденным графиком проведения заседаний.

На протяжении последних трех лет МТС полностью отказалась от формата бумажных документов при рассмотрении материалов на заседаниях Совета директоров. Членам Совета директоров предоставлены ноутбуки, на которых в формате интерактивной презентации можно ознакомиться с повесткой дня заседания и всеми необходимыми материалами. Таким образом, Компания сократила расходы и время на подготовку раздаточных материалов, а также повысила удобство и мобильность работы с информацией.

Реализация выбранной стратегии и конкретных решений Совета директоров делегируются Президенту (единоличный исполнительный орган) и Правлению (коллегиальный исполнительный орган), в обязанности которых входит реализация решений Совета директоров в пределах существующих компетенций.

Офисы филиалов ПАО МТС соответствуют по особенностям структуры управления линейно-функциональной структуре управления. При линейно-функциональной структуре управления во главе компании стоит президент компании. В его подчинении: директора по основным направлениям деятельности: продажи, маркетинга и операционная деятельности.

Генеральный директор обладает властными полномочиями и единолично руководит подразделениями, которые ему подчинены. Каждое звено и подчиненные имеют руководителя, который наделён функциями управления данным подразделением.

В подразделениях выполняются работы соответствующей специализации, разрабатываются решения, предусматривающие эффективное управление звеном.

Отличительной особенностью линейно-функциональной структуры является то, что она сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Руководство функциями осуществляет вице-президент (Рис.4).

Рис. 4. Схема линейно-функциональной структуры управления

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:
1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. Посредством этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в организациях, которые производят ограниченный ассортимент услуг или продукции и работают в стабильных внешних условиях, что соответствует ассортименту услуг ПАО МТС. Структура управления ПАО МТС представлена в приложении 1.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

3. Упрощает профессиональную подготовку;

4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

2.2. Анализ финансового состояния компании

На конец четвертого квартала 2017 года розничная сеть МТС насчитывала 4257 салонов, включая 1 335 франчайзинговых точек продаж. За прошедший квартал МТС открыла 83 новых собственных салона. В четвертом квартале 2015 года доля смартфонов в продажах в собственной розничной сети в штуках достигла 65%. В четвертом квартале 2015 года проникновение смартфонов в сети МТС достигло 42,4%.

ПАО МТС — бессменный лидер среди операторов «большой тройки» по абсолютным значениям выручки. С постоянными темпами роста (см. рисунок 5)

Рис.5. Выручка по России (млрд. руб)

Рост выручки в годовом исчислении обусловлен:

— увеличением пользования услугами голосовой связи, передачи данных и

сообщений;

— распространением услуг передачи данных среди абонентов;

— значительным ростом абонентской базы;

— увеличением продаж абонентского оборудования.

Отмеченное в годовом отчете незначительное сокращение доходов. В последнем квартале отражает сезонные тенденции, в том числе снижение доходов от роуминга. Снижение можно объяснить следующими причинами:

— сезонное снижение доходов от роуминга;

— рост себестоимости международных вызовов и международного роуминга;

— увеличение фонда оплаты труда сотрудников;

— рост инфляции.

Основные показатели работы региональных отделений и офисов продаж также демонстрируют рост показателей (см. рисунок 6).

Рис.6. Показатели работы региональных отделений и офисов продаж

Рост доходов от услуг сотовой связи в годовом исчислении в результате:

— увеличения пользования услугами передачи данных вследствие роста проникновения смартфонов и планшетных ПК;

— перехода пользователей сервисов передачи данных на новые тарифы и опции, стимулирующие рост дата-трафика;

— роста абонентской базы.

Сокращение доходов от услуг сотовой связи в квартальном исчислении вследствие традиционных сезонных факторов, в частности, снижения выручки от роуминга. Рост продаж абонентского оборудования в квартальном исчислении вследствие колебаний валютных курсов в конце 2017 года. ПАО МТС является лидером по темпам роста и абсолютным значениям выручки от услуг передачи данных (см. рисунок 7).

Рис.7. Выручка услуг передачи данных

Рост доходов от услуг передачи данных обеспечен переходом пользователей мобильного интернета на новые тарифы, стимулированием продаж доступных смартфонов в розничной сети МТС, непрерывными инвестициями в развитие сетей 3G/LTE, а также лучшим на рынке ценовым предложением для покупателей.

Устойчивый рост доходов от передачи данных обусловлен ростом проникновения смартфонов и планшетных ПК, а также переходом пользователей на пакеты с увеличенными объемами дата-трафика.

Основные инициативы, обеспечившие рост доходов от передачи данных:

— запуск и развитие сетей LTE в 76 регионах России;

— новогодние промо-кампании, направленные на повышение лояльности абонентов: бесплатные пакеты Мб мобильного интернета, минут голосовой связи и СМС;

— пилотный запуск тарифного плана «Один на всех», позволяющего использовать один пакет мобильного Интернета одновременно на нескольких устройствах;

— партнерство с Nokia и Samsung: бесплатный период пользования мобильным интернетом при покупке смартфонов этих производителей.

2.3. Анализ использования различных видов управления мотивацией в ПАО МТС

Нематериальное стимулирование – это стимулирование труда, включающее:

• моральное стимулирование;
• стимулирование свободным временем;
• организационное стимулирование.

В связи с этим руководитель использует нематериальные стимулы.  

Один из вариантов – построение иерархической цепочки, позволяющей совершенствоваться и продвигаться по служебной лестнице. Как показывает практика, введение категорий, описание требований к ним дает больший эффект нежели повышение заработной платы. Это уместно в случае, если мотивационным фактором для сотрудников является личностный и профессиональный рост, самосовершенствование.  

Определив, что ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, обращаются к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека). Для создания духа соревновательности, определением лучшего (продавца, администратора, менеджера и т.п.) по заранее озвученным критериям.  

Менеджеры по персоналу концентрируют свои действия на чувстве общности, причастности к совместному делу, поэтому некоторые организации проводят корпоративные вечеринки и праздники. Так у сотрудников формируется чувство принадлежности к организации. Регулярные совместные мероприятия улучшают взаимоотношения между сотрудниками и повышают эффективность работы. Естественно, подобные результаты зависят и от других немаловажных факторов, сочетания методов морального и материального стимулирования.  

Следует отметить, что в данной организации моральному поощрению уделяется внимание. Сотрудники знают, что у них есть перспектива карьерного роста. Сотрудникам, добившимся в течение определенного периода наилучших показателей по прибыли и объемам продаж, выдаются грамоты. Регулярно проводятся собрания сотрудников на корпоративных мероприятиях для создания неформальных отношений, позволяющих эффективно решать рабочие вопросы. Используется устная благодарность (ею были отмечены 65% опрошенных).

Система нематериальной мотивации может связываться с материальным стимулированием. Она включает:

1. гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении.
2. материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.
3. программы обучения.
4. корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День защитника Отечества, 8 Марта).
5. гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Таким образом, применяемые формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация (рисунок 8).

Мотивация

Материальная

Моральная

Оплата труда

Премирование

Вручение грамот

устная благодарность

Корпоративные мероприятия

Гарантия социальных выплат

Программы обучения

Профилактика заболеваний

Рис 8. Виды мотивации труда в офисах Тульского филиала ПАО МТС

Система материального стимулирования

Разработка системы мотивации является для управленцев одной из сложных проблем. С одной стороны, имеющаяся система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой стороны быть экономически оправданной.

Система материального стимулирования существует в каждой организации. Однако с ее помощью многим организациям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности организации рядовых сотрудников. Однако, она не всегда бывает эффективной, приводя иногда к тому, что премиальные надбавки начинают восприниматься как нечто должное, обязательное. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система материального стимулирования не учитывает особенностей конкретного контингента работников.

Система материального стимулирования на исследуемом предприятии традиционна и характерна для многих организаций. Заработная плата сотрудникам начисляется следующим образом:

1. Каждый сотрудник получает фиксированную часть оклада, которая зависит от должности и стажа.

2. Премиальный фонд заработной платы составляет фиксированный процент от прибыли. Далее, премиальный фонд распределяется руководителем среди сотрудников в зависимости от вклада каждого в общий результат. Премиальная составляющая заработной платы составляет около 50 процентов от ее полной величины. Распределяя премиальный фонд, руководители имеют возможность непосредственно влиять на качество работы своих подчиненных.

Сотрудники напрямую заинтересованы в увеличении цен реализации продукции. В их интересах работа с конечным потребителем услуг. Они заинтересованы в долговременных отношениях с потребителями услуг. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль компании.

Несмотря на стабильность системы материального стимулирования существуют проблемы. Можно выделить два типа проблем:

• проблемы, связанные с технологией оптимизации (то есть с обработкой и анализом информации, касающейся системы материального стимулирования, поиском эффективных решений и т.д.);
• проблемы, связанные с организацией процесса изменения системы материального стимулирования (организация встреч с топ-менеджментом, организацией работы людей из разных подразделений и т.д.).

Проблемой эффективности изменения системы материального стимулирования является ситуативность мер по стимулированию, принимаемых в организации. Часто складывается ситуация, когда материальное стимулирование «доводится и подстраивается» к ситуативным задачам с помощью временных положений и приказов.

Некоторые затруднения при разработке системы материального стимулирования связаны с отсутствием соответствующей системы и методик у специалистов организации. Публикации в журналах, на которые опираются специалисты не дают возможности системного подхода к решению задач построения и оптимизации, так как либо описывают теоретические аспекты проблемы, либо дают конкретные примеры. В первом случае информацию необходимо конкретизировать, а во втором случае - типизировать, т.е. отделить то, что присуще только этому опыту, его уникальность от того, что из этого опыта может быть внедрено в подобную деятельность. Копирование чужих примеров, положений и алгоритмов работы не дает ожидаемого эффекта, так как ситуация применения известных положений иная.

Мотивация персонала через организацию работ

 Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования, но и как мы выяснили в теоретической части, особенности выполняемой работы. Настрой на работу, заинтере­сованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей в значитель­ной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой ра­боты. Преимущественное влияние на мотивацию трудовой деятельности работников Тульского филиала ПАО МТС оказывают следующие характерис­тики выполняемой ими работы:

•      разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

•      значимость, важность, ответственность заданий;

•      самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

•      обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Стимулирующим фактором является предоставление возможности работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе.

Мотивация через постановку рабочих целей

Для некоторых работников успешно используется стимулирование с помощью постановки четких и достижимых целей. В этом случае руководители имеют большие шансы добиться успеха, если их подчиненные точно знают, из чего складывается успех и к чему следует стремиться. Секрет метода постановки целей в качестве средства мотивации заключается в том, что работникам предоставляется возможность участвовать в постановке их собственных задач. При этом цели не должны навязываться сверху, иначе теряются преимущества этого подхода. Работники будут чувствовать, что ими манипулируют. Важным для этого метода считается и выстраивание управленцем обратной связи. В этом случае персонал будет знать, достигают ли они в действительности своих целей.

Если в организации действуют четко сформулированные принципы и ценности, то и личные профессиональные цели могут совпадать с организационными. Сотрудникам дается возможность принимать участие в формулировании коллективных целей. В результате этого цели отдельной личности и организационные цели поднимаются на новый уровень. Достигнув целостности и взаимосвязанности, они делаются мотивирующими.

Информирование персонала

Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Положительная и отрицательная (или конструктивная) обратная связь, правильно поданная и воспринятая, является мощным мотиватором.

Информиро­вание работников проводится по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в организации. Такое информирование является эффективным ин­струментом повышения их удовлетворенности работой и формирования заинтересо­ванности в конечных результатах.

Управленец должен учитывать, что оценивать и обнародовать необходимо только те результаты или показатели, которые хорошо понятны подчиненным. Эта информация должна работать на повышение качества работы, объем выработки, контроль качества. Необходимым условием является информированность сотрудников о достигнутых показателях. Рекомендуется доводить достигнутые показатели до всех сотрудников, как только эти результаты получены.

Подсчет результатов имеет два основных преимущества. Во-первых, он является показателем заинтересованности в поставленных целях, выполнении намеченного плана действий. Во-вторых, это поднимает дух соревнования и сплачивает сотрудников в одну, общую команду.

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в Тульском филиале ПАО МТС используются следующие:

- еженедельные совещания,

- оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях,

- доска объявлений, на которой помещается информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.), ее достижения и др.; приказы и распоряжения по организации; персональная информация (поздравления, поощрения и др.)

Глава 3.  Пути совершенствования системы мотивации в Тульском филиале ПАО МТС

3.1. Изучение проблем системы мотивации в Тульском филиале ПАО МТС

В рамках оптимизации системы управления мотивацией в организации соответствии, а также в соответствии с целью и задачами нашей работы мы предприняли попытку изучить основные проблемные зоны мотивации персонала в Тульском филиале ПАО МТС.

Для своего исследования мы использовали следующие методы:

- опрос;

- анкеты;

- методика «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала»

В ходе нашего исследования, проведенного было выявлено, что 40% опрошенных считает, что их квалификация превышает требования работы. Этот показатель свидетельствует о том, что организацией задействованы далеко не все разнообразные навыки и способности работников данного предприятия. Однако, когда персонал попросили охарактеризовать  свою работу по степени значимости, то  80% опрошенных  ответили, что считают свою работу полезной и нужной.

45% опрошенных  работников отметили, что для их коллектива характерно ожидание указаний руководителя по всем основным вопросам деятельности подчиненных,  и ещё 30%  отметили, что это происходит не систематично. Каждый второй работник отметил  отсутствие возможности для проявления инициативы и самостоятельности (см. Таблицу 1). Здесь мы наблюдаем недостаточную самостоятельность, предоставляемую рядовым работникам.

В ходе проведенного нами исследования  было выяснено, что  информацию от руководства о том, насколько успешно работник выполняет порученную работу, постоянно получают лишь 30%, а остальные работники получают ее  очень редко или вовсе не получают. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в организации не налажена эффективная обратная связь, что негативно сказывается на мотивации персонала.

Таблица 1

Организация работ в Тульском филиале ПАО МТС

	Да	Когда как	Нет
Характерно ожидание указаний руководителя	45%	30%	25%
Возможность для проявления инициативы	5%	45%	50%
Соответствие уровня квалификации предъявляемым требованиям	25%	35%	40%
Полезность, нужность работы	80%	15%	5%
Наличие обратной связи	30%	35%	35%
Учет мнения рядовых рабочих в принятии управленческих решений	20%	40%	40%
Удовлетворенность организацией работ	65%	25%	10%

Если большое количество служащих в одном отделе или на рабочих местах определенного типа испытывают проблемы, связанные с мотивацией, есть вероятность, что причина кроется в самой работе. В этом случае лучшее средство повысить отдачу - найти способ изменения структуры работы, а не поведения служащих. А это обычно означает, что следует смягчить авторитарный стиль руководства, чтобы дать работникам возможность почувствовать себя частью «команды».

Один из способов достичь этой цели – позволяя работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе. Другие с успехом. Главное, чтобы введение альтернативных графиков работы и мероприятия по совершенствованию организации труда шли на пользу и компании в целом, и работникам.

В ходе дальнейшего исследования нами было выявлено, что только 30% работников считает, что реализация  целей организации помогает им реализовать свои собственные цели и задачи. Это говорит о том, что необходимо скорректировать формулировки целей так, чтобы большинство работников осознавали их важность для себя.

Цели должны быть конкретными. Мы можем привести примеры слишком абстрактных целей. Которые склонны ставить руководители:

• Повысить производительность.
• Снизить текучесть рабочей силы.

Эти цели можно сформулировать иным образом:

• Повысить среднюю дневную норму выработки на 15% к концу финансового года.
• Снизить к марту размер текучести рабочей силы менее чем до 10% в год.

Подобные цели поддаются измерению и имеют намеченный срок выполнения, что характерно для конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать».

Дальнейшее изучение проблемы постановки целей показало, что только 35% респондентов полагает, что руководство организации ставит перед персоналом конкретные цели. Чаще всего это просьба хорошо работать и стараться изо всех сил. Остальные работники либо затруднились с ответом на данный вопрос (20%), либо выбрали ответ – «как когда» (25%).

В ходе исследования нами была выявлена нехватка для персонала информации о работе организации. Сотрудники не знают с прибылью или с убытком работает их организация. Отсюда можно сделать вывод, что персонал организации  не уверен в завтрашнем дне и не чувствует себя защищенным.

Положение о действующей системе материального поощрения не знают или знают слабо большинство работников( около 70%). Персонал не информирован и о том, насколько успешно он выполняет порученную работу (67%). Эти показатели должны быть выше, если руководство заинтересовано в улучшении рабочей среды на предприятии.

По результатам исследования системы поощрений в Тульском филиале ПАО МТС (Приложение 3) были выявлены некоторые несоответствия между используемой в организации практикой стимулирования персонала и ожиданиями и пожеланиями самих сотрудников (см. Таблица 2).

Таблица 2

Система вознаграждений в Тульском филиале ПАО МТС

Виды поощрений	Используются на предприятии	Следует использовать чаще
1	2	3
Похвала руководителя	+
Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании)
Премия	+	+
Повышение оклада		+
Предложение более привлекательной работы
Предложение более перспективной работы	+	+
Перевод в более престижное подразделение	+
Повышение по службе		+
Расширение полномочий	+
Участие в принятии решений
Улучшение условий работы
Организация неформального отдыха (вечера, поездки и т.п.)		+
Отгул, дополнительный отпуск		+
Направление на учебу, повышение квалификации	+	+

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя
Направление в престижную командировку		+
Фотография на доске почета

Как видно из таблицы 2, наибольшей популярностью пользуются методы материального стимулирования и мероприятия, дающие возможность повысить квалификацию и образование.

В ходе проведения методики по изучению ценностно-потребностных ориентаций персонала (Приложение 4) выделились следующие приоритетные ценности:

• Благополучие в семейных отношениях – 30%,
• Психическая стабильность и отсутствие постоянной неудовлетворенности работой – 15%,
• Свобода выбора и смены вида профессиональной деятельности – 5%,
• Спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченности семьи в настоящем и будущем – 35%,
• Материальная достаточность и удовлетворенность денежным содержанием – 40%.

Среди актуальных потребностей были выделены следующие:

• Защищенность в социальной среде: на работе и вне ее – 70%,
• Признание руководством личных усилий и их оптимальности в достижении результатов труда – 45%.

Остальные ценности, не имеют явно выраженного личностного значения.

Уровень соответствия ценностей и степени удовлетворенности потребностей соответствует высокому и удовлетворительному уровням. Правда отмечается наличие проблем из-за несоответствия в таких пунктах, как:

• Личная комфортность и удовлетворенность в жизни,
• Возможность для самосовершенствования и самореализации вне работы при обеспечении законных гарантий,
• Материальная достаточность и удовлетворенность денежным содержанием,
• Свобода выбора и смены вида профессиональной деятельности.
• Проблемыные зоны наблюдаются в таких вопросах, как:
• Удовлетворенность результатами самосовершенствования и самореализации в избранном виде деятельности,
• Спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченности семьи в настоящем и будущем. Здесь отмечается острая неудовлетворенность соответствия ценностей и степени их реализации.

Уровень психической напряженности, вызванной несоответствием личностных притязаний реальной действительности, находится на удовлетворительном уровне – 60%, но в 15% случаев отмечается переживание дискомфорта.

Поэтому руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Следует отметить, что существует препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах:

- низкая зарплата,

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов,

- недостатки в организации труда,

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу.

Перечисленные выше недостатки преодолимы являются препятствием на пути формирования высокой мотивации персонала. Однако преодолеть их в масштабах всей организации. довольно трудно. В то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Выводы об управленческой практике, сложившейся в офисе Тульского филиала ПАО МТС, можно сделать на основе следующие: 

- неявная связь системы материального стимулирования и рабочих результатов,

- недостатки в организации труда,

- сложившаяся практика управления, ориентированна больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации. В то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

3.2. Предложения по улучшению системы мотивации в Тульском филиале ПАО МТС

Для достижения эффективной работы, приносящей прибыль, сотрудники организации должны быть мотивированы на качественную работу с полной отдачей сил. Конечно, особенно в кризисные времена, для персонала одним из основных критериев выбора рабочего места является достойная зарплата. Но как показал нам теоретический анализ проблемы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сегодня все большее значение приобретает нематериальная мотивация сотрудников.

Прежде чем выносить предложения о внесении изменений в систему мотивации, мы провели необходимое в этих случаях исследование состояния дел в организации. Мы учитывали, что в построении системы мотивации важна обратная связь с персоналом, поэтому изучили и оценку персоналом существующих методов мотивации и стимулирования труда.

Изучив проблемы, возможности и пожелания персонала, мы приняли решение о внесении соответствующих изменений в систему мотивации персонала в Тульском филиале ПАО МТС. Разработку системы мотивации персонала мы начинали со структурирования видов стимулирования, используемых в организации:

1. Пособия и выплаты. Социальный пакет может включать гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны организации. Следует учитывать, что для уже работающих сотрудников его мотивационная роль невысока. Очень быстро это материальное подкрепление начинает восприниматься как само собой разумеющееся и не оказывает значимого влияния на повышение производительности труда.

Отдельно можно сказать о социальном пакете, который может быть представлен как в денежной, так и нефинансовой форме. Действие социальных льгот может распространяться на всех сотрудников данной организации, а может представлять собой дополнительные льготы лишь для сотрудников, занимающих определенные должности.

К социальному пакету относят:

• оплату отпусков, в том числе и льготных (по уходу за ребенком, учебных);
• оплата больничных листов;
• выплата при увольнении;
• страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается в случае, если работник не по своей вине остался без работы);
• компенсационные выплаты при несчастных случаях;
• страхование жизни;
• пенсионное страхованиие
• оплата расходов на лечение и медицинское страхование.

К нематериальной мотивации относят и предоставление работникам персональных услуг: кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и другие (на усмотрение организации).

2. Награды и статусные различия. Сотрудников можно мотивировать с помощью наград и наделения их особыми статусными различиями. Используя данные методы необходимо соблюдать такие принципы:

• награждение должно носить символический смысл;
• ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для конкретного человека;
• награда для человека должна иметь исключительный характер;
• награды удостаиваются лишь сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград: подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали, а также другие знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; размещение фотографии на сайте организации).

Говоря о наградах следует учитывать, что награждаются не все, а только работники, достигшие профессионального успеха. Неразумное использование наград приводит к быстрому снижению их мотивирующих функций.

3. Внутренняя мотивация к труду. Как мы выяснили в анализе теоретических положений этот вид мотивации предполагает, что человек выполняет деятельность (в том числе и трудовую) ради получения удовольствия от самой деятельности. Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности в этом случае исходит от самого человека, задачей менеджмента является организация условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к исключению демотивирующих факторов.

В зависимости от показателей качества труда работника и от стажа работы можно и необходимо применять разные виды мотивации. При этом к работнику применяются определенные требования (см. Таблица 3).

Таблица 3

Виды мотивации высококачественного труда

Вид мотивации (поощрения)	Условия применения поощрения		Инициатива в применении поощрения
	Требования к качеству труда всех категорий работников	Требования к стажу работы
Повышение категории, должностного оклада	По итогам повышения квалификации, согласно Положению об оценке персонала	Согласно общероссийскому квалификационному справочнику	Отдел управления персоналом, руководители подразделений
Объявление благодарности в приказе	Отсутствие претензий к качеству труда в течение одного года	Не менее двух лет	Начальник отдела, офиса руководитель службы (подразделения)
Награждение «Благодарственным письмом» или «Почётной грамотой» от предприятия	Отсутствие претензий к качеству труда в течение двух лет; Отсутствие нарушений трудовой дисциплины и дисциплинарных взысканий за последний год работы	Не менее трёх лет	Руководители структурных подразделений
Право на выбор времени отпуска	Отсутствие претензий к качеству труда.	Не менее четырёх лет	Департамент управления персоналом, руководители подразделений
Право на получение бесплатных путёвок в дома отдыха, санатории	Отсутствие претензий к качеству труда, активное участие в повышении эффективности производства. Включение в списки ключевых сотрудников организации	Не менее пяти лет	Руководители структурных подразделений

На основе анализа предпочтений, пожеланий и проблем, высказанных персоналом организации мы определили примерный перечень желаемых составляющих социального пакета. Определимся с бюджетированием мероприятий:

1. Компенсация расходов на питание. Предполагает сумму, которая выделяется на питание сотрудника в течение одного рабочего дня. Она может определяться в зависимости от оклада и занимаемой должности. Этот вид компенсации может предоставляться один раз в месяц (например, в день выдачи заработной платы) с учетом количества фактически отработанных сотрудником дней. Компания может не выплачивать компенсацию, а сама организовывать питание, но в условиях рассматриваемой организации это невозможно.

2. Компенсация расходов на проезд к месту работы и домой. Может выплачиваться в установленном размере один раз в месяц, вне зависимости от должности или стажа работы. В некоторых случаях это могут быть карты на покупку бензина для сотрудников, имеющих личный транспорт.

3. Премия за стаж работы в организации. Как правило, начисляется после определенного периода работы в организации (например, после 3-х или 5-ти лет). Выплачивается один раз в месяц согласно установленным нормам или раз в год (как 13-я зарплата) и зависит от занимаемой сотрудником должности.

4. Материальная помощь. Выплачивается сотрудникам в следующих случаях:

• день рождения;
• рождение ребенка;
• декретный отпуск;
• свадьба;
• несчастный случай;
• смерть родственника;
• прочие значимые события

Как мы знаем социальный пакет может предоставляться и без прямых денежных выплат. Это могут быть:

1. Вакцинация против гриппа, которая проводится однократно в период повышенной угрозы эпидемии.
2. Витаминизация, проводимая один-два раз в год.
3. Оздоровление, предполагающее предоставление работникам абонементы в спортивные или тренажерные залы, катки, бассейны. По своему усмотрению или в особых случаях организация может предоставлять и дополнительные льготы.
4. Предоставление служебного автомобиля, когда затраты относятся на счет затрат подразделения, в котором работает сотрудник, либо оплачиваются им полностью.
5. Предоставление кредитов на условиях поручительства организации. При этом условия поручительства устанавливаются самой организацией.
6. Оплата за пользование мобильным телефоном. Организация предоставляет и оплачивает служебный мобильный телефон с определенным лимитом времени.

Значимым моментом в функционировании системы мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу необходимо просчитать возможный экономический эффект и составить бюджет затрат. Затем на совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета компании, представить аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение генеральному директору.

3.3. Анализ эффективности стимулирующих воздействий на мотивацию

Анализ эффективности проведенных изменений — обязательная часть работы менеджера по персоналу, он проводится раз в полгода, обычно в конце сезона. Оценка эффективности системы стимулирования дается на основании:

• результатов анонимного анкетирования;
• диагностики ценностно-потребностных ориентаций персонала;
• показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);
• коэффициента текучести кадров.

Для начала рассчитаем общую сумму затрат на внедрение предложений. В общую сумму затрат будут включены расходы на пособия и выплаты, награды, на обучение и аттестацию сотрудников, на оздоровление персонала. Исходные данные представлены в таблице 4.

Таблица 4

Затраты на внедрение предложений в Тульском филиале ПАО МТС

в тыс. руб.

Предложенные мероприятия	Затраты за квартал
Пособия и выплаты	140,0
Награды	7,6
Обучение и аттестация персонала	75,3
Оздоровление персонала	31,6
Дополнительные льготы	30,5
Итого	285,0

Теперь рассчитаем ожидаемый экономический эффект от предложенных мероприятий.

1) Дополнительный объем услуг от предлагаемых мероприятий (Тд):

Где Тс – среднедневной объем услуг до проведения мероприятий, тыс. руб.;

П – прирост среднегодового товарооборота в периоде после проведения мероприятий, %;

Д – количество дней учета во время и после проведения мероприятия.

Тс = = 60,4 тыс. руб.

Тд = = 434,9 тыс. руб.

2) Прибыль от предлагаемых мероприятий (Э):

Где Тд – дополнительный товарооборот, тыс. руб.;

Vp – расходы на проведение мероприятий, тыс. руб.;

Vд – дополнительные расходы по приросту объема услуг, тыс. руб.

Э = 434,9 – (285,0 + 12,0) = 137,9 тыс. руб.

3) Рентабельность затрат (P,%):

Р =

Где Э – прибыль, тыс. руб.;

Vp – расходы на проведение мероприятий, тыс.руб.

Р = = 48,4%

Таким образом, экономический эффект предлагаемых мероприятий ожидается на уровне 137,9 тыс. руб., рентабельность затрат 48,4% или 48 коп. на 1 рубль затрат. Как видим, проект имеет экономическую и социальную значимость. Цель дипломной работы достигнута.

В заключение можно сказать, что эффективное управление мотивацией персонала не должно предполагать манипулирование работниками с целью «выжать» из них максимум возможного. Основная задача управленца состоит в том, чтобы сделать структуру трудовой мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Заключение

Сложившаяся в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля исполнения, практика под­готовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на моти­вацию работников.

Проделанная работа позволила выявить проблемные зоны в реализации системы мотивации в ПАО МТС. На основе изученных материалов можно сделать следующие выводы:

• внешние факторы могут как снижать удовлетворенность работников так и создавать условия для повыше­ния внутренней мотивации работников (признание достижений, воз­можности профессионального и должностного роста, предложение пер­спективной и содержательной работы);
• однозначно говорить о мотивации сотрудника, о его отношении к выполняемой работе на основании знаний о его удовлетворенности достаточно не всегда верно, следует учитывать сложную природу индивидуальной удовлетворенности трудом;
• для каждого человека мотивация имеет свое собственное значение и содержание.

Умелое использование знаний об особенностях мотивации профессиональной деятельности помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных. Современный руководитель должен понимать, что использование лишь материальных способов стимулирования не может решить проблемы производительности труда. Значимым является личный интерес персонала к работе.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2014. – 391 с.
2. Алтухов С. И. Организация и мотивация как функции управления : учеб. пособие для 3-4-х курсов по специальностям 080502 "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)", 080500 "Менеджмент" / С. И. Алтухов, К. Т. Джурабаев ; Сиб. гос. геодез. акад. - Новосибирск : СГГА, 2015. -61 с.
3. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2014. - 256 c.
4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 c.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2015. – 380 с.
7. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2014. – 152с.
8. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 282 c.
9. Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?; Альпина Паблишер - Москва, 2015. - 285 c.
10. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 695 c.
11. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления организационной структурой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 405 с.
12. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2015. — 584 с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 340 с.
14. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2014. - 224 c.
15. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 280 с.
16. Кристиани Александр Мотивация успеха; Интерэксперт - Москва, 2014. - 254 c.
17. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК - Москва, 2015. - 240 c.
18. Леви П., Мунк Б., Киган Р. и др. Корпоративная культура и управле­ние изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 280 с.
19. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Университет - Москва, 2014. - 352 c.
20. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.
21. Максвелл Джон Мотивация решает все; Попурри - Москва, 2015. - 160 c.
22. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд У., Томпсон Виктор А., - М: РАГС “Экономика”, 2015 г.-167с.
23. Менеджмент персонала. Функции и подходы. Учеб. пособие. М., 2014. – 602 с.
24. Ньюстром Дж.В., ДевисК.Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте./ Пер с англ.- СПб.: Питер, 2014. - 448 с.
25. Орлова Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения); Библиотечка "Российской Газеты" - Москва, 2014. - 176 c.
26. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2015. — 241 с.
27. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников; Питер - Москва, 2014. - 208 c.
28. Песоцкий Е. А. Реклама и мотивация потребителей; Дашков и Ко - Москва, 2015. – 240 c.
29. Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б. 10 критериев оценки персонала; Феникс - Москва, 2014. - 160 c.
30. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Либроком - Москва, 2015.- 24 c.
31. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия - Москва, 2015.-338 c.
32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2014. – 279 с.
33. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: - 2015. - 352 с.
34. Управление персоналом : энцикл. / под ред. А. Я. Кибанова. М. : Ин- фра-М, 2014. – 235 с.
35. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 350 с.

Приложение 1

Приложение 2

Анкета

1.  Удовлетворены ли Вы своей работой?

1.     Да.

2.     Скорее да.

3.     Затрудняюсь ответить.

4.     Скорее нет.

5.     Нет.

2. Как бы Вы оценили социально-психологический климат Вашего коллектива?

1. Хороший.

2. Удовлетворительный.

3. Плохой.

 3.  Что Вы думаете об участии рядовых работников в управлении?

1. Работники должны иметь возможность участвовать в решении любых вопросов, связанных с деятельностью организации.

2. Работники должны участвовать в решении только тех вопросов, которые непосредственно касаются их трудовой деятельности.

3. Вопрос об участии работников в управлении не имеет большого значения.

4. Работники вообще не должны участвовать в управлении, это дело руководства.

5.  Затрудняюсь ответить.

Другое _______________________________       

4. Учитывает ли руководство Вашей организации мнение рядовых работников при выработке и принятии управленческих решений?

1. Да, всегда.

2. Скорее да.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет.

5. Нет.

5. Характерно ли для Вашего коллектива ожидание указаний руководителя по всем основным вопросам деятельности?

1. Да.

2. Когда как.

3. Нет.

6. Если в Вашем присутствии плохо отзовутся о Вашей организации, станете ли Вы доказывать обратное?

1. Да.

2. Затрудняюсь ответить.

3. Нет. 

7. Оцените эффективность системы материального стимулирования  труда в Вашей организации (системы  заработной платы и премирования):

1. Высокая.

2. Скорее высокая.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее низкая.

5. Низкая.

8. Если Вы оценили систему материального стимулирования как невысокую, то почему?

1. Задержки выплаты зарплаты.

2. Низкая зарплата.

3. Чрезмерная разница в уровне оплаты труда между отдельными категориями работников.

4. Отсутствие чёткой политики в области  стимулирования труда.

5. Слабая связь оплаты труда с рабочими показателями.

6. Отсутствие гласности в этом вопросе.

7. Преобладание «уравниловки» в оплате труда.

Другое ________________________________________

9. Что характерно для социальных связей в Вашем коллективе?

1. Сплочённость.

2. Солидарность.

3. Открытость.

4. Взаимовыручка.

5. Доброжелательность.

6. Воспитанность.

7. Обособленность.

8. Отчужденность.

9. Зависть.

10. Каждый сам за себя.

11. Враждебность.

12. Хамство.

Другое ________________________________________

10. Можете ли Вы открыто, не опасаясь отрицательных последствий, выразить своё мнение по различным проблемам деятельности Вашей организации?

1. Да.

2. Скорее да.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет

5. Нет.

11. Существуют ли в Вашем коллективе традиции приёма новичков, проводов, организации юбилейных мероприятий, праздничных  дат?

1. Да.

2. Скорее да.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет

5. Нет.

12. Охотно ли Вы принимаете в них участие?

1. Да, охотно.

2. Приходится участвовать, не хочу выделяться.

3. Когда как.

4. Стараюсь не участвовать.

13. Существуют ли в Вашей организации закреплённые правила поведения, этикет?

1. Да.

2. Скорее да.

3. Не знаю.

4. Скорее нет.

5. Нет.

14. Часто ли у Вас возникает состояние неудовлетворённости из-за отсутствия того морального или материального вознаграждения, на которое Вы рассчитывали?

1. Да.

2. Скорее да.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет.

5. Нет.

15. Часто ли в Вашем коллективе возникают конфликты?

1. Часто.

2. Редко.

3. Никогда.

16. Какова наиболее распространённая причина подобных конфликтов?

1. Плохая организация труда.

2. Плохие условия труда.

3. Низкая зарплата.

4. Нарушение трудовой и исполнительской дисциплины.

5. Сложные взаимоотношения с коллегами.

6. Нет взаимопонимания с руководством.

7. Монотонная, однообразная работа.

8. Отсутствие гласности по основным вопросам деятельности фирмы.

 Другое _______________________________________

17. Если бы Вам снова пришлось выбирать место работы, то выбрали бы Вы опять свою нынешнюю?

1. Да.

2. Скорее да.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет.

5. Нет.

18. Насколько полно Вы информированы  о том, каких результатов работы ожидает от Вас руководство?

1. В полной мере.

2. Недостаточно полно.

3. Не информирован вовсе.

4. Затрудняюсь ответить.

19. Получаете ли Вы от руководства информацию о том, насколько успешно Вы выполняете порученную работу (задание)?

1. Да, постоянно.

2. Да, иногда.

3. Очень редко.

4. Не получаю, но хотел бы получать.

Другое____________________________________________

20. Ставит ли руководство перед Вами конкретные цели, а не просто просит «хорошо работать, стараться изо всех сил»?

1. Да, цели вполне конкретны.

2. Затрудняюсь ответить.

3. Когда как.

4. Нет, цели весьма расплывчаты.

21. Известно ли Вам Положение о действующей системе материального поощрения в Вашей организации?

1. Знаю хорошо.

2. Знаю слабо.

3. Не знаю, но хотелось бы знать.

4. Не интересуюсь.

5. В нашей организации такого Положения нет.

 22. Какие факторы оказывают влияние на размер оплаты труда в Вашей организации?

1. Уровень квалификации.

2. Уникальность выполняемой работы.

3. Прибыль, которую приносит данный работник.

4. Степень ответственности, важность.

5. Степень трудоёмкости.

Другое_________________________________________

23. Выгодно ли Вам в материальном отношении  в условиях Вашей организации повышать квалификацию, своё профессиональное мастерство?

1. Да.

2. Затрудняюсь ответить.

3. Нет.

24. Большое ли внимание в Вашей организации уделяют моральному поощрению?

1. Да, большое.

2. Затрудняюсь ответить.

3. Нет.

25. Каким видом морального поощрения были отмечены Вы в последнее время (год-два)?

1. Устная благодарность.

2. Благодарность в приказе.

3. Публичное признание заслуг (на собрании, совещании).

4. Ценный подарок.

5. Направление на учебу.

6. Расширение полномочий.

7. Престижная командировка.

8. Никак не отмечен.

Другое___________________________________________________

26. А как Ваши коллеги ценят моральное поощрение?

1. Очень высоко.

2. Не очень высоко.

3. Вовсе не ценят, лучше деньгами.

4. Затрудняюсь ответить.

Другое_________________________________________________

27. Видите ли Вы связь между результатами своего труда и его оплатой?

1. Да, чем лучше результаты, тем выше оплата.

2. Затрудняюсь ответить.

3. Результаты моего труда имеют слабую связь с его оплатой.

Другое___________________________________________________

28. Чётко ли Вы знаете свои должностные обязанности и требования?

1. Да, чётко.

2. В общих чертах.

3. Не знаю, но хотелось бы знать.

4. Затрудняюсь ответить.

В какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы? (Обведите кружком соответствующую цифру.)

	Удовлетворен	Скорее да	Скорее нет	Не удовлетворен
Санитарно-гигиенические нормы труда (температура, запыленность, шум, освещение и т.д.)	1	2	3	4
Размер зарплаты	1	2	3	4
Отношения с коллегами	1	2	3	4
Престижность работы в данной организации	1	2	3	4
Возможность для проявления инициативы	1	2	3	4
Полезность, нужность Вашей работы	1	2	3	4
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.	1	2	3	4

Что, по Вашему мнению, нужно сделать для улучшения организации труда в Вашем коллективе?

1. Добиться более высокой  трудовой и  исполнительской дисциплины.

2. Улучшить взаимоотношения в коллективе.

3. Улучшить систему материального и морального стимулирования труда.

4. Усилить контроль за производственной деятельностью.

5. Коллективно подводить итоги работы.

6. Привлекать рядовых работников к обсуждению и принятию  управленческих решений по различным аспектам деятельности организации.

7. Шире развернуть критику недостатков.

8. Обеспечить гласность о различных направлениях деятельности организации.

9. Улучшить взаимоотношения между рядовыми работниками и руководством.

10. Пополнить коллектив более квалифицированными специалистами.

 Другое ___________________________________________________ 

Приложение 3

Система поощрений

Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются на Вашем предприятии при поощрении персонала. Затем отметьте такие поощрения, которыми, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще.

Виды поощрений	Используются на предприятии	Следует использовать чаще
Похвала руководителя
Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании)
Премия
Повышение оклада
Предложение более привлекательной работы
Предложение более перспективной работы
Перевод в более престижное подразделение
Повышение по службе
Расширение полномочий
Участие в принятии решений
Улучшение условий работы
Организация неформального отдыха (вечера, поездки и т.п.)
Отгул, дополнительный отпуск
Направление на учебу, повышение квалификации
Высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя
Направление в престижную командировку
Фотография на доске почета

Приложение 4

Методика диагностики

«Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала»

Укажите, пожалуйста, Вашу должность_____________________________

Каков Ваш трудовой стаж_______________________________________

Предлагаем ответить на интересующие Вас вопросы, которые объединены в три группы (Табл. 1). При ответе на вопросы первой группы необходимо выполнить два задания.

Задание 1. Внимательно ознакомьтесь, пожалуйста, с перечнем, включающим 25 вопросов. Выберите наиболее значимую для Вас проблему и оцените высшим баллом - 25 баллов. Занесите оценку в графу Н. Из оставшихся 24 вопросов вновь выберите наиболее значимый для Вас и дайте ему оценку, но уже в 24 балла. Оценку также занесите в графу Н. Проведите это последовательно по всем вопросам. Последний вопрос будет оценен Вами в 1 балл. Задание 1 выполнено.

Задание 2. Загните, пожалуйста, опросный лист с левой стороны сверху вниз на расстоянии 3,5 см так, чтобы не было видно показателей в графе Н. Теперь оцените, пожалуйста, какая из 25 Ваших потребностей удовлетворяется в настоящее время лучше и больше чем все остальные. Оцените ее 25 баллами, а результат занесите в графу HI. Из оставшихся 24 потребностей оцените высшим баллом (24 балла) ту, которая удовлетворена сейчас в большей степени. И так до конца. Последняя - 1 балл.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

H	Вопрос	HI	Д	Д
	Благополучие в семейных отношениях
	Удовлетворенность во взаимоотношениях с сотрудниками
	Личная комфортность и удовлетворенность в жизни
	Психическая стабильность и отсутствие постоянной неудовлетворенности работой
	Защищенность в социальной среде: на работе и вне ее
	Удовлетворенность Вашим статусом в коллективе
	Свобода выбора и смены вида профессиональной деятельности
	Удовлетворенность взаимоотношениями со всеми вышестоящими руководителями
	Возможность для самосовершенствования и самореализации вне работы при обеспечении законных гарантий
	Комфортность условий труда
	Наличие авторитета среди сотрудников
	Спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченности семьи в настоящем и будущем
	Материальная достаточность и удовлетворенность денежным содержанием
	Высокие результаты труда и их признание
	Соответствие позиции лидера реальному статусу, степень совпадения личных и служебных интересов
	Наличие авторитета среди вышестоящего начальства
	Удовлетворенность взаимоотношениями на работе
	Признание руководством личных усилий и их оптимальности в достижении результатов труда
	Более престижная и оплачиваемая профессиональная деятельность
	Удовлетворенность результатами самосовершенствования и самореализации в избранном виде деятельности
	Удовлетворенность престижностью Вашей профессии, статусом и реальным положением в обществе
	Удовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным начальником
	Преобладание хорошего, приподнятого настроения
	Мотивация профессиональной деятельности и удовлетворенность личным участием в ней
	Забота о личном здоровье и здоровье членов семьи

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2015, стр. 120. ↑

2. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: - 2015, стр. 234. ↑

3. Там же ↑

4. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, стр. 305. ↑

5. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Университет - Москва, 2014, cтр. 89. ↑

6. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014, стр. 98. ↑

7. Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?; Альпина Паблишер - Москва, 2015, стр. 85. ↑

8. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: - 2015, стр. 52. ↑

9. Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б. 10 критериев оценки персонала; Феникс - Москва, 2014, стр. 60. ↑

10. Управление персоналом : энцикл. / под ред. А. Я. Кибанова. М. : Ин- фра-М, 2014, стр. 181. ↑

11. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия - Москва, 2015, стр. 206. ↑

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015, стр. 167. ↑

13. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, стр. 95. ↑

14. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014, стр. 134. ↑

15. Менеджмент персонала. Функции и подходы. Учеб. пособие. М., 2014, стр. 150. ↑

16. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2015, стр. 240. ↑

17. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2014, стр. 54. ↑

18. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014, стр. 124. ↑

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015, стр. 187. ↑

20. Менеджмент персонала. Функции и подходы. Учеб. пособие. М., 2014, стр. 235. ↑

21. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2015, стр. 196. ↑

22. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК - Москва, 2015, стр. 109. ↑

23. Леви П., Мунк Б., Киган Р. и др. Корпоративная культура и управле­ние изменениями. М. : Альпина Бизнес Букс, 2015, стр. 176. ↑

24. Менеджмент персонала. Функции и подходы. Учеб. пособие. М., 2014, стр. 305. ↑

25. Алтухов С. И. Организация и мотивация как функции управления : учеб. пособие для 3-4-х курсов по специальностям 080502 "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)",/ С. И. Алтухов, К. Т. Джурабаев ; Сиб. гос. геодез. акад. - Новосибирск : СГГА, 2015, стр. 42. ↑

26. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, стр. 65. ↑

27. Там же ↑

28. Кристиани Александр Мотивация успеха; Интерэксперт - Москва, 2014, стр. 101. ↑

29. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2014, стр. 46. ↑