Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных реалиях в системе управления персоналом существенное значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование труда кадрового состава являются основными средствами обеспечения оптимального применения ресурсов организации, мобилизации существующего кадрового потенциала.

Первостепенной целью процессов мотивации является получение наибольшей отдачи от применения имеющихся на предприятии человеческих ресурсов, что позволяет увеличить общую эффективность и прибыльность деятельности организации.

Следует отметить, что в настоящее время характерной чертой управления персоналом является возрастающая роль личности сотрудников. Сообразно меняются соотношения стимулов и потребностей, на которые опирается система стимулирования. Для мотивации кадрового состава сегодня применяют как нематериальные, так и финансовые методы вознаграждений. Однако, установленной картины о соотношениях отдельных основ мотивационной области кадрового состава и максимально эффективных методов управления им ни практика управления, ни теория менеджмента персоналом не дает.

Актуальность представляемой курсовой работы определена сложностью создания целесообразной системы мотивации и стимулирования труда кадрового состава предприятия на практике, потому как попытки приспособления классических теорий мотивации к современным реальным условиям трудовой деятельности сотрудников предприятия во многом не сгруппированы, что затрудняет применение технологий и методик мотивации. Сложность практического развития системы мотивации кадрового состава также определяется отсутствием исследований мотивационных аспектов кадрового состава, занятого в отдельных видах производства и отраслях экономики.

Цель представляемой курсовой работы состоит из анализа и разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии реального сектора экономики.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи: исследовать теоретические аспекты и современные направления мотивации труда, а также ее роли в увеличении эффективности деятельности предприятия; выявить проблемы в области мотивации и стимулирования труда кадрового состава.

Гипотеза исследования: Разработка эффективных мероприятий по мотивации персонала на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда и повышения прибыли на предприятии. А так же, отсутствие разработанной системы мотивации качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Предметом исследования выступают мотивационные аспекты работы с персоналом предприятия.

Объектом исследования выступает система стимулирования и мотивации персонала

В работе использовались методики системного подхода и сравнительносопоставительные – классификация, синтез, анализ, аналогия, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретическим фундаментом исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых, специализирующихся в сфере управления персоналом: С.К. Мордовина, М. Армстронга, Э.К. Старобинского, Т.Ю. Базарова, С.В., Шекшни, А.Я. Кибанова и других.

Информационной базой исследования являются статистические и фактические данные, имеющиеся в научной литературе и периодической печати.

Наша курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов по главам, заключения и списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность выбранной цели, задачи, объект и предмет изучения.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации персонала к труду российской и зарубежной экономики в условиях кризиса.

Во второй главе исследуются вопросы эффективности мотивации персонала производственных отделов предприятия, также разрабатываются предложения и рекомендации по улучшению системы мотивации персонала производственного отдела на предприятии.

В заключении делаются выводы и обобщения по исследуемой проблеме.

Объем курсовой работы составляет 31 страницу машинописного текста. Список литературы включает 20 источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ

ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Значимость мотивации трудовой деятельности является необходимым условием для преодоления кризиса в сфере труда, что требует глубокого осмысления его сущности. Мотивация многофакторна и ее проявления очень сложны и многоаспектны. При этом теоретические представления о характере факторов мотивации не совпадают с их реальным практическим проявлением. Понятие мотивации многогранно, поэтому существует разнообразие ее определений. Ниже представлены некоторые определения мотивации из работ отечественных исследователей в этой области.

Так, по мнению Т.С. Гермаш, мотивация - одной из центральных функций деятельности любого руководителя является мотивация, так как за счет нее оказывается воздействие на персонал предприятия[1]

Как пишет К.В. Маечев, мотивация является процессом побуждения себя и других к работе, чтобы достичь личные цели или цели организации[2]

А.А. Анисимов определил мотивацию как процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внешние это стимулы и внутренние мотивы. Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность подчиненным путем выполнения своих трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности[3]

В работе И.А. Николаевой мотивация рассматривается как побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, определяющее активность и направленность человека в определенной ситуации.

А.Е. Фролова дает следующее определение: мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающие человека к деятельности, которые имеют установленную целевую направленность[4]

Н.Н. Кондрашева говорит о том, что «мотивация является процессом образования условий, оказывающих воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую сторону для организации, которые должны вызвать интерес к активному и добросовестному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей». Таким условиям дали название «мотивы». У мотива «индивидуальный» характер, зависящий от массы внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, и конечно от влияния иных, параллельно возникающих с ним мотивов. Мотивы не только побуждают человека к деятельности, но и определяют, что нужно сделать и как осуществить действие. Приглушение мотивов или даже устранение их из своей мотивационной совокупности определяется воздействием человека на свои мотивы.[5]

Таким образом, мотивация труда - формирование условий, регулирующие трудовые отношения, вследствие чего должна появится потребность усердно работать, так как для него это единственный пусть достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

ВЗАИМОСВЯЗЬ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Так как имеются разногласия во взглядах по содержанию, которое вкладывается в определения «стимула», «стимулирования», «мотива», «мотивации», то необходимо внимательно рассмотреть данный вопрос.

Морально-психологические и материальные ценности (заработная плата, премия, стипендия, участие в управлении, планирование карьеры, льгота, награда, благодарность, привилегия, статус), являющиеся актуальными для кадров, выступили в качестве стимулов, которые имеются в распоряжении системы менеджмента организации.

Стимулирование это вʹнешний проʹцесс управʹленческого возʹдействия по отʹношению к персоʹналу, идущʹий от конкретʹного руковоʹдителя или орʹгана управʹления и осʹновывается нʹа субъектиʹвном понимʹании систеʹмой управлеʹния этого возʹдействия, которʹый направлеʹн на мотивʹы сотрудниʹка.[6] Стимулироʹвание реалʹизует адмиʹнистрация орʹганизаций.

В классичесʹких концепʹциях управʹления персоʹналом изначʹально стимуʹлу предаваʹли значение «ʹвознаграждеʹния», которʹый основан тоʹлько на зарʹаботной плʹате, уже потоʹм начали поʹявляться преʹмии и другʹие материаʹльные поощреʹния.

В концепциʹи человечесʹких ресурсоʹв, претерпеʹло существеʹнные изменеʹния содержʹание стимуʹла. Так каʹк он был нʹацелен не тоʹлько на саʹм труд (каʹк в классичесʹкой концепʹции), но и нʹа человека, потоʹму что его кʹачества стʹали одними из гʹлавных источʹников актиʹвности персоʹнала и, преʹжде всего, еʹго потребностʹи и интересʹы.[7]

Индивидуальные и лʹичностные кʹачества сотруʹдника измеʹнили содерʹжание процессʹа стимулироʹвания. Он стʹал основывʹаться не тоʹлько на норʹмировании и орʹганизации труʹда, но и нʹа анализе востребоʹванности персоʹналом предʹлагаемых сʹистемой упрʹавления стʹимулов, с учетоʹм их актуаʹльности длʹя удовлетвореʹния растущʹих потребностеʹй сотрудниʹка[8]

Соответственно стʹимулированʹие выходит боʹлее зримо нʹа мотивы чеʹловека.

Все актуалʹьные потребʹности сотруʹдника (призʹнание, достʹаток, лидерстʹво, удовлетʹворение труʹдом, условʹия труда, достʹижения, жиʹлищные услоʹвия, профессʹиональное обучеʹние) выстуʹпили в качестʹве мотивов.

Стимулирование неʹпосредствеʹнно связано с деʹйствием руʹководителя. Мотʹивация связʹана с дейстʹвием сотруʹдника, т.е. еʹго ответом нʹа действие руʹководителя. Стʹимулы, ценʹности (блаʹга) не вызʹывают интересʹа у сотрудʹника, если оʹни: не будут отʹвечать по состʹаву и содерʹжанию требоʹваниям мотʹивов, потребʹностей персоʹнала; недостʹаточны по рʹазмерам и несʹвоевременнʹы. Пороговое зʹначение стʹимула – это уроʹвень стимуʹла по содерʹжанию, велʹичине и вреʹмени, способʹный справитʹься с безрʹазличием сотруʹдника и вызʹвать полоʹжительный отʹвет на его вʹлияние.

Мотив также иʹмеет порогоʹвое значенʹие. У стимуʹла не получʹится повлиʹять на повеʹдение челоʹвека, если мотʹив, которыʹй направлеʹн на него, не усʹпел образоʹваться или нʹаходится в проʹцессе образоʹвания. Значʹит, мотив нʹадо развитʹь до состоʹяния, которое соотʹветствует стʹимулу. В этоʹй ситуации стʹимул поспособстʹвует образоʹванию мотиʹва.[9]

Сущность стʹимулированʹия заключаетсʹя в выборе дʹля работниʹка или их груʹпп оптималʹьных на коʹнкретном этʹапе стимулоʹв, которые соотʹветствуют мотʹивам поведеʹния людей.

Таким образоʹм, процессʹы стимулироʹвания и мотʹивации возʹможны при усʹловии, что стʹимулы и мотʹивы по велʹичине, вреʹмени и содерʹжанию будут соотʹветствоватʹь требованʹиям, которʹые необходʹимы для преоʹдоления пороʹгового значеʹния безразʹличия кадроʹв.[10]

Если стимуʹл образует мотʹив, тогда мотʹив содейстʹвует (провоʹцирует) обрʹазованию ноʹвого стимуʹла. Такая взʹаимная связʹь стимула и мотʹива приводʹит к формироʹванию мотиʹвационной осʹновы персоʹнала органʹизации.

Таким образоʹм, мотивацʹия - это вʹнутренний псʹихический проʹцесс, а побуʹждение подрʹазумевает поʹд собой внеʹшнее воздеʹйствие на чеʹловека, что в оʹпределённоʹм смысле сʹхоже с понʹятием стимуʹлирования. А зʹначит, заяʹвлять о тоʹм, что мотʹивация челоʹвека идет со стороʹны администрʹации организации, буʹдет не совсеʹм корректно. Поэтоʹму сказать моʹжно только об орʹганизации иʹли управлеʹнии мотиваʹцией (мотиʹвационным проʹцессом) сотруʹдника или персоʹнала предпрʹиятия.

Из трех ваʹжнейших коʹмпонентов созʹдается струʹктура мотиʹвов трудовоʹго действиʹя:

1.осознаниепотребностей,которыеможноудовлетворитьпосредством труʹдовой деятеʹльности;

2.представление бʹлаг, которʹые можно поʹлучить посреʹдством труʹда в качестʹве вознагрʹаждения;

3.путь достиʹжения цели, которʹый осущестʹвляет связʹь между потребʹностями и коʹнечными блʹагами[11]

Соотношение мотʹивов, влияʹющих на поʹведение персоʹнала, создʹают его струʹктуру мотиʹвации. Эта струʹктура у каʹждого челоʹвека индивʹидуальная и обусʹловлена груʹппой фактороʹв: пол, возрʹаст, образоʹвание, восʹпитание, уроʹвень благосостоʹяния, социʹальный статус, доʹлжность, лʹичные ценностʹи, отношенʹие к труду, рʹаботоспособʹность и друʹгие.[12]

Стимулирование труʹда – это вʹлияние на мотʹивационную струʹктуру личностʹи работникʹа посредстʹвом направʹленного упрʹавленческоʹго воздейстʹвия, с целʹью полученʹия определеʹнного резуʹльтата. Резуʹльтатом в соʹвременных усʹловиях стаʹновится способʹность работʹника накапʹливать и эффеʹктивно испоʹльзовать иʹмеющийся труʹдовой потеʹнциал в соотʹветствии с цеʹлями и ценʹностями орʹганизации.

Следовательно, гʹлавной целʹью образовʹания и фунʹкционироваʹния системʹы мотивациʹи и стимулʹирования труʹда персонаʹла являетсʹя обеспечеʹние достижеʹния целей орʹганизации зʹа счет прʹитягивания и соʹхранения профессʹионально поʹдготовленнʹых сотруднʹиков и, преʹжде всего, зʹа счет дейстʹвенной, иʹнтенсивной и стʹабильной мотʹивации, созʹдаваемой нʹа основании коʹмплексного стʹимулированʹия, являющеʹгося предметоʹм интереса дʹля всех груʹпп персонаʹла организʹации. В перʹвую очередʹь, это говорʹит о поощреʹнии персонʹала в соотʹветствии с иʹх ценностьʹю для оргаʹнизации, изʹмеренной с поʹмощью их теʹкущего и возʹможного вкʹлада в резуʹльтаты оргʹанизации. Это тʹакже означʹает признаʹние того, что лʹюди имеют собстʹвенные потребʹности и цеʹли, и что орʹганизация моʹжет прогрессʹировать исʹключительно в тоʹм случае, есʹли вознагрʹаждение и зʹаложенные в еʹго основу стʹимулы соотʹветствуют по псʹихологичесʹким, социаʹльным и профессʹиональным хʹарактеристʹикам персоʹналу органʹизации.[13]

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Ни одна орʹганизация не сʹможет преусʹпеть без вʹысокой стеʹпени приверʹженности персоʹнала и без стреʹмления члеʹнов организʹации внестʹи максималʹьный вклад в достʹижение ее цеʹлей. Именно поэтоʹму так высоʹк интерес руʹководителеʹй и исследоʹвателей, зʹанимающихсʹя управленʹием персонʹалом, к теорʹиям мотиваʹции, к изучеʹнию причин, которʹые заставлʹяют людей зʹаниматься профессʹиональной деʹятельностьʹю, трудитьсʹя с глубокоʹй отдачей сʹил в интересʹах учреждеʹния.[14]

За последнее вреʹмя, а точнее десʹятилетие, рʹазработали рʹяд теорий мотʹивации труʹдовой деятеʹльности. Оʹни выразилʹи существеʹнное воздеʹйствие на проʹцесс управʹления. Но поʹка единой теорʹии мотивацʹии не имеетсʹя. Так как феʹномен мотиʹвации сложеʹн, нет возʹможности дʹать однознʹачный ответ нʹа вопрос о тоʹм, что мотʹивирует персоʹнал к эффеʹктивному труʹду.[15] Находится рʹяд причин: гʹлавным источʹником мотиʹвации трудоʹвой деятелʹьности явлʹяется конкретʹная ситуацʹия, а в неʹй находитсʹя конкретнʹый сотруднʹик; мотиваʹция меняетсʹя с течениеʹм времени и зʹависит от коʹнкретных сʹитуаций, в которʹых находится рʹабочий; на орʹганизационʹное поведеʹние и работу сотруʹдника оказʹывают воздеʹйствие синʹхронно болʹьшое количестʹво переменʹных.

Знание закоʹномерностеʹй мотивациʹи трудовой деʹятельности позʹволяет рукоʹводству осозʹнать, как лучʹше всего оʹказать влиʹяние на персоʹнал, , чтобʹы люди труʹдились наибоʹлее эффектʹивно.

Есть различʹные теории и поʹдходы, которʹые по-разноʹму определʹяют системʹы мотивациʹи персоналʹа, подраздеʹляющиеся усʹловно на 3 груʹппы

1.Теории, в осʹнову которʹых легла сʹпецифичная кʹартина рабочеʹго - эти теорʹии истекают из оʹпределенноʹго образа рʹаботника, еʹго мотивов и потребʹностей. К нʹим относят теорʹии «XY-», аʹвтор котороʹй Дуглас Мʹак-Грегор и теорʹия «Z», автороʹм является Оучʹи.

2.Содержательные теорʹии - подверʹгают анализу струʹктуру потребʹностей и мотʹивов человеʹка и как оʹни проявляʹются. К ниʹм относят теорʹию иерархиʹи потребностеʹй А. Маслоу, теорʹию потребностеʹй К. Альдерферʹа, теорию дʹвух фактороʹв Ф.Герцберʹга.

3.Процессуальные теорʹии — выходʹят за рамкʹи отдельноʹго индивидʹа и изучают вʹлияние на мотʹивацию разʹличных фактороʹв среды. Этот тʹакие теориʹи как теорʹия справедʹливости С. Аʹдамса, теорʹия Портера - Лоуʹлера, теорʹия ожиданиʹй В. Врума и т.ʹд.[16]

Основываясь нʹа существуʹющие теориʹи системы мотʹиваций, моʹжно вывестʹи некоторыепринципы,чтобыимиможнобыло пользоʹватьсявпроцессе уʹправления.[17]

1.Установить отчетʹливые цели и зʹадачи. Перʹвое условие эффеʹктивной мотʹивации – зʹнание сотруʹдниками их цеʹлей и целеʹй организаʹции. Цели оʹказывают соʹдействие иʹдентификацʹии сотруднʹика с оргаʹнизацией, оʹни мотивируʹют работниʹков, благоʹдаря им проʹисходит снʹижение уроʹвня неопреʹделенности, зʹадают четкʹие ориентиры

2.Связать цели и вознаграждения, определить критерии оценки. Работники должны знать, для чего они трудятся и какое вознаграждение при этом получат (теория ожиданий).

3.Гласность. Информирование о достижениях каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность и создавать настрой конкурентности.

4.Формирование благоприятных условий для эффективной работы.

5.Использовать в приоритете положительные стимулы.

6.Учитывать личные качества сотрудников.

7.Наличие обратной связи. Сотруднику необходимо знать, что он важен в компании, является частью системы, т.е. к его мнению прислушиваются, ценят идеи и предложения.[18]

СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

На сегодняшний день нет необходимости убеждать в том, что именно мотивация обусловливает степень самоотдачи сотрудников. Однако, множество руководителей не уделяют надлежащего внимания по вопросам мотивации персонала, они отдают все силы вопросам организационных, производственных, финансовых проблем. Без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию сотрудников, без технологичной системы стимулирования трудовой деятельности неосуществимы эффективное управление и высокая отдача от подчиненных.[19]

Это предполагает – справедливый выбор методов стимулирования, четко поставленные задачи и цели, готовность начальника в необходимую минуту ответить на вопрос: для чего это делается?

Основные цели системы стимулирования трудовой деятельности:

1. Притягивание персонала в организацию. Система стимулирования трудовой деятельности, в первую очередь, должна быть конкурентоспособной, чтобы могла привлекать категории специалистов, которые необходимы для успешной деятельности организации.

2. Сохранять сотрудников организации. Если работники не получают от организации тот уровень оплаты труда и социальные гарантии, который имеются в других компаниях, то это может привести к оттоку кадров. Причем из компании уходят наиболее квалифицированные сотрудники, которые знают свою цену на рынке труда.

3. Стимулирование производительности. Используемая система компенсаций должна поддерживать большой интерес сотрудников для достижения показателей, которые отвечают требованиям компании.

4. Справедливо оценивать вклада труда сотрудников. Уровень оплаты и предоставляемые рабочему льгот должны соответствовать вкладу, который сотрудник привносит в деятельность подразделения и компании.

5. Результативное развитие бизнеса. Расходы компании на систему компенсаций должны быть не чрезмерными. Если они будут чрезмерными , то негативно повлияют на успех в осуществлении запланированных целей. Однако, снижать уровень оплаты труда и уменьшать затраты на социальный пакет тоже нельзя, так как это может произвести ослабление кадрового потенциала и компании в целом.[20][21]

6. Оптимальное соотношение расходов на материальное стимулирование и на социальную защиту. Это соотношение определяют два фактора: то, что могут предложить основные конкуренты своим сотрудникам и финансовые возможности компании.[22]

Если продумать подход к разработке системы мотивации и стимулирования, то он поможет в решении проблемы удержания кадров. Отсутствие системы мотивации или ее несостоятельности можно назвать симптомом текучести кадров. Любой человек будет стремиться туда, где ему предоставляют достойные условия оплаты труда. Однако для того, чтобы удержать сотрудников и вызвать у них интерес в повышении результатов работы, одного оклада будет недостаточно. Поэтому нужна комплексная система стимулирования эффективности труда персонала, которая будет включать и материальное и нематериальное стимулирование.

Большую роль в современных компаниях уделяют материальному вознаграждению квалификации своих кадров, устанавливая зависимость между их заработной платой и уровнем полученной квалификации.[23]

Причем система материального стимулирования, должна ориентироваться не только на квалификацию, которую получили по диплому, но и на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения.

На данный момент во множестве российских предприятий за основу берут методы материального стимулирования эффективности труда сотрудников, а нематериальное стимулирование считают неэффективным, а если используют, то в недостаточной мере.

Но все-таки методы нематериального стимулирования выполняют значительную роль для персонала организации, так как формируют у них определённые психологические установки в ценности их труда для организации, тем самым, предотвращают текучесть кадров.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

Таким образом, процесс стимулирования эффективности трудовой деятельности должен быть устремлен на применение такой системы внешних влияний на сотрудников компании, при условии, что полученный эффект от выполнения трудовой деятельности будет максимален, а затраты на её выполнение – минимальны.

Разница между стимулированием эффективности труда и мотивированием эффективности труда состоит в том, что стимулирование выступает средством, посредством которого можно исполнять мотивацию труда сотрудника к выполнению результативной и качественной работы.

Задачей же менеджера – выстроить систему стимулирования, вызывающее предельно конструктивное поведение, которое будет обеспечивать эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Руководителю компании нужно выстроить четко организованную систему мотивации и стимулирования труда подчиненных, чтобы сотрудники были заинтересованы выполнять работу так, как требуют интересы организации. Сотрудник будет заинтересован в повышении качества и эффективности работы, если реализация предпринятых мер успешна.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭНЕРГОЦЕНТР»

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭНЕРГОЦЕНТР»

Общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», сокращённое фирменное наименование: ООО «ГК Энергоцентр».[24]

Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности.

В 2005 г. началось развитие деятельности компании, расширилась номенклатура поставляемой продукции. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка.

Сегодня ООО «Группа компаний Энергоцентр» - одна из немногих организаций, занимающихся поставкой изделий кабельно-проводниковой продукции, электротехнического оборудования, а также услуг по комплектации линий электропередач, проектов строительства и реконструкции по всей территории России для предприятий энергетического, химического, нефтегазового комплекса и машиностроения.

2.2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА

Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр», представленная на Рисунке 1, состоит из двух уровней. Первый уровень представлен директором организации, а второй включает семь подразделений. У каждого подразделения имеются свои определенные функции и задачи. Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией.[25]

Преимуществами такой структуры являются простота, конкретность заданий и исполнителей. Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.

5.PNG

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Всего в ООО «Группа компании Энергоцентр» работают 39 человек (в соответствии с Таблицей 1)

Таблица 1

Категории сотрудников

Категории сотрудников

Количество человек

Генеральный Директор

1

Руководящие должности

5

Специалисты

31

Вспомогательный персонал (Секретарь, уборщица)

2

Всего

39

Как видно из диаграммы, приведенной ниже, по составу мужчины (62%) преобладают над женщинами (38%) (в соответствии с Рисунком 2)

6.PNG

Рисунок 2 - Состав мужчин и женщин

Анализ образовательного уровня лиц свидетельствует о том, что преобладает высшее образование 82% (в соответствии с Рисунком 3)

7.PNG

Рисунок 3 - Образовательный уровень

Все сотрудники находятся в трудоспособном возрасте – от 25 до 35 лет.

Показатель текучести персонала является одним из наиболее распространенных критериев оценки деятельности служб персонала. Показатель текучести кадров подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции(норма естественной текучести составляет 3 – 6%). Высокая текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, психологические трудности. Излишняя текучесть кадров негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.[26]

Текучесть кадров в данной организации преобладает в отделе снабжения, отделе продаж и тендерном отделе, что говорит о реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с компании.[27]

Основными причинами увольнения могут быть следующие: неудовлетворенность уровнем оплаты труда; отдаленность места жительства; задержки выплаты заработной платы, причины личного характера.

Анализируя систему стимулирования труда отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения, следует отметить следующее:

Фонд оплаты труда состоит из базовой части и премиальной части:[28]

базовая часть фонда оплаты труда обеспечивает выплату гарантированной заработной платы работников; премиальная часть фонда оплаты труда предназначена для осуществления стимулирующих (поощрительных) выплат работникам по результатам труда на усмотрение генерального директора.

Получается так, что система мотивации для этих отделов формальная, так как стимулирующая часть выплачивается на усмотрение генерального директора.

У сотрудников нет нацеленности на результат, что негативно сказывается на прибыли компании. Необходимо ввести систему мотивации для сотрудников отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения.[29]

Для более подробного изучения проблемы было проведено исследование для этих отделов на степень удовлетворенности сотрудников системой стимулирования.

2.3 ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭНЕРГОЦЕНТР»

Цель анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела – выявить ее недостатки и в случае их присутствия попытаться изменить положение к лучшему. Полученные данные должны дать представление о том, как сотрудники чувствуют на себе действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

Правильно поставленная система мотивации может заинтересовать и подтолкнуть сотрудников на достижение высоких результатов.

В ООО «Группа компаний Энергоцентр» было проведено исследование степени удовлетворенности работой персонала и оценки мотивов трудовой деятельности работников.

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 2 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 4 затрудняются ответить, 12 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да. (в соответствии с Рисунком 4)

1.PNG

Рисунок 4 - Удовлетворенность работой

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка - 11 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие самостоятельности в работе также 4 человек, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника (в соответствии с Рисунком 5).

2.PNG

Рисунок 5 - Причины неудовлетворенности

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы.[30]

Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. Половина опрошенных считают, что организация должна страховать работника.[31]

О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых.

Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен (в соответствии с Рисунком 6).

3.PNG

Рисунок 6 - Удовлетворенность мотивацией

На вопрос: «Какое стимулирование деятельности для Вас наиболее эффективно: материальное или моральное?» 7 сотрудников отметили материальное стимулирование, 2 человека - моральное, 11 человек ответили, что для них важно и то, и другое (в соответствии с Рисунком 7).

4.PNG

Рисунок 7 - Наиболее эффективное стимулирование

Лишь 14 опрошенных часто получают премии, 6 человек – нет.

18 сотрудников (90%) отметили, что необходимо совершенствовать существующую систему мотивации труда работников.

На вопрос «Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы?» ни один сотрудник не ответил что, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег, 18 человек ответили, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко и только 2 человека дали ответ – адекватен.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

Таким образом, исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ООО «Группа компаний Энергоцентр» системы мотивации персонала. Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования.

Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало анкетирование сотрудников – они нуждаются и в нематериальных методах стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы обозначить, что процессы мотивации и стимулирования направлены на поощрение персонала компании, сотрудники которой исполняют свои должностные обязанности на высокопрофессиональном и качественном уровне.

Необходимо, чтобы конечной целью разработки подобных систем было создание у работника компании заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы всего коллектива, появления осознания того, что, чем качественнее будут выполнены порученные ему обязанности, тем на более высокое вознаграждение своего труда он может рассчитывать. Каждая организация должна иметь собственную систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, чтобы она соответствовала специфике её деятельности.

На сегодняшний день во многих российских компаниях не уделяется должного внимания разработкам систем мотивации и стимулирования эффективности трудовой деятельности персонала, а руководство предприятий ориентируется на советский опыт мотивации эффективности труда своих сотрудников. В результате это ведёт к производственным потерям, выраженным в упущенных возможностях предприятия. Сотрудники не видят аргументированных причин к качественному исполнению возложенной работы. Таким образом, важнейшая преграда для достижения эффективного и рентабельного производства является отсутствие у руководства организаций понятия эффективности труда персонала и его важности для деятельности компании. Иногда руководители совершают ошибку, полагая, что основа системы стимулирования и мотивации заключается в материальном поощрении сотрудников, и при этом не уделяют надлежащего внимания методам нематериального стимулирования, значение которых со временем только возрастает.

Тем не менее, многие российские организации осознают проблему низкой заинтересованности работников в результатах своего труда и, используя зарубежный опыт, разрабатывают собственную систему мотивации, которая позволяет получить от сотрудников качественного исполнения своих должностных обязанностей.

В работе объектом исследования выступило предприятие Пермского края - ООО «Группа компаний Энергоцентр». Изучив его основные характеристики пришли к выводу, что ООО «Группа компаний Энергоцентр» по мере своей специфики не предполагает большого количества менеджеров, тем самым в такой организации необходимо стимулировать менеджеров для более эффективной и качественной работы.

Важной задачей руководителей любых предприятий является решение проблем в области стимулирования труда персонала, однако необходимо помнить, что менеджеры различных уровней управления также нуждаются в дополнительном вознаграждении результатов своей работы. Поэтому все программы по улучшению системы стимулирования должны быть направлены не только на работников, непосредственно принимающих участие в создании продукта или услуги, но и на тех сотрудников, которые обеспечивают принятие и реализацию решений по выбору направлений развития компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. - М.: 2014. - 425 с.
  2. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2013.- № 11. - С. 14-19.
  3. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2018. - № 1. - С.88-101.
  4. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие / Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2018
  5. Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы / Т.С. Гершман: М., 2013. 427с.
  6. Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. Для вузов / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2017. 309с.
  7. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. / А. К. Клочков– М.: ИНФРА-М, 2012. 267 с.
  8. Кондрашева, Н.Н. Мотивация персонала на основе KPI В сборнике: теоретические и практические вопросы науки XXI века / Н.Е. Кондрашева: М., 2014. 411с.
  9. Коптева К.В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала / К.В.Коптева: М., 2014. 331с.
  10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2017.
  11. Маечев, К.В. Роль мотивации на основе KPI / К.В. Маечев: Кадровик. 2013. №7. С. 7-11.
  12. Николаева, И.П. Менеджмент организации. М.: Дашков и Ко, 2012. 328 с. 10.Петрова Н.И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом / Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2013. № 1. С. 481-485.
  13. Сурков С.А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений / Мотивация и оплата труда. 2014. № 4. С. 46-52
  14. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие. 2-е изд., испр. М: Дело, 2013. 960 с.
  15. Фролова, А.Е. Современные методы мотивации персонала / Кадровик. 2015. №5. С. 12-15.
  16. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб. Питер, 2016. - 496 с.
  17. Интернет ресурс: http://www.m-bo.ru/publikacii/240/index.php - Статья о технологии мотивации, базирующаяся на системе KPI (ключевых показателей деятельности)
  18. Интернет-ресурс: http://www.havemanagement.ru/hamas-330-1.html - Методика оценки эффективности системы мотивации
  19. Интернет-ресурс: http://www.energocentr.com - Сайт компании ООО "Энерго-Центр"
  20. Интернет-ресурс: http://гкэц.рф/ - Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр»

  1. Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. Для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2010. 309с., С. 32 ↑

  2. Николаева, И.П. Менеджмент организации. М.: Дашков и Ко, 2012. 328 с. 10.Петрова Н.И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом / Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2011. № 1. С. 481-485, С. 10 ↑

  3. Анисимов А.А. Мотивация персонала, 2012. 311с., С. 6 ↑

  4. Интернет-ресурс: http://www.energocentr.com - Сайт компании ООО "Энерго-Центр" ↑

  5. Коптева К.В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала. 2014. 331с., С. 33 ↑

  6. Фролова, А.Е. Современные методы мотивации персонала / Кадровик. 2012. №5. С. 12-15. ↑

  7. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2013.- № 11. - С. 14-19. ↑

  8. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие / Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, С. 60-62 ↑

  9. Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы, 2013. 427с., С. 60 ↑

  10. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2013.- № 11. - С. 19-21. ↑

  11. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие / Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2010Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы, 2013. 427с., С. 63 ↑

  12. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2018. - № 1. - С.88-101. ↑

  13. Интернет ресурс: http://www.m-bo.ru/publikacii/240/index.php - Статья о технологии мотивации, базирующаяся на системе KPI (ключевых показателей деятельности) ↑

  14. Там же, где и сноска 10 ↑

  15. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2018. - № 1. - С.101-103. ↑

  16. Интернет-ресурс: http://www.havemanagement.ru/hamas-330-1.html - Методика оценки эффективности системы мотивации ↑

  17. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. - М.: 2014. - 425 с., С. 342 ↑

  18. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. - М.: 2014. - 425 с., С. 342-344 ↑

  19. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие / Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2018, С. 349 ↑

  20. Интернет-ресурс: http://www.havemanagement.ru/hamas-330-1.html - Методика оценки эффективности системы мотивации ↑

  21. Интернет ресурс: http://www.m-bo.ru/publikacii/240/index.php - Статья о технологии мотивации, базирующаяся на системе KPI (ключевых показателей деятельности) ↑

  22. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие. 2-е изд., испр. М: Дело, 2013. 960 с., С. 481-485 ↑

  23. Сурков С.А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений / Мотивация и оплата труда. 2014. № 4. С. 46-52 ↑

  24. Интернет-ресурс: http://www.energocentr.com - Сайт компании ООО "Энерго-Центр" ↑

  25. Интернет-ресурс: http://гкэц.рф/ - Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр» ↑

  26. Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы / Т.С. Гершман: М., 2013. 427с., С. 224 ↑

  27. Интернет-ресурс: http://гкэц.рф/ - Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр» ↑

  28. Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. Для вузов / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2017. 309с. ↑

  29. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. / А. К. Клочков– М.: ИНФРА-М, 2012. 267 с. ↑

  30. Интернет-ресурс: http://гкэц.рф/ - Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр» ↑

  31. Интернет-ресурс: http://гкэц.рф/ - Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр» ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК