Роль кадровой службы в формировании кадровой стратегии в банке Открытие

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В качестве теоретической и прикладной отрасли управленческой науки управление персоналом стало формироваться в начале XXI века в 20-30-х годах. Именно тогда в организациях стали создаваться подразделения, занимавшиеся вопросами работы с персоналом, до этих пор службы работы с кадрами занимались чисто техническими вопросами. А далее функции этих служб получили интенсивное развитие. Они принимали на себя решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением кадрами организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют некоторые функции, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет эффективнее реализовывать управление человеческими ресурсами. Сегодня внимание служб управления персоналом уделяется подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации программ повышения квалификации кадров и программ социального развития, мотивации и стимулирования трудовой деятельности и совершенствования трудовых отношений. И принятие решений производится совместно с другими руководителями организации.

Поэтому на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают аналитические и организационные аспекты деятельности, а не учетные как ранее, что повысило требование к профессиональному уровню работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии, социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рекрутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационного планирования.

В настоящее время многие крупные организации в современных рыночных условиях по вопросам решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний. Аутсорсинг — это передача специальным организациям определенных видов предпринимательской деятельности. Для крупных фирм это актуально, что позволяет освободить ресурсы организации - человеческие, финансовые, организационные и использовать их для развития других направлений. В области работы с кадрами — это использование рекрутинговых агентств, учебных центров, консультативных фирм, разработчиков автоматизированных систем управления, организаций, специализирующихся на построении системы выплат и компенсаций.

Рекрутинговые компании специализируются на подборе руководящего персонала и специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Цель данного реферата дать понятие кадровой службы, рассмотреть структуру кадровой службы, изучить место службы управления персоналом в структуре банка.

1. КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ

   1. Понятие и задачи кадровой службы

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой стратегии.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы руководствоваться в кадровой политике интересами предприятия и действовать при этом с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции и задачи кадровой службы тесно связаны с уровнем и характером развития экономики. Задачи отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

В то же время различными видами кадровой работы были заняты и другие подразделения организации. Отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда). Плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу). Профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения). Отдел техники безопасности, отдел технического обучения (подготовка кадров) и др.

Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники подразделений, отделов), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения целей производства в организации.

Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного их использования

Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой стратегии, ограничиваясь текущей работой с кадрами

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, о координации всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия и занятых на нем кадров.

Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

В высших эшелонах управления основного офиса (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществляется контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Функции управления кадрами на уровне подразделений выполняют их линейные руководители, а также специалисты управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), общественные организации (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. .

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, становятся решение следующих задач:

- обеспечение соответствия уровня квалификации сотрудников требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

- при этом соблюдается контроль роста издержек на рабочую силу;

- определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

- расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);

- разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи сотрудников, не посещающих офис.

В современных организациях функции службы управления персоналом ( УП) условно можно подразделить на два вида:

- управление трудовыми отношениями;

- документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает функции:

- планирование персонала;

- обеспечение организации персоналом;

- оценка персонала;

- профессиональное обучение и развитие персонала;

- организация системы вознаграждения и социального развития;

- координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

- подготовка кадровых приказов;

- ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;

- оформление и учет трудовых книжек;

- ведение личных дел;

- консультирование сотрудников;

- составление и корректировка графиков отпусков;

- оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться функциями этой организации

В частности, для этого необходимо проведение исследовательской работы по установлению контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, с вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров. Это необходимо для изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

В последнее время появилось и разночтения в названии профессии, занимающейся кадрами. Во-первых, стандарты работы этих специалистов пока не сформированы. На каждом предприятии они могут пониматься по-разному. Во-вторых, в России не существует традиций кадрового менеджмента в современном его  понимании. В-третьих, такая отрасль образования, как обучение специалистов по персоналу, тоже только начинает формироваться. Чаще в России такой специалист именуется специалистом по управлению персоналом. В настоящее время употребляется и еще одно название этой профессии, пришедшее к нам с Запада – HR-менеджер  (HR – расшифровывается как human resourses, то есть «человеческие ресурсы»). ЭЙчар- менеджер.

Какими же личными качествами должен обладать хороший специалист по управлению персоналом?

В первую очередь, он должен быть хорошим психологом. Умение общаться понимать людей и общаться с ними для него важнее всех остальных навыков. Он также должен иметь очень высокую коммуникабельность, то есть способность найти общий язык практически с любым человеком. Ему должно быть легко и интересно с разными людьми, а им, в свою очередь, должно быть легко с ним. Желательно иметь также хорошую проницательность и развитую интуицию, которые помогут найти правильный вариант поведения в сложной ситуации. Специалисту по персоналу необходимо также умение логически мыслить и анализировать. Никак не обойтись и без организаторского таланта,  умения наладить четкую работу внутри коллектива,  распределять обязанности и осуществлять контроль. То есть эти специалисты должны быть еще и хорошими управленцами. Очень важны также следующие качества: высокая работоспособность, уверенность в себе, умение работать в команде и брать ответственность на себя, быстрая обучаемость, стрессоустойчивость и, конечно же, позитивное отношение к людям.

• 1. Кадровая стратегия современной организации

В соответствии с изменившимися требованиями к кадровым службам в современных отечественных условиях начинается разрабатываться научные дисциплины по теории персонального менеджмента, формирования кадровой стратегии. И ее основы - доктрины организации трудовых отношений.

От эффективности разработки персонального менеджмента в современной теории управления зависят результаты рыночного функционирования организации, ее финансовые результаты, конкурентные позиции. В частности:

     профессиональная компетентность и ответственность персонала влияет на характеристики услуг организации;

     лояльность персонала является главным условием обеспечения безопасности имущественных и неимущественных интересов организации от угроз со стороны конкурентов, криминала;

     преданность персонала интересам своего работодателя служит предпосылкой для реализации различных инноваций, направленных на укрепление ее рыночных позиций;

     эффективное управление персоналом выступает необходимым критерием высокой корпоративной культуры организации.

Что же такое кадровая стратегия? Это закрепленная в программном документе совокупность

- целей, сгруппированных по нескольким направлениям стратегии – кадровым политикам.

- стратегических подходов к достижению целей.

Вот основные из целей:

Во-первых, это политика регулирования оптимальной численности персонала, связанная     с привлечением новых сотрудников и  с сокращением рабочих мест. 

Во-вторых, это политика развития персонала, в рамках которой формулируются цели и подходы к решению задач     первичного развития новых сотрудников организации, дополнительного обучения сотрудников, замещения руководящих должностей в организации. 

В-третьих, это политика мотивации персонала. С ее помощью формулируются цели и подходы решения задач  экономической и моральной мотивации сотрудников организации;

В-четвертых, это политика социально-психологической поддержки персонала.  В рамках этой политики ставятся цели и подходы к осуществлению социальной и психологической поддержки сотрудников.

На формирование кадровой стратегии современной организации оказывают влияние разнообразные факторы макро- и микросреды.

Первая группа факторов практически не зависит от конкретного работодателя, поэтому он может только учитывать их при формировании собственной кадровой стратегии.

К числу факторов макросреды относятся:

     нормативно-правовая база, используемая государством в процессе централизованного регулирования трудовых отношений, в том числе - действующая на уровне конкретного субъекта РФ и муниципального образования;

     состояние рынка труда на территории конкретного региона, определяющее состояние спроса-предложения как непосредственно человеческих ресурсов, так и услуг со стороны профессиональных посредников и сервисных структур;

     особенности трудовой ментальности россиян, влияющие на организацию отношений на внутрифирменном рынке труда. 

Вторая группа факторов определяется индивидуальными особенностями организации. Вот типовой перечень таких факторов микросреды:

 миссия организации в отношении ориентации на определенный уровень клиентуры

     финансовые возможности организации, определяющие общую степень амбициозности организации

     имидж организации на соответствующем региональном рынке труда, от которого прямо зависят конкурентные преимущества и конкурентные недостатки;

     уровень профессионализма сотрудников кадровой службы организации, от которых непосредственно зависят как форма, так и содержание кадровой стратегии. 

При создании оптимальной кадровой стратегии необходимо учитывать актуальность каждой политики для организации, распределить акценты между ними. И положить в основу формирования и актуализации кадровой стратегии основные методические принципы:

     ориентацию решения кадровых проблем в режиме планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;

     четкое разграничение функций, полномочий и ответственности между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

     реальность, конкретность, измеримость и непротиворечивость целей, отраженных в стратегии.

При актуализации кадровой стратегии организации, в частном случае при изменении факторов макро или микро среды, необходимо:

     выявление элементов системы персонального менеджмента, утративших эффективность из-за изменившихся условий макро- или микросреды;

     определение необходимых изменений в кадровой стратегии организации, согласование их с заинтересованными инстанциями и должностными лицами, принятие решения о проведении опытной апробации намеченных инноваций;

    подведение итогов намеченных инноваций;

     внесение необходимых корректив, утверждение новой стратегии.

Методологическая основа кадровой стратегии базируются на одной из доктрин организации трудовых отношений.

В настоящее время сформировалось три доктрины.

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов. Она предполагает отношение администрации к своему персоналу как к одному из многих видов потребляемых ресурсов (материальных, информационных, финансовых и т.п.). При этом полностью игнорируется влияние «человеческого фактора» на процесс использования данного «ресурса». В результате на наемных работников автоматически распространяется требование оптимизации ресурсных затрат. Любые расходы, выходящие за рамки «экономически оправданных» признаются нецелесообразными.

Основным преимуществом доктрины выступает     финансовая эффективность, простота применения, статичный, не требующий изменений характер системы управления персоналом.

Основными недостатками доктрины выступают:

     игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» ;

   игнорирование необходимости реализации социально-ориентированной кадровой политики;

     невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;

   ограничение инструментов управления кадрами исключительно административными методами.

Практическое использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых     предполагает использование преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе - сезонных рабочих.

Второй доктриной является современная теория персонального менеджмента. Она рассматривается в качестве единственно верной концепции и определяет доктрину развития человеческого капитала организации. Она корреспондируется с одной из современных теорий рыночной экономики - социального партнерства работодателя и наемного работника. Методологическая основа доктрины начала формироваться в США еще в 20-х годах прошлого века

Рассматриваемая доктрина определяет необходимость отношения работодателя к своим работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала организации. Одним из фундаментальных положений общей теории рыночной экономики является требование к постоянному возрастанию стоимости капитала. В современных условиях оно должно обеспечиваться за счет динамики скорее качественных, нежели количественных параметров. Применительно к человеческому капиталу это означает не постоянное увеличение общей численности персонала организации, а улучшение его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). Необходимость решения этой задачи вынуждает работодателей осуществлять инвестиции в его развитие.

Основными преимуществами доктрины выступают:

     признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;

     определение в качестве приоритетной цели кадровой стратегии формирование и поддержание отношений «корпоративного духа»;

     формирование отношений найма, в том числе, на основе взаимовыгодного характера;

   использование методов коллективной направленности.

Основные недостатки доктрины:

     технологическая сложность практической реализации;

     существенно более высокий уровень текущих затрат по кадровому направлению деятельности;

     высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;

     увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений;

    зависимости от степени развития рынка труда.

Использование доктрины рекомендуется организациям, ориентированным на использование интеллектуального и преимущественного творческого труда ограниченного числа специалистов.

доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала представляет собою модификацию доктрины развития человеческого капитала организации, отражающую реалии отечественного рынка труда. Ее главным принципом выступает обеспечение рационального баланса между двумя группами методов воздействия на персонал - мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения.

Доктрина развития человеческого капитала не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но они чаще подразумеваются «по умолчанию», нежели четко закрепляются в соответствующих регламентах. Особенности национального менталитета россиян требуют иного решения. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, закреплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих должностных обязательств. От доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов рассматриваемая доктрина принципиально отличается самой логикой воздействия на сотрудника. Вместо принципа «нарушения наказываются, достижения рассматриваются работодателем как нечто должное», используется принцип «достижения мотивируются, нарушения пресекаются».

Основными преимуществами доктрины выступают:

    адаптированность к условиям отечественного рынка труда;

   приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;

      возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет специальных методов контроля и санкций за допущенные нарушения. 

Основными недостатками доктрины выступают:

     дальнейшее усложнение используемых технологий;

     наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров подразделений;

     угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий. 

Доктрины  рекомендуется для практического использования большинству отечественных организаций.

1. Структура кадровой службы в банке «Открытие»

2. 1. История банка «Открытие»

Банк «ФК Открытие» — один из крупнейших универсальных розничных частных банков России. По размеру активов (около 530 млрд. рублей на 30.06.2014) он входит в ТОП-15 крупнейших финансово-кредитных институтов страны.

Банк входит в состав финансовой группы «Открытие» — крупнейшей в России с суммарным активом около 2 трлн. рублей. В составе группы банк специализируется на обслуживании частных клиентов и малого бизнеса.

С момента создания банк принимал активное участие в социально значимых проектах страны. Это благотворительный проект «Добрые дела» с Фондом «Вера», спонсорское соглашение о долгосрочном стратегическом партнерстве банка и московского футбольного клуба «Спартак». Развитие городского пространства Москвы.

"Банк ОТКРЫТИЕ" имеет отделения в более 70 городах России: Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и др. В одной Москве расположены более 20 филиалов банка.

Банк работает в 54 регионов страны, имеет сеть 412 офисов. Обслуживает 3,4 млн. частных клиентов и 250 тыс. юридических лиц.

Чистая прибыль по итогам 2016 года составила 1,5 млрд. руб. Общий доход - 84,7 млрд. руб. Уставной капитал - 11 млр.21млн. руб.

Банк «ФК «Открытие» по состоянию на август 2017 года занимал восьмое место в России, опережая Альфа банк.

Но так было до августа 2017 года.

В августе произошло снижение прибыли на 15%. Вклады физических лиц снизились на 540 млрд. руб., кредиты снизились на 35 %. Центральный банк объявил слабое качество активов банка «Открытие».

Для спасения банка «Открытие» была объявлена санация банка.

ЦБ принял решение оздоровления банка "Открытие", как одного из крупнейших частных банков в России. Крах такого банка будет иметь серьезный системный эффект. Санация банка будет проходить под руководством временной администрации.

«Банк продолжит работу в обычном режиме, исполняя свои обязательства и совершая новые сделки», - определил ЦБ.

Создан наблюдательный совет, контролирующий финансовую деятельность банка. Старая администрация уволена и создана временная администрация банка «ФК «Открытие»

Права действующих акционеров будут восстановлены после того, как закончит свою работу временная администрация. Однако Банк России станет собственником: ЦБ получит 75% акций банка, а акционерам останется не более 25%. Эта доля еще более снизится, если временная администрация выявит в банке отрицательный капитал.

ЦБ предложил бывшим менеджерам банка «ФК Открытие» добровольно вернуть бонусы, полученные незадолго до его санации.
ЦБ предложил бывшим топ-менеджерам банка «ФК Открытие» добровольно вернуть премии, полученные в 2017 году.

Таким образом, банк «Открытие» после санации становится государственным банком, а не частным, как ранее.

Рассмотрим цель создания банков.

Банк - это юридическое лицо, которое создается для извлечения прибыли, как основной цели своей деятельности.

Банк - кредитная организация, которая осуществляет такие банковские операции, как привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение этих средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Банк руководствуются в своей деятельности законами РФ, в первую очередь, Конституцией, Гражданским кодексом и финансовыми законами.

Для банка «Открытие» произошло изменение макросреды. Необходима актуализация кадровой стратегии организации.

Для чего потребовалось определение изменений в кадровой стратегии организации, согласование их с заинтересованными инстанциями и должностными лицами.

Если говорить о кадровой службе банка, то перевод банка из частного в государственный не привел к большим изменениям.

Она служит для поддержания основных целей функционирования банка. Целью банковской структуры, как и прежде является извлечение прибыли. Вся кадровая стратегия должна быть направлена на это. Другое дело, период санации банка. Здесь политика меняется на восстановление финансовых потерь и восстановление имиджа. В этих условиях

основная задача службы - обеспечение соответствия уровня квалификации сотрудников требованиям современной экономической ситуации, где базовые навыки и знания требуют ориентации в сложившейся ситуации.

При формировании кадров высшего уровня, топ-менеджеров для частного банка происходило в соответствии с историей образования банка. Ее истоками были «Типко венчур банк», группа «ИСТ» «Номос-банк-Сибирь», финансовая группа «Открытие», »Траст», «Ханты-мансийский банк», «Рокетбанк».

Руководство, правление банка формировались по мере вливания отдельных составляющих элементов в структуру банка.

Формирование временной администрации государственного банка, наблюдательского совета происходит на уровне правительства, уровне министерств.

Средний уровень менеджеров, как и прежде, управление персоналом формирует с привлечением аутосорсинговых компаний. Эти компании, получая заказ от банка, организуют трехуровневый конкурс кандидатов на заявленные должности. Прошедшие конкурс утверждаются в управлении персоналом и линейными руководителями банка. К найму персонала привлекаются и городские и территориальные бюро по трудоустройству населения. Низший персонал, как и прежде привлекается по рекламе в СМИ, интернете.

В основе работы управления персоналом в условиях рыночной экономики лежит принцип рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала. Другими словами, «достижения мотивируются, нарушения пресекаются». При формировании обновляемого коллектива банка к персоналу предъявляются повышенные требования к морально – этическим характеристикам сотрудника – честность, преданность интересам банка, устойчивость принципов и др. Большое значение имеет формирование сплоченной «команды», движимой одной целью. На этом этапе играет роль развитие корпоративной культуры.

• 1. Управление персоналом банка

Основные принципы кадровой политики Банка

Комплексный подход к управлению персоналом Банка базируется на следующих основных принципах:

- Ориентация на решение основных стратегических целей Банка.

- Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка.

- Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.

- Создание условий для эффективной работы персонала Банка.

- Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.

- Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.

- Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.

- Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.

- Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала Банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.

- Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников Банка.

- Ориентация на удовлетворение потребностей Банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.

- Ориентация на создание сплоченных "команд" как на уровне подразделений, так и на уровне Банка в целом.

- Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.

- Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал Банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.

- Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.

- Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.

- Постоянное информирование о положении дел.

- Привлечение персонала к обсуждению и решению обще банковских вопросов.

Уровни управления персоналом Банка

Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях управления: на уровне Руководства Банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы.

1. Руководство Банка (Президент, Председатель Правления, члены Правления):

- Основная задача: формирование стратегической политики Банка в области управления персоналом.

Функции:

- Формирование политики Банка в области управления персоналом и организационного развития:

- Утверждение приоритетов с учетом главных задач Банка

- Кадровая политика

- Анализ кадровой информации.

- Утверждение нормативных документов по вопросам управления персоналом и контроль за их реализацией.

- Принятие решений по принципиальным вопросам управления персоналом.

- Утверждение социальной политики Банка.

- Утверждение новых ключевых руководителей подразделений.

2. Линейные руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными офисами и филиалами)

Основная задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью персонала.

Функции:

- Планирование и контроль деятельности сотрудников.

- Анализ и оценка деятельности сотрудников.

- Разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям.

- Контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.

- Формирование квалификационных требований к сотрудникам.

- Информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях.

- Мотивация сотрудников на результат.

- Адаптация новых сотрудников.

- Обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата.

- Определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации.

- Управление корпоративным поведением.

- Участие в проведение аттестации персонала.

- Распределение функций, полномочий и зон ответственности.

- Участие в оценке эффективности обучения.

- Разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ.

- Определение показателей оценки, результатов работы подразделений и сотрудников.

3. Кадровая служба.

Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

Функции:

- Организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий.

- Взаимодействие с линейными руководителями.

- Составление и реализация плана работы с персоналом.

- Методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений.

- Контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы.

- Контроль за соблюдением кадрового законодательства.

- Мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации.

- Планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей.

- Проведение обще банковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.

- Кадровое обеспечение инновационных процессов в банке.

- Анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.

- Изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.

Основные направления работы с кадрами Банка

Кадровая служба Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет - Участие в подготовке стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности

N	Наименование  направления-	Цель
1.	Учетно-организационная работа	Организация кадрового  делопроизводства и учета персонала  в соответствии с требованиями  нормативных и законодательных актов
2.	Планирование и подбор  персонала	Определение потребностей  подразделений Банка и своевременный подбор специалистов, обладающих  необходимой квалификацией и  личностными качествами
3.	Развитие персонала	Организация обучения персонала,  профессионально владеющего  современными банковскими технологиями
4.	Система мотивации и  стимулирования	Закрепление высококвалифицированных специалистов, мотивация и  стимулирование сотрудников на  достижение высоких результатов  труда, повышение квалификации
5.	Развитие корпоративной культуры	Развитие корпоративной культуры в  соответствии с требованиями  стратегии и философии Банка.  Создание единой команды,  организация эффективных  коммуникаций, внедрение этических  норм поведения

• 1. Организационная структура системы управления кадрами банка

Рассмотрим подробнее содержание основных направлений с конкретным перечнем работ и приведем подразделения банка, выполняющих эти работы.

1. Содержание работ по направлению «Учетно- организационная работа».
   1. Управление расходами на персонал. В перечень мероприятий этого направления включены

- планирование расходов на заработную плату,

- планирование расходов на реализацию кадровых программ.

В выполнении этих работ принимают участие Планово- экономическое управление и Управление по работе с кадрами.

1.2. Разработка и утверждение положений, регламентирующих процесс труда: разработка правил внутреннего трудового распорядка, положения о подразделениях, должностных инструкций.

Производит Управление по работе с кадрами совместно с руководителями подразделений.

Разработка методик по кадровым технологиям для линейных руководителей: «Проведение собеседований при приеме на работу», «Адаптация нового сотрудника», «Поощрение сотрудников», «Система оценки труда», и др. производится Отделом развития персонала.

1.3. Кадровый учет и делопроизводство ведет Управление по работе с кадрами. В перечень работ входит ведение личных дел, трудовых книжек, табеля учета рабочего времени сотрудников, подготовка аналитических отчетов и справок по вопросам кадрового состава.

1.4. Правовое регулирование трудовых отношений по мере необходимости осуществляет Юридическое управление банка.

1.5. Решение вопросов трудовой дисциплины, такие как разработка норм трудовой дисциплины, издание нормативных документов по вопросам дисциплины, составление отчетов по динамике показателей по подразделениям производит Управление по работе с кадрами.

Служба безопасности банка осуществляет отслеживание количества нарушений трудовой дисциплины.

1.6 Управление по работе с кадрами проводит анализ текучести кадров и причин увольнений, готовит отчеты по этой тематике и разрабатывает рекомендации по профилактике текучести персонала.

2. Содержание работ по направлению «Планирование и подбор персонала».

2.1 Начальники управлений и служб банка проводят текущее и перспективное изучение потребностей банка в персонале, разработка планов развития подразделений для уточнения штатной численности.

Управление по работе с кадрами совместно с линейными руководителями проводят анализ укомплектованности подразделений сотрудниками и соответствия требуемому уровню профессионализма, разработку рекомендаций по оптимизации численности.

2.2. Разработка требований к сотрудникам банка выполняется Управлением по работе с кадрами совместно с начальниками Управлений и служб. Это описание профессиональных требований к основным банковским специальностям по должностям. Описание критериев эффективности результатов, разработка психологических тестов для массовых банковский специальностей.

2.3.Мониторинг рынка специалистов и уровней оплаты труда проводит Управление по работе с кадрами для ориентации в вопросах найма рабочей силы

2.4. Подбор персонала в основном осуществляется Управлением по работе с кадрами. В его ведение входят следующие мероприятия: поиск специалистов вне банка по текущим заявкам с использованием различных способов: использование собственной базы данных, сотрудничество с кадровыми агентствами, реклама о наборе в СМИ, в том числе Интернете, установление контактов с вузами. На управление возлагается и первичный отбор кандидатов на работу на конкурсной основе с учетом профессиональных качеств и психологических свойств кандидатов.

Совместно с руководителями подразделений проводится оценка прохождения сотрудниками испытательного срока.

Психологическая и профессиональная оценка кандидатов проводит отдел развития персонала. За ним укрепилась функция профессионального и психологического тестирования как кандидатов, так и работающих сотрудников; предоставление руководителям результатов тестирования и рекомендации.

Управление по работе с кадрами совместно с руководителями подразделений проводит оценку прохождения сотрудниками испытательного срока.

Совместно с Управлением рекламы для повышения корпоративной культуры проводятся работы по знакомству сотрудников с историей банка, требованиями к сотрудникам. Это брошюры, публикации в СМИ.

3. Содержание работ по направлению «Развитие персонала.»

3.1. Оценка (аттестация ) персонала в основном проводится Управлением по работе с кадрами. Это разработка положения об аттестации, определение критериев и формы оценки персонала, формирование аттестационных комиссий, проведение аттестаций. Совместно с руководителями подразделений выработка предложений по результатам аттестации.

3.2. Планирование обучения. Управлением по работе с кадрами совместно с руководителями подразделений проводят оценку потребности повышения квалификации в случае расширения функций сотрудников, появления новых технологий и услуг, открытия новых отделений, требованиям по результатам аттестации.

Управлением по работе с кадрами организуется планирование обучающих программ, разработка программ, разработка планов графиков на обучение, сбор заявок и изучение потребностей на обучение, информирование руководителей о планируемых программах и семинарах.

3.3. Организация обучения. В перечень работ этого направления включается подготовка специалистов, готовых к проведению обучения, организация внутреннего обучения, организация тренингов по повышению эффективности работы с клиентами, организация внешних семинаров. Кроме того, проводится инструктирование руководителей при назначении на должность совместно со службой безопасности по вопросам информационной безопасности. Совместно с отделом развития персонала организация обучения сотрудников филиалов и дополнительных офисов. А вместе с линейными руководителями контроль эффективности результатов обучения. Создание резерва сотрудников на выдвижение.

4. Содержание работ по направлению «Система мотивации и стимулирования»

4.1 Управление по работе с кадрами оформляет критерии оценки результатов работ по разработке должностных инструкций сотрудников.

4.2. Совместно с отделом развития персонала обеспечивается развитие системы мотивации. Производится оценка эффективности существующей системы мотивации с помощью анкетирования сотрудников. А планово-экономическое управление рассчитывает затраты на эту систему.

4.3. Развитие системы оплаты труда и премирования. Совместно с планово-экономическим управлением банка производится подготовка тарифно-квалификационные сетки базовых окладов. Формируются различные виды надбавок в зависимости от стажа работы, вклада в конечные результаты, условий работы и уровня квалификации. Развитие индивидуального подхода к стимуляции наиболее ценных сотрудников банка.

Рассматривается развитие системы социальной поддержки сотрудников банка (организация питания, материальная помощь и др.)

Уделяется внимание развитию системы премирования.

4.4. Разрабатывается и применяется система нематериального стимулирования. К ним относятся поощрение благодарственными письмами, памятными знаками, издание приказов о поощрении, награждение победителей конкурса «Лучший по профессии», при возможности предоставление скользящего графика работы и др.

4.5 Развитие системы санкций за нарушение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка. Издание нормативных документов по дисциплинарным вопросам.

5. Содержание работ по направлению «Развитие корпоративной культуры»

5.1. Создается атмосфера информированности персонала о работе банка. Руководство банка утверждает стратегию, задачи банка на ближайшую перспективу (1 или 2 раза в год). Линейные руководители доводят разработки до сотрудников.

5.2. Отдел развития персонала по запросам руководителей или поручениям руководства банка проводят исследования по аспектам корпоративной культуры состояния корпоративной культуры и анализ результатов и выработка рекомендаций по направлениям развития корпоративной культуры.

5.3. Диагностика организации управленческой деятельности в подразделениях проводится отделом развития персонала. Исследуется характер взаимоотношений «руководитель – подчиненный», налаженность информационных и коммуникационных потоков, экспертная оценка стиля управления и качеств личности руководителей по профессионализму, организаторским способностям, личностным качествам. Оценивается потенциальная текучесть в подразделениях, уровень удовлетворенности работой, Подготавливается отчет с рекомендациями по оптимизации организации управленческой деятельности в подразделении.

5.4. Отдел развития персонала проводит диагностику микроклимата в подразделениях: степень сплоченности коллектива, наличие конфликтности коллектива, их причины и пути разрешения, определение лидеров в коллективе. Проводится разработка методик по улучшению микроклимата.

5.5. Создание и поддержание единого корпоративного стиля. Отдел развития персонала разрабатывает основные требования к сотруднику банка: к стилю одежды, стилю делового общения, требования к соблюдению трудовой дисциплины, порядку решения трудовых споров.

5.6. Повышение сплоченности коллектива сотрудников банка выполняют руководители банка и подразделений, организуя группы, семинары по вопросам формирования «команды».

Планово-экономическое управление и Отделы Рекламы и Связи с общественностью проводят планирование и организацию обще банковских корпоративных мероприятий. Это коллективные походы в театры, музеи. Проведение развлекательных и досуговых мероприятий (Новый год, 23 февраля, 8 марта и т.д.). Мероприятия, направленные на поддержание здоровья и организации отдыха.

5.7. В направлении совершенствования коммуникаций задействованы Председатель правления банка, линейные руководители банка, начальники управлений и служб, управление рекламы . Информация о событиях обще банковского значения подготавливается и передается в отдел рекламы для публикации. Выпускается внутрибанковский информационный бюллетень. Ведется доска объявлений с приказами, распоряжениями, решениями правления, поздравлениями сотрудников с днем рождения и друг ми значимыми событиями. Проводятся оперативные совещания начальников управлений, рабочие совещаний по вопросам текущей деятельности банка.

Заключение

Подводя итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы.

Управление персоналом это далеко не легкий процесс, как может показаться на первый взгляд, это сложный процесс и наука, которая требует серьезного подхода к ее изучению и правильному использованию в организациях, зависящая от многих факторов, таких как: профориентация компании, внешние, внутренние факторы, размер компании и т.д.

Сложно представить современную организацию без соответствующего элемента - управления персоналом, т.к. в современном мире это обязательный элемент, от которого зависит ее дальнейшее процветание и развитие.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни. Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Всю совокупность целей организации можно разделить на экономические, коммерческие и социальные.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения в организации, несущие ответственность за работу с персоналом.

Грамотное управление человеческими ресурсами в современном мире является одной из важнейших задач для современной организации. Выбор советующей стратегии, доктрины (на которой будет основана политика управления персоналом) и серьезный подход в целом к HR очень важный фактор в организации, от которого зависит успешность функционирования предприятия.

В курсовой работе я показала историю банка «Открытие», в котором работаю в настоящее время. В данное время банк изменил свой статус.

Я описала основную стратегию управления персоналом банка, политику и структуру управления кадрами, а также показала, что политике управления кадрами уделяется большое внимание в данном банке. Привела основные направления работы с персоналом банка, содержание работ по всем направлениям и показала структуру подразделений банка, задействованных в выполнении этих работ.

Список использованных источников.

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. МФПА, 2006

2. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине Кадровая стратегия современной организации. 2010

3. Мордовин С.К, Управление персоналом. Современная российская практика: учебное пособие по напр. «Менеджмент» 2005

4. Кадровая политика банка. «Кадровик. Кадровый менеджмент» ,2007, №3

5. Банк «Открытие». Досье

6. Дейв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR менеджера в организации Human Resource Champions. «Вильямс» ,2006