Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений (Процесс, этапы и ограничения критериев)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Управленческое решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам и целям. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

В ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, присутствует наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком. Только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем. Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управление - процесс регулирования состояния экономической системы хозяйственного объекта. Методы управления зависят от специфики управляемого объекта, но всегда предусматривается выделение периода, на который распространяются управленческие решения. Управление осуществляется в соответствии с планами, разрабатываемыми для периодов деятельности объекта. Особое место в процессе управления занимает ситуационное управление, суть которого заключается в оперативном реагировании на изменившуюся экономическую ситуацию. Задачей ситуационного управления является ориентирование хозяйственного объекта на реализацию его долговременных целей¹.

Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач^[1]; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели^[2].

Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации. Что отличает управленческое решение от частного выбора?

Решение представляет собой комбинацию мыслительной деятельности и проявления воли лица, его принимающего. Для решения характерны следующие признаки:

• Возможность выбора из нескольких альтернативных вариантов;
• Наличие цели;
• Необходимость приложения воли.

Цели. Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы. ^[3]

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Под управленческим решением понимается акт менеджмента^[4], который заключается в поиске и выборе наиболее эффективного и оптимального варианта действий в организации.

Процесс принятия управленческого решения представляет отдельный интерес. Он состоит из нескольких стадий, последовательно сменяющих друг друга. Эти стадии представляют собой отражение мыслительного процесса лица, принимающего решение, его действий по поиску истины и проявлений воли с целью выбора конкретной альтернативы.

Решение базируется на осознании цели и средств ее достижения, причем для такого осознания необходимо обладание соответствующей информацией. Однако решение не является процессом преобразования информации, а представляет собой гораздо более сложный конструкт, нацеленный на создание взаимосвязи между целью и средствами.

2. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Управляющий - лицо, входящее в руководящий состав фирмы, компании, менеджер фирмы, осуществляющий управление повседневными делами фирмы, каким-либо участком общей работы, деятельности подразделений фирмы и ее сотрудников.^[5]

К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

1. Научная обоснованность, компетентность. Решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и система управления им. Необходимость принятия решения с учетом максимального количества полной и достоверной информации, использование научного подхода для формирования инновационного профессионального мышления и развития его аналитических функций;

2. Полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия. Решение должно учитывать распределение прав и обязанностей между субъектами управления;
3. Директивность. Обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

4. Непротиворечивость. Означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижает эффективность управления.^[6]

5. Своевременность (оперативность). Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным. Принятое решение должно соответствовать текущей ситуации, ведь преждевременно или запоздало принятые решения не могут быть эффективно реализованы и не могут учитывать все аспекты сегодняшнего положения организации;

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Это исключает разночтения.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Обеспечит достижение намеченных в решении целей при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых).

8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения^[7].

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 1 Приложения).

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.^[8]

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого

для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).^[9]

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция – технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 2 Приложения).

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис.3 Приложения).^[10]

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

3. УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

 Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера. ^[11]

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа

хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.  Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.^[12]

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.^[13]

Для менеджера важным является умение правильно и своевременно принимать управленческие решения. Основой принятия качественных и эффективных управленческих решений является качественная информация.

Большое место уделено методам принятия управленческих решений на основе математического моделирования, а также методам творческого мышления менеджера, основанным на психологических аспектах работы в малых группах.

Для эффективного управления коллективом и решения управленческих задач менеджер должен уметь разбираться в характерах людей, знать основные типы работников. Совершенно очевидно, что лучшими сотрудниками являются «звезды», поскольку при высоком интеллектуальном потенциале они обладают высокой работоспособностью. Весьма ценные работники — «рабочие лошадки», которые любят и умеют работать. С «проблемными работниками» менеджеру приходится много работать, чтобы направить их талант в нужное русло, приучить к высокопроизводительному труду. Что касается работников под условным названием «мертвая древесина», то с ними менеджеру лучше расстаться.

Принятие решений в организации характеризуется сознательной и целенаправленной деятельностью, осуществляемой человеком - это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; это процесс взаимодействия членов организации; это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; это часть общего процесса управления; это неизбежная часть ежедневной работы менеджера; это важно для выполнения всех других функций управления.^[14]

Принятие правильного решения – это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

4. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. Вот несколько примеров классификаций от авторов разных статей и публикаций.

1. По степени определенности информации:

А) решения, принимаемые в условиях определенности. Эти решения принимаются при наличии полной и достоверной информации и проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений;

Б) решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности. Решения, основанные на риске;

В) решения, принимаемые в условиях неопределенности. Ненадежные решения.

2. По субъекту управления (по количеству лиц, принимающих решение):

А) единоначальные – принимаемые единоначальником;

Б) коллегиальные – принимаемые совещательным органом;^[15]

В) коллективные – принимаемые всем коллективом.

3. По степени охвата объекта управления:

А) общие – охватывающие весь объект и затрагивающие жизненно важные стороны его деятельности;

Б) частные – касающиеся отдельных сторон деятельности;

В) локальные – принимаемые в отношении какого-то отдельного вида элемента организационно-экономической системы, например, отдела или цеха.

4. По длительности действия и характеру целей:

А) стратегические решения – позволяют достичь стратегических целей;

Б) тактические решения – обеспечивают реализацию стратегии;

В) оперативные решения – связаны с осуществлением текущих целей и задач.

5. По сфере деятельности, в которой принимаются решения:

А) экономические;

Б) организационные;

В) технические;

Г) технологические;

Д) политические;

Е) и другие.^[16]

6. По количеству целей:

А) одноцелевые;

Б) многоцелевые. Необходимо согласовывать различные цели, что значительно усложняет процесс принятия решения.

7. По частоте (повторяемости) принятия решений:

А) одноразовые (случайные);

Б) повторяющиеся (рутинные).

8. По характеру процесса принятия решения:

А) объединенные решения;

Б) решения, принимаемые последовательно.

9. По числу решений, встречающихся в процессе их принятия:

А) статические и динамические;

Б) одноступенчатые и многоступенчатые.

10. По организационному распределению решений:

А) централизованные;

Б) децентрализованные.

11. По возможности передачи решений:

А) решения, которые могут быть переданы;

Б) решения, которые не могут быть переданы.

12. По господствующему образу мышления:

А) дискурсивные (обдуманные) решения;^[17]

Б) интуитивные (спонтанные) решения. Интуитивные решения — выбор,

сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

13. По учету изменения данных:

А) жесткие решения;

Б) гибкие решения.

14. По связи с другими решениями:

А) автономные решения;

Б) взаимодополняющие решения.

15. По сложности:

А) простые по структуре решения;

Б) сложные по структуре решения.^[18]

1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.^[19]

2. По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций.

Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

3. По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.).

4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.^[20] Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов

событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

7. По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Классификация управленческих решений. Управленческие решения классифицируются по разным признакам:

I. По характеру исходной информации:

1) В условиях определенности (полной информации), когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известны последствия выбора любого из имеющихся вариантов и (или) он более или менее уверен в результатах каждого решения. Например: выбирая банк для хранения денег, знаем, какой процент предлагает каждый банк и сколько можно заработать. Это условие нехарактерно для ситуаций, в которых принимается большинство управленческих решений. Оно скорее идеально, чем реально.

2) В обстановке риска.

3) Неопределенности (неполной информации) – максимум, что может сделать менеджер – определить вероятность успеха для каждого варианта решения. Риск – действие на удачу, в надежде на благоприятный исход. Угроза потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Организационное решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – движение к поставленным перед организацией задачам.^[21]

II. По принципам выработки решений:

1) Запрограммированные (число альтернатив ограниченно, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией). Некоторые проблемы просты. Цель лица принимающего решения, ясна: проблема

знакома, а информация о ней четкая и имеется в полном объеме – такие ситуации называются структурированными проблемами (например: желание

покупателя вернуть покупку в магазин, задержка поставщиком важной поставки, желание студента выйти из аудитории). Для решения структурированных проблем менеджеры обращаются к привычным процедурам (серия последовательных действий) и правилам (четкие указания, что следует и не следует делать менеджеру).

2) Незапрограммированные – принимаются в новых ситуациях (решения по выбору цели, улучшению продукции, усовершенствованию структуры, как усилить мотивацию). Например: выбор архитектора при проектировании здания для офиса компании, следует ли инвестировать средства в новую технологию, не стоит ли сократить убыточное подразделение предприятия, о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков. 

III. По методам решения проблем:

1) Интуитивные решения – руководитель просто делает выбор, не взвешивает «за» и «против», по интуиции. К ним склонны менеджеры с большим стажем управленческой работы.

2) Решения, основанные на суждениях – выбор на основе глубоких профессиональных знаний и накопленного опыта. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. 

3) Рациональные решения – не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в организации.

4) Решения, основанные на комбинации подходов (наибольший эффект) – сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений. ^[22]

В зависимости от личности руководителя – различный характер решений. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе – принимает

уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные – инертные решения, холерики легко генерируют идеи и принимают импульсивные и рискованные решения.

IV. По частоте принятия:

1) Одноразовые (случайные);

2) Повторяющиеся.

V. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы:

1) Производственные (технические и технологические);

2) Сбытовые и снабженческие;

3) Финансовые, плановые, кадровые и другие.

VI. По формам принятия:

1) Единоличные (принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами);

2) Коллегиальные (проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем, он же несет ответственность за принятое решение);

3) Коллективные (коллективом или на основе голосования, ответственность лежит на всем коллективе);^[23]

VII. В зависимости от инстанции, в которой принимается решение:

1) Высшего уровня;

2) Среднего уровня;

3) Низшего уровня.

VIII. Дифференциация по предмету выделяет:

1) Концептуальные решения (определяют принципиальные аспекты развития предприятия) относятся к высшему менеджменту;

2) Исполнительские (носят рутинный характер) осуществляются аппаратом среднего и нижнего звена.

IX. По решаемым задачам:

1) Информативные (имеют целью оценить получаемую информацию);

2) Организационные (призваны установить необходимую структуру управления);

3) Оперативные (решения на действия «как действовать?»)

X. По широте охвата:

1) Общие (касаются всех сотрудников);

2) Узкоспециализированные.

XI. По жесткости регламентации:

1) Контурные (лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений);

2) Структурированные (предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов);^[24]

3) Алгоритмические решения (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и, практически, исключает их инициативу).

Управленческие решения считаются качественными, если отвечают перечисленным требованиям:

1) Минимальное число корректировок.

2) Научная обоснованность, компетентность (управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций развития).

3) Полномочность (управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его).

4) Строгая ответственность (непротиворечивость) – управленческие решения не должны противоречить друг другу.

5) Своевременность (оперативность) – задержка решения снижает эффективность управления.

6) Конкретность (исключают разночтения, точные, ясные, помогают лучше усвоить другие требования, лаконичные и простые в формулировке).

7) Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение – ответственность должна быть равна полномочиям.^[25]

8) Единство распорядительства (решение должно исходить от непосредственного руководителя).

9) Экономичность, эффективность, оптимальность – эффективность – обеспечить достижение намеченных в решении целей при оптимальных затратах ресурсов – в этом суть экономичности. Если соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

10) Комплексность – учет всех факторов, благоприятных и неблагоприятных, относящихся к решаемой проблеме; рациональное использование логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

11) Реальность – управленческое решение должно разрабатываться и приниматься с учетом возможностей организации, ресурсы должны быть достаточными для его реализации.

5. ПРОЦЕСС, ЭТАПЫ И ОГРАНИЧЕНИЯ КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процесс принятия управленческого решения – это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов.

Этапы принятия управленческого решения.

Этап 1. Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные целине достигнуты. Принимаемое решение должно сглаживать отклонение от нормы. Проблемой считается потенциальная возможность. Принимаемое решение должно ее реализовать. На этапе диагностирования выделяют три фазы:

1 фаза – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей: низкие прибыль, объемы продаж, производительность и качество; чрезмерные издержки; многочисленные конфликты в организации; большая текучесть кадров.

2 фаза – определение проблемы в общем виде.

3 фаза – выявление причин возникновения проблемы.

Необходимо собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию. В ходе наблюдение важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной

проблемы, человека, цели и периода времени. Эта информация является основой решения, поэтому необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии еще неразработанной или чрезмерно дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Для крупной организации обычно существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей организации.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, и тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение (сделать выбор) сравнительно просто.

Реализация решения.«Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» – Харрисон. Управленческое решение определяет как «момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют менеджера, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели».^[26]

2.1. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1. Объективные факторы, влияние внешней среды:

А) определенность;

Б) риск;

В) неопределенность

2. Личностные оценки руководителя

3. Информационные ограничения (достаточность, объективность и доступность информации)

4. Поведенческие ограничения

5. Взаимозависимость решений различных задач.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

1. экономический: эффективность использования всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала; обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта;

2. социальный: неформальная структура рабочих групп; качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении; внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3. организационный: делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда; структуризация функций управления;

4. правовой: соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений; придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта; соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения; распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5. психологический: учет инновационной готовности персонала; оценка социально-психологического климата; профессиональные качества руководителя; деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6. педагогический: воспитательный характеру правленческих решений; квалификационный рост персонала; формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).

Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:

1. государственный уровень:

широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

масштабность решаемых проблем;

ответственность перед обществом — финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.

2. top-management (уровень высшего руководства) — стратегические, высокоответственные;

3. middle-management (уровень функциональных начальников) —тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

4. уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

1. Решения, основанные на суждениях — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

2. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

1. стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

2. многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

3. инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

1. единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

2. циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

3. частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

1. стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

2. перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

3. текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

4. оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

5. стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

1. определяющие решения — решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

2. конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специалистами;

3. адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

1. организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

2. запрограммированные решения—результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

3. незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, без структуры или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели

организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

4. компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения

для всех частей организации.^[27]

По прогнозной эффективности выделяют:

1. ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

2. неэффективные — не позволяющие решить проблему; рациональные — позволяющие решить проблему;

3. оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

4. синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

5. асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

1. решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;

2. решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;^[28]

3. решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, — это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

1. простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;

2. процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

3. алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

4. размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

1. гибкие решения — решения, алгоритмы, реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

2. жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Возможны и другие подходы к классификации решений.^[29] Это обусловлено

многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.^[30]

2.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Существуют организационно-распорядительные или организационно-административные, методы управления. Любой экономический механизм требует организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой системы. Через посредство организационных отношений, составляющих часть механизма управления, реализуется одна из важнейших функций менеджмента — функция организации.

Задача организационно-распорядительной или организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Искусство менеджера будет проявляться в умении определить оптимальное сочетание организационно-административных и экономических методов.

Организационно-административные методы решают те же задачи, что и экономические методы, но отличаются формами и приемами воздействия. Различие в том, что экономические методы разрешают руководителям выбирать различные формы и приемы воздействия для решения определенной задачи, организационно-распорядительные же методы предполагают однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением.^[31]

Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия.

Организационно-распорядительные (организационно-административные) методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину. Руководитель или менеджер в этом случае является администратором. Не следует путать организационно-административные методы с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. с администрированием.

Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Можно выделить три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:

1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.).

2. Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).

3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Организационно-распорядительные (организационно-административные) методы отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. ^[32]

Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. Эти методы — методы принуждения.

В общем виде система организационно-распорядительных (организационно-административных) методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:

1. Воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления).

2. Воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Принятые в коллективе методы руководства оказывают влияние на формирование системы подчинения. Формы подчинения должны носить самый благожелательный прогрессивный характер и не вызывать таких эмоций, как унижение, неловкость, досада, раздражение и даже стресс.

Административное воздействие связано чаще всего с тремя типами подчинения: вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается чувством зависимости и воспринимается подчиненными как нажим «сверху»;

пассивным, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений; осознанным, внутренне обоснованным.^[33]

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия, которое включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия; адресат;

постановку задания; определение критерия его выполнения; установление ответственности; инструктаж подчиненных и т.д.

Эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия в конечном счете могут привести к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы являются наиболее эффективными, если они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления. Экономические методы занимают в управлении центральное место. Это обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

В деятельности практикующего высокопрофессионального менеджера экономический анализ и экономический аспект в целом играют основополагающую роль. По мнению некоторых специалистов по менеджменту, непрофессиональные менеджеры базируют свою деятельность на основе психологического подхода, а профессионалы — экономического. Не умаляя значимость психологических методов управления, следует сказать, что в настоящее время все более актуальной становится проблема экономической психологии — специального направления в психологической науке, изучающего экономическое поведение человека в организации, а также факторов, определяющих такое поведение.^[34]

Данные методы применительно к управлению предприятием представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект. Говоря по-другому, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

В случае использования экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

Содержание экономических методов сводится к постоянному оперированию менеджером такими экономическими категориями, как ограниченные ресурсы и неограниченная потребность.

В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

Рассмотрим их более подробно.

Планирование. Это определение стратегии управления, его задач и путей решения. Процедура планирования как одного из экономических методов руководства представляет собой совершение менеджером определенных управленческих действий с объектом планирования (объектом планирования может выступать, например, прибыль или количество работающих на предприятии) и включает в себя:фиксацию текущего состояния данного объекта планирования;

фиксацию прообраза этого объекта планирования, что означает желательное его состояние в будущем с позиций менеджера;^[35]перечень действий, совершение которых позволит трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние прообраза, который фиксируется менеджером в момент планирования. Менеджер должен уметь из альтернативных возможных действий выбрать одно, предварительно оценив каждую из альтернатив по эффективности (результативности), затратам и реальности. После этого данное действие должно быть включено в перечень действий, подлежащих обязательному исполнению. Последним этапом планирования является как можно более глубокая детализация планируемых действий. Главное в планировании как в экономическом методе руководства — выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий.

Анализ. Менеджер должен в совершенстве владеть методами анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В экономическом анализе сердцевиной экономической работы выступают такие категории, как возможный объем ресурсов, который может быть вовлечен в организуемый производственный процесс; фиксация внеорганизационной цели организации, или текущей потребности организации, и нахождение конкретного способа использования имеющихся ресурсов ради максимально эффективного достижения внеорганизационной цели, т.е. ради удовлетворения в максимально высокой степени фиксируемой в текущий момент потребности организации. При экономическом анализе рассматриваются факторы как внутренней среды предприятия, так и внешней. Глубокий анализ не только происходящих процессов, но и намечающихся тенденций позволяет создавать благоприятные условия для развития позитивных явлений и устанавливать преграды для нежелательных.

Хозрасчет. Данный метод позволяет максимально использовать экономическую и материальную заинтересованность коллектива и его членов в улучшении производства и повышает ответственность управляющей системы всех уровней за результаты работы. ^[36]Получает все большее распространение внутрипроизводственный хозрасчет, при котором руководство предприятия использует данный метод для повышения эффективности управления отдельными его подразделениями. При этом хозрасчетное подразделение само распределяет получаемые ресурсы.

Ценообразование. Менеджер должен стремиться к максимизации нормативной прибыли, которая может быть увеличена на основе использования одного из двух возможных методов или их комбинации: увеличение цены на реализуемый товар (самый примитивный метод). Но это может повлечь за собой снижение объемов продаж, поэтому опытный менеджер должен быть в состоянии принимать целесообразное управленческое решение по фиксации допустимого увеличения цены при недопущении падения объема валовой прибыли; совершение конкретных действий, приводящих к внутренней реструктуризации цены товара (зафиксированная цена сохраняется). К таким действиям можно отнести путь сокращения (минимизацию) издержек производства. Таким образом, цена сохраняется на прежнем уровне, а сокращение одного ее компонента ведет к увеличению другого — нормативной прибыли; одновременное использование этих двух методов путем одновременного увеличения цены товара и сокращения издержек производства.

Финансирование. Данный метод также весьма эффективен. При его использовании происходит финансирование отдельных подразделений предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых наиболее заинтересовано предприятие.

Социально-психологические методы управления. Известно, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% — от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенное условие образования и развития трудовых коллективов — соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза (а может в несколько раз уменьшиться).^[37]

Таким образом, для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.^[38] Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют наличность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.^[39]

Успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

• государством (законом), и тогда речь идет о юридической ответственности;
• руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как административную;^[40]
• гражданским обществом - ответственность является социальной, группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.^[41]

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность, определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находятся менеджер и его решения.

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость.

В современных российских условиях в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах деятельности людей, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы административная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

1. Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Основной метод обеспечения юридической ответственности - право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).

2. Наиболее распространенный вид ответственности руководителей - административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть: дисциплинарной, где формой воздействия являются замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение; материальной - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.^[42]

В достаточно крупной организации чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать, и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем.

В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Ограничителем механизма иерархического контроля также являются довольно частые сбои в процессе обмена информацией. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

3. Руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность, т.е. необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура. Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние - с будущими.^[43]

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность – от формулировки цели до момента ее достижения.

Управленческие решения реализуются в форме приказа, распоряжения, указания, инструкции, деловой беседы, контракта, плана, положения, правила и т.п.

От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов. Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам. Это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 512 с.

2. Экономический словарь. Толково-терминологический: Справочное издание / В.А. Коноплицкий, А.И. Филина. — Киев: КНТ, 2007. — 624 с.

3.  Основы менеджмента. Учебник/ Н. И. Кабушкин— МН.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс». 1997. — 284 с. 

4.   Разработка управленческих решений: учебник для вузов/ Э. А.   Смирнов— М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 271 с. 

5. Информация взята с сайта биржи Автор24: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlencheskie_resheniya/suschnost_upravlencheskih_resheniy/ .

6. Организация, управление и администрирование в социальной работе : учебник для бакалавров / Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова ; отв. ред. Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова. — М. : Издательство Юрайт, 2012. — 425 с. 

7. Менеджмент/ Е.П. Михалева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 191 с. — (Серия : Профессиональное образование).

8. Менеджмент: учебник для студ.учреждений сред. проф. образования/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. — 16-изд., стер.- М.:2016.- 304 с.

9. Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. Горфинкель В.Я., - 6-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 663 с.

10. Раскрепощенный менеджер/Вудкок М., Френсис Д.- Москва: Дело, 1991 - с.320

11. Основы менеджмента/Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И.Ю., Чернышев М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс, 2006 .

12. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 190 с.

13.  Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018

14. http://ru.solverbook.com/spravochnik/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рис. 1

Рис. 2

Рис. 3

1. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. — МН.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс». 1997. — 284 с.  ↑

2. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 271 с. ↑

3. Информация взята с сайта биржи Автор24: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlencheskie_resheniya/suschnost_upravlencheskih_resheniy/ . ↑

4. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. ↑

5. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. "Современный экономический словарь ".- 6-е изд., перераб. и доп. - М" (ИНФРА-М, 2011). ↑

6. Информация взята с сайта биржи Автор24: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlencheskie_resheniya/suschnost_upravlencheskih_resheniy/ . ↑

7. Организация, управление и администрирование в социальной работе : учебник для бакалавров / Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова ; отв. ред. Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова. — М. : Издательство Юрайт, 2012. — 425 с.  ↑

8. Менеджмент: учебник для студ.учреждений сред. проф. образования/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. — 16-е изд., стер.- М.: 2016. ↑

9. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018. ↑

10. Информация взята с сайта биржи Автор24: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlencheskie_resheniya/suschnost_upravlencheskih_resheniy/ . ↑

11. Вудкок М., Френсис Д. "Раскрепощенный менеджер" - Москва: Дело, 1991. ↑

12. Вудкок М., Френсис Д. "Раскрепощенный менеджер"- Москва: Дело, 1991. ↑

13. Вудкок М., Френсис Д. "Раскрепощенный менеджер" - Москва: Дело, 1991. ↑

14. Менеджмент: учебник для студ.учреждений сред. проф. образования/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. — 16-е изд., стер. - М.: 2016.  ↑

15. Основы менеджмента/Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И.Ю., Чернышев М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс, 2006 . ↑

16. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

17. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

18. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. ↑

19. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018. ↑

20. Менеджмент: учебник для студ.учреждений сред. проф. образования/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. — 16-е изд., стер. - М.: 2016.    ↑

21. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г ↑

22. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г ↑

23. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г ↑

24. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

25. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

26. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. ↑

27. Организация, управление и администрирование в социальной работе : учебник для бакалавров / Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова ; отв. ред. Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова. — М. : Издательство Юрайт, 2012. ↑

28. Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. Горфинкель В.Я., - 6-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. ↑

29. Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. Горфинкель В.Я., - 6-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 663 с. ↑

30. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. ↑

31. Организация, управление и администрирование в социальной работе : учебник для бакалавров / Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова ; отв. ред. Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова. — М. : Издательство Юрайт, 2012. ↑

32. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 190 с. ↑

33. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. ↑

34. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 190 с. ↑

35.  Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

36. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

37. Организация, управление и администрирование в социальной работе : учебник для бакалавров / Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова ; отв. ред. Е. И. Холостова, Е. И. Комаров, О. Г. Прохорова. — М. : Издательство Юрайт, 2012. — 425 с.  ↑

38.  Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

39. Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. Горфинкель В.Я., - 6-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 663 с. ↑

40. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. ↑

41. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

42. Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑

43.  Студми. Учебные материалы для студентов (info{aт}studme.org) © 2013 - 2018 ↑