Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Что касается вопроса о мотивации труда, ее значении он был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Однозначно основными мотивами труда для работника были и остаются материальные, которые так ограничены возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента в рамках предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание и перевоспитание коллектива в нужном ему направлении.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научно-методические работы по вопросам управления персоналом таких отечественных и зарубежных авторов, как Седова О.Л., Архипова Н.И., Кибанов А.Я., Шапиро С.А., Герчиков В.И., Карлоф Б. и другие.

Цель данной курсовой работы – на основе теоретических знаний разработать и проанализировать роль мотивации в поведении сотрудников ОАО «Металлургический завод «Электросталь», сформулировать на основе анализа рекомендации по совершенствованию мотивации.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты мотивации организации;
• рассмотреть роль мотивации персонала;
• дать общую характеристику ОАО «Металлургический завод «Электросталь»;
• провести анализ проблем мотивации;
• разработать и предложить рекомендации по совершенствованию.

Объектом исследования является ОАО «Металлургический завод «Электросталь». Рассматриваемый предмет курсовой работы – система мотивации персонала в ОАО «Металлургический завод «Электросталь».

Основные методы исследования, которые были использованы в данной курсовой работе: контент-анализ, сравнительный, математический.

Предполагается, что практическая значимость курсовой работы заключается в том, чтобы на наглядном примере показать, что мотивация является неотъемлемой частью любого менеджмента в любой организации, чтобы произвести количественный и качественный анализ персонала ОАО «Металлургический завод «Электросталь»», выявить проблемы мотивации персонала и на их основе предложить эффективные пути их решения.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

1.1 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: понятие и сущность

Различными источники дают дифференцированные определения к таким терминам как «мотивация» и «стимулирование», в зависимости от авторов. Некоторые ученые дают следующее определение мотивации – это процесс стимулирования кого ‑ либо к деятельности, направленной на достижение целей компании. Например, Генкин Борис Михайлович дал такое определение мотивации: «процесс создания индивидууму стимулов для достижения поставленных перед ним целей»; в тоже время Самыгин Сергей Иванович давал другое толкование: «процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации»^[1].

Побуждение работников к конкретным действиям, а если точнее стимулирование, подразумевает влияние внешних факторов, то есть выполнение ими «чужой воли» менеджера. При данном подходе главная задача менеджера заключается в проработке условий, которые будут способствовать достижению высоких результатов труда^[2].

С другой стороны, ценностные ориентации, убеждения, подходы, потребности человека несут в себе огромную роль в увеличении эффективности и результативности работы. При учете этих позиций, мотивация – это процесс побуждения человека к конкретной деятельности с помощью внутриличностных и «внешних факторов»^[3].

Внутриличностными факторами зачастую могут быть обозначены природные качества индивида и индивидуально ‑ психологические особенности (темперамент, характер, способности), а еще система потребностей и интересов сотрудника. Отличие мотивационных структур отдельных людей, разную степень влияния на них одинаковых стимулов как раз и объясняется внутриличностными факторами. Важно отметить, что человек не рождается максимально замотивированным, формирование мотивации во многом обусловлено социально ‑ экономическими критериями, воспитанием и внешней средой.

Определение Кибанова Ардальона Яковлевича считается одним из лучших и максимально полно отразившем разнообразные нюансы термина «мотивация»: «Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов».^[4]

Специалисты оценивают побуждение, которое предполагает ориентированность практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов сотрудника, как практику решения трудностей при повышении результативности его труда. Цель побуждения – более полное осуществление имеющегося трудового потенциала сотрудника.

Мотивация под собой несёт понимание длительного влияния на сотрудника с целью изменения по данным характеристикам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования определенного мотивационного ядра и развития на данной базе трудового потенциала.

Итак, мотивацию и стимулирование трудовой деятельности сотрудника обозначают, как понятия взаимосвязанные.

1.2 Управление мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала организации может быть произведено на основе анализа:

• мотивационного потенциала деятельности,

• мотивационного профиля сотрудников,

• типа мотивационного поведения сотрудников.

Мотивационный потенциал деятельности характеризует ее содержание и организацию. Основными составляющим мотивационного потенциала деятельности являются следующие показатели: ее разнообразие, целостность, законченность, значимость и самостоятельность выполнения.^[5]

Мотивационный потенциал деятельности определяют по следующей формуле (рис. 1).

Рисунок 1

Расчет мотивационного потенциала деятельности

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 144

Разнообразие деятельности связано с выполнением работником различных функций, которые требуют от него владения разнообразными умениями и навыками. Целостность, законченность деятельности определяется степенью личного вклада работника в конечный продукт или услугу. Важность деятельности определяется влиянием ее результатов на других сотрудников. Особенным стимулирующим фактором является самостоятельность сотрудника при выполнении работы, т. е. умение самостоятельного принятия решений. Показатель «Обратная связь» характеризует, как именно сама работа предоставляет сотруднику информацию результативности его рабочего процесса.^[6]

Для оценки каждого показателя применяется балльная шкала. Чем выше мотивационный потенциал деятельности, тем выше его побуждающий эффект.^[7]

Для того, чтобы повысить мотивационный потенциал работы, управляющий персоналом может воспользоваться организационными административные методы.^[8] Например, делегировать должностные обязанности между работниками, чтобы повысить разнообразие и целостность их деятельности; применять делегирование полномочий для повышения самостоятельности сотрудников и т. д.^[9]

В случае, если основой построения системы мотивации персонала в компании будут содержательные теории мотивации, то обязательно важно выявить мотивационный профиль сотрудников, который выражается в совокупности (иерархии) его нужд.

Процесс разбора иерархии потребностей определенного сотрудника может быть проведено с помощью специализированных тестирований.^[10] В реальности широкое распространение получила методика Ричи Ш. и Мартина П. «Изучение мотивационного профиля личности», позволяющая дать количественную оценку относительно значимости двенадцати основных нужд для конкретного сотрудника:

1. Потребность в высокой зарплате и материальной награде объясняет желание сотрудника иметь работу с хорошим наличием льгот и надбавок. Важно обратить внимание на то, что такая потребность может изменяться в процессе трудовой жизни. Например, повышение трат работника (наличие задолженностей, появление новых семейных обязательств и т. д.) объясняет повышение важности данной потребности.

2. Потребность в хороших условиях деятельности и комфортной окружающей обстановке.^[11]

3. Потребность в корректном структурировании деятельности, наличии обратной связи и информации, которая позволяет судить об итогах своей деятельности.

4. Потребность в социальных контактах объясняется значимостью для работника общения с широким кругом людей.^[12]

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные спокойные отношения с коллегами по работе.

6. Потребность в достижении признания от других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи работника. Данный показатель доказывает важность потребности работника во внимании со стороны других людей, желании чувствовать свою значимость.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их.

8. Потребность во влиятельности и власти, попытки руководить другими.

9. Потребность в разнообразии, переменах, попытки избежать рутины (скуки).

10. Потребность быть креативным, анализирующим, размышляющим работником, открытым для новых идей.

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.^[13]

Анализ мотивационного профиля работника помогает выявить факторы мотивации, которые им высоко оцениваются, а также факторы, которым он придает немного значения как потенциальным источникам удовлетворения сделанной работой. Вместе с мотивационным профилем работника прорабатываются варианты его побуждения.^[14]

В случае, если базой построения системы мотивации персонала в организации будут теории мотивационного поведения, то важно выявить тип мотивационного поведения работника.^[15]

Тип мотивационного поведения работника может быть определен с помощью теста «Motype», разработанного Герчиковым Владимиром Исаковичем. Определяемые с помощью данного теста типы имеют следующими особенностями:

Инструментальный тип. Работа как таковая не будет для данного работника сколько‑нибудь важной ценностью и оценивается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве награды за труд. Однако его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с самой сильной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

Главенствующие мотивы: заработок, достижение (чувство количественно измеримого итога собственного труда).^[16]

Ориентация: преимущественно за пределами самой деятельности (семья, хобби, образование и т. д.).

Профессиональный тип. Работник данного типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Любит самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством.^[17]

Зачастую, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

Доминирующие мотивы: содержание труда, самосовершенствование, творчество и разнообразие, признание (собственной уникальности и квалификации).

Ориентация: на саму работу.

Патриотический тип. Сотрудников данного типа увлекает участие в работе на общее, очень важное для организации дела. Для них нормальна убежденность в собственной нужности для организации, они сильно отличаются от других своей готовностью взять на себя дополнительную ответственность во имя достижения итогов общего дела. Именно такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, которую продвигает руководство, и будет работать с максимальной отдачей, помогая воплощению данной стратегии, не настаивая при этом на чрезмерной оплате или интересности деятельности. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Основные мотивы: взаимоотношения в коллективе, отношения с начальством, причастность к команде и общему делу, признание (достижений перед коллективом).

Ориентация: скорее не на саму работу, а на отношения в коллективе.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной личной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с лучшей отдачей, не настаивая на ее высокой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни беспрерывного контроля. Но «хозяином» очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и негативно к ним относится.

Основные мотивы: самостоятельность, автономность, достижение итога, часто власть и влияние (ради дела). Ориентация: на саму работу.

Люмпенизированный тип. Работник данного типа обладает очень низкой замотивированностью к результативной работе. У него не высокая квалификация, и он не пытается ее изменять в лучшую сторону; он не ответственный и старается избегать любой деятельности, которая контактирует с личной ответственностью; сам не высказывает никакой активности, отрицательно относится к активности других. В основном он старается максимально уменьшить свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. Из-за этих качеств он как работник не оценивается высоко, не имеет возможности обеспечить себя собственным трудом и смирился с этим. С другой стороны, он достаточно удобен: ему можно поручить работу, от которой не будут в восторге сотрудники других типов мотивации; он выступает за равную оценку и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он очень сильно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как само собой разумеющееся.

Помимо этого, работник с избегательной мотивацией – один, по отношению к которому административный стиль управления может быть результативным, а потому логичным.^[18]

Основные мотивы: сохранение сил и здоровья, избегание ответственности, соблюдение традиций, часто власть и статус (ради «выгодного» положения в организации).^[19]

Ориентация: исключительно за пределами самой деятельности (семья, хобби и т. д.).

Поэтому, в зависимости от типа мотивации возможно обоснованно выбирать наиболее рабочие для данных групп виды и формы побуждения к рабочему процессу сотрудников (см. табл. 5).^[20]

Таблица 1

Виды и формы побуждения к рабочему процессу сотрудников

Типы мотивации/ Формы побуждения

Негативные

Денежные

Натуральные

Моральные

Патериалистские

Организационные

Участие в управлении

Люмпенизированный

БАЗОВЫЕ

Нейтральные

БАЗОВЫЕ

Нейтральные

БАЗОВЫЕ

Нежелательные

Нежелательные

Хозяйский

Нежелательные

Применимые

Нейтральные

Нейтральные

Нежелательные

Применимые

БАЗОВЫЕ

Патриотический

Применимые

Нейтральные

Применимые

БАЗОВЫЕ

Применимые

Нейтральные

Применимые

Инструментальный

Нейтральные

БАЗОВЫЕ

Применимые

Нежелательные

Нежелательные

Нейтральные

Нейтральные

Профессиональный

Нежелательные

Применимые

Нейтральные

Применимые

Нежелательные

БАЗОВЫЕ

Применимые

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 146

Базовые формы побуждения показывают высокую устремленность данной формы на работника с данным типом мотивации; применимые могут быть использованы, но имеют меньшую эффективность; нейтральные – не будут иметь никакого влияния на работника, он будет действовать как прежде; нежелательные – могут привести к прямо противоположному эффекту, даже к деструктивному поведению.

1.3 Современные теории мотивации персонала

Сейчас обычно выделяется 3 основных группы теорий мотивации - это первоначальные, содержательные, процессуальные.^[21]

Первоначальные теории мотивации основаны на использовании простых стимулов принуждения, материального и нематериального поощрения сотрудников.^[22]

Также, очень часто, говоря о мотивации, мы вспоминаем о теории «кнута» и «пряника» (позитивной и негативной мотивации), согласно которой работники конкретно понимают, за что они могут получить некоторые бонусы, а за что будут наказаны.

Основным положением первоначальных теорий мотивации служит использование позитивных или негативных стимулов, зависимость которых от итогов оценки труда и поведения сотрудника уже доказана. ^[23]

В Положении о материальном стимулировании работников организации приводится перечень оснований и форм поощрений и наказаний работников за результаты деятельности.^[24]

Развитием теории «кнута» и «пряника» является теория «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора (Douglas McGregor). С точки зрения мотивации выделяется две группы сотрудников: сотрудники типа «Х» и сотрудники типа «Y», у которых совершенно разные потребности и мотивы.^[25]

Теория «Y» была в большей степени отмечена и получила толчок к развитию в трудах немецких ученых Зигерта В. и Ланга Л., которые акцентировали внимание на важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.^[26]

В дальнейшем теории «X» и «Y» развивались в основном в трудах Уильям Оучи, обосновавшим важность коллектива при мотивации.^[27] В основе теории мотивации «Z» Уильяма Оучи лежит положение о совместимости социальных и биологических потребностей в мотивах сотрудников и их желании работать в группе и применять групповой метод принятия решения. Подобным способом, хороший работник любит работать в группе и иметь осознанные цели активности на дальнюю перспективу.

Сотрудники, которые подходят под описание теорий «X», «Y» и «Z», образуют абсолютно разные группы людей и имеют разные мотиваторы поведения и стимулы побуждения к работе.

В компании, зачастую, представлены все типы работников, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Таким образом, применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду.^[28]

Согласно содержательным теориям управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению (рис. 2).^[29]

Рисунок 2

Зависимость доминирующей потребности

Доминирующая потребность

Удовлетворение потребности

Повышение эффективности деятельности

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 136

В соответствии с определением Маслоу Абрахама, человек – «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется самая низкая потребность, главенствующей будет являться та, что выше. Таким образом, по силе воздействия на поведение работника будут преобладать нужды, находящиеся непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.^[30]

Но, ровно как демонстрирует практика, иерархические уровни нельзя отнести к дискретным ступеням. Люди, зачастую, стараются найти собственное место в обществе достаточно заранее до того, как будет удовлетворена необходимость в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Теория Клейтона Альдерфера.^[31] Американский психолог распределил потребности человека по трем группам:

1. Потребности существования;

2. Потребности связи;

3. Потребности роста.

Данные группы соотносятся с группами потребностей теории Маслоу Абрахама. Жизненные нужды также содержат в себе потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи – принадлежности и причастности; потребности роста – нужды самовыражения^[32].

С другой стороны, не смотря на теории Маслоу Абрахама, Альдерфер Клейтона полагал, что движение происходит в обе стороны: к верху, в случае неудовлетворения важность нижнего уровня, и к низу, в случае не удовлетворения нужд более высокого уровня. Процесс перемещения к верху по уровням потребностей Альдерфер Клейтон называет процессом удовлетворения нужд, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т. е. проигрыша в старании удовлетворить необходимость (рис. 3). (68, 18%)

Рисунок 3

Процесс перемещения по уровням потребностей А. Клейтона

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 146

В случае не владения компанией достаточными средствами и шансами для удовлетворения нужд человека в росте, то, разочаровавшись, он способен с высоким уровнем заинтересованности переключиться на нужные связи. В таком случае компания сумеет обеспечить ему шанс для удовлетворения этой нужды, повышая, таким образом, потенциал мотивирования этого человека.^[33]

Теория потребностей МакКлелланда Дэвида.^[34] МакКлелланд Дэвид определяет три нужды, влияющее намного сильнее на эффективность труда сотрудника: власти, успеха, соучастия (табл. 2).^[35]

Таблица 2

Теория потребностей МакКлелланда Дэвида

Потребности

Краткая характеристика

Управление мотивацией

Продолжение таблицы 2

1	Соучастия	Старание сохранить дружеские отношения, а также налаживание активного контакта с коллегами и клиентами	Предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия
2	Достижения	Старание прийти к полной самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный итог	Передача некоторых полномочий, собственной сферы работы
3	Властвования	Стремление к влиянию на других людей, контролю ресурсов и процессов	Вовлечение в резерв кадров, составление плана продвижения по службе, обучение

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 146.

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции МакКлелланда Д. не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.^[36]

Если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слабо выражена.

Теория мотивации Герцберга Фредерика.^[37] В литературе теорию мотивации Фредерика Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека». Герцберг Фредерик выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные.^[38]

Гигиенические мотивы – это мотивы, моделирующие настрой на работу, они выступают как мотиваторами, так и демотиваторами рабочего процесса.

Не высокий уровень зарплаты выступает, зачастую, демотиватором рабочего процесса, а зарплата в соответствии с определенными итогами работы человека – мотиватором.

Цель менеджера заключается в формировании условий, которые будут способствовать становлению гигиенических факторов мотиваторами рабочего процесса. К мотивирующим факторам Герцберг Фредерик определяет те, которые всегда помогают повышению эффективности работы сотрудников.^[39]

Вследствие этого, использование содержательных теорий мотивации на практике в выявлении главенствующей нужды сотрудника и проработке стимулирующих мероприятий для ее удовлетворения, чтобы повысить эффективность рабочего процесса.^[40]

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности будет функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий в связи с его выбором определенного типа поведения.^[41]

Обычно выделяется три основных процессуальных теории:

• теория ожидания;

• теория справедливости;

• теория подкрепления.

В основе теории ожидания Врума Виктора лежит положение, что большее количество оправданий от работников приведет к повышению эффективности его работы. Виктор Врум определяет 3 главенствующих ожидания работника в процессе работы: чтобы его деятельность приносила определенные итоги, благодаря которым он будет получать ожидаемое вознаграждение.^[42]

Необходимо определить термин «валентность» как предполагаемую степень относительной удовлетворённости (неудовлетворённости), которые появляются в момент получения награды. Если прямая связь между тратящимися усилиями и итоговыми результатами отсутствует, то мотивация будет уменьшаться.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса. Согласно данной теории, люди субъективно обосновывают отношение полученной награды к потраченным усилиям, а потом соотносят его с наградой других людей, которые выполнили такую же работу. Если в результате сравнивания работник понимает, что коллега получил за ту же работу более значимую награду, то у сотрудника появляется психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень усилий, которые тратятся при деятельности, либо изменить награду.

Теория усиления мотивации Скиннера Берреса демонстрирует зависимость мотивации работников от их предыдущего опыта.^[43] Следуя его теории, выясняется, что наличие стимулов является причиной появления определенного поведения человека и от него уже зависит - повторятся ли последствия или нет. Многоразовые повторения одних и тех же итогов приводят к определению у человека конкретной поведенческой установки. ^[44]

Руководитель обязан предусмотреть психологическое воздействие последствий выполнения работниками задач, которые он им дает, и определять перед ними достижимые цели, которые в результате собственной реализации вызвает у них позитивный психологический эффект.^[45]

Модель Портера‑Лоулера. Портер Л. и Лоулер Э. в своей теории мотивации объединили элементы теории ожидания и теории справедливости.^[46]

В соответствии с данной моделью достигнутые итоги зависят от усилий, которые были приложены, умений и характерных черт человека, к тому же от осознания человеком собственной роли в процессе труда. Уровень прилагаемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности награды и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможной награды. Достижение требуемого уровня итогов может повлечь внутренние награды (чувство удовлетворения от выполняемой деятельности, чувство компетентности и самоуважения) и внешние награды (похвала от руководителя, бонусы, карьерный рост).

Удовольствие – это итог внешних и внутренних наград при учете их справедливости. Только с удовлетворением может быть эффективная работа.

В основе теории трудовой мотивации Аткинсона Джона лежит положение о том, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации ее понимания. Любой человек имеет два мотива – мотив успеха (Му) и мотив, стимулирующий остерегаться провалов (Мн). Эти мотивы довольно стабильны и создаются в ходе образовательного процесса и деятельностью, в них выражается старание человека к конкретному уровню удовлетворения нужд.^[47]

Получается, что процессуальные теории мотивации работают с целью формирования такого рабочего поведения работника, которое даст результативность и качество его рабочей деятельности.^[48] Процессуальные теории мотивации менее узконаправленны, если сравнивать их с содержательными теориями мотивации, однако, к несчастью, не учитывают всю область нужд людей.^[49]

Выводы к главе

В первой главе данной курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования сотрудников, показана роль мотивации в организации в целом.

Выбрано более точное определение мотивации Кибановым А.Я.: Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Также было рассмотрено, как управлять мотивацией персонала, а также основные теории мотивации.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД «ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Металлургический завод «Электросталь»»

Полное название предприятия: открытое акционерное общество «Металлургический завод «Электросталь». Дата создания – 1959 год, поселок Электросталь, имеет филиал в Домодедово^[50]. Основной целью деятельности данного предприятия является получение прибыли.

Для достижения этой цели завод осуществляет следующие виды деятельности^[51]: металлургическое производство, производство готовых металлических изделий, обработка металлических отходов и лома, обработка металлов и нанесение покрытий на металлы, обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения и другие.

Целью, реализуемой на предприятии стратегии управления персоналом, является обеспечение его кадровым ресурсом, способным дать высокий уровень качества выполняемых работ, сохранить и развить конкурентные преимущества на рынке инжиниринговых услуг, а также высокий уровень производительности.

ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» имеет все необходимые лицензии для осуществления деятельности, зарегистрирован в ИФНС России по Московской области.

Высшим органом управления ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» является его Учредитель, в лице Совета директоров, а при увеличении числа участников – общее собрание акционеров общества. Также органами управления являются Совет директоров и генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью является ревизионная комиссия (ревизор). Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном уставом предприятия и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров и ревизионной комиссии.

Организационная структура предприятия ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» имеет вид, представленный на рисунке 4.

Рисунок 4

Организационная структура предприятия

Генеральный директор

Коммерческий директор

Технический директор

Административный директор

Зам. Гендиректора по экономике и финансам

Бухгалтерия

Целлюлозное производство

Отдел маркетинга

Служба управления персоналом

Отдел закупок

Производство щепы

Финансовый отдел

Отдел инвестиций и тех. развития

Транспортный отдел

Отдел логистики

ПОСП

Отдел IT-обеспечения

Административно-хозяйственный отдел

Служба качества

Источник: Устав ОАО «Металлургический завод «Электросталь»»

Данную организационную структуру можно охарактеризовать как функциональную. Служба управления персоналом подчинена директору по администрированию. Такая структура управления персоналом позволяет высшему руководству завода ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» иметь централизованный контроль за достижением результатов стратегии предприятия, обеспечивает высокую компетентность специалистов, выполняющих конкретные функции. Однако создают сложность координации подразделений, процедура принятия решений удлиняется. Данная организационная структура соответствует характеру деятельности, масштабам организации ОАО «Металлургический завод «Электросталь»», обеспечивает эффективное распределение функций управления по подразделениям, что в свою очередь ведет к эффективному руководству всем предприятием.

2.2 Количественно-качественный состав персонала ОАО «Металлургический завод «Электросталь»»

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами имеет огромное значение для эффективности производственного процесса. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия представлена на таблице 3.

Таблица 3.

Функциональная структура предприятия ОАО «Металлургический завод «Электросталь»».

Показатели	2015 год		2016 год		Рост / снижение
	Чел.	%	Чел.	%	+/–	%
Среднесписочная численность в т. ч.:	1800	100	1608	100	-192	89,3
Руководство	46	2,55	46	2,8	–	–
Специалисты	134	7,45	128	7,7	- 6	95,5
Служащие	73	4,1	71	4,4	- 2	97,2
Рабочие	1547	85,9	1363	84,7	- 184	88,1

Из таблицы видно, что за год численность сотрудников предприятия уменьшилась на 192 человека, что составило 10,7% от общей численности. Численность руководства осталась неизменной. Потери специалистов составили 4,5%, служащих – 2,8%, рабочих – 11,9%. Для большей наглядности ниже представлена диаграмма (Рисунок 7), иллюстрирующая процентную долю каждой из категорий персонала в его общем составе.

Рисунок 5

Функциональная структура предприятия

Важным показателем кадрового потенциала являются и качественные характеристики персонала по полу. Социальная структура предприятия по полу представлена в таблице 4.

Таблица 4

Социальная структура предприятия по полу

Показатели	2015		2016		Рост/снижение
	Чел.	%	Чел.	%	+/-	%
Среднесписочная численность в т.ч.	1800	100	1608	100	-192	89,3
Мужчин	1102	61,2	943	58,7	-159	85,6
Женщин	698	38,8	665	41,3	-33	95,3

Из данной таблицы видно, что на предприятии преобладают мужчины, численность которых составляет более 60%. Это объясняется характером выполняемых работ. Следует заметить, что уход с предприятия преобладает, в первую очередь у мужчин и составляет 14.4%.

Стоит обратить внимание и на качественные характеристики персонала по уровню образования. (См. таблица 5)

Таблица 5

Социальная структура персонала по уровню образования

Показатели	2014		2015		Рост/снижение
	Чел.	%	Чел.	%	+/-	%
Численность всего в т.ч.:	1800	100	1608	100	-192	89,3
Общее среднее образования	244	13,5	166	10,3	-78	68,03
Среднее профессиональное	1100	61,1	1002	62,3	-98	91
Высшее профессиональное в т.ч. специальное высшее	456	25,4	440	27,4	-16	96,4

Данная таблица показывает, что на предприятии наблюдается уход работников со средним и средним профессиональным. Потери составили 32% и 9% соответственно.

К данной таблице будет служить дополнением следующая диаграмма (Рисунок 6), иллюстрирующая процентную долю каждой из категорий персонала по уровню образования в его общем составе.

Рисунок 6

Социальная структура предприятия по уровню образования

Таблица 6

Социальная структура предприятия по возрасту

Показатели	2015		2016		Рост/снижение
	Чел.	%	Чел.	%	+/-	%
Среднесписочная численность в т.ч.	1800	100	1608	100	-192	89,3
До 30 лет	450	25	375	23,3	-75	83,3
30 – 40 лет	560	31,1	495	30,7	-65	88,4
40 – 50 лет	678	37,7	632	39,3	-46	93,2
От 50 лет	112	6,2	106	6,6	-6	94,6

Проанализировав структуру персонала предприятия относительно возраста, можно сделать следующий вывод: количество сотрудников возрастом менее 30 лет уменьшилось на 75 работников. Данная возрастная категория в 2016 году составила 16,7%; количество сотрудников, возраст которых меньше 40, но больше 30 лет уменьшилось на 65 человек, что относительно общего количества работников составило 11,6%; количество сотрудников, возраст которых от 40 и до 50 лет, уменьшилось на 46 человек, что составляет 6,8%. Количество сотрудников, возраст которых более 50 лет на 2016 год составило 106 человек, что на 6 человек меньше, чем в 2015 году. Как видно, меньше всего уволилось сотрудников в возрасте от 50 лет. На предприятиях данного типа, люди, имеющие контакт с вредными производствами уходят на пенсию раньше установленного срока, а эти люди, видимо, не входят в данную категорию и хотят доработать до положенной государством пенсии.

Теперь рассмотрим движение персонала на предприятии ОАО «Металлургический завод «Электросталь»».

Таблица 7

Анализ движения персонала

Показатели	Ед.измерения	2015 год	2016 год	Рост/снижение
				+/–	%
Среднесписочная численность	чел.	1800	1608	-192	89,3
Принято за период	чел.	120	45	-75	37,5
Выбыло за период в т. ч.:	чел.	157	120	-37	76,4
по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	чел.	143	115	-28	80,4
Коэффициенты:
- общего оборота кадров	%	15,4	10,3	-5,1
- оборота по приему	%	6,7	2,8	-3,9
- оборота по увольнению	%	8,7	7,5	- 1,2
- текучести кадров	%	8	7,2	-0,8

Таким образом, на предприятии наблюдается текучесть, превышающую естественную (5% - 7%), почти 8%, что даёт повод для более детального рассмотрения причин ухода персонала.

2.3 Недостатки предприятия ОАО «Металлургический завод «Электросталь»»

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Анализ дает понять, что получение высокого достатка на данном предприятии респонденты считают возможным, что сотрудники также осознают, что заработная плата зависит от трудовых способностей и усилий, квалификации работника, которые в большей степени определяют ценность сотрудника, а значит и интерес его для администрации предприятия.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которые необходимо развивать и поддерживать.

Но уровнем заработной платы недовольна большая часть коллектива, несмотря на своевременность выплат. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим вектором стратегии предприятия.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Проведя беседы с сотрудниками данного предприятия можно сказать, что в условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из негативных примеров является снижение заработной платы, что в последствие приводит к недовольству всех членов трудового коллектива.

Но в целях сокращения расходов предприятия возникает острая необходимость в оптимизации постоянных и переменных издержек производства. Ключевым мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат.

Выводы к главе

Во второй главе данной курсовой работы была дана полная характеристика предприятия с количественной и качественной стороны.

В ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» реализуется функциональная организационная структура. Были рассмотрены основные проблемы мотивации сотрудников предприятия. Основной проблемой стало неудовлетворение работников заработной платой, а в организации в целом отмечается необходимость в оптимизации постоянных и переменных издержек.

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Работа менеджеров заключается в постоянном поиске и совершенствовании возможных способов улучшения работы и мотивации людей, занятых на производстве. Значительную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные проекты привлекают всеобщее внимание работников.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько:

• повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);
• повышение уровня целостного подхода работы (персонал получает удовлетворение от работы, которая имеет реальный результат). Повышение целостности задачи достигается по средствам добавления дополнительных заданий. Это какие-то первичные или заключительные операции, выполняемые разными людьми;
• повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);
• увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);
• усиление значения обратной связи (существует внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель оставляет отзыв о качестве, и в случае публичной похвалы).

3.1 План устранения недостатков на предприятии ОАО «Металлургический завод «Электросталь»»

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результат проведенного исследования показал, что больший эффект мотивации достигается за счет материального стимулирования и возможности профессионального и карьерного роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает из-за увеличения производительности труда, а рост производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Понятно что, для повышения мотивации труда на предприятии «Калужский электромеханический завод» разработана дорожная карта по развитию персонала и реструктурированию системы оплаты труда.

Видно отчетливое стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо не только развивать, но и поддерживать.

Но уровнем заработной платы остается в целом неприемлемый для большинства персонала. Что характеризует их равнодушие к производству продукции, которая наиболее пользуется спросом, а она является важнейшим вектором в стратегии предприятия.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» должна включать в себя следующие услуги:

1) предоставлять более широкий спектр информации о вакансиях и о профессиональных способностях и навыках, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

3.2 Выбор оптимальной системы мотивации

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Интенсивное применение социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологической среды в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо помнить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверие в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить 3 основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• улучшение системы устранения конфликтами,
• формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере.

Но конфликты внутри коллектива могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, так как это явление считается нормальным сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализируя мотивационные факторы трудовой деятельности можно сделать вывод, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим фактором. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

Выводы к главе

Анализ системы управления и организационной структуры показал, что проблемы в области управления мотивацией персонала завода ярко выражены и занимают ведущее место в системе слабых сторон предприятия. Поэтому с уверенностью можно сказать, что ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» нуждается в разработке грамотной и конструктивной системы мотивации персонала. В этой главе были предложены некоторые мероприятия и рекомендации по совершенствованию работы с мотивацией персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ОАО «Металлургический завод «Электросталь»». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет понимания о выраженной программе действий в отношении улучшения мотивации персонала. Вся мотивационная работа заключается в устранении негативных ситуаций, возникающих на предприятии.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия ОАО «Металлургический завод «Электросталь»», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

НЕОПУБЛИКОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ

• 1. Устав ОАО «Металлургический завод «Электросталь»»– Электросталь, 2009. – 26 с.
  2. Годовой отчет ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» за 2015 год.
  3. Годовой отчет ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» за 2016 год.

ЛИТЕРАТУРА

1. Архипова Н. И., Седова О. Л. Управление персоналом организации: краткий курс для бакалавров: учебное пособие / Н.И. Архипова и О.Л.Седова. - М: Проспект, 2016. – 224 с.
2. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ Инфра - М, 2015. – 350 с.
3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 447 с.: 60x90 1/16.
4. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – 260 с.
5. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – 245 с.
6. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2017. – 360 с.
7. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2014. – 248 с.
8. Берг О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. – 2014. – № 3. – 45 с.
9. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. – М.:Кнорус,2016. – 450 с.

1. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 194 ↑

2. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 11 ↑

3. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2017. – С. 23 ↑

4. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. – Иркутск: БГУ, 2016. – С. 6 ↑

5. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 17 ↑

6. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А, Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфа-М, 2014. – С.49 ↑

7. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 17 ↑

8. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. – Иркутск: БГУ, 2016. – С. 56 ↑

9. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 18 ↑

10. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2017. – С. 73 ↑

11. Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно — нежелание // Управление персоналом. 2015. N 10. С. 53 — 59. ↑

12. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 340 ↑

13. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 13 ↑

14. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2017. – С. 78 ↑

15. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 209 ↑

16. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А, Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфа-М, 2014. – С. 188 ↑

17. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 298 ↑

18. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А, Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфа-М, 2014. – С. 393 ↑

19. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 86 ↑

20. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. – М.:Кнорус,2016. – С. 17 ↑

21. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 18 ↑

22. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2017. – С. 24 ↑

23. Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование. – М.: Феникс, 2014. – С. 14 ↑

24. Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. 2014. N 3. С. 102 — 112. ↑

25. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. – М.:Кнорус,2016. – С. 93 ↑

26. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Кнорус, 2016. – С. 24 ↑

27. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 32 ↑

28. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А , Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфа-М, 2014. ↑

29. Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях // Делопроизводство и кадры. 2015. N 1. С. 71 — 82. ↑

30. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2014. – С. 25 ↑

31. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 31 ↑

32. Берг О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. – 2014. – № 3. – С. 18 — 24. ↑

33. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А , Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфа-М, 2014. – С. ↑

34. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. – Иркутск: БГУ, 2016. – С. 24 ↑

35. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 413 ↑

36. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 31 ↑

37. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. – Иркутск: БГУ, 2016. – С. 26 ↑

38. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 198 ↑

39. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 34 ↑

40. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 38 ↑

41. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 198 ↑

42. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. – Иркутск: БГУ, 2016. – С. 27 ↑

43. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. – Иркутск: БГУ, 2016. – С. 29 ↑

44. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 35 ↑

45. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А , Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфа-М, 2014. – С. 43 ↑

46. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 52 ↑

47. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 198 ↑

48. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. – Иркутск: БГУ, 2016. – С. 28 ↑

49. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2015. – С. 63 ↑

50. http://elsteel.ru/ ↑

51. Устав ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» ↑