Роль мотивации на поведение в организации»

Содержание:

ВСТУПЛЕНИЕ

В течение долгого времени, в нашей стране, науке об управлении не уделялось должного внимания. Этап затяжного отставания с 1930 по 1950 годы и по сей день оставляет свой след на развитии управленческой мысли и отношении к менеджменту как к науке. Лишь после 1960 года, вопросам управления начинают уделять должное внимание. На данный момент, менеджмент в России и на территории стран СНГ, всё еще пребывает в этапе «догоняющего» развития.

Сейчас в нашей стране чаще всего можно наблюдать следующую ситуацию: руководителями подразделений становятся люди имеющие профессиональный опыт и специализацию в конкретной области работ, но при этом не имеющие образования или знаний в области менеджмента как такового, что часто приводит к использованию не верных или малоэффективных схем управления.

В управлении есть два типа ресурсов, наиболее кардинально отличающихся друг от друга – это ресурсы материальные и ресурсы «кадровые». Если для управления материальными ресурсам достаточно сухой логики и холодного расчета, то в управлении работниками, большую роль играет человеческий фактор, который на первый взгляд, может показаться бессистемным и хаотичным. Действительно, есть в нём и доля непредсказуемости, по причине того, что невозможно предусмотреть всего, даже имея очень богатый опыт и лучшие статистические данные на вооружении, ведь все люди разные и каждый может совершенно иначе воспринять ту или иную ситуацию, новость, целевое указание.

Именно вопрос мотивации наиболее остро встает в данном случае. Она позволяет понять и эффективнее руководить теми или иными специалистами и что важнее – людьми. Когда ясна причина действий (т.е. мотивация индивида) понимание и прогнозирование, а также результат его работы, становятся наиболее близкими к реальному итогу деятельности. Помимо этого, мотивация позволяет эффективно корректировать отклонения от намеченных целей.

Цель данной курсовой работы - изучение мотивации и ее процесса, как наиболее эффективного инструмента в сфере менеджмента.

Задачи курсовой работы:

Изучить существующие теории мотивации и проследить их развитие.

Найти различия в управленческой деятельности за рубежом и в России.

Раскрыть правовые аспекты мотивации

Провести анализ и дать оценку управленческой структуры предприятия.

Обнаружить недостатки и найти возможности по их устранению.

Использованная литература для данной работы состоит из трудов отечественных и зарубежных авторов. Представляет собой монографии, курсы лекций для студентов вузов или же для профессионалов, желающих повысить свою квалификацию, а также семинары и исследовательские работы.

Авторы являются специалистами с большим стажем работы или\и преподавания в сферах психологии, управления или социологии, т.к. мотивация взаимодействует со всеми этими аспектами жизни и трудовой деятельности. В использованных трудах для создания этой курсовой работы авторы демонстрируют оригинальную точку зрения с позиции собственного опыта и области профессиональной специализации, что позволяет рассмотреть вопрос мотивации персонала и её влияние на деятельность организации под разными углами.

ГЛАВА 1. Теории мотивации. Прошлые и настоящие, их развитие и эволюция

Существует множество различных теорий мотивации, но все они отталкиваются от двух простых истин. Первая - человека к деятельности побуждают определенные потребности, то есть ощущение человеком недостатка чего-либо. Это могут быть как материальные или физиологические потребности, так и духовные или моральные, любая нехватка будь то пищи, внимания или потребность в самоактуализации побуждают человека к деятельности. Вторая – у каждого действия есть мотив, нечто побуждающее к свершению этой деятельности.

Стоит отметить, что сами потребности при этом могут делиться на так называемые «низшие» и «высшие». Первые диктуются, как правило, инстинктом выживания или физиологическими потребностями. Это могут быть потребности в пище, воде, сне, безопасности, при этом данные нужды для всех одинаковы и носят скорее необходимый характер, на них почти не влияют индивидуальные особенности человека. Вторые в свою очередь могут сильно варьироваться в зависимости от мировоззрения, воспитания, окружения, вкусов и многих других факторов, которые повлияли на формирование отдельно взятого индивида как личности. Ими могут считаться потребности в самоактуализации своего потенциала, потребность в религиозной или социальной принадлежности к какой-либо группе, потребность в досуге и многое другое.

Какими бы разными ни были эти нужды, они, тем не менее, составляют собой потребности человека. Именно они являются главными мотиваторами побуждающими к какому-либо роду деятельности, для их удовлетворения.

Потребности – это психологическое или физиологическое состояние человека, испытывающего необходимость в чем-либо, побуждающее его к целенаправленной деятельности.

Мотивы – это процессы физиологического или психологического плана, которые направляют деятельность человека к определенной цели.

Стоит отметить, что само слово, мотив, используется в различных отраслях (например, изобразительное искусство, литература или музыка) и носит простой, но необходимый характер, без которой деятельность в этой сфере невозможна. Так же мотив в жизни человека может быть прост, но побуждать к сложной деятельности и даже быть неочевидным для самого индивида.

В свою очередь понятие мотивация не имеет однозначной формулировки, и многие авторы теорий и научных трудов трактуют её по-своему, в зависимости от взглядов, опыта и позиции своей теории.

Так же примечательным является тот факт, что большинство теорий содержательного характера отталкиваются от потребностей человека, выносят несколько типов, расставляют приоритеты и ищут в них ключ к мотивации.

В свою очередь процессуальные теории задают иные концепции и отталкиваются от ожиданий человека, его понятий о справедливости или же от того, что человек хочет получить от своей работы, и далеко не всегда это карьерный рост или материальный достаток.

1.1 Содержательные теории мотивации

1.1.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

Одной из первых таких теорий была иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Согласно ей, потребности людей возникают последовательно, от низших (первичных) и простейших, как например – потребность в пище, воде, безопасности, и прочих необходимых для выживания нужд, так и доходя до высших (вторичных) – социальные потребности в общении, уважении, или потребность в самореализации своих потенциалов. Удовлетворяя первичные потребности, человек переходит к вторичным, и при условии постоянного удовлетворения первых, вторые могут менять свой приоритет и даже становиться для человека важнее первых. Наглядным примером могут быть объявления голодовок в качестве ультимативного средства для восстановления социальной справедливости, или в качестве формы протеста. В таком случае для удовлетворения социальных потребностей, человек ставит во главу вторичные потребности, пренебрегая первичными.

Следует отметить, что данная теория была не раз раскритикована исследователями сферы менеджмента и мотивации, в поисках более точных теорий, но тем не менее она позволила понять, что люди имеют множество разных потребностей и что для разных работников каждая потребность может иметь свой приоритет. Для первого работника может быть важнее статус занимаемой должности, для другого это будет не столь важно, а в приоритете, в свою очередь, будет материальный фактор, такой как, величина получаемого за работу вознаграждения.

Самым слабым местом этой теории оказалось разделение на пять видов потребностей. Первичные: физиологические, потребность в безопасности. Вторичные: Социальные, потребность в уважении, самореализации. Мнение большинства сходится на том, что нет четкого разделения на пятиступенчатую иерархию. Так же сложно определить основную группу потребностей, так как люди не редко скрывают таковые. Маслоу не смог объяснит причину перехода человека от одной группы потребностей к другой, что не давало прогнозировать сбои в системе мотивации труда.

Опираясь на данное наблюдение, вынесенное из этой теории, становится ясным, что для каждого работника стоит искать отдельный стимул, который будет наиболее эффективно мотивировать его и наиболее благоприятно сказываться на результате его деятельности.

1.1.2 Теория Дэвида МакКлелланда

По данной теории у работника есть три вида потребностей: во власти, успехе и причастности. Несмотря на то, что основа данной теории -потребности, она имеет ключевое отличие, МакКлелланд считал, что данные потребности не расположены иерархично друг за другом (как в теории Маслоу), а взаимодействуют друг с другом и более того – влияют одна на другую.

По данной теории и в соответствии с указанными выше потребностями, человек ищет в работе новые цели для их достижения, таким образом добиваясь успеха. Стремится к общению и дружеским отношениям с клиентами или коллегами, и так чувствует себя причастным к деятельности компании в которой работает или к жизни окружающих. В поиске власти, человек будет искать в своем служебном положении способы влиять на других людей.

МакКлелланд хорошо показывает, что для профессионального роста в сфере менеджмента необходимо участие во всех трех сферах потребностей. Например, успеха можно добиваться посредством увеличения своего социального влияния и связей с другими людьми, а вместе с этими двумя факторами придет и власть, способность влиять на мнения и поведение окружающих.

В этой теории хорошо видно, какими чертами надо обладать, чтобы достичь успеха в той или иной деятельности, тем не менее спектр потребностей человек куда шире, чем только три, хотя МакКлелланд и показывает, как можно изменить поведение и отношение сотрудника оперируя только этими аспектами жизни, данная теория всё же имеет ряд своих недостатков. Например ориентация на американский менталитет, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда.

1.1.3 Теория Фредерика Герцберга

Теория американского психолога несколько отступает от понятия потребностей человека, но оперирует в сфере мотивации посредством двух типов факторов, влияющих на трудовую деятельность работника.

Двухфакторная система выделяет два типа воздействий: Гигиенические факторы и мотиваторы.

Первые отвечают за снижение неудовлетворенности, к ним относятся: административная политика, условия труда, заработная плата, межличностные отношения с начальниками и степень контроля за деятельностью сотрудника. Как несложно понять, эти критерии представляют собой своего рода рычаги давления и воздействия на работника, но стоит отметить, что по данной теории их недостаток приводит к неудовлетворенности сотрудника, но и наличие в полном объёме не мотивирует к нужной деятельности. Они скорее являются средством корректировки отклонений от намеченных результатов деятельности.

К мотиваторам, в свою очередь, относятся: достижения, повышение, признание заслуг, ответственность, перспектива карьерного роста. Снижение количества или отсутствие мотиваторов не приводит к снижению удовлетворенности, но их наличие приносит удовлетворение и при этом подталкивает к повышению эффективности работы.

Таким образом данная теория Герцберга предлагает своего рода поиск «золотой середины» между гигиеническими факторами контроля, и мотиваторами способствующими росту продуктивности. Если сотруднику будут платить удовлетворяющую его заработную плату, но при этом не будет перспектив роста по карьерной лестнице, то это не будет мотивировать его к более усердному выполнению своих обязанностей, и данный сотрудник будет удовлетворен своей работой, но выполнять её будет так, как и делал до этого. Роста продуктивности наблюдаться не будет. Если же наоборот, плата за труд будет низкой, но при этом будет перспектива роста, то сотрудник будет недоволен своей текущей работой, но может быть достаточно мотивирован к тому, чтобы посредством повышения продуктивности перейти на более высокую должность. Однако стоит заметить, что при росте неудовлетворенности, данный сотрудник может покинуть организацию.

И так по двухфакторной теории мы видим, что оптимальным вариантом является соблюдение гигиенических факторов для достижения удовлетворенности, при достаточном количестве мотиваторов, при этом стоит отметить, что наиболее подходящее сочетание первых и вторых, в идеале, для каждого должно подбираться индивидуально и на первом месте должны быть именно гигиенические факторы, чтобы предотвратить рост недовольства сотрудника. Только когда человек будет удовлетворен своей работой стоит начинать воздействовать на него посредством мотиваторов.

В качестве критики можно отметить, что не все гигиенические факторы будут вести к росту удовлетворенности работника, а некоторые, наоборот, приведут к снижению удовлетворенности своей трудовой деятельностью. В то же время основные положения не всегда подтверждались на практике, а гигиенические факторы могут играть роль мотиваторов в определенных случаях.

1.2 Процессуальные теории мотивации

Этот вид теорий не отвергает роль потребностей, но при этом больше фокусируется на процессе достижения цели, чем на её содержании. Важную роль играет не столько сама цель, сколько как она будет достигнута и как отдельно взятый человек отнесется к процессу и результату его деятельности.

1.2.1 Теория ожидания Виктора Врума

Канадский психолог Виктор Врум разработал теорию, которая опиралась на ожидания, возлагаемые человеком на результаты своей деятельности, то есть на то, какую вероятность в глазах сотрудника имеют те или иные последствия его трудов.

В данной модели Врум оперировал тремя понятиями:

«Усилия – Результаты» - отражают ожидания человека в соответствии результата затраченным усилиям на работу.

«Результаты – Вознаграждение» - соответствие вознаграждения достигнутым результатам

Валентность – подразумевает под собой ценность получаемого вознаграждения для конкретного работника.

Ссылаясь на эти понятия, становится ясным, что наилучшая мотивация к росту продуктивности труда будет достигнута при высоком показателе всех трех параметров. Если пренебречь первым – не будет затрачено усилий на повышение продуктивности. Если пренебречь вторым, то по достижении определенных результатов, сотрудник не станет продолжать прилагать такие же усилия к своей работе. Валентность в свою очередь играет роль ключа, который нужно подобрать для того, чтобы первые два фактора сыграли свою роль, так как одно вознаграждение для разных людей может иметь совершенно разную ценность или не иметь её вовсе.

В качестве критики стоит отметить, что понятие соотношения затраченных усилий и достигнутого результата, для каждого человека индивидуально, сотрудник после приложения усилий, может считать, что достигнутый результат не соответствует им, хотя с объективной точки зрения вознаграждение может быть вполне справедливым. Так же она сложна, трудоёмка и не всегда корректна в проводимых расчетах, помимо этого, она неприменима для лиц с высокой склонностью к риску. Всё это плавно подводит нас к следующей теории.

1.2.2 Теория справедливости

Разработана Джоном Адамсом, основывается именно на условии субъективности человеческого восприятия, а конкретнее – на том, как человек оценивает приложенные усилия и полученную за них награду, а также на сравнение своих усилий и вознаграждений с коллегами.

Помимо этих положений Адамс вынес важное наблюдение, которое выразилось в шести ответных реакциях на несправедливость в глазах сотрудника:

Сокращение затрат энергии в целях уравновесить получаемое вознаграждение с прилагаемыми усилиями, выполнение работы будет не в приоритете в таком случае.

Попытка потребовать большего вознаграждения за свои усилия, что может даже привести к должностному повышению и улучшению мотивации сотрудника в целом.

Так же ответной реакцией может быть снижение самооценки в виду того, что усилия работника не были оценены по достоинству, и он начнет искать причину в себе - это может негативно сказаться в последующей работе, которую он будет исполнять, так как не редко уверенность в себе является залогом успеха.

Может быть предпринята попытка изменить устройство организации, или повлиять на систему оплаты труда, что может вызвать привлечение внимания руководства и ответную реакцию в виду штрафных санкций в отношении сотрудников, которые при таком «сравнении усилий» предстанут в невыгодном свете. Это в свою очередь может спровоцировать волнения в рабочем коллективе и снижение продуктивности как следствие.

Еще одной ответной реакцией на несправедливость, может быть поиск другого объекта для сравнения и это может сказаться как положительно, так и отрицательно на мотивации сотрудника, в зависимости от нового ориентира для сравнений.

Последней неоднозначной реакцией может быть попытка перейти в другое подразделение компании или же увольнение. Если первое еще не столь однозначно и негативно, то второе определенно требует вмешательства менеджера в целях коррекции.

Как становится ясно из описанного выше, не все реакции на несправедливость носят негативный характер, например, требования или смена объекта сравнения могут повлиять положительно, но желание уволиться или перестать прилагать усилия однозначно требуют вмешательства.

Роль менеджера в данном случае очень важна, необходимо отслеживать реакции сотрудников на их вознаграждения, но и не упускать из виду того, как и какую работу выполняют его подчиненные, в некоторых случаях даже простое объяснение того или иного вознаграждения или взыскания позволит человеку иначе взглянуть на сложившуюся ситуацию.

Эта теория выделяет шесть реакций, но не стоит забывать, что они могут быть не столь однозначными и не такими узкими, одна реакция на «несправедливость» может вызвать у человека желание перейти в другой отдел, в поисках более высокого вознаграждения и вместе с этим повлиять на организацию. Так же она сложно применима в отношении наград, которые не поддаются подсчету или не материальны, и вместе с этим при её последовательном применении, она не вызывает у персонала стремление к повышению квалификации во избежание более быстрого выполнения возложенных на них функций.

1.2.3 Модель Портера-Лоулера

Эта комплексная процессуальная теория олицетворяет собой наглядный пример эволюции в сфере мотивации.

Она вобрала в себя элементы теории ожиданий, справедливости, а также установила связь между вознаграждением и результатом, что представляло собой отражение удовлетворения человеком своих потребностей за счет достигнутых им результатов. То есть результативный труд по этой модели ведет к удовлетворению, что противоположно с мнением многих менеджеров. В свою очередь результаты зависят от сочетания приложенных усилий, способностей и особенностей человека, а также от осознания им своей роли. Понятие причастности было до этого использовано в теории Дэвида МакКлелланда.

Данная модель определенно имеет достоинства в виду учёта различных факторов, которые могут повлиять на персонал, а также использование опыта предыдущих теорий, но их количество так же делает её громоздкой и непростой в использовании на практике. Помимо этого, она предъявляет высокие требования к квалификации менеджера, увеличивает потребность в трудовых ресурсах так как такой тщательный подход к индивидуальным особенностям каждого работника требует более внимательного контроля со стороны управляющих структур, из-за чего необходимы менеджеры над небольшими группами сотрудников. Так же на практике не раз подтверждался эффект "привыкания" персонала к установленным стимулам трудовой деятельности.

1.3 Современные теории мотивации

1.3.1 Реверсивная теория М. Аптера

Данная теория опирается на такое понятие как «мотивационный стиль», который представляет собой скрытый контекст действий человека. Основная идея заключается в том, что в разное время каждый человек отличается от всех окружающих и то же время отличается от своего предыдущего состояния, то есть от самого себя прошлого. Учитывая это, один и тот же способ мотивации может действовать и утрачивать свою эффективность для одного и того же человека.

В реверсивной теории различают несколько мотивационных состояний, которые влияют на способы мотивации и восприимчивость к ним, каждое из них представляет два противоположных «реверсивных» состояния:

Целевое и парацелевое:

В первом случае человека мотивирует цель, а деятельность является средством её достижения. Целевое состояние концентрируется на радости и ценности достижения цели. Мотивационный стиль – серьёзный.

В это же время, второе, парацелевое состояние, играет роль противоположности. При этом внимание человека концентрируется на деятельности, она мотивирует его и заставляет продолжать работу, а сама цель, её результат, играют сопутствующую или подкрепляющую, подчиненную роль. То есть цель является средством поддержания процесса деятельности и в этом состоянии индивид концентрируется на удовольствии, получаемом непосредственно в процессе деятельности. Мотивационный стиль – игривый.

Есть и определенный нюанс, основное внимание человека может быть целевым или парацелевым, значение деятельности или цели, не могут быть для него одинаково важными, так или иначе предпочтение в большей степени будет отдано чему-то одному. Ни одно из этих состояний не может длиться вечно, непременно одно будет сменяться другим.

Конформистское и негативистское:

Для первого состояния характерно желание человека следовать правилам и ограничениям, по тому, что они создают ощущение комфорта и безопасности, человек всегда знает, когда и что от него требуется он является адаптивным и идет по течению. Конформистское состояние ставит во главу ценность обязанности. Мотивационный стиль – конформистский.

Во втором состоянии человек воспринимает правила как нечто притесняющее и ограничивающее его свободу, и соответственно желает их нарушать, человек идет против течения. Негативистское состояние отражает собой ценность свободы. Мотивационный стиль – бунтарский.

В таких случаях, гибкие рамки или отсутствие таковых будут способствовать тому, чтобы человек сам создавал правила и обозначал границы. Жесткие же рамки будут способствовать нарушениям правил и распорядков.

Господство и сопереживание:

Эти состояния являют собой отражение того как люди взаимодействуют друг с другом.

В состоянии господства человек чувствует себя сильным приобретая что-то в попытке удерживания под контролем всего с чем ему представляется возможность взаимодействовать, и так же может ощущать собственную слабость при потерях. Контроль, власть и мощь его основные черты. Мотивационный стиль – контролирующий.

Во время сопереживания человек старается установить близкие, опекающие отношения с другими людьми. Таким образом приобретая что-то в этих отношениях человек чувствует себя приятным для других, нужным обществу, а при потерях – покинутым, разочарованным. Доброта и любовь к ближнему основные черты такого состояния. Мотивационный стиль – нежный.

Аутоцентрическое и аллоцентрическое:

Эти состояния являются отражением направленности взаимодействий с другими людьми.

В первом индивид взаимодействует с другими с целью извлечения собственной выгоды, считается, что в большинстве случаев человек пребывает именно в этом состоянии, потому чаще применяются такие мотивационные воздействия как индивидуальное премирование за результаты, состязания и тому подобные. Индивидуализм в его основе. Успех в аутоцентрическом состоянии оценивается по тому, какую личную выгоду удалось извлечь человеку. Мотивационный стиль – ориентация на себя.

Второе состояние отражает направленность действий человека на окружающих, когда другие люди ставятся превыше самого себя, соответственно успехи и результативность деятельности оцениваются по тому, какую пользу человек принес обществу или коллективу. В основе аллоцентрического состояния лежит трансцендентность, выход за пределы собственного эго. Мотивационный стиль – ориентация на другого.

Каждое состояние имеет противоположные средства мотивации на них, так же они очень часто смешиваются и переходят от первого к противоположному – реверсируют. Разные ситуации могут восприниматься совершенно иначе в зависимости от состояния, но при этом природа самой ситуации не меняется, изменяется лишь отношения человека к нему.

Реверсии в большинстве своем происходят не по воле человека, так как носят характер спонтанных реакций на те или иные события, тем менее в данном случае возможен косвенный контроль при условии, что причины реверсии известны, и это позволяет моделировать мотивационное состояние. В данной теории предполагается, что на реверсии могут влиять три фактора.

Причины:

Ситуация – меняющиеся обстоятельства, события и ситуации, реверсирующие состояние в том или ином направлении.

Например, перевести из парацелевого в целевое состояние могут: внезапная угроза, временные границы, принятие решений. От конформистского к негативистскому могут привести ограничения в правах, оскорбление ил несправедливость.

Фрустрация – (лат. frustratio – «тщетное ожидание», «расстройство замыслов») состояние, когда человек не может удовлетворить потребности имеющимися средствами. Исследование фрустрации проводили психологи Барр, Макдермотт и Эванс в 1993 году. Испытуемым задавалась детская загадка, которую невозможно было решить. Часть участников была в состоянии целевом, а другая в парацелевом, под воздействием фрустрации их состояние менялось на противоположное.

Метамотивационное насыщение – означает, что при длительном нахождении в одном состоянии, оно спонтанно уступит место противоположному, если не произойдет реверсия мотивов. Существует некая нестабильность, которая удерживает всё в равновесии и вместе с тем обеспечивает смену состояний, потому требуется предпринимать действия для управления ими.

1.3.2 Типологическая модель трудовой мотивации В. Герчикова

Примечательным фактом, является то, что большинство вышеописанных теорий разработаны психологами, в свою очередь Герчиков является социологом, что позволило взглянуть на процессы и способы мотивации с иной стороны.

По модели Герчикова люди деляется на 5 типов:

Инструменталисты – заинтересованы лишь в деньгах, и готовы работать максимально эффективно выполняя любые обязанности, при условии, что они будут получать достойное вознаграждение.

Профессионалы – напротив больше уделяют внимания самому трудовому процессу, такой сотрудник стремится выполнять работу, на которую способен не каждый.

Хозяева – готовы брать на себя всю ответственность за работу, не взирая на её интерес или оплату, но при этом не желают, чтобы их контролировали в процессе.

Патриоты – такие работники хотят чувствовать свою принадлежность к организации, ощущать, что они нужны своей организации и наиболее высоко ценят общий успех и признание своих заслуг, не смотря на оплату или престиж.

Избегающие – такой тип работников стремится прилагать минимум усилий, и выполняет лишь необходимую часть работы, чтобы не быть подверженным наказаниям.

В соответствии с этими типами, Герчиковым были разработаны виды симулирования, которые могут быть использованы для мотивации труда.

К ним относятся: негативные, денежные, натуральные, моральные, патернализм, организационные, развивающие, участие в совладении и управлении.

Руководствуясь типами мотивации, для каждого из них, можно подобрать наиболее подходящий вид стимулирования.

Для инструменталистов наиболее эффективны денежные стимулы, применимы перспективы карьерного роста, и так же негативные, но также обращенные в денежный эквивалент. В свою очередь исключаются моральные стимулы, забота о работнике и никак не повлияют организационные и участие в совладении.

Профессионалов более всего будут мотивировать организационные стимулы, по улучшению процесса работы и перспективы карьерного роста, так же могут оказать позитивный эффект денежные премии, предоставление жилья или транспорта, участие в совладении и моральные, вдохновляющие стимулы. Запрещаются негативные стимулы и забота о работнике.

К патриотам в основном применимы моральные стимулы, негативные и натуральные применимы в знаковой форме, как способ показать неправоту, или подчеркнуть значимость сотрудника. Забота о сотруднике и привлечение к управлению или совладению так же окажут положительный эффект. Денежные и карьерные стимулы не возымеют особого действия и стоит отметить, что к данному типу так или иначе любые стимулы могут быть применены.

Хозяева отличное реагируют на возможности в совладении и управлении, что понятно из характеристики самого типа. Могут положительно сказаться денежные поощрения, натуральные, организационные и перспективы роста. Негативном скажутся патернализм и наказания, а моральные не окажут заметного эффекта.

Для избегающего типа в основном применимы негативные стимулы и забота о сотруднике, и натуральные подкрепления, в виде предоставления жилья или транспорта. Не возымеют эффекта денежные и моральные стимуляции и негативно скажутся организационные, а также карьерные стимулы, и становится очевидным, что допускать такой тип работников к управлению никак нельзя.

Используя модель Герчикова можно правильно организовать подбор кадров для определенной деятельности или должности, так как каждому типу мотивации работника можно найти наиболее подходящее место в структуре организации.

Труды Герчикова широко используются в наши дни в управлении, подборе персонажа и менеджменте непосредственно. Примечательным так же является тот факт, что она в корне отличается от реверсивной теории Аптера, несмотря на то, что в основе своей так же базируется на потребностях человека и его поиске способов их удовлетворения.

1.4 Развитие и эволюция теорий в сфере мотивации.

После обзора всех приведенных теорий, легко наблюдается то, как потребности, которые изначально ставили во главу угла, несколько утрачивают свою роль, что не отрицает их важности и в современных теориях, но куда большее значение придаётся тому, что и как делает человек, каков будет результат его деятельности и как сам он отнесется к этому результату. Опираясь на эти понятия и реакции, процесс мотивации и стимулирования стал определенно сложнее, но при этом заметно эффективнее, при обладании знаниями и опытом в этой сфере.

ГЛАВА 2. Развитие мотивационной деятельности в управлении в России и за рубежом. Правовые аспекты мотивации.

2.1 Различия мотивационных учений в России и за рубежом.

Несмотря на то, что бесспорно больший вклад в развитие менеджмента произвели зарубежные ученые, на территории РФ так же велись разработки и исследования в данном направлении и для того, чтобы лучше проследить разницу в развитии управленческой мысли и мотивационной деятельности на территории СССР, а после и Российской федерации, следует вспомнить о пяти периодах развития управленческой мысли, так как мотивация является одним из инструментов в сфере управления.

Необходимо принять во внимание тот факт, что из-за неравномерного развития менеджмента в России, многие процессы, системы и взгляды пересматривались, изменялись и приживались с трудом. Даже по нынешний день грамотная организационная структура, а в особенности серьёзный подход к мотивационным моделям свойственны далеко не всем крупным предприятиям и фирмам, которые зародились на постсоветском пространстве. В погоне за маркетингом с целью увеличения прибыли, этими аспектами труда и престижа трудоустройства в компании часто пренебрегают.

Первый период с 1900 по 1910 годы, был этапом зарождения управленческой мысли, примечателен тот факт, что за рубежом в 1911-1914 происходил так называемый «тейлоровский бум» и именно в эти годы развитие управленческой науки привлекло очень много внимания, со стороны всевозможных специалистов самых разных областей и высоты постов, это и послужило поводом для перевода трудов Ф. Тейлора, Ф. Гилберта, Г. Гантта, которые стояли у истоков зарождения менеджмента как отдельной науки, на русский язык.

В 1921 году была проведена Первая всероссийская конференция по научной организации труда и производства послужившая толчком в развитии управленческой науки. Со своими докладами и сообщениями выступали многие ученые разных отраслей, среди них были А. А. Богданов, В. М. Бехтерев, О. А. Ерманский, С. Г. Струмилин, А. К. Гастев. После этого события начали создаваться многочисленные научные институты и лаборатории для разработки систематизированных концепций в области менеджмента.

До 1930х годов и начала затяжного кризиса на время главенствования И.В. Сталина, было проведено не мало исследований и работ в области управления, особо отметить следует следующих:

Алексей Капитонович Гастев (1882 – 1939)

Теоретик научной организации труда, поэт и писатель, руководитель Центрального Института Труда, один из первых российских ученых, занимавшихся организацией труда, и менеджментом. Его основные работы: «Как надо работать» (1921), «Трудовые установки» (1924), «Нормирование и организация труда» (1929), «Научная организация труда» (1935). Состоял в регулярной переписке с Генри Фордом. Очень примечательным является тот факт, что западные коллеги такие как Генри Форд или Фредерик Тейлор, особое внимание уделяли совершенствованию техники производства, в то время как Гастев особо выделял человеческий фактор в производственной деятельности, акцентируя внимание, что эффективность организации начинается с индивидуальной эффективности каждого работника, участвующего в трудовом процессе, что для качественной работы очень важна трудовая культура, которая уже в те годы была так хорошо развита на западе и в Европе, но которую следовало прививать на территории СССР и будущего постсоветского пространства. Считаю очень важным отметить тот факт, что даже в настоящее время, культура труда остается неким чуждым элементом для большинства людей осуществляющих ту или иную трудовую деятельность.

По сути его исследования были довольно близки к мотивационным разработкам, которые появились позднее. Гастев утверждал, что трудовую культуру нужно «прививать, а не проповедовать», и воспитывается она «не агитацией, а тренажем» потому как является «не «начитанностью», а «сноровкой». Всё это так же показывает, что менталитет играет не последнюю роль в использовании концепций менеджмента и мотивации, уже по данным трудам и взглядам одного исследователя, можно понять, что в то время как на западе высока трудовая культура и менеджменту следует углубляться в оптимизацию процессов производства, то на территории СССР, больше внимания следует уделить именно привитию трудовой культуры в первую очередь, а после закладки такой основы уже действовать в целях оптимизации рабочих процессов. Свою жизнь и основные труды Алексей Капитонович посвятил работе именно в этих областях. В основе созданных им правил из книги "Как надо работать" лежит та же система организации труда, что использовалась у Ф. Тейлора.

Станислав Густавович Струмилин (1877 — 1974)

Советский экономист, статистик, историк, социолог, участвовавший в разработке плана индустриализации СССР, так же под его руководством был разработан средний арифметический индекс, использующийся при анализе и отображающий во сколько раз возросла производительность труда. Был автором более 700 работ в таких областях как экономика, статистика, социология, философия, планирование, управление народным хозяйством, демографическое прогнозирование.

В 1920 годах, Струмилин работал над исследованиями в сферах социологии, а именно проблем труда, образования, воспитания, социальной структуры общества, состава рабочего класса и других. Был первым, кто начал проводить опросы в целях исследования рабочего быта при помощи анкетирования. Под его руководством стали активно изучаться проблемы бюджета времени, Струмилин показал, что процент расхода на питание в большей степени зависит от размера семьи и её членов, чем от общего уровня благосостояния. Важнейшим показателем для народонаселения считал рост его качества. Предложил свою систему перераспределения доходов, занятых в общественном производстве, для снабжения системы обществ, воспитания детей, которым отдавал большее предпочтение, нежели традиционному семейному воспитанию.

Струмилин, как и Гастев рассматривал факторы трудового поведения, или трудовой культуры, но в отличии от него, больше интересовался более глобальной картиной, в то время как Гастева интересовал уровень конкретного работника или трудового коллектива. Книга Струмилина «Богатство и труд» к 1918 году пережила четыре издания. В 1920-е гг. он принимает активное участие в исследованиях области стимулирования и мотивации труда, оптимального соотношения между трудом и отдыхом, рационализации продолжительности рабочего дня, а также вопросы профессиональной подготовки, условий быта и отдыха работников.

Станислав Густавович проводил множество исследований и изучал разные сферы, затрагивающие трудовой процесс, начиная от воспитания детей и распределения рабочего времени, до реформ образования.

Труды Гастева и Струмилина не ставили себе основной целью исследование процессов мотивации и стимуляции работников, но тем не менее, на определенном этапе, оба исследователя так или иначе столкнулись с необходимостью эффективного влияния на сотрудников, таким образом начались первые разработки в этой сфере.

До 1930х на территории Советского Союза велось множество исследований и разработок в самых разных направлениях, многие ресурсы страны мобилизировались, но с 1930-х годов начался этап затяжного кризиса, на что повлияло и правление И.В. Сталина, и вторая мировая война, и многие другие факторы.

В 1940-х годах Дэвид МакКлелланд изучал человеческие побуждения и выделил три группы первостепенных мотивов, которые уже были описаны выше. Более глубокие исследования показали, что мотивированность работника не редко намного важнее имеющихся у него практических навыков и его обучение в таком случае приносит лучший результат. Пирамида потребностей Маслоу, изначально была разработана в 1943 году и описана в работе "Теория человеческой мотивации", более подробное описание было дано в книге "Мотивация и Личность" 1954 года. На этих примерах можно наглядно проследить, что упускалось в сфере управления и мотивации на территории СССР.

Такая обстановка в стране продлилась до начала 1960-х годов, когда началось активное возрождение. Этот этап продлился до 1980-х годов, в этот временной промежуток, в отечественной сфере управления и мотивации изучались многие зарубежные труды и велись собственные разработки и исследования.

В этот период вел свою работу советский психолог, педагог и учёный Алексей Николаевич Леонтьев, которого в данной работе стоит отметить особенно в связи с его работами в области психологии, которые в том числе затрагивали и мотивацию.

Алексей Николаевич Леонтьев (1903 – 1979)

Занимался проблемами общей психологии и методологией психологических исследований, являлся одним из лидеров Харьковской психологической школы. Создал теорию деятельности совместно с С.Л. Рубинштейном, на основе трудов Выготсткого, которая была создана еще в 1920-1930 гг., до этапа кризиса. Базовый тезис теории: не сознание определяет деятельность, а деятельность определяет сознание.

Продолжая свои исследования в посткризисный период, А.Н. Леонтьев издал такие труды как "Потребности, мотивы и эмоции" 1973 г., приведем одну из цитат этого труда - "Первая предпосылка всякой деятельности есть субъект, обладающий потребностями. Наличие у субъекта потребностей - такое же фундаментальное условие его существования, как и обмен веществ", как становится ясным из этого суждения, человека, который в данном случае играет роль субъекта, к действиям мотивируют и побуждают его потребности, несомненно это суждение лежало в основе большинства теорий мотивации. В 1977 году выходит еще одна книга Леонтьева по своей тематике, приближающаяся к сфере мотивации в управлении, под названием "Деятельность. Сознание. Личность" Сложившаяся теория деятельности в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как нечто отвечающее потребности, что в свою очередь и побуждает поведение.

В период кризиса и отставания с 1930г. По 1950гг. Были заложены первые теории мотивации и главные основы, на базе которых были разработаны и другие, последующие теории. К числу первых можно отнести следующие: Пирамида потребностей Маслоу, идея которой была изложена в работе "Теория человеческой мотивации" в 1943г. и более подробно была раскрыта в книге "Мотивация и личность" в 1954г. Теория Дэвида МакКлелланда в 1940г., Теория Герцберга увидела свет конце 1950-х годов.

В период "активного возрождения" для российского менеджмента с 1960-х по 1980-е годы за рубежом были созданы такие теории как Теория Ожидания Врума в 1964г., Модель Портера-Лоулера 1968г., Теория справедливости в 1971г. Как не сложно проследить во время кризиса и некоторое время после его окончания, не было крупных шагов в сфере мотивации и управлении персоналом в СССР, а характер работ, так или иначе затрагивающих эти сферы больше были заинтересованы в вопросах психологии или социологии.

Тем не менее в 1967 году была выпущено совместное социологическое исследование А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, В.А. Ядова. "Человек и его работа", которая писалась студентами отличниками, и пыталась найти ответ, может ли труд быть в радость работнику и что для этого необходимо знать и учитывать. Целями этой работы являлись: выяснить реальную картину отношения к труду, изучить тенденции изменения отношения к нему, попытаться определить субъективные и объективные факторы, превращающие труд в "первую жизненную необходимость", сформулировать рекомендации для использования реальных возможностей по достижению этой цели.

Владимир Александрович Ядов (1929 – 2015)

Ведущий российский социолог и также специалист в области социологии труда и экономической социологии, его учебники до сих пор являются базовыми для студентов-социологов. Наиболее интересующей, в рамках данной работы, является его совместная работа над диспозиционной концепцией социального поведения личности, опубликованная в труде «Диспозиционная концепция саморегуляции и прогнозирования социального поведения личности» (Л: Наука, 1979). Эти личные предрасположенности образуются на границе потребностей, интересов и ситуаций, и имеют сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

Первая: установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях и бытовых условиях.

Вторая: социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении обычных повседневных обстоятельствах.

Третья: базовые социальные установки, характеризующие общую направленности интересов личности в определенную сферу труда или досуга.

Четвертая: Система ценностных ориентаций личности.

Все элементы и уровни не изолированы, а активно взаимодействуют друг с другом, сам механизм взаимосвязи следует рассматривать как "механизм мотивации, обеспечивающий целесообразное управление поведением личности, его саморегуляцию". В. А. Ядов подчеркивает, что "диспозиционная регуляция социального поведения есть в то же время и диспозиционная мотивация, то есть механизм, обеспечивающий целесообразность формирования различных состояний готовности к поведению. При этом регуляция социального поведения должна быть истолкована в контексте всей диспозиционной системы личности"

С начала 1990-х годов и по сей день менеджмент находится в периоде "догоняющего" развития. В конце девяностых появляется новая модель трудовой мотивации Владимира Герчикова, в то время как на западе в 1982 уже появилась Реверсивная теория Майкла Аптера. Обе теории были подробно описаны выше, и как можно наблюдать из их описания - оперируют они в разных полях, но с единой целью мотивации. В то время как Герчиков определяет потребности людей и типы их трудовых мотиваций, Аптер опирается на противоположность состояний человека и их смену под воздействием тех или иных факторов. Первая модель - принимает во внимание отсутствие типов людей в чистом виде, но те не менее отталкивается от них как от чего-то постоянного и неизменного, в то время как во второй модели большее внимание уделяется тому, что люди могут преследовать разные цели, и в то же время находиться в одних и тех же состояниях, при наблюдении за которыми, можно будет мотивировать сотрудников к необходимым действиям или попытаться реверсировать их состояния.

Годы отставания очень серьёзно сказываются на развитии менеджмента и использовании мотивации в рабочих процессах и по сей день, во многих компаниях используются устаревшие способы управления и мотивации, многие аспекты игнорируются или используются недостаточно эффективно, неправильно. Самая популярная модель "мотивации" особенно при работе в рознице это метод "кнута и кнута", что представляет собой использование штрафных санкций и еще больших штрафных санкций, особенно при работе в рознице и филиалах компании, которые удалены от головного офиса и таким образом представляют автономное подразделение, лишенное централизованной системы менеджмента. Особенно часто такая ситуация наблюдается в компаниях, которые по тем или иным причинам оказываются успешными и начинают очень быстро расти в течении короткого периода времени. Большее внимание в таких случаях уделяется развитию инфраструктур, улучшению оборудования, процессов логистики и только в последнюю очередь может зайти вопрос об эффективном управлении и тем более о процессах мотивации.

В погоне за прибылью, многие компании растут и развиваются, но теряют свою престижность, если такое положение вещей не начать исправлять, то в перспективе это может привести к дефициту эффективных кадров, так как далеко не каждый захочет работать в компании, где сотрудникам и их условиям труда и мотивации не уделяется должного внимания.

2.2 Правовые аспекты мотивации труда.

Большинство компаний при использовании труда наёмных рабочих стремится к тому, чтобы этот труд был максимально эффективным, производительным и добросовестным. Достигнуть этого невозможно без заинтересованности персонала в своей работе. Трудовые отношения являются предметом правового регулирования, а также имеется ряд средств юридического стимулирования труда, которые могут оказать не малый эффект при грамотном использовании.

В большинстве случаев в качестве стимулов применяются разного рода социальные гарантии, льготы, бытовое обслуживание или обучение. В частности, в российской практике и среди молодых компаний, используются различные денежные стимулы, представляющие собой различные виды оплаты труда и денежные премии.

Трудовое законодательство в наши дни устанавливает лишь минимум прав работников и уровень гарантий, но оставляет возможность дополнить его. Это достигается путём централизованного, договорного и локального нормативного регулирования.

Согласно ст. 9 ТК РФ регулирование трудовых и связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений трудовых договоров. Исходя из ст. 8 ТК РФ, работодатель принимает локальные нормативные акты в пределах своей компетенции и в соответствии с трудовым законодательством, коллективными договорами и соглашениями.

При локальном или договорном регулировании, соглашения не могут создать работнику менее выгодные условия, чем те, что были предусмотрены законодательством. Также локальные нормативные акты не могут ухудшать положение работников не только в сравнении с законом, но также и в сравнении с коллективными договорами и социально партнерскими соглашениями. Условия таких соглашений и актов, не соответствующие этому правилу, не могут применяться и не обеспечиваются судебной защитой.

Наиболее сложными в плане правового регулирования, являются вопросы установления, применения и изменения систем оплаты труда - как во всей организации, так и в отношении конкретных работников. 2 ч. ст. 135 ТК РФ устанавливает регламентацию системы оплаты труда, в том числе размеры тарифных ставок, должностных окладов, доплат и компенсационных надбавок за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, а также надбавок стимулирующего характера посредством коллективных договор, соглашений, локальными нормативными актами и трудовым законодательством. Сама заработная плата работника, согласно ч. 1 ст. 135 и ст. 57 ТК РФ определяется его трудовым договором, согласуется с системой оплаты труда и работодателя и обязательно включается в трудовой договор.

Любой работодатель должен утвердить применяемую систему оплаты труда в утвержденной законом форме. Если она устанавливается в договорном порядке, то является результатом коллективных переговоров и договоренности между работодателем и работником (или его представителями). Стоит отметить, что при отсутствии такового договора или соглашения и одновременном принятии работодателем локального нормативного акта, система оплаты определяется по усмотрению работодателя. Второй вариант является для него более выгодным, так как при переговорах сторонам сложно прийти к взаимовыгодному компромиссу. Данное обстоятельство позволяет работодателю менять систему оплаты по своему усмотрению и без согласования или уведомления трудовых коллективов. Таким образом работодатель может преследовать свои экономические интересы и задачи в сфере стимулирования труда.

После заключения трудового договора система оплаты приобретает форму индивидуальных условий оплаты труда. Ст. 135 ТК РФ предоставляет работодателю право изменять систему оплаты труда, но ст. 72 ТК РФ устанавливает ограничение на внесение изменений в принятый трудовой договор без согласования сторон, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ.

Одним из таких случаев можно считать изменение систем оплаты в связи с переменами в организационных или технологических условиях труда, тогда это происходит только по инициативе работодателя в согласии со ст. 74 ТК РФ, тем не менее в подобных случаях не может быть изменена трудовая функция работника. Часть 1 ст. 135 ТК РФ подразумевает, что условия договоров о заработной плате зависят от системы оплаты труда, действующей у работодателя в целом и не могут быть сохранены при изменении второй. По ст. 74 ТК РФ при таковых изменениях полагается уведомлять сотрудников, а также сотрудники могут отказаться от продолжения работы.

Кроме различных систем оплаты работодатель, в качестве стимула, может использовать дополнительные гарантии и льготы в социально-бытовой сфере. Данные условия не подлежать обязательному включению в договор, что в свою очередь позволяет работодателю оперативно изменять "социальный пакет" посредством правок локальных актов или отмены, принятием новых или старых документов, но будучи включенными в договор, изменение этих условий может быть произведено только установленном законом порядке.

Также работодатель решает вопросы профессиональной подготовки и переподготовки, выбирает формы обучения, перечень необходимых профессий, специальностей с учетом мнения представительного органа, если таковой имеется в соответствии со ст. 196 ТК РФ. Обучение сотрудников проводится работодателем в обязательном порядке, лишь в ряде случаев. Ст. 197 ТК РФ, устанавливает, что работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям специальностям. Данные права реализуются путем заключения ученического договора.

Для работника подобное обучение является своего рода дополнительной льготой, за исключение некоторых случаев. Неотъемлемой частью таких отношений является грамотно составленный ученический договор, который по ст. 198 ТК РФ является дополнением к трудовому договору. Статья 199 ТК РФ определяет, что ученический договор должен содержать следующее: наименование сторон; указание на конкретную специальность, профессию, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить сотруднику возможность обучения в соответствии с договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору в течение срока, установленного в ученическом договоре; срок ученичества; размер оплаты в этот период. Помимо этого, в нём могут присутствовать другие условия, определенные соглашением сторон.

Составляя трудовой договор, необходимо тщательно продумать права и обязанности сторон в ходе обучения и после его окончания, включая обязанности работника учиться добросовестно и отработать определенный срок у работодателя после завершения учебы. Так же стоит рассмотреть условия расторжения такого договора, в том числе в случае нарушения обязательств любой из сторон. По статье 207 ТК РФ, при невыполнении обязанностей со стороны работника – он должен возместить работодателю расходы на обучение и подготовку.

Правильная реализация норм трудового законодательства при создании систем стимулирования способствует снижению правовых и финансовых рисков со стороны работодателя, в то время как защиту работника обеспечивают профсоюзы, если таковые имеются, или коллективные и прочие договоры.

Как итог можно заключить, что отставание в развитии в сфере управления, повлекло за собой тяжелые последствия как для развития бизнеса в целом, так и в отношении сферы управления и использования её инструментов, в частности. Несмотря на то, что и в наши дни на территории постсоветского пространства менеджмент не играет одну из ведущих ролей в развитии предприятий и бизнеса (как правило предпочтение отдается маркетингу, либо управляющими назначаются люди не вполне компетентные или даже не желающие занимать такую должность), однажды эти проблемы должны будут сойти на нет, хотя и нельзя сказать, что это произойдет в ближайшем будущем в силу менталитета, настроений общества, политического фона и многих других аспектов жизни.

Глава 3. Анализ предприятия ООО "Вайлдберриз", разработка устранения недостатков в использовании мотивации

Компания ООО "Вайлдберриз" занимается электронной коммерцией в сфере продажи одежды, обуви, мелкой бытовой техники, косметики и других товаров для дома и семьи. Основана в 2004 году, большой упор сделан на грамотное использование логистики, и большом числе пунктов самовывоза, а также на количество и разнообразие предоставляемых товаров. В 2016 году Wildberries вышел на первое место по онлайн-продажам среди компаний РФ, что было связано с ростом числа пунктов самовывоза. В 2017 году компания заняла четвертое место в российском Forbes среди самых дорогих компаний Рунета.

Одно из основных и самых привлекательных обстоятельств для клиентов является бесплатная доставка в любой из пунктов самовывоза или же курьерская доставка на указанный адрес, а также возможность примерки и отказа от товара без затрат со стороны покупателя. С одной стороны, это ведет к повышению количества отказов со стороны покупателей, но убирает психологический барьер, так как человек не должен вносить предоплату за заказ и может полностью отказаться от всего товара, в целом это ведет к повышению количества клиентов. С другой стороны, в компании действует программа лояльности, при которой каждый клиент получает дополнительную скидку покупателя, но при условии, что клиент приобретает вещи на большую сумму из сделанного заказа, чем сумма возвращаемых позиций и таким образом увеличивает свою скидку постоянного клиента.

3.1 Организационно-экономический характер предприятия

На сегодняшний день компания насчитывает 1098 филиалов на территории РФ, Казахстана, Киргизии, Беларуси, компания существует и развивается на рынке в течение более десяти лет, за это время было зарегистрировано более 10 миллионов покупателей. Основные склады располагаются в таких крупных городах как Москва, Подольск, Екатеринбург, Новосибирск, что позволяет делать доставку в отдалённые регионы более оперативной.

Изначально миссия компании была сформулирована генеральным директором следующим образом и состояла в том: «чтобы российские женщины сделали свой гардероб более ярким и ушли от стандартных для нашей страны черного и серого, «потому что подо всё подходит»».

Бизнес модель компании можно охарактеризовать как онлайн-маркетплейс (онлайн-рынок) торговая площадка с товарами компаний-партнёров.

Целями компании является увеличение доли рынка, посредством расширения своего географического присутствия, оптимизация процессов доставки товара до клиентов и качества обслуживания, а также расширение ассортимента, начиная от новых видов товаров и заканчивая новыми и более узкоспециализированными или дорогостоящими брендами. Особый акцент компания делает в области разработки собственного программного обеспечения, как со стороны клиента, так и со стороны работников в филиалах и центральных офисах компании. Учитывая развитие компьютерных технологий, а также разработки в сфере мобильных устройств и приложений, это помогает сделать сервисы компании более доступными и легкими в освоении для клиентов, но и в то же время позволяет оптимизировать рабочие процессы, для работников, что помогает сократить потери при доставке и реализации товаров.

В этой работе особый акцент будет сделан на управление пунктами выдачи заказов, то есть филиалами компании, а не крупными головными офисами или складами. Так как численность этих филиалов достигает цифры свыше тысячи, то и структура управления ими представляет собой разветвленное многоуровневое древо, что так же сказывается на результатах действия руководства всех уровней, так как при прохождении большого количества звеньев информация подвергается искажению, то же самое происходит и с результатами действий, которые могут отклоняться (иногда существенно) от изначально поставленных целей.

В ходе наблюдений и изучения методов управления филиалами ООО «Вайлдберриз» выявилось, что предприятие использует различные методы управления, которые проявляются в той или иной форме и степени.

Средства управления – это то что используется для управления.

Метод управления – это способ использования средств, при помощи которых осуществляются функции управления.

Следует выделить следующие методы:

1. Социально-психологические – в их основе лежит использование социального механизма, и они представляют собой систему социальных, психологических и этических отношений. Данные методы применяются с целью повышения социально активности сотрудников. Следует отметить, что в данном случае они используются недостаточно, ограниченно или даже стихийно, без какого-либо цели, а потому виляют далеко не всегда и не на всех сотрудников, хотя могли бы использоваться эффективнее.
2. Организационно-административные – эти методы воздействуют на уровне прямых указаний, организации трудовых процессов, контроля за выполнением и дисциплиной труда в целом. В данной сфере контроль затруднен, так как, по сути, зависит от руководителей филиалов и непосредственно рядовых сотрудников. Тем не менее, при тщательном подборе кадров и их подготовке, риски могут быть минимизированы.
3. Экономические – представляют собой прямое финансовое стимулирование, посредством применения штрафных санкций, премий и систем оплат труда.

Данные методы управления нуждаются в более систематическом и организованном использовании, для повышения эффективности стимулирования труда работников.

3.2 Недостатки в управлении филиалами предприятия

ООО «Вайлдберриз»

Исходя из анализа данных представленных выше можно сделать вывод, что основную ценность в мотивационных целях представляют, как материальные факторы, так и психо-социальные аспекты. Так же следует принять во внимание, что сама политика компании нацелена на небольшие города и мелкие населенные пункты, в которых не редка проблема низких заработных плат, а также нерегулярностью их выплат, в связи с этим не редко бывают проблемы с трудоустройством, так как люди не хотят работать за бесценок или ждать заработанные деньги по несколько месяцев.

С одной стороны для того, чтобы занять должность менеджера по работе с клиентами (которая является начальной ступенью в карьере), не нужно обладать каким-то специальным образованием или знаниями, хотя при трудоустройстве желателен опыт работы с людьми и деньгами, а также ООО "Вайлдберриз" в свете вышеописанных условий, предоставляет рабочее место с регулярной выплатой заработной платы, которая не редко на порядок выше, чем у большинства других рабочих мест в регионах, при устройстве на которые предъявляются те же требования.

С другой стороны, у заработной платы есть две части — это окладная, фиксированная и стабильная, зависящая лишь от количества отработанных часов составляющая её меньшую часть и премиальная (сдельная), которая по официальной формулировке зависит от продаж, но по факту в большей степени зависит от поступающих жалоб, ошибок работника и применяемых штрафных санкций.

В реальных условиях рост продаж очень слабо зависит от менеджера непосредственно, потому что каждый клиент сам выбирает заказываемый ассортимент товаров, и сотрудник в свою очередь не может ощутимо повлиять на конечный выбор клиента, самой частой причиной отказа от товара является не соответствие размера модели ожиданиям клиента, и данном случае менеджер мало чем может помочь.

С точки зрения компании, вполне понятно, почему заработная плата зависит от продаж на месте, но эти условия не мотивируют менеджера по работе с клиентами, так как в его представлении нет четкого алгоритма и перспектив роста.

Несмотря на это, менеджер может увеличить продажи, но по большей части за счет самого обслуживания и общения с людьми, что не редко зависит от восприятия менеджера клиентом, а так как данная оценка в бόльшей степени носит субъективный характер, то способы влияния на неё не могут иметь четкой структуры и шаблона действий, хотя безусловно и может корректироваться при должном опыте и профессионализме менеджера.

Самым эффективным способом роста продаж и количества посетителей (так как в данном случае они тесно взаимосвязаны) со стороны менеджера могут быть самые простые приёмы маркетинга. Замечателен тот факт, что компания использует довольно яркие фиолетовые цвета в оформлении офиса и пакетов, вторые выдаются клиентам бесплатно вне зависимости от оплаты или отказа от заказанного товара, которые представляют своего рода рекламный плакат компании. Также не редко ими интересуются люди, которые еще не стали частью клиентской базы, но посредством распространения этих «плакатов» могут привлечь внимание других людей к магазину. Конечно, не стоит исключать из списка инструментов и простое человеческое общение с клиентами, так как самое обычное приветливое и дружелюбное поведение с людьми с конечной фразой "приходите к нам еще и рассказывайте о нас друзьям и знакомым" имеет эффект снежного шара, катящегося с горы.

И тем не менее при росте посещаемости, остается все меньше времени, которое можно было бы уделить каждому клиенту в отдельности и самому состоянию пункта выдачи. Таким образом появляются жалобы на грязь и безразличие сотрудников к посетителям, в силу банальной нехватки времени для достаточно тщательной реализации всех рабочих процессов. В свою очередь эти жалобы ведут к штрафным санкциям, которые снижают премиальную часть и не редко могут существенно отразиться на удовлетворенности работника результатами своей трудовой деятельности. Недовольный сотрудник — это не сотрудник не мотивированный работать лучше и качественней, что в целом сказывается на росте продаж и популярности компании, так как такой сотрудник не видит смысла в рекламе компании в целях увеличения посещаемости, это в свою очередь приведет к росту количества жалоб и снижении его фактической заработной платы.

Еще один аспект влияния на премиальную часть заработной платы - при выдаче товара клиенту и получении его обратно, сотрудник должен проверять его на соответствие заказанному, комплектность и целостность, а после этого сканировать и упаковывать в тару для возврата на основной склад. В данном процессе сам сотрудник может ошибиться при проведении манипуляции, отсканировать вещь по заводскому штрих-коду, вместо штрих-кода компании (хотя в этом направлении ведутся работы по совершенствованию, но они всё еще недостаточно надежны и отлажены), в результате чего вещь теряется при приеме тары на складе, и сотрудник получает штраф в размере полной стоимости вещи. Помимо этого, заказанную вещь могут не вложить в заказ на складе, а сотрудник филиала не увидит этого при приёме. Так же сам клиент может отнестись не добросовестно и подменить вещи, что сотрудник не сможет проверить как следует в попытке избежать скопления очереди или с целью поскорее отпустить клиента для повышения качества обслуживания, но и не редко подобное может произойти в результате программного сбоя. В такой ситуации полное возмещение снова ляжет на сотрудника, хотя в компании и есть некоторые механизмы для того, чтобы данные ситуации можно было купировать и снять штрафы за подобные ошибки в работе, но при высокой посещаемости у сотрудника может (и чаще всего именно так и бывает) просто не хватить рабочего времени на то, чтобы решить данные проблемы.

По изложенному выше уже можно сказать, что человеческий фактор оказывает существенное влияния на конечный результат работы сотрудника.

Еще одним немаловажным аспектом является то, что переработки сотрудников филиалов компании никак не оплачиваются. Это совершенно не мотивирует сотрудников задержаться на работе или прийти на неё раньше, чтобы выполнить свои обязанности качественно, по сути, так компания даёт понять, что если рабочие процессы выполнены в срок и их можно отследить, то этого вполне достаточно. При уходе на больничный, сотрудник теряет ощутимую часть заработной платы, а также фирма не предоставляет медицинской страховки.

Таким образом становится понятно, что сотрудник не будет мотивирован для того, чтобы увеличить продажи, улучшить имидж компании и повысить её популярность. Вместо этого его внимание будет сосредоточено на том, чтобы сохранить уже имеющийся доход всеми доступными средствами. Это является отличным доказательством не эффективного использования мотивации, посредством экономических и организационных методов управления, так же и в случае с социально-психологическими аспектами мотивации. Сотрудник не видит четкой перспективы роста в своей профессиональной деятельности, так как это нигде не оговаривается, что так же не мотивирует как-либо проявить себя, для улучшения своего материального благосостояния и социального статуса.

Все сотрудники филиалов приходят на рабочее место раньше начала работы на два или три часа и уходят позже на час. Не редки случаи, когда даже покинув рабочее место сотрудникам нужно совершать действия, которые напрямую связаны с их работой, на что так же тратится личное время сотрудников, которое никак им не компенсируется.

Если введение дополнительных выходных возможно осуществить на местах, просто изменяя график работы сотрудников, то на таком уровне это создает новые трудности, по причине того, что на пункте выдачи как правило работает по одному менеджеру в смену, с графиком два дня рабочих и два выходных, и чаще всего чей-то дополнительный выходной будет означать переработку другого сотрудника. Второй никак не мотивирован вызваться добровольно, так как премия делится вне зависимости от переработанных часов и эти часы не компенсируются.

По тем же самым причинам возникают трудности при уходе сотрудника в отпуск. По существу, в таких случаях на филиале остается один менеджер с двенадцатичасовым рабочим днём и без выходных, в течении одной или двух недель. В данной ситуации так же следует обратить внимание, что переработанные часы никак не поощряются, а сотрудник, оставшийся без выходных будет стараться минимизировать свои затраты на работу. Все эти факторы существенно снижают мотивацию сотрудника и весьма негативно сказываются на результатах его труда для компании. В свою очередь со стороны сотрудника растет психологическое напряжение и вместе с ним шансы совершить ошибку в работе, за которую его лишат части премии.

Несмотря на то, что география компании весьма широка и есть множество филиалов, которые находятся на небольшом удалении друг от друга, нет никаких официальных алгоритмов, используя которые можно было бы исправить данную ситуацию. Компания не назначит награду сотруднику, который выйдет на помощь в чужой филиал и никак не компенсирует ему это. Более того при работе в новой среде, повышается стрессовый фон и растет шанс ошибки при исполнении своих служебных обязанностей.

Все данные вопросы регулируются одним лишь человеческим фактором и решаются сугубо посредством простых человеческих отношений между сотрудниками. Так же и дополнительную оплату за выход на чужое рабочее место сотрудники выплачивают из своей заработной платы.

3.3 Обзор возможностей устранения н недостатков в мотивационной сфере предприятия.

Мотивация – активация работников с целью их эффективной работы ради достижения целей организации с помощью различных стимулирующих факторов. Наиболее эффективно воздействие на персонал, когда вместе с выполнением личных целей, сотрудник вместе с ними выполняет задачи важные лично для него, будь то рост социального статуса или материального благосостояния, а также удовлетворение психологических потребностей.

Улучшить производительность сотрудников и уровень их мотивации можно разными способами.

С точки зрения материальных факторов, положительные влияние оказало бы назначение наград, за позитивные отзывы, оставленные покупателями, так как в организации присутствует сетка штрафных санкций в случае поступления жалоб, но отсутствует сетка поощрения за хорошо проделанную работу, что совершенно не мотивирует сотрудника становиться лучше и работать в расчете на удовлетворение клиента.

Так же следует рассмотреть доплату за переработанные часы или введение дополнительных выходных или дней отпуска, но сугубо посредством официальных управленческих инструментов компании. Данную ситуацию может исправить назначение денежных премий за выход вне своего графика или переработку по часам, а также выход на работу в другой филиал, и не маловажна компенсация затрат на дорогу, если сотрудник выходит в смену на удалённый филиал. Самый невосполнимый ресурс – это время, а когда компания не ценит время сотрудника, у работника создается ощущение безразличия компании к нему. Это понижает командный дух и совершенно не мотивирует сотрудников к взаимопомощи и продвижению компании, а также к работе с целью осуществления роста компании. В таких случаях сотрудник чаще всего будет преследовать лишь свои личные цели, и не будет проявлять интереса к жизни компании.

Если же в этих аспектах провести улучшения, таким образом работники буду ощущать заботу компании о своих сотрудниках и свою важность для общего дела. Возрастет заинтересованность в результатах и достижениях компании в глазах сотрудника, а также уверенность в том, что в трудной рабочей ситуации ему будет оказана помощь и поддержка, что в целом снизит стрессовый фон рабочей атмосферы. Любому сознательному человеку приятно гордиться результатами и своей работой в целом а также причастностью к чему-то большему. Если человек идет на свою работу с радостью, а особенно если работа связано с людьми, то это окажет ощутимый положительный эффект. Как можно проследить, данные изменения в своей основе затрагивали материальные аспекты мотивации, но оказали положительное влияние на психологические и социальные аспекты в том числе.

В фирме при уходе на больничный теряется часть заработной платы, вместо этого, можно ввести правило, что если сотрудник не болел и не пропустил ни одного рабочего дня, то ему предоставляется путевка в санаторий, что поможет поддержать здоровье сотрудника, и так же дополнительно промотивирует его.

Со стороны компании, можно направлять сотрудников с опытом работы, в командировки на новые филиалы, для обучения и подготовки новых сотрудников, самого сотрудника можно привлечь к этому перспективами карьерного роста, с целью занять должность руководителя филиала или нескольких филиалов, а в дальнейшем заместителя регионального руководителя.

Так же можно предоставлять ученические стипендии или отпуска, для сотрудников, которые проходят обучение в процессе работы. Выраженное положительное влияние может оказать заключение партнерств с учебными заведениями, что предоставит компании образованные и подготовленные кадры, заинтересованные в профессиональном росте и развитии компании. В последнее время положительном себя зарекомендовали проведения корпоративных вечеров и собраний в целях обмена опытом, общения, поднятия командного духа и сплочения коллектива или решения конфликтных ситуаций между коллегами.

Так же полезна максимальная прозрачность получаемой заработной платы, чтобы сотрудник мог знать, как она рассчитывается, формируется и от каких факторов зависит, это поможет легче прослеживать собственные ошибки, для того, чтобы избежать их в дальнейшем и знать на какие аспекты работы сделать особый акцент.

• 1. Разбор оптимальных шагов к улучшению мотивации.

Схемы карьерного роста должны быть открытыми и доступными для любого сотрудника. Должны регулярно предлагаться и изменяться, если при последующей оценке становится ясным, что им необходимы изменения.

Расширенное использование социальных и психологических факторов, формирование положительного климата в коллективе и организации в целом. Сотрудничество между филиалами. В данном случае важны доверительные отношения между сотрудниками, взаимопомощь и поиск компромиссов, часто в этом могут помочь непосредственно руководители филиалов, в том числе и при возникновения конфликтных ситуаций между сослуживцами.

Чаще всего материальный фактор оказывает наибольшее влияние на сотрудников филиалов ООО «Вайлдберриз» вместе с ним тесно связана перспектива карьерного роста. Второй реализуется посредством самостоятельности и инициативности сотрудника, который при желании может проявить себя в какого-либо рода дополнительной работе и ответственности.

Факторы высокой платы и благоприятных условий труда, играют доминирующую роль в мотивации сотрудников филиалов, так как карьерный рост не имеет четких условий и структуры, для того чтобы использовать его достаточно эффективно.

Заключение

В свете проведенных исследований становится ясным, что мотивация не имеет четких границ и строгих правил, таким образом оставляя пространство для творческого подхода, смелых и оригинальных решений в этой сфере. Её эффективность во многом зависит от умения менеджера наблюдать за людьми, анализировать их поступки и слова и при этом сохранять внимание к окружающим, чтобы постараться понять, как можно повлиять на человека в той или иной ситуации. Многие модели имеют существенные отличия друг от друга, но тем не менее могут использоваться достаточно эффективно в силу того, что основываются они на человеческом факторе, на чувствах и ожиданиях людей.

На территории СНГ и России в частности, в течении еще долгого времени будут наблюдаться сложности в организации и работе сферы управления и в особенности в умении мотивировать людей к труду. Помимо особенностей страны, в каждом отдельном случае необходимо учитывать конкретные условия труда и специфики предприятия.

Сама по себе мотивация труда должна направить человека к работе, для удовлетворения своих потребностей того или иного рода, при этом он должен приносить пользу организации, в которой он работает. Только при сохранении внимания к сотруднику и условиям его труда, можно сделать его максимально эффективным, когда человек будет сам стремиться работать и делать это с удовольствием. Материальные факторы, такие как заработная плата играют не основную роль в мотивационных процессах, а всего лишь дополнительную, что в свою очередь сильно недооценивается большинством руководителей считающих, что лишь посредством финансовых стимулирований или штрафных санкций, можно эффективно воздействовать на результаты труда работников. Но скорее и чаще всего это происходит в силу недостаточной квалификации руководящего состава. Невозможно эффективно стимулировать людей к труду лишь за счет материальных факторов.

В сфере работы с людьми, нельзя строго придерживаться каких-либо стереотипов, человеческий фактор всегда будет приводить к возникновению ошибок в той или иной сфере и степени, этот аспект всегда нужно иметь в виду и допускать ряд исключений для таких случаев. Именно по этой причине нельзя использовать одну из мотивационных теорий по шаблону, рано или поздно начнут обнаруживаться ситуации, и сотрудники в отношении которых эти схемы будут бессильны, в таком случае придется искать индивидуальный подход, для достижения наилучших результатов.

Как было хорошо показано в теории Майкла Аптера, один человек не может находиться долго в одном и том же состоянии и не может быть всегда одинаково эффективно мотивирован одним и тем же способом, меняются люди, и вместе с ними должна меняться и мотивация, и условия их труда.

В большинстве организаций нет программы мотивации сотрудников, и всё сводится к тому, чтобы свести к минимуму потери компании от негативных последствий трудовой деятельности. Именно в силу недооцененности мотивационных инструментов в управлении, как и самого менеджмента, в течении долгого времени, у людей развивалась неприязнь к труду и последствия этого сейчас сильно сказываются на многих предприятиях и жизни населения в целом.

По этим причинам следует особенное внимание уделять именно процессам управления, образованию и компетентности назначаемых менеджеров, а также процессам мотивации сотрудников.

Результатом данной курсовой работы стало закрепление теоретических знаний в сфере менеджмента и мотивации персонала, углубление знаний в отношении финансовых и правовых аспектов сферы мотивации работников, а также детальное исследование мотивационных моделей, влияние исторического аспекта и менталитета населения страны на трудовые процессы.

Список литературы

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.
2. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c.
3. Бессокирная Г. П. Мотивация труда в постсоветской России: опыт и методики исследований // Социологические исследования. 2016. № 2. С. 29-38
4. Богин И.И. 101 совет по мотивации; Альпина Паблишер, 2015. - 832 c.
5. Гастев А.К. Трудовые установки // СОВЕТСКИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Изд.3 URSS. 2011. 344 с.
6. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.
7. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.
8. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.
9. Запорожец В.А., А.Н. Леонтьев и современная психология: сборник статей памяти А.Н. Леонтьева, Изд. Московского университета, 1983. 287 с.
10. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А.Человек и его работа в СССР и после: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2003.
11. Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 285 c.
12. Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, нормирование и регламентация труда персонала; Проспект - Москва, 2013. - 461 c
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.
14. Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн; Альпина Бизнес Букс, 2014. - 192 c.
15. Кравченко А.И., Струмилин Станислав Густавович /А.И. Кравченко// Фонд Знаний «Ломоносов» URL: http://lomonosov-fund.ru/enc/ru/encyclopedia:0128791:article (Дата обращения: 16.03.18)
16. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности Теория и практика; Проспект - Москва, 2015. - 534 c.
17. Маслоу, Абрахам Мотивация и личность; СПб: Евразия - Москва, 2014. - 478 c.
18. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников; Питер - Москва, 2014. - 208 c.
19. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Либроком - Москва, 2013. - 224 c.
20. Ребров, Алексей Влияние структуры мотивации работника на результативность труда; LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 156 c.
21. Саковская О. Н. Мотивация профессиональной деятельности: текст лекций;
22. Шалин Д. Из диалогов Владимира Ядова и Дмитрия Шалина // Вестник Общественного мнения. No 3–4 (121) июль–декабрь 2015 - 485 с.
23. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. – СПБ.: Питер, 2013 – 352 с.
24. Шматко Н. А., Волкова Г. Л. Служба или служение? Мотивационные паттерны российских ученых 2017. Т. 11. № 2. С. 54–66
25. Шпренгер, Райнхард Мифы мотивации; Москва: Машиностроение, 2017. - 296 c.
26. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. №197-Ф3// принят ГД ФС РФ 05.02.2018.