Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(ПОНЯТИЕ И СУТЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из самых важных стадий стратегического управления организацией является разработка и реализация кадровой стратегии. При работе с персоналом любая современная организация ориентирована на хорошо продуманную и грамотно выстроенную кадровую политику. На сегодняшний момент это достаточно актуальная тема, так как залогом успешного управления организацией является грамотно выстроенная и хорошо продуманная кадровая стратегия.

Кадровая служба представляет собой самостоятельное структурное подразделение предприятия и подчиняется либо руководителю организации, либо его заместителю по кадровой работе. В зависимости от количества и структуры кадрового предприятия, его вида и отраслевой принадлежности, изменилась структура и численный состав самой кадровой службы. Своевременное и правильное решение стратегических и тактических задач в условиях стремительного прогресса, рыночных отношений и конкурентной экономики, определяет жизнеспособность фирмы, предприятия.

Основные задачи, с которыми сталкиваются кадровые службы, как на стадии разработки, так и на стадии реализации кадровой стратегии, это – повышение престижа и перспективного развития потенциала организации, установление соответствующей атмосферы внутри предприятия, эффективное кадровое планирование, регулировка развития потенциала рабочей силы, обобщение и предупреждение увольнений сотрудников. Если предприятию необходимо повышение конкурентоспособности, его приоритетными задачами будут как отбор высокотехнологичного и эффективного оборудования, так и отбор наиболее квалифицированных сотрудников. Как можно заметить из опыта иностранных организаций, успех будет сопутствовать таким компаниям, которые будут ориентированы на перспективу инновационного управления персоналом. Ведущие фирмы могут предложить своим работникам новые условия для расширения имеющихся знаний, непрерывного самосовершенствования и повышения квалификации, расширения сферы деятельности полномочий, взамен на их стабильную занятость, на предприятии и огрубевшую организационную структуру.

Кадры – это персонал организации, совокупность работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Особое место из всей совокупности ресурсов предприятия занимают трудовые ресурсы. Они играют главную роль непосредственно в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно задействованы на предприятии средства производства и насколько успешна работа предприятия в целом. В результате взаимодействия труда людей и средств производства, участвующих в производственной деятельности, осуществляется преобразование материальных ресурсов.

Задачей данной курсовой работы является установление основных направлений деятельности службы управления персонала, определения ее роли в жизни предприятия, изучения структуры и различных функций, исполняемых кадровыми службами. Возникающие в современных условиях проблемы эффективного формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала, достаточно затруднительно решить без стратегического планирования человеческих ресурсов, без разработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

ПОНЯТИЕ И СУТЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность и основные функции кадровой службы.

Совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления организацией, включающая в себя должностных исполнительных лиц (руководителей, специалистов, исполнителей), призванных управлять персоналом в рамках имеющейся кадровой политики, является кадровой службой предприятия. При осуществлении кадровой политики, кадровые службы должны руководствоваться интересами предприятия, а также регулировать свою деятельность с учетом действующего трудового законодательства, реализовывать социальные программы, принятые как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Отдел кадров может быть включен или не включен в структуру современной кадровой службы. Существуют различные наименования должностей руководителей службы персонала, такие как: директор по работе с персоналом или заместитель директора по развитию человеческих ресурсов, менеджер по персоналу и так далее. От масштабов организации зависит численный состав и структура кадровой службы.^[1]

Сущность, функции, задачи и сама структура кадровой службы зависят от характера и темпа развития экономики, понимания руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией. При выполнении персоналом целей и задач, структура и функции кадровой службы связаны с характером развития экономики.

Выделяют, как правило, три основные организационные формы, по которым осуществляется основная кадровая работа в любой организации:

Самостоятельное структурное подразделение, непосредственно подчиненное либо руководителю организации, либо его заместителю.
Выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации.
Выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы.^[2]

Экономический рост подразделяется на два основных пути: интенсивный и экстенсивный. Интенсивный метод ориентирован на увеличенный выпуск продукции за счет качественного улучшения используемых факторов на предприятии. Экстенсивный метод, обусловленный тем же увеличением выпускаемой продукции, но при количественном расширении используемых факторов производства. При использовании экстенсивных методов в условиях нынешнего экономического развития, кадровые службы предприятия характеризуются, прежде всего, немногочисленным составом отдела кадров, отделами технического обучения и службами сбыта.

Решение задач по приоритетным направлениям, с которыми в современных условиях сталкиваются отделы кадров, осуществляется:

Обеспечением соответствующего уровня подготовки и квалификации

персонала, при котором базовые знания и навыки постоянно непрерывно обновляются и соответствуют требованиям современной экономики.

Осуществлением контроля роста издержек из расчета на каждую

рабочую силу.

Определением политики многонациональных корпораций, активно

сочетающей трудоустройство дешевой рабочей силы из зарубежных стран и населения собственных стран.

Расширением норм, регулирующих трудовые и организационные

отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм.

Разработкой методов поддержки сотрудников, работающих на

виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи.^[3]

Трудовые отношения при оформлении включают в себя ряд функций:

– подготовку кадровых приказов на предприятии;

– ведение форм первичной учетной документации для учета и оплаты труда;

– оформление трудовых книжек и ведение личных дел сотрудников;

– составление и корректирование графика отпусков;

– оформление документации по льготным выплатам и пособиям;

– консультирование потенциальных сотрудников и работников входящих в штат, а также прочие функции.

Кадровые службы выполняют достаточно широкий спектр различных функций, характеризующийся значительными трудозатратами. Рассчитывая показатели, составляющие службу управления, как количественные, так и качественные, должны учитываться соответствующие факторы:

– специализация организации и ее производственные масштабы;

– общая численность сотрудников предприятия;

– соответствующая квалификация сотрудников, структурный состав и социальная характеристика предприятия;

– рассмотрение комплекса задач и уровня сложности принимаемых кадровой службой решений.^[4]

На сегодняшний день, наблюдается характер относительного роста численности отделов кадровой службы, что связано, скорее всего, с обеспечением автоматизированными рабочими местами специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг сторонних компаний для помощи в разработке решения кадровых вопросов. Численность персонала, учитывающая как штатных сотрудников, так и саму службу отдела кадров, можно рассчитывать следующими методами:

Метод аналогий (сравнений). Подразумевает составление требований

к службе управления персоналом, основываясь на исследованиях состава кадровых служб в других организациях. На основе этого составляются планы реализации персонала, формируют однородные группы организаций.

Экспертный метод. Такой метод основывается на мнениях сторонних

экспертов в области управления персоналом, которые обладают как теоретическими знаниями, так и успешной практикой применения таких методов.

Экономико-математический. При данном методе используются

математические исчисления потребности и фактической численности кадров, адекватно отражающих составную часть производственного процесса компании.

Метод прямого расчета. Подразумевает использование норм, при

определении затрат труда на выполнение как стандартных типовых, так и неповторяющихся функций, направленных на предупреждение и устранение возможных ошибок.

Использование трудоемкости работ. Саму трудоемкость можно

рассчитать, используя следующие методы:

– нормативный метод – используется для расчета простых, систематических видов работ, рассчитывается по формуле^[5]:

Ч = (Т х К) \ Фп;

где Ч – общее число сотрудников предприятия, Т – трудоемкость общего числа работ сроком за один год, К – коэффициент затрачиваемого времени, не предусмотренный в Т (К=1,15), а Фп – полезный фонд рабочего времени из расчета на одного рабочего за год в часах (приблизительно берется усредненный показатель 1840 часов, но он ежегодно уточняется).

– расчетно-аналитический;

– эмпирический метод;

– расчетно-аналитический;

– экспертный метод;

– метод аналогий.

Нормы управляемости. Используя предустановленный норматив

количества сотрудников организации, из расчета на одного сотрудника кадровой службы.

При расчете численности требующихся специалистов, может использоваться также определение их качественной составляющей, то есть, сотрудников определенных профессий, специальностей и квалификаций. Планирование численности штатных сотрудников может вестись сразу несколькими расчетными методами.

В нынешних условиях, основополагающим фактором показателя эффективности деятельности предприятия выступает именно обеспечение высокого качества кадрового состава, а сущность любой кадровой политики в управлении персоналом составляет адекватная концепция развития организации. Помимо внешнеэкономической, финансовой и прочих политик, организация подготавливает и реализует кадровую политику. Кадровая политика – совокупность методик, принципов, правил и норм, принятых и выраженных на стратегически ориентированном предприятии, при работе с персоналом.^[6]

Основное содержание осуществляемой кадровой политики сводится к следующему:

– активный поиск, отбор и трудоустройство кадров, с необходимой для предприятия квалификацией.

– надлежащая подготовка, обучение и последующее развитие кадров.

– стимулирование и поддержка трудовой деятельности.

Основная часть времени отпускается под решение штатных проблем, при котором отбираются, оцениваются и назначаются новоприбывшие сотрудники.^[7] Следующий приоритет во времени отдается на социальное обслуживание, после которого следуют обучение и развитие персонала, а последним выступают сами трудовые отношения и прочая деятельность.

При этом, система ведения учета и делопроизводство не могут затрачивать более 10% от общего времени, отведенного для работы кадровой службы, несмотря на увеличенный объем обработки входящей и исходящей информации. Это возможно благодаря созданию и поддержанию равных условий занятости в организационной деятельности. Организация занимается разработкой и расчетом индивидуальной методики тарификации окладов, начислением заработной платы, системой льгот, премий и прочих поощрений, а также социального страхования.

Можно подразделить функции кадровой службы на предустановленные: (определение, нахождение и оформление трудовых отношений, ведение документации), основные функции (мониторинг, организация и контроль кадров), новообразованные (разработка профессиональной подготовки и обучения принятых сотрудников, ведение и учет численности персонала) и дополнительные функции (обеспечение социальной поддержки, консультирование и исследование организационных структур).^[8]

Деятельность кадровых служб направлена на две позиции, это: стратегия и тактика. Стратегическая направленность в работе сосредоточена на формирование и разработку кадровой политики на предприятии, то есть систему теоретических и практических мероприятий, идей и требований, а тактическая на текущие направления кадровой работы по развитию человеческих ресурсов.

Служба управления персоналом при осуществлении деятельности функционального подразделения, напрямую не принимает участия в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование предприятия.

Роль и позиция кадровой службы в современных условиях.

При возрастающей роли человеческого фактора, трудности выживания и достижения финансовых успехов предприятий, в современной экономической ситуации на рынке, позиция и значимость кадровых служб постоянно повышается. К уже существующим технологическим процессам кадровых служб добавились социальные функции трудовых отношений, в качестве самостоятельного направления работы.

Основополагающей стала разработка и реализация политики занятости, которая позволила на всех уровнях своей работы воспринимать необходимые технологические нововведения, такие как: обучение кадров, их продвижение и анализ их деятельности, выявление потребностей в переквалификации существующих человеческих ресурсов, поощрение при готовности к учебе. Кадровая служба стала ориентирована на сокращение либо рассредоточение по пути иерархической лестницы при решении различных вопросов. Большая часть предприятий и организаций отказалась от прежнего обозначения кадровых служб как «управление персоналом», и поэтому появилось новое наименование таких служб: «управление человеческими ресурсами».

Такое обновленное название позволило функциям кадровых служб расширяться и закрепило серию нововведений в методах кадровой работы, возрос профессионализм самих специалистов по кадрам.^[9] Отделы управления персоналом стали заметно меньше по размеру, чем в самом начале их деятельности, но при этом укомплектованы более квалифицированными сотрудниками с высоким уровнем образования.

Большинству организаций на пути их развития требуются специалисты по кадровому менеджменту, которые смогут определить какие методики использовать при подборе персонала, какие направления подготовки выбрать для его обучения, с какой позиции давать оценку его работе для достижения интересующей цели данной организации. Это самая распространенная сфера деятельности кадрового менеджера, но есть и другие причины, побуждающие руководителей предприятий создавать службу персонала и последующие функционирование данного отдела:

Выполнение отделом кадров только представительской функции. При

отсутствии выполнения ее директором серьезных задач по развитию компании в целом, найти общий язык с генеральным директором или топ-менеджерами ему будет нелегко, потому что вверенная ему служба не будет восприниматься как подразделение, влияющее непосредственно на стратегическую суть самой организации. Для данной ситуации руководителю рекомендуется:

– грамотно определять существующие проблемы в организации и предлагать пути их решения или недопущения таковых;

– получить доступ к управлению бюджетом своей компании, инвестициям в развитие и повышение квалификации, документации по планированию фонда оплаты труда и социальных льгот и затрат.

Создание службы персонала, как вспомогательного отделения для

решения проблем, с которыми не справляется уже существующий отдел кадров. В таких случаях топ-менеджер организовывает кадровую работу с привлечением менеджера по подбору или специалиста по обучению и так далее. В таком случае у генерального директора и совета директоров есть представление о необходимости использования службы отдела кадров для прогресса и развития бизнеса. От самого директора по персоналу, в таком случае, требуется использование таких функций, как: участие в совещаниях организованных топ-менеджерами компании, подготовка и ведение отчетности, представление результативности своей деятельности перед организаторами бизнеса.

Отдел кадров как единая, созданная вместе с компанией (желательно)

на начальных стадиях структура, хорошо понимающая основные цели своей организации, участвующая в построении будущей организационной структуры и всего предприятия в целом. Формируя основные задачи и процессы кадровый специалист действует на опережение, то есть предупреждает, анализирует и устраняет возникшие проблемы.

В то время как руководитель кадровой службы принимает участие в становлении команды топ-менеджеров, он получает шанс лидерства в дальнейшем руководстве организации. Этот метод довольно редко можно встретить в российской практике, хотя такое построение службы персонала организации считается наиболее грамотным в своей сфере.^[10]

Кадровая служба может переживать последовательно несколько ролей на пути своего развития: сервисную, поддерживающую и партнерскую.

Сервисная роль – та ситуация, при которой функционал предприятия

распределен между различными подразделениями, что ощутимо понижает эффективность бизнеса в целом. В такой ситуации кадровая служба имеет больше полномочий, а ее руководство обеспечивает выполнение задач, сформированных топ-менеджерами. При этом сотрудники службы персонала могут самостоятельно реализовывать алгоритмы, необходимые для подбора или развития кадров и обсудить с руководством предложенные варианты взаимодействий с кадровой службой.

Роль поддержания. Основные функции кадровика – грамотное

составление и ведение документооборота своей компании, функции управления персоналом распределены между руководителями и каждый отдел занимается самостоятельным поиском, отбором и обучением своего штата. Чаще всего в отечественных компаниях, где соблюдается поддерживающая роль, отдел кадров входит в состав службы персонала и его руководство подчиняется директору по персоналу, реже наблюдается обособленная работа этих двух подразделений.

Служба управления персоналом – это стратегический бизнес-партнер.

Непосредственному директору такой службы, помимо осуществления разработки и внедрения кадровых программ, необходимо направить свою структуру для достижения общих целей всей организации, стать функцией бизнеса. Для этого ему необходимо начать общаться с руководством компании на языке коммерческой выгоды, рассматривать кадровые мероприятия с позиции их стоимости. Как видно на этом этапе, каждая программа должна в конечном счете приносить прибыль своей организации, не важно, ведется подбор предприятия, решается вопрос о создании центра обучения или проведение корпоративного мероприятия.^[11]

Повышение рыночной стоимости организации в этот период является приоритетной задачей. И это возможно благодаря грамотной разработке стратегии предприятия, качественном подборе инструментов для ее реализации и развитие внутриорганизационной культуры путем анализа ее деятельности. Как показывает практика наших отечественных компаний, службы управления персоналом довольно редко могут становиться стратегическими партнерами. Это вызвано прежде всего тем, что ведение бизнеса в нашей стране началось относительно недавно, а сама профессия менеджера по кадрам достаточно молода и пока только начинает широко использоваться. Поэтому, на данный момент, такую организацию принято позиционировать больше как сервисную службу, в то время как она играет негласную роль стратегического бизнес-партнера.^[12]

В скором времени, в связи с неизбежностью применения новых технологий ведения бизнеса, и увеличением количества функций, возлагаемых на руководство компаний, она неизбежно должна будет рассматриваться в качестве ведущих структурных подразделений предприятий.

1.3. Основные типы кадровых стратегий.

Основными направлениями кадровых стратегий являются:

1) Организация деятельности занятого персонала предприятия для взаимодействия с рынком труда;

2) Учреждение политики предупреждения возможных кадровых рисков, для становления и развития персонала в организации;

3) Разработка и создание наиболее подходящей методики по управлению персоналом, зависящей от типа кадровой политики – закрытый либо открытый;

4) Выбор концепции для создания мотивации сотрудников при исполнении должностных обязанностей и разработка системы оплаты труда, обеспечение дополнительных трудовых ресурсов;

5) Разработка и реализация политики для психологического поддержания сотрудников компании, при которой создаются дополнительные к надлежащим условия, для формирования и поддержания в трудовом коллективе сплоченности и позитивной психологической обстановки.^[13]

При помощи кадровой стратегии решаются такие задачи, как:

оптимизация структуры персонала в организации;
обеспечение организации необходимым количеством сотрудников необходимой квалификации;
разработка, успешное формирование и последующее совершенствование методов управления человеческими ресурсами;
приумножение основного кадрового потенциала, его разумное использование при реализации главных стратегий предприятия;
изменение поведения штатных сотрудников;
установление и применение соответствующей схемы оплаты труда, как материального, так и морального стимулирования кадров;
обучения и переобучения новоприбывших и имеющихся сотрудников, повышение общей квалификации человеческих ресурсов предприятия;
формирование необходимых условий для социальной поддержки, предусмотренных трудовым законодательством;
создание сплоченного трудового коллектива и общей благоприятной корпоративной культуры;
реорганизация служб управления кадрами.^[14]

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

Внешней и внутренней средой функционирования организации,

которая, в свою очередь, состоит из двух частей:

– анализ внешней среды (влияние состояния экономики и общей тенденции рынка труда в целом, юридическое регулирование сфер труда, политическое влияние). Исследование непосредственного окружения организации (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов).

– анализ внутренней среды (выявление общего состояния и перспектив развития персонала в определенный срок, методика управления, состояние сложившейся организационной культуры). Важнейший элемент характеристики внутренней среды в стратегическом управлении кадрами это планирование и анализ общих целей организации.

Характером стратегии организации, принятой непосредственно ее

руководством (стратегия роста, прибыли, либо ликвидации или резкого изменения курса);

Уровнем планирования (мотивация персонала к обучению и общему,

требуемому фирмой развитию);

Открытой либо закрытой кадровой политикой;
Опытом и соответствующим уровнем квалификации персонала.

В большинстве компаний человеческие ресурсы являются пусть и главным, но только одним из факторов производства, а реализуемая кадровая стратегия отнесена к разряду функциональных и зависимых от стратегии предприятия. Все применяемые организацией стратегии тесно связаны с поведением организации на рынке. Рассмотрим наиболее часто используемые стратегии функционирования: стратегия повышения качества, стратегия минимизация издержек, стратегия фокусирования и инновационная стратегия.^[15] Каждая из них соответствует определенному направлению кадровой политики.

Стратегия повышения качества.

Направленность предприятия на многообразие потребительского спроса и производство товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг повышенного класса. Заметно более высокие цены на такую продукцию или услуги могут компенсировать значительные вложения в нанятых специалистов.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и его потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то сопутствующими направлениями такой кадровой стратегии могут быть:

разработка и реализация мотивационных программ, ориентированных на вовлеченность новых и имеющихся работников в деятельность предприятия и сбалансированности целей организации с целями работников;
создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;
совершенствование методики отбора и найма квалифицированных работников;
вычисление эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах, как в общем плане, так и конкретных кадров;
предоставление гарантированной занятости, заключение трудовых

договоров с востребованными специалистами и заключение контрактов на определенные сроки со способными к обучению работниками;

реализация программы запланированного обучения и развития имеющихся сотрудников.

Стратегия минимизации издержек.

Деятельность компании под руководством данной стратегии направлена на производство и реализацию товаров массового потребления, так как в первую очередь она ориентирована на количество, дипломированные специалисты в таких уровнях деятельности не требуются. Принципы для такой кадровой стратегии могут быть следующие:

ориентир на внешние, преимущественно материальные стимулы;
измерение в краткосрочном периоде эффективности деятельности работников на основе индивидуальных критериев оценки;
внешние источники набора персонала являются предпочтительными для найма дешевой рабочей силы;
практически отсутствующие возможности карьерного роста для сотрудников;
низкая гарантия сохранения занятости;
жесткое руководство и высокая степень неравенства между рядовыми

сотрудниками и начальством;

сокращенное количество затрат на персонал.

Если организация не может удовлетворить свою потребность в нахождении готовых специалистов искомого профиля на рынке труда, то кадровая стратегия должна предусматривать постоянное внутрифирменное обучение и квалификацию сотрудников до востребованного уровня.

Некоторые, применяющие стратегию минимизации издержек предприятия, сокращают свои расходы на штатных сотрудников благодаря экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Каждая такая организация определяет для себя собственный допустимый уровень текучести кадров, при котором она сможет получать наиболее существенную выгоду. Издержки при данной стратегии можно выделить такие, как: расходы на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников, затраты на оформление их трудоустройства или увольнения, получение неполной прибыли вследствие низкой производительности труда новоприбывших и увольняющихся работников, потери от болезней и прогулов безответственных сотрудников и т.д.

Стратегия фокусирования.

Предприятие ориентировано на определенные рыночные пути, например, сбыт продукции в разных географических зонах, производство товаров и услуг для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не облагает значительными требованиями работу с кадровыми ресурсами.

Инновационная стратегия.

Деятельность предприятия обусловлена в основном на постоянных нововведениях и систематическом обновлении своей продукции и услуг. Производить новую продукцию, отвечающую потребностям нынешнего рынка, получать и удерживать конкурентное преимущество и быстро реагировать на запросы своих заказчиков. Гибкость производства при данной стратегии обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Затраты на резервы и их содержание должны полностью окупаться. Это достигается благодаря быстрому обновлению предприятия, производству инновационной продукции параллельно с основной и увеличению стоимости обновленной продукции.^[16]

При рассмотрении основных видов кадровых стратегий, они оказываются взаимосвязанными с пропорциональными им предпринимательскими стратегиями.

По отношению кадровой стратегии к внешней среде, можно выделить два ее типа:

– открытая (отбор сотрудников происходит за счет внешних источников) – закрытая (организация рассчитывает на свои внутренние источники).

Используется открытая среда в случае нестабильного положения в организации, когда наблюдается потеря высококвалифицированного персонала, а внутрифирменные трудовые ресурсы не симметричны профессиональным требованиям.^[17] Закрытая же, применяется на уже имеющихся на предприятии высококвалифицированных работниках и подразумевает повышение их профессионального уровня либо смену профиля их деятельности ввиду соответствия новым направлениям фирмы. Основные кадровые мероприятия будут различны для закрытой и открытой кадровой политики, и сформированы в зависимости от типа принятой в качестве основной стратегии организации и уровня кадрового планирования (см. приложение 1).

Также рассматривается зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяют следующие типы стратегии развития организации: стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, предпринимательская стратегия, стратегия круговорота и комбинированная стратегия.^[18]

1.Стратегия динамического роста. Обычно ее используют начинающие предприятия независимо от сферы их деятельности, стремящиеся в кратчайшие сроки обогнать существующих лидеров на рынке занять высокие позиции, либо организации сферы оказания инновационных услуг. Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности.

При такой идеологии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на следующих функциях:

привлечение квалифицированных работников, целеустремленных и легко обучаемых, нацеленных на личное и профессиональное развитие;
создание системы общей оценки эффективности деятельности;
разработку и анализ потенциала существующих работников;
позитивную ориентированность системы оплаты труда;
разработку и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, и мотивации кадров в тактическом;
создание и регулирование системы внутренних коммуникаций;
формирование системы обучения и развития потенциала сотрудников;
планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными требованиями.

2.Стратегия прибыльности. Если организация уверенно занимает свою позицию на рынке и функционирует в установленных сферах, то имеет место продвижение вперед спокойным и размеренным темпом по большинству направлений. Быстрый рост при такой стратегии может оказаться неблагоприятным и даже опасным, так как предприятию придется функционировать вдвойне осторожно, лишь бы не спровоцировать кризис, который будет нелегко преодолеть за счет высокой пассивности предприятия. Для подобных предприятий характерно стабильность в функционировании и сохранение существующего уровня доходности. Основа этой стратегии это полноценное использование как внешних, так и внутренних возможностей, нахождение и пресечение негативных течений на всех этапах деятельности организации. Ориентация кадровой стратегии направлена:

на повышение требований и качеству отбора и расстановку сотрудников, для обеспечения стабильного сплоченного коллектива, привлечь более узких специалистов;
на обеспечение регулярной оценки эффективности деятельности сотрудников;
на построение оптимальных систем оплаты труда;
на закрепление работников в штатном порядке, тем самым стабилизировав основной персонал;
на внедрение системы оценки потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;
на поддержание системы внутрифирменных коммуникаций.

3.Стратегия круговорота. Применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реорганизация и сокращение нерентабельной деятельности. Направление этой стратегии на выживание организации – ее основная цель. Стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном перейти к стадии роста. Руководству необходимо быстро и решительно скоординировать действия и выработать общее направление для того, чтобы вытащить свою фирму из неблагоприятных условий.

Основными элементами кадровой стратегии могут быть:

определение стратегии минимизации расходов на персонал;
оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);
планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);
проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;
повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;
определение ключевых сотрудников, их обучение и развитие.

5.Комбинированная стратегия. Набор элементов, от предыдущих стратегий развития предприятия, формирующих его общую структуру. В рамках направленности деятельности на функционирование как несколько отдельных предприятий, его структурные подразделения функционируют и развиваются различными темпами: одни - быстрыми, другие – стабильно умеренными, третьи только стабилизируются, тогда как четвертые – уже сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главная задача такой стратегии развития – повышение в целом экономической эффективности деятельности. Данная стратегия наиболее часто присутствует в наше время.

Кадровая стратегия в таком случае будет нацелена на:

создание и поддержание имиджа разумного руководителя предприятия, способного вести за собой людей;
построение на предприятии ориентации на внутреннего клиента – сотрудника, пользующегося услугами своей компании;
популяризации положительной оценки производственной деятельности и признание сотрудников, ее достигающих;
поддержка проявления инициативы и активности;

построение систем мотивирования на основе вознаграждения.^[19]

2. РЕАЛИЗАЦИЯ КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ

2.1. Планирование потребности в персонале.

Основополагающим процессом управления на предприятии является планирование потребности в персонале. Оно позиционируется на имеющихся у руководства данных о подготовленных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей, как показано на рис.1.

ьджот

Рис.1 «Планирование потребности в персонале организации».

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведется кадровое планирование: действующий персонал, новички, потенциальные сотрудники и также уволившийся персонал, покинувший организацию. В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать определенные действия.

В структуре деятельности предприятия, на первых этапах его развития очень многое зависит от того, как комплектуются его кадры. Следовательно, необходимо оценить возможные убытки от ошибок при проведении кадровой политики. Это можно сделать рассмотрев саму структуру и состав затрат на человеческие ресурсы. При этом учесть, что потери могут быть также обусловлены результатами различных уровней квалификации кадров. Структура расходов на имеющийся штат определяется как сумма статей расходов на персонал:

Где затраты на обучение включают затраты как профессиональной ориентации, так и повышение квалификации нанимаемых специалистов, а также профессиональную подготовку работников, а – расходы, обусловленные некомпетентностью сотрудников. Если речь идет о менеджере, то это может быть недополученная прибыль, ввиду неверного или не своевременно принятого решения, а в случае производственного работника, то это издержки, вызванные ненадлежащим качеством продукции на выходе.

Привлечение на начальном этапе формирования организации грамотных и высококомпетентных менеджеров для расстановки и укомплектования кадров позволит избежать неоправданных расходов фирмы в дальнейшем.^[20]

У кадрового планирования, безусловно, есть свои преимущества:

Предприятие лучше подготовлено для реагирования и определения последствий изменения для внешней среды его деятельности.
Подсчет возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти наиболее эффективные способы управления своими человеческими ресурсами.
Организация может испытывать недостаток и переизбыток кадров.
Планирование помогает предприятию создавать и попутно развивать программы обучения персонала и обеспечивать карьерный рост.
Критическая оценка руководством сильных и слабых сторон сотрудников компании и политики в области управления ими.
Недопущение дублирования усилий штата организации и улучшение их координации и интеграции с выполняемой работой.^[21]

В сущности, при реализации кадрового планирования выделяют количественные и качественные признаки.

При количественном планировании управлении персоналом используются различные методики.

Балансовый метод. Взаимосвязь ресурсов, которыми обладает

организация и необходимыми резервами в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых

заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

Статистический метод. Устанавливает зависимость рассматриваемого

показателя от других переменных.

2.2. Разработка и применение кадровой стратегии.

Определение стратегии, как неотъемлемой структуры в руководстве любой современной организации, пришло в менеджмент из военного дела. Там стратегия применялась в качестве одного из методов, для достижения победы, посредством планирования и ведения военной подготовки, исследования и анализа общего плана действий. Многим современным предприятиям, чья деятельность направлена на успешное существование в течении длительного периода времени и на перспективу развития в дальнейшем, необходима грамотная и качественно разработанная кадровая стратегия. Как правило компания имеет несколько стратегий по развитию для любых возможных ситуаций в жизненном цикле фирмы, а самая главная стратегия, приоритетная в организации в целом, полностью отражает ее основную идею.^[22]

Всегда надо помнить, что процесс, как выработки, так и реализации кадровой стратегии является непрерывным, что необходимо принятие стратегических задач как на длительный срок, так и на краткосрочную перспективу, при условии стратегического, тактического и оперативного управления. Такого рода конкретика отражается в стратегическом плане организации – документе, в котором содержатся конкретные задачи, сроки их осуществления, ответственные исполнители по каждой определенной задаче, а также объем необходимого снабжения.^[23]

Для начала нужно выполнить глубокий систематический анализ внешней и внутренней среды, определить какие факторы могут повлиять на кадровую стратегию предприятия и выявить главную цель организации. Затем необходимо определить ориентационную стратегию предприятия, которая будет реализовываться на пути достижения поставленной цели.

В результате анализа внешней и внутренней среды выясняются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом. Выявление этих сторон отражает уровень самой организации и позволяет ей сравнить себя с ближайшими конкурентами на рынке труда и сбыта. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.^[24]

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней и внешней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей и угроз, составление профиля среды (рис.1).^[25]

swot-analysis

Рис.1. «Выявление возможностей организации».

Основными факторами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность предприятия, которая имеет за собой научное обоснование, направлена на предоставление в нужный момент времени и в нужном количестве рабочие места и представляет требования к работникам в соответствии с их квалификацией. При этом планированию принадлежит ключевое место при формулировании задач на текущий период, что позволяет выбирать наиболее эффективные методики решения, оценки результатов деятельности и своевременно устранять возникшие ошибки. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.^[26]

Внедрение стратегии управления кадрами, в которое входит распределение требуемых ресурсов и средств, для ее реализации, а также сроки исполнения, может осуществляться в соответствии с планом. Сотрудников организации необходимо своевременно информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

наличие технологий внедрения кадровых стратегий;
качество стратегических и тактических решений;
взаимосвязь и характер разделения полномочий;
качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
наличие обратных связей с внешней и внутренней средой;
качество и состав применяемых методик управления персоналом.^[27]

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по соответствующим направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие и реализация трудового потенциала.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку целей и стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение кадровой стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может разрабатываться и применяться в соответствии с планом, созданным по следующей форме:

План внедрения кадровой стратегии
Цель внедрения кадровой стратегии
Срок реализации стратегии
Средства реализации стратегии
Затраты ресурсов
Ответственные исполнители

В зависимости от принятой в компании практики бюджет ее расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, либо быть частично распределенным по бюджетам других функциональных подразделений, и частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.^[28]

Как правило, основными статьями кадрового бюджета являются:

Расходы на выплату заработных плат сотрудников компании;
Расходы на поощрение и стимулирование сотрудников;
Расходы на обучение и развитие персонала;
Расходы на отбор и оформление персонала;
Проведение внутрифирменных корпоративных мероприятий;
Прочие непредвиденные расходы.

Анализ бюджетных средств, необходимых затрат на персонал в полной мере отражает на чем сфокусирована кадровая стратегия. А распределение бюджетных средств в полной мере фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для последующего продвижения реализации кадровой стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между объединением расходов в регулярном менеджменте и парцелляция затрат на персонал по подразделениям.

Таким образом, речь идет о переходе к целостному развитию личности, самообучению по проблемно-ориентированным программам. Это позволяет научить работников самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде, побуждает желание учиться дальше.^[29]

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития (при необходимости с помощью консультантов) работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные знания и навыки, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Основная цель стратегического менеджмента системы управления персоналом это создание устойчивой и эффективной системы формирования развития и применения необходимых кадровых стратегий. Как видно по структурным элементам системы управления, главный функционал заложен в формировании, реализации, развитии и использовании системы управления персоналом. Именно эти структурные элементы в своей комплексной взаимосвязи определяют ее эффективность и надлежащее применение на предприятии.

Отражаясь в основной цели, становятся видны следующие приоритеты развития системы управления персоналом:

– оптимизация состава и структуры персонала, опираясь согласно главным целям предприятия;

– внедрение продуктивной системы использования человеческих ресурсов;

– увеличение производительности труда;

– совершенствование системы обучения и развития на предприятии, воспроизводства человеческих ресурсов;

– укрепление в должности высококвалифицированных работников.

Кадровая политика нуждается в смене профиля направленности ее действий по мере прохождения организацией ее жизненного цикла. Одним из первых шагов на ее пути является пересмотр и дополнение ее навигации, при рассмотрении существующей документации, в котором отражен план развития предприятия. Топ-менеджерам предприятия предстоит полностью осознать ценность человеческого ресурса в нынешних условиях, поскольку специалисты своего профиля требуют высококвалифицированного обслуживания.^[30] В виду мудро устроенной политики компании всегда учитываются не только цели предприятия, но и требования персонала, который обеспечивает конкурентное преимущество и постоянное развитие.

Первостепенная цель как перед руководством компании, так и перед ее кадровым отделом это совместная разработка продуктивной стратегии применимой для всего предприятия и стратегии кадровой направленности. Если данное условие исполняется, то отдел управления персоналом сможет начать создать необходимый план действий, а руководство будет понимать все сложности и проблемы, с которыми могут столкнуться кадровые менеджеры в сфере управления персоналом. После этого сама политика предприятия приобретет превентивные черты и сможет усиленно повлиять на развитие производства.

Служба управления персоналом помимо внедрения среднесрочного уровня планирования провести необходимую аттестацию рабочих мест для последующей корректировки трудового расписания. Эти мероприятия необходимы для следующего этапа развития предприятия и если учесть, что ряд сотрудников не удовлетворен своей работой, то эта проблема возникла потому что им приходится выполнять не свойственные их квалификации функции. Проведение мониторинга персонала на постоянной основе может помочь спрогнозировать ущербную кадровую ситуацию, что даст возможность руководителю разработать и применить комплексную программу для постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.^[31]

Также важно постоянно и в разумных пределах совершенствовать мотивирование трудовой деятельности персонала. Руководство должно принимать во внимание, что развитие и профессиональный рост сотрудника является отличным подспорьем для выработки мотивационных аспектов, таких как удовлетворение потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Учитывая всё это, необходимо дать возможность для повышения квалификации и профессионального роста сотрудников, сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и четко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:

1. Анализ и диагностика кадровой ситуации. Выявление имеющихся недочетов и проблем; изучение тенденций формирования кадрового потенциала. Определение недостающих либо неэффективных звеньев кадровой политики и разработка способов их оптимизации. Обзор и координация согласно научным исследованиям в области кадровой политики и повышение эффективности работы кадрового отдела.

2. Обновленная философия ведения кадровой политики. Социализация процедур принятия решений по кадровым вопросам, привлечение к их разработке непосредственно как рядовых сотрудников, так и высококвалифицированных специалистов. Проведение в каждой структуре управления совершенствований кадровой деятельности. Осуществление анализа кадровой ситуации для создания механизмов реализации по основным направлениям кадровой деятельности.

3. Обновление и замещение старых методик на новые, созданные для реализации инновационной кадровой политики. Возможность формирования усовершенствованных организационных структур, при внешнем анализе воздействия на механизмы труда и специфику рынка. Радикальным образом изменить задачи и функции кадровых служб, преобразуя из рутинной документационной и оформительской работы в организационно-аналитическую деятельность. Обеспечить долгосрочное планирование ориентации кадров на предприятии, производить их качественный конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение. Формировать достойный кадровый резерв с учетом существующих перспектив развития организации, сформировать систему управления кадровыми процессами. Назначить переоценку системы квалификации и повышения профессионализма кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и необходимостью в профессиональной адаптации новых работников.

4. Стабилизация контроля и учета кадровых процессов. Разработка мер и методов стимулирования профессионального роста и карьеры кадров, укрепление служебной дисциплины. Повышение влияния и престижа компании путем разрешения вопросов связанных с социальной защищенностью кадров, поддержанию социальной стабильности. Учет и характер кадровой динамики, приведение ее в соответствии с современными требованиями.^[32]

Допустимы и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость этого процесса становится неотъемлемым требованием, ввиду расширения рынка и технологий. Развитие руководства так же играет значительную роль в улучшении фирмы, какая в организации власть – такие кадры, какие кадры – такая и власть.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия управления персоналом тесно взаимосвязана определяющими кадровыми решениями, обеспечивающими существенный и долгосрочный вклад для последующего достижения общих целей.

Несоответствие между стратегией организации и кадровой стратегии очень часто встречается на практике. Бывает так, что стратегия привлечения персонала в самом предприятии в общем и целом не соответствует главной стратегии ее отдела, а фокусирование на конкретном сегменте рынка порождает множество проблем, касающихся высокой текучести имеющихся и прибывающих кадров. Все управление персоналом сосредоточено в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить предприятие наличием нужных людей в нужное время и на нужных местах и освобождение от ненужных. Низкий уровень квалификации производственного персонала и ненадлежащая укомплектованность штата сотрудников могут существенно подорвать основную политику на предприятии и поставить под угрозу его дальнейшую деятельность. Стратегия развития квалифицированного персонала позволяет организациям не только решать существующие проблемы, но и помочь компании сформировать заметные конкурентные преимущества. Тем самым увеличив долю прибыли и расширения возможностей рынка, сокращая потребление издержек на дееспособный персонал и увеличивая количество заказчиков.

Хорошо продуманная кадровая стратегия – может существенно преобразовать общую стратегию деятельности предприятия в позитивном русле и осуществить самостоятельные действия в сфере расширения, содержания и использования кадровых ресурсов. Из этого следует, что центральное назначение кадровой стратегии исходит из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это не только возможности для реализации, но одновременно и ограничения накладываемые на существующую стратегию предприятия и будущих ее изменений.

Однако мало того, чтобы данной стратегией следовал только один отдел, преимущественно отдел кадров, необходимо, чтобы все подразделения работали в данном направлении в унисон, иначе в конечном счете главная цель организации не будет достигнута. А это, как известно, может означать крах всей компании. Соответственно, необходимость в корректном и грамотном составлении кадровой стратегии есть у каждой уважающей себя организации, она должна быть не только документально составлена кадровыми менеджерами для конкретной организации исходя из курса ее развития, а еще услышана и понята руководителями высшего и среднего звена.

Для достижения общих целей фирмы, необходимо требовательно подходить ко всем разделам и подразделам организации и концентрировать внимание не только на внешних стратегиях развития, но и внутрифирменных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аксенова Е.А. Стратегический ассессмент: учебник. –М.:АСПЕКТ-ПРЕСС, 2008.
Алексеев А.А. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры. –М.: ЮРАЙТ, 2015. -70с.
Анисов Л.М., Терехов И.И. Организация работы кадровых служб. –Минск: Часта, ин-т упр. и пред. 2009.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика : учебник для бакалавров. –М.: Издательство Юрайт, 2014.

Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник.–М.: ИНФРА-М, 2009. – 211с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие.–2-е изд.,перераб.и доп. –М.: ИНФРА-М, 2007.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. –М.: ЮРИСТ, 2005. – 496с.
Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 302с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие. –М.: ИНФРА-М, 2006. -244с.
Зайцев Г.Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: методические рекомендации.–СПб.: Изд-во СПб, 2007.
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. – М.: ОМЕГА-Л, 2007. –244с.
Знаменский Д.Ю., Н.А. Омельченко. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Под общ. ред. Н.А. Омельченко. –М.: Юрайт, 2013.
Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник.–М.: Дашков и К, 2010.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,2009, 185– 209с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие по специальности «менеджмент». Под. Ред. Ю.П. Анискина. –М.: МИЭТ, 2000. -65с.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум. –2-е изд. перераб. и доп. –М.: Издательство Юрайт, 2015. -128с.
Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровый аудит: учебник и практикум. –М.: Издательство Юрайт, 2013.
Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие. –М.: КНОРУС, 2008.
Румынина Л.А. Документационное обеспечение управления: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. –М.: Издательский центр «Академия», 2008. -106с.
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. –М.: Эскмо, 2010. -59с.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник. –М.: КНОРУС, 2011.
Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие.-4-е изд. –М.: Дело, 2002. -152с.
Турчинов А.И. Управление персоналом: учебник.–М.: РАГС, 2002. -281с.

аро

Аксенова Е.А. Стратегический ассессмент / Е.А. Аксенова - М.:АСПЕКТ-ПРЕСС, 2008. ↑
Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов.- Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. ↑
Зайцев Г.Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации / Г.Г. Зайцев - СПб.: Изд-во СПб, 2007. ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: ЮРИСТ, 2005. – 496 с. ↑
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2009. ↑
Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник. / Р.А. Исаев. –М.: Дашков и К, 2010. ↑
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. Пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. -4-е изд. –М.: Дело, 2002. -117с. ↑
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база / О.И.Захаркина - М.: ОМЕГА-Л, 2007. –244с. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я Кибанов, И.Б.Дуракова – М.: ИНФРА-М,2009. ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2012. ↑
Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие.–2-е изд.,перераб.и доп. / Е.Е. Вершигора. –М.: ИНФРА-М, 2007. ↑
Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. –М.: КНОРУС, 2011. ↑
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. –М.: КНОРУС, 2009. -280с. ↑
Турчинов А.И. Управление персоналом: учебник / А.И. Турчинов. –М.: РАГС, 2002. -281с. ↑
Алексеев А.А. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. –М.: ЮРАЙТ, 2015. -70с. ↑
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. –М.: ИНФРА-М, 2006. -244с. ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие по специальности «менеджмент» / Под. Ред. Ю.П. Анискина. –М.: МИЭТ, 2000. -65с. ↑
Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. Под общ. ред. Н.А. Омельченко. –М.: Юрайт, 2013. ↑
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие. / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. –СПб.: Питер, 2009. -106-112с. ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие по специальности «менеджмент» / Под. Ред. Ю.П. Анискина. –М.: МИЭТ, 2000. -41с. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я Кибанов, И.Б.Дуракова – М.: ИНФРА-М,2009. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум / В.М. Маслова. -2-е изд. перераб. и доп. –М.: Издательство Юрайт, 2015. -128с. ↑
Румынина Л.А. Документационное обеспечение управления: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / Л.А. Румынина. -6-е изд. –М.: Издательский центр «Академия», 2008. -106с. ↑
Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие / М.Л. Разу. –М.: КНОРУС, 2008. ↑
Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов.- Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. ↑
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровый аудит: учебник и практикум. / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. –М.: Издательство Юрайт, 2013. ↑
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. / В.А. Спивак. –М.: Эскмо, 2010. -59с. ↑
Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. –2-е изд., перераб. и доп. / Е.Е. Вершигора. –М.: ИНФРА-М, 2007. ↑
Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. Под общ. ред. Н.А. Омельченко. –М.: Юрайт, 2013. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика : учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М. : Издательство Юрайт, 2014. ↑
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. Пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. -4-е изд. –М.: Дело, 2002. -152с. ↑
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие. / Ю.Н. Арсеньев.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286с. ↑