Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретические основы формирования кадровой службы и ее роли в реализации кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы определяется тем, что на сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер деятельности предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы грамотными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом как формирование, оценка, развитие, вознаграждение выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации. Кадровая стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Степень научной разработанности проблемы.

Вопросы управления персоналом в целом, и, в частности, в стратегическом разрезе, являются актуальными для отечественных исследователей. Общие теоретические основы управления персоналом в современной организации рассматриваются в трудах таких отечественных авторов как А.И. Балашов, С.А. Барков, Е.А. Борисова, В.Р. Веснин, Б.М. Генкин, И.Б. Дуракова, А.П. Егоршин и др.

Несмотря на значительный объем работ, затрагивающих различные аспекты управления персоналом на предприятиях, целый ряд теоретических и практических вопросов, связанных с совершенствованием стратегических механизмов управления персоналом в производственных системах остается дискуссионным и требует дополнительного исследования.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию деятельности кадровой службы предприятия при реализации кадровой стратегии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы формирования кадровой службы и ее роли в реализации кадровой стратегии.
Провести анализ эффективности реализации кадровой стратегии на предприятии АО «КАУСТИК».
Разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию отдельных составляющих стратегии управления персоналом исследуемого предприятия.

Объектом исследования в работе является АО «Каустик».

Предметом исследования выступает кадровая служба и ее роль в реализации кадровой стратегии.

Методологической основой исследования выступили общенаучные методы анализа литературных источников и внутренней документации предприятия, элементы системного подхода, методы сравнительного анализа, экономико-статистические методы и др. Теоретической основой исследования выступают работы отечественных и зарубежных авторов по проблемам эффективного управления персоналом организации.

1.Теоретические основы формирования кадровой службы и ее роли в реализации кадровой стратегии

1.1 Роль кадровой службы на предприятии

Персонал фирмы представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей. Основная задача менеджеров по персоналу это обеспечение предприятия сплоченной командой единомышленников, в виду этого на предприятии отводится важная роль кадровой службе.

Кадровая служба – это подразделение, ответственное наряду с выполнением чисто «технических» задач еще и за формирование благоприятного морально–психологического климата в коллективе, а, следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Приоритеты деятельности кадровых служб отражены в таблице 1.

Таблица 1

Приоритеты деятельности кадровых служб^[1]

Концепция деятельности	Основная идея о возрастающей роли личности работника, о необходимости знания его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Цели	Обеспечение организации персоналом необходимого количества и качества
Задача	Создание системы внутрифирменного формирования, использования и развития персонала, которая будет способствовать выработке в каждом работнике активной самоотдачи на благо организации, его личное и организационное благо
Принципы	Гуманизм, объективность, системность, состязательность, законность, прозрачность, прогрессивность, согласованность и др.
Методы	Экономические, социально–психологические, административные
Функции	Привлечение, профессиональное использование, развитие и активизация человеческого фактора организации
Результат	Достижение организационных и индивидуальных целей

Задачами кадровой службы являются (рис. 1).

Рис. 1. Задачи кадровой службы^[2]

Основными функциями кадровой службы являются (рис. 2)

Рис. 2. Основные функции отдела кадров^[3]

В каждой конкретной компании деятельность кадровой службы уникальна и её деятельность зависит от целей и задач, которые она преследует. Таким образом, кадровая служба выполняет главную функцию на предприятии – управление персоналом. При этом она руководствуется нормативно–правовыми актами, должностными инструкциями, а также планом стратегического развития персонала.

1.2.Кадровая стратегия предприятия

Эффективность работы предприятия (организации, компании) обеспечивают сотрудники. Именно поэтому современная концепция управления организацией особо выделяет из немалого числа функциональных сфер управленческой деятельности – сферу управления персоналом предприятия. Механизм управления персоналом организации в рыночной среде охватывает широкий круг проблем – от истории развития труда человека до оценки эффективности его деятельности.

Исследуя литературу по управлению, было выявлено, что разные авторы по-разному трактуют сущность понятия «кадровая стратегия». В приложении 1 представлены различные формулировки термина «кадровая стратегия».

В результате анализа приведенных определений можно отметить, что такие авторы, как Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и А. Бедненко, определяют кадровую стратегию как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. А.Я. Кибанов, А.С. Корчагина, М.С. Клочкова, М.С. Гусаров и Т.А. Алимбеков представляют кадровую стратегию как определенное направление действий для достижения системой управления персоналом поставленных целей.

Тем не менее, подходы к определению сущности кадровой стратегии в основном схожи - все они рассматривают данный тип стратегий, как набор определенных принципов, методов и правил работы с персоналом, а также пути создания высокопрофессионального, ответственного коллектива для достижения поставленных целей организации.

При анализе приведенных определений также были выявлены основные черты кадровой стратегии:

долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;
связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или коррекцию стратегии организации и требует своевременной модификации структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления^[4].

Исследователи в сфере управления человеческими ресурсами предлагают целый ряд различных подходов к классификации кадровых стратегий, реализуемых организациями, поскольку в каждой организации при управлении персоналом используются специфические стратегии, зависящие от ряда факторов. В процессе анализа было выявлено, что исследователи в области управления персоналом в основу классификаций кадровых стратегий закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Наиболее известные варианты классификации кадровых стратегий представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Различные направления подходов к выбору кадровой стратегии^[5]

Рассмотренные варианты классификации кадровых стратегий можно назвать традиционными, поскольку их придерживается большинство как российских, так и зарубежных авторов. Однако существуют и менее традиционные варианты классификации, которые также представляются достаточно интересными и полезными при изучении особенностей кадровой стратегии конкретных организаций. Но, в целом, все перечисленные виды стратегий закладывают хорошую основу для выбора стратегических альтернатив.

1.3 Эффективность системы и стратегии управления персоналом

В настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности в управлении персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности сотрудников связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, а также экономическим развитием предприятия .

Выделяют 3 общих подхода - Подход «А», Подход «Б» и Подход «В» (табл. 2).

Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Оценка труда персонала преследует осуществление определённых целей, таких как:

Во – первых, повышение эффективности работы сотрудников.

Во – вторых, назначение справедливого и достойного вознаграждения за проделанную работу.

В – третьих, принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

Таблица 2

Общие подходы к определению критериев эффективности управления персоналом^[6]

Подход	Сущность подхода
1. Подход «А»	Сущность данного подхода заключается в том, что конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности управления персоналом. Критериальными показателями выступают: а) прибыль предприятия; б) затраты на 1 рубль продукции или услуги; в) уровень рентабельности; г) дивиденды, в расчёте на 1 акцию.
2. Подход «Б»	Данный подход предполагает, что результативность и сложность «живого труда» должны отражать следующие критериальные показатели: а) производительность труда; б) общий ФОТ; в) темпы роста производительности труда и заработной платы; г)удельный вес заработной платы в себестоимости продукции.
3. Подход «В»	На основании подхода «В» эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, психологическим состоянием коллектива. Критериальные показатели, выделяемые данным подходом: а) текучесть кадров; б) уровень квалификации; в) затраты на обучение сотрудников; г)расходы на создание реализацию социальных программ.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является ключевым понятием всей концепции управления персоналом. Концепция – это целесообразное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, которые рассматриваются во временном интервале (рис. 4).

Оценивая компетентность персонала, рассматриваются в самом общем виде:

способности персонала (т.е. уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки и опыт работы в определённой сфере);
личностные свойства (т.е. инициативность, коммуникабельность, надёжность, работоспособность, пунктуальность, преданность работе и стрессоустойчивость);
мотивацию (т.е. круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, добиться поставленных перед собой целей).

Рис. 4. Концепция управления персоналом в организации^[7]

Компетенция персонала является категорией очень динамичной. Она может быть значительно повышена за счёт постоянного обучения, самообразования, приёма работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому важной задачей в управлении персоналом является улучшение результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивационного фактора.

При оценке результативности труда важное значение имеет безукоризненное и точное определение количественных и качественных показателей, которые отражают конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки берутся показатели, оценивающие уровень компетенции работников.

Исследования, проведённые в нескольких фирмах США, показали, что частота использования разных критериев составляет:

качество выполненной работы – 94%;
объём предоставленной работы – 91%;
знание выполняемого дела– 86%^[8].

Личными качествами, используемые в роли критериев выступили:

инициативность и предприимчивость – 88%;
коммуникабельность и контактность – 88%;
надёжность и ответственность – 87%^[9].

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких задач используются результаты оценки. Так, например, если основной целью являются повышение результатов работы и определение заработной платы работников, то оценку осуществляют по критериям результативности. Если же целью является карьерное продвижение, то применяются критерии, которые определяют потенциальную результативность на новом месте работы.

Оценка результативности труда работника направлена на реализацию основных целей:

1. Административные цели.

2. Информационные цели.

3. Мотивационные цели.

Эффективность управления персоналом осуществляется на основе следующих методов:

во – первых, метода оценки достижения целей;

во – вторых, метода оценки компетенций;

в – третьих, метода мотивации;

в – четвёртых, метода изучения статистики человеческих ресурсов;

в – пятых, метода оценки издержек.

Согласно статистике, 85% российских компаний не придают значение аналитике в сфере управления персоналом. Около 20% работодателей выявляют недостатки в управлении человеческими ресурсами и задумываются, какие кадры им наиболее подходят. Но и они не проводят точного анализа сложившейся ситуации. И лишь 5% респондентов ведут аналитику и учет в сфере кадровой работы^[10].

Чтобы выстоять в сложившейся экономической ситуации, предприятиям нужно сосредоточиться на персонале. За свою долю на рынке придется бороться, воплощая новые бизнес – идеи, что невозможно без достойного кадрового резерва.

Исследование BCG и Всемирной федерации ассоциаций управления персоналом показало, что именно сильный отдел кадровой службы во многом является залогом успеха любого бизнеса. Исследователи проанализировали фондовые показатели «Лучших работодателей» Forbes за 20 лет, и сопоставили их с данными индекса Standard & Poor's 500^[11].

Итоги исследования таковы – результаты 100 организаций с наиболее эффективной системой управления персоналом оказались выше индекса на 100%. Это однозначно показывает прямую зависимость финансовых показателей компании от эффективного управления персоналом в ней.

Фактически, в настоящее время происходит преобразование в области управления человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы – она перестает быть чисто административной. Менеджер отвечает за все, что происходит в компании в сфере управления персоналом, именно он формирует корпоративную культуру, создаёт имидж компании. На Западе от менеджера требуется знание всех бизнес-процессов компании, от производства до маркетинговой деятельности.

Во главе концепции управления персоналом стоит человеческий потенциал. Кадровая работа, которая зачастую складывается как исключительно административная, сдерживает перспективное управление персоналом^[12].

Стратегическое же управление позволяет оперативно реагировать на вызовы из внешней среды, а также подразумевает гибкость и ориентацию на клиента. Кадровая политика при этом ставит своей целью полное удовлетворение запросов каждого сотрудника для раскрытия его личного потенциала.

Таким образом, можно прийти к выводу о том, что оценка степени результативности труда каждого работника – обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из ключевых функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения поставленных задач.

В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя выполнение следующих мероприятий:

Чёткую формулировку требований, предъявляемых к конкретной должности.
Формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированную на выполнение определённых должностных требований.
Комплексную оценку труда работника.
Создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т.е. с определением заработной платы, размера премий и льгот.

Создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки каждого из сотрудников^[13].

Подведем теоретические итоги.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал - люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Стратегия управления персоналом определяет способ достижения поставленных целей. Корпоративная стратегия управления персоналом определяет кадровую политику предприятия, которая фиксируется в специальном документе, утверждаемом руководителем предприятия.

2.Анализ эффективности реализации кадровой стратегии на предприятии АО «КАУСТИК»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

Акционерное общество «КАУСТИК» (сокращенное наименование АО «КАУСТИК», ранее ОАО «КАУСТИК») - это крупнейший в отрасли комплекс по выпуску химической продукции производственно-технического назначения.

Основными направлениями деятельности организации являются производство хлорорганической и неорганической продукции.

Общество осуществляет свою деятельность, руководствуясь положениями Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным Законом «Об акционерных обществах» и иными законодательными и нормативными актами Российской Федерации и международными соглашениями, участником которых является Российская Федерация.

Единственным акционером Общества является ООО «Группа НИКОС».

Согласно Уставу, органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Правление;

- Генеральный директор (Управляющая организация).

Система управления АО «КАУСТИК» реализуется через организационную структуру предприятия, которая имеет линейно-функциональный вид.

Управленческая структура характеризует АО «КАУСТИК» как многофункциональное производство, состоящее из структурных подразделений.

В таблице 3 представлены результаты финансово-хозяйственной деятельности Общества согласно опубликованной годовой отчетности

Таблица 3

Результаты финансово-хозяйственной деятельности АО «КАУСТИК» (тыс. руб.)

Показатели	2014 год		2015 год		2016 год	Отклонения 2016/2014
						Абс., тыс. руб.		Отн., %
1. Доходы от продажи товаров, продукции, работ, услуг	11901775		12548510		16 215 610	4313835		137
2. Полная себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(10400870)		(11332195)		(13 271 247)	2870377		128
3. Прибыль от продаж	1500905		1216315		2 944 363	1443458		197
4. Проценты к получению	3280		20575		25 099	21819		766
5. Проценты к уплате	(813514)		(855239)		(1 111 059)	297545		137
6. Доходы от участия в других организациях	5644		5114		17 458	11814		310
7. Прочие доходы	645942		694945		900 048	254106		140
8. Прочие расходы		(743353)		(703754)	(802 594)		59241		108
9. Прибыль (убыток) до налогообложения		592344		377957	1 973 315		1380971		334
10. Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток)		510967		320695	1 631 726		1120759		320

Источник: составлено автором по материалам АО «КАУСТИК»

Фактическая выручка от реализации химической продукции, работ, услуг АО «КАУСТИК» за 2015 год составила 12 548 510 тыс. руб. В 2016 году данный показатель увеличился на 3667100 тыс. руб. и составил 16 215 610 тыс. руб. Данный факт связан с увеличением объемов и цен реализации основной продукции предприятия и услуг.

Себестоимость реализованной продукции с учетом коммерческих и управленческих расходов в 2016 году составила 13 271 247 тыс. руб. Затраты на один рубль реализованной продукции за 2016 год составили 82 коп.

Финансовый результат по операционной деятельности в 2016 году увеличился в 2,4 раза и составил 2 944 363 тыс. руб.

Прочие доходы за 2016 год по предприятию составили 900 048 тыс. руб. В их составе 471493 тыс. руб. – результат по операциям с ценными бумагами. Также в составе прочих доходов 149 907 тыс.руб. - субсидия из федерального бюджета, полученная АО «КАУСТИК» с целью возмещения части затрат, понесенных в 2016 году на уплату процентов по кредитам, полученным в кредитных организациях в соответствии с Постановлением Правительства РФ №214 от 12 марта 2016 года; 167 694 тыс. руб. – положительные курсовые разницы; 53 885 тыс. руб. – результат прочей реализации (реализация основных средств, материалов, лома), оприходование имущества – 26 993 тыс. руб.

Прочие расходы АО «КАУСТИК» в 2016 году составили 802 787 тыс. руб. Из них 258604 тыс. руб. – услуги поручительства по кредитам банков; 50 049 тыс. руб. – создание резерва по сомнительным долгам; 35 920 тыс. руб. – налог на имущество; 165 880 тыс. руб. – отрицательные курсовые разницы; 34 332 тыс. руб. – услуги банков; 28 007 тыс. руб. – членские взносы в различные организации. Также в состав прочих расходов входят затраты по оценке имущества, различные социальные выплаты, благотворительная помощь и пр.

С учетом выплат по процентам и займам, отрицательного сальдо прочих доходов и расходов, налога на прибыль и других аналогичных платежей чистая прибыль предприятия, в соответствии со стандартами формирования бухгалтерской отчетности, по результатам деятельности в 2016 году составила 1 631 726 тыс. руб.

В АО «КАУСТИК» ведется ежемесячный мониторинг управленческого результата финансово-хозяйственной деятельности, а также производится анализ исполнения бюджетных показателей, который позволяет менеджменту предприятия своевременно принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса.

На предприятии успешно функционирует служба внутреннего контроля, основной функцией которой является организация контроля соответствия совершенных на предприятии финансовых и хозяйственных операций интересам Общества, защита активов АО «КАУСТИК», а также разработка и организация системы управления рисками, связанными с деятельностью АО «КАУСТИК».

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой, представленной в таблице 4.

Таблица 4

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами АО «КАУСТИК» за 2014-2016 гг.

Категория персонала	Численность за 2014 г			Численность за 2015 г			Численность за 2016 г
Категория персонала	план	Факт	Процент обеспеченности	План	факт	Процент обеспеченности	план	Факт	Процент обеспеченности
Всего работающих	5459	5547	101,62	5267	5394	102,42	5204	5366	103,12
Руководители	384	387	100,9	373	374	100,13	368	368	100
Специалисты	436	463	105,9	391	416	106,38	400	420	105
Служащие	32	34	104,6	32	35	104,61	32	32	100
Рабочие	4599	4627	100,61	4463	4530	101,51	4358	4515	103,61
Ученики	8	36	450	8	39	564,3	46	31	67,74

Источник: составлено автором по материалам АО «КАУСТИК»

Фактическая среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за 2016 год составила 5366 человек. Данный показатель снизился по сравнению с 2015 годом на 28 человек в связи с выделением цеха по производству ПВХ-пластикатов в отдельное предприятие ООО «Нобелтех» со 2 квартала 2015 года, а также ликвидацией участка по производству стекломагниевых листов. Судя по данным таблицы, планирование персонала на предприятии организовано не вполне эффективно. Большинство фактических показателей выше плановых. Поэтому руководству предприятия, отвечающему за персонал, необходимо уделить особое внимание планированию персонала во избежание нерационального его использования.

Проанализируем удельный вес каждой категории работников в структуре рабочей силы АО «КАУСТИК» (данные приведены в таблице 5).

Таблица 5

Динамика удельного веса категорий работников в структуре трудовых ресурсов АО «КАУСТИК» за 2014-2016 гг.

Категория персонала	2014г	Уд.вес,%	2015г	Уд.вес,%	2016г	Уд.вес,%	Отклонение (+/-) 2016/2014
Руководители	387	6,98	374	6,94	368	6,86	-0,12
Специалисты	463	8,35	416	7,72	420	7,83	-0,52
Служащие	34	0,62	35	0,65	32	0,6	-0,02
Рабочие	4627	83,42	4530	83,99	4515	84,14	0,72
Ученики	36	0,65	39	0,73	31	0,58	-0,07
Всего работающих	5547	100,00	5394	100,00	5366	100,00	-

Источник: составлено автором по материалам АО «КАУСТИК»

Согласно данных таблицы удельный вес руководителей, специалистов и служащих снижается, что можно оценить положительно. По расчетным данным мы видим, что наибольший удельный вес составляют рабочие. Их доля в 2016 году в общей численности работающих составила 84,14%, что на 0,72% больше по сравнению с 2014 годом. Удельный вес руководителей и специалистов примерно равен и составляет 7-8%. Данное соотношение, в целом, соответствует показателям по отрасли.

Кроме количественного анализа персонала, необходимо провести и его качественный анализ. Представим качественный анализ трудовых ресурсов на предприятии в виде таблицы 6, так как квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Таблица 6

Анализ ресурсов рабочей силы АО «КАУСТИК» за 2014-2016 гг. по полу и возрасту

Наименование	Численность работающих			Удельный вес, %
Наименование	2014г	2015г	2016г	2014г	2015г	2016г
мужчины женщины	2923 2624	2823 2571	2835 2531	52,70 47,30	52,34 47,66	52,84 47,16
По возрасту до 18 лет от 18-25 лет от 25-30 лет от 30-35 лет от 35-40 лет от 40-45 лет от 45-50 лет от 50-55 лет от 55-60 свыше 60 лет	0 557 780 756 462 652 987 900 422 31	0 638 736 761 493 631 919 839 355 22	0 597 701 737 531 547 998 846 374 35	0 10,05 14,07 13,63 8,33 11,76 17,80 16,23 7,61 0,56	0 11,83 13,65 14,11 9,14 11,70 17,04 15,56 6,59 0,41	0 11,13 13,07 13,74 9,90 10,20 18,60 15,77 6,97 0,66
Итого	5547	5394	5366	100	100	100

Источник: составлено автором по материалам АО «КАУСТИК»

Данные таблицы показывают, что на протяжении исследуемого периода наибольший удельный вес в структуре персонала исследуемого предприятия составляют мужчины. Что касается возрастных групп, которые представлены на исследуемом предприятии, то наибольший удельный вес приходится на группу 45-50 лет, причем доля данной группы имеет тенденцию к незначительному повышению. Далее в возрастной структуре идет группа самого работоспособного возраста – 50-55 лет. Значительный удельный вес работников предпенсионного возраста с одной стороны говорит о наличии большого опыта в работе, с другой стороны, может сказаться негативно на работе предприятия, так как эти категории часто не адаптированы к рыночным условиям, имеют проблемы со здоровьем и т.д.

Сводные показатели о движении рабочей силы на предприятии АО «КАУСТИК» можно представить в виде таблицы 7.

Таблица 7

Данные о движении персонала АО «КАУСТИК» за 2014 – 2016 гг.

Показатель	2014г	2015г	2016г	Отклонение (+/-)		Темп изменений, 2016/2014,%
Показатель	2014г	2015г	2016г	2015/2014	2016/2015	Темп изменений, 2016/2014,%
Всего работающих	5547	5394	5366	-153	-28	96,74
Принято на предприятие	552	389	416	-163	27	75,36
Выбыло с предприятия В том числе	511	622	634	111	12	124,07
На военную службу	17	16	27	-1	11	158,82
На пенсию	82	104	125	22	21	152,44
За нарушение трудовой дисциплины	29	39	47	10	8	162,07
По собственному жела-нию, по сокращению штатов, при переводе	378	415	484	37	69	128,05
Коэффициент оборота по приему	0,1	0,08	0,08	-0,02	-	80
Коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,12	0,11	0,02	-0,01	110
Коэффициент текучести	0,07	0,08	0,09	0,01	0,01	128,58

Источник: составлено автором по материалам АО «КАУСТИК»

По данным таблицы на анализируемом предприятии прослеживается рост коэффициента текучести кадров, что можно считать негативным фактором. Далее необходимо провести анализ производительности труда в сравнении с фондом заработной платы работников АО «КАУСТИК». Анализ данного показателя представим в таблице 8.

Таблица 8

Анализ производительности труда работников АО «КАУСТИК» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение (+/-) 2016/2014	Темп изменений,% 2016/2014
Численность ППП (чел.)	5547	5394	5366	181	96,74
Выработка на одного работника (руб.)	2053219	2158516	2902488	849269	141,37
ФЗП (тыс. руб.)	1680341,4	1728357,2	1797295	116953,6	106,96

Анализ показал, что производительность труда растет, на фоне снижения среднесписочной численности работающих, опережающими темпами к росту заработной платы, что можно рассматривать положительно. Однако, следует корректировать этот вывод на инфляционный фактор.

2.3 Анализ кадровой стратегии на предприятии

Специально утвержденного внутреннего документа, закрепляющего основные составляющие кадровой стратегии (Положение о кадровой политике, Положение о стратегии управления персоналом) на предприятии нет, что можно рассматривать в качестве недостатка работы с персоналом. Помимо этого, согласно годовой отчетности за 2016 год, на предприятии не соблюдается часть принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России:

отсутствует комитет Совета директоров по стратегическому планированию, определению критериев подбора кандидатов в руководящие органы и выработки политики в области вознаграждения;
отсутствует комитет Совета директоров по урегулированию корпоративных конфликтов;
отсутствует внутренний документ, определяющий правила раскрытия корпоративной информации (Положение об информационной политике).

Однако этот не означает, что стратегическая работа с персоналом в АО «КАУСТИК» не проводится. Например, на предприятии разработан и действует специальный Стандарт «Управление человеческими ресурсами».

На наш взгляд стратегия управления персоналом на предприятии имеет смешанный, слабоформализованный характер, и охватывает не все, а только отдельные ее составляющие, которые и проанализируем далее.

В структурном отношении работой с персоналом на предприятии занято линейное руководство и специализированные функциональные подразделения. Есть выделенная должность директора по управлению персоналом, которому подчинены:

отдел кадров;
отдел по работе с персоналом;
учебный центр;
хозяйственный отдел.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Для реализации основных задач отдел кадров выполняет следующие функции и виды работ:

1. Разработка планов комплектования кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внешней и внутренней политикой предприятия.

2. Анализ состава и обеспеченности кадрами, учет личного состава работников подразделений предприятий.

3. Осуществление связи с центром занятости населения, со средствами массовой информации.

4. Оформление документов по приему, переводу в другие подразделения и увольнению работников, принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами по предприятию.

5. Оформление, хранение личных дел, трудовых книжек личного состава, внесение соответствующих записей, ведение установленной документации по кадрам, выдача и заполнение трудовых книжек.

6. Ведение учета стажа работников, в т.ч. подсчет непрерывного стажа для листков временной нетрудоспособности.

7. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по организации учета кадров в подразделениях предприятия.

8. Подготовка и введение материалов в автоматизированную систему управления персоналом, осуществление персонифицированного учета работающих на предприятии по всем этапам.

9. Организация контроля за первичным табельным учетом, составлением и соблюдением графиков очередных отпусков, соблюдением штатной расстановки согласно штатному расписанию работников подразделений предприятия.

10. Организация работы по проведению аттестации работников и осуществление контроля за ее ходом, подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений аттестационных комиссий.

11. Подготовка материалов для квалификационной и аттестационной комиссий и комиссии по трудоустройству высвобождаемых работников.

12. Организация работы по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

13. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, подготовка проектов приказов о наказании работников, допустивших нарушения.

14. Изучение, анализ движения, текучести кадров, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков, воспитанию и закреплению кадров.

15. Изучение передового опыта работы с кадрами, разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, обеспечение гласности работы с кадрами.

16. Составление и представление отчетности по учету личного состава и работы с кадрами по установленным формам.

17. Подготовка материалов для представления работников предприятия к поощрениям и наградам.

18. Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам нарушения трудового законодательства руководителями структурных подразделений, принятие мер к урегулированию споров.

19. Контроль за исполнением руководителями структурных подразделений трудового законодательства, локальных нормативных актов предприятия по вопросам кадровой политики, обеспечения правильности использования работников согласно штатным расписаниям.

20. Обеспечение предоставления социальных гарантий работникам, предусмотренных трудовым законодательством и локальными актами предприятия.

21.Сохранение конфиденциальности сведений, содержащихся в личных учетных документах работников предприятия и других документах отдела кадров.

Для наиболее полного исследования механизмов управления персоналом АО «КАУСТИК» представляется необходимым изучить данные аспекты деятельности.

Для укомплектования предприятия необходимыми кадрами рабочих, руководителей, специалистов и других служащих, а также рабочего персонала в соответствии с утвержденным планом по труду и штатным расписанием, отделом кадров организуются работы по текущему и перспективному планированию потребности предприятия в кадрах. Отдел кадров ведет прием и оформление работников на предприятие. Согласно заявкам цехов и отделов, а также приказам и распоряжениям руководства предприятия работники отдела кадров стараются наиболее целесообразно принимать рабочих, ИТР и служащих. Также на предприятии ведется ознакомление оформляющихся на работу с условиями труда и правилами внутреннего трудового распорядка.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. В этом прослеживается недоработка отдела кадров, т.к. основанием для приема на работу должно являться проведение оценки персонала с использованием различных методов (психологических тестов и методик, методом структурированного интервью и др.) с выдачей конкретных рекомендаций сотрудниками отдела кадров.

Набор кадров АО «КАУСТИК» ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить набор руководящего состава в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Но здесь необходимо отметить, что работа с кадровым резервом налажена слабо и не систематизирована.

Сотрудники кадровой службы обеспечивают документальное оформление приема на постоянную, временную работу и работу по совместительству, согласно трудовому законодательству и действующим правилам, и инструкциям, ведут учет и работают с бланками, анкетами, трудовыми книжками и вкладышами к ним, а также с другой документацией, заполняемой при приеме на работу.

В отделе кадров ведется подготовка документов, необходимых для награждения работников Почетными грамотами, представления на награждение кадровиков предприятия, подсчет стажа и представление к награждению по итогам работы за год и за выслугу лет.

В АО «КАУСТИК» в системе управления персоналом имеется подразделение, непосредственно занимающееся обучением и развитием персонала организации - Учебный центр.

Учебный центр, входящий с организационную структуру предприятия, осуществляет организацию и проведение обучения руководителей всех уровней, специалистов и рабочих. Данное обучение включает в себя:

профессиональную подготовку;
переподготовку;
повышение квалификации;
предаттестационную подготовку по специальным правилам Ростехнадзора;
организацию и руководство практикой студентов высших учебных заведений, колледжей, техникумов и учащихся профессиональных училищ.

Учебный центр АО «КАУСТИК» имеет лицензию на право ведения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации по 54 профессиям.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям и производится на АО «КАУСТИК» после обучения персонала.

Аттестация как вид комплексной оценки персонала производится на предприятии один раз в три года. Цели и результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала.

Аттестация персонала направлена на изыскание резервов повышения производительности труда и заинтересованности сотрудника в результатах своего труда и организации, на наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития персонала.

Аттестация проводится во всех подразделениях завода. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются Генеральным директором АО «КАУСТИК». Результаты аттестации используются для поощрения персонала, перевода на более высокую должность, увольнения и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

В АО «КАУСТИК» используются механизмы комплексной мотивации, включающие как материальные, так и нематериальные составляющие:

премирование;
предоставление материальной помощи;
проведение производственных соревнований и профессиональных конкурсов;
объявление благодарности и награждение грамотой;
занесение на Доску почета, Аллею трудовой славы, в Книгу трудовой славы;
присвоение звания ветерана предприятия и т.д.

В Обществе используется материальное стимулирование работников, которое способствует росту удовлетворенности работой. Прежде всего, это – оплата труда, которая производится на основе часовых тарифных ставок по профессиям и установленных должностных окладов и премий.

В целях повышения эффективности и качества труда, оказывающее стимулирующее воздействие на достижение конечных результатов, обеспечивающих наибольший выпуск продукции на предприятии введено Положение о премировании, которое производится из фонда оплаты труда по результатам работы за месяц и выплачивается ежемесячно вместе с заработной платой за отчетный период.

Процедура адаптации персонала на предприятии действует не очень активно, не осуществляются целенаправленные мероприятия по адаптации. Действуют лишь такие, как беседа непосредственного руководителя вновь принятого сотрудника относительно его трудовых обязанностей, нормирования труда и отдыха. «Новичков» зачастую оставляют самостоятельно привыкать к новому рабочему месту, коллективу. Иногда на предприятии забывают, что каждый работник нуждается в дополнительной помощи для адаптации на новом рабочем месте, в новой профессии. Наставничество используется на заводе как один из процессов обучения и адаптации касается лишь косвенно.

Целенаправленная работа с кадровым резервом является на предприятии индикатором деятельности службы персонала. Но на данном предприятии необходимо отметить слабую работу с кадровым резервом, который формируется не всегда обоснованно. В настоящее время кадровой службой не разрабатываются индивидуальные программы развития для резервистов.

Таким образом, результаты анализа свидетельствует о том, что работа с персоналом в АО «КАУСТИК» организована достаточно эффективно. Однако есть ряд проблем:

На предприятии присутствует проблема повышения доли выпуска бракованной продукции. Это объясняется несоответствием разрядности работ и разрядов рабочих.
Процедура аттестации не всегда продумана и не всегда проводятся подготовительные мероприятия.
Процедура адаптации персонала на предприятии действует не очень активно, не осуществляются целенаправленных мероприятий по адаптации. Наставничество используется на заводе как один из процессов обучения и адаптации касается лишь косвенно.
На данном предприятии необходимо отметить слабую работу с кадровым резервом, который формируется не всегда обоснованно.
Стимулирующие выплаты и социальные программы жестко определяются финансовыми возможностями предприятия и зачастую сокращаются в условиях неблагоприятной конъюнктуры.

Подведем аналитические итоги.

В качестве объекта исследования в работе выступило АО «КАУСТИК» - основополагающее предприятие индустриального парка «НИКОХИМ», являющегося членом Российской Ассоциации индустриальных парков. Предприятие занимает лидирующие позиции в России по производству каустической соды, хлора, синтетической соляной кислоты, хлорпарафинов и другой продукции. Перспективная сырьевая база, развитая инфраструктура, собственные научные разработки, высококвалифицированный персонал делают АО «КАУСТИК» уникальной компанией на российском и мировом рынках.

На предприятии выстроена достаточно функциональная система управления персоналом. Однако, специально утвержденного внутреннего документа, закрепляющего основные составляющие кадровой стратегии (Положение о кадровой политике, Положение о стратегии управления персоналом) на предприятии нет, что можно рассматривать в качестве недостатка работы с персоналом. Помимо этого, согласно годовой отчетности за 2016 год, на предприятии не соблюдается часть принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России:

отсутствует комитет Совета директоров по стратегическому планированию, определению критериев подбора кандидатов в руководящие органы и выработки политики в области вознаграждения;
отсутствует комитет Совета директоров по урегулированию корпоративных конфликтов;
отсутствует внутренний документ, определяющий правила раскрытия корпоративной информации (Положение об информационной политике).

На наш взгляд стратегия управления персоналом на предприятии имеет смешанный, слабоформализованный характер, и охватывает не все, а только отдельные ее составляющие, в которых тоже есть «узкие места»:

присутствует проблема повышения доли выпуска бракованной продукции, что объясняется несоответствием разрядности работ и разрядов рабочих;
процедура аттестации не всегда продумана и не всегда проводятся подготовительные мероприятия;
процедура адаптации персонала на предприятии действует не очень активно; наставничество используется на заводе как один из процессов обучения и адаптации касается лишь косвенно;
можно отметить слабую работу с кадровым резервом, который формируется не всегда обоснованно;
стимулирующие выплаты и социальные программы жестко определяются финансовыми возможностями предприятия и зачастую сокращаются в условиях неблагоприятной конъюнктуры.

3.Разработка мероприятий направленных на повышение эффективности работы кадровой службы в реализации кадровой стратегии на предприятии АО «КАУСТИК»

3.1 Рекомендации по совершенствованию отдельных составляющих стратегии управления персоналом на предприятии

Очевидно, что рассматриваемое предприятие, как один из отраслевых лидеров, обладающих уникальным потенциалом, остро нуждается в формализованной системе перспективной работы с персоналом. В этом смысле, руководству необходимо в кратчайшие сроки принять специальный внутренний документ, регламентирующий основные принципы, направления и механизмы кадровой стратегии (Положение о кадровой политике, Положение о стратегии управления персоналом).

Помимо этого, в составе высших руководящих органов следует сформировать рабочий комитет (группу), занимающуюся вопросами стратегического планирования и впоследствии «увязывать» общекорпоративную стратегию и публикуемые в официальной отчетности перспективы развития предприятия с кадровой стратегией.

В отдельных действующих направлениях стратегической работы с персоналом на предприятии также необходимы оптимизационные решения.

Совершенствование процедуры адаптации персонала может происходить в нескольких направлениях. Одним из них может быть улучшение процедуры наставничества за счет ее социально-психологической составляющей. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, работникам отдела кадров нужно провести собеседование с претендентом, где необходимо изучить его коммуникативные способности, личностные характеристики, способность передать обучаемому свой опыт. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков. Совершенствование системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого она позволяет:

сократить сроки адаптации нового сотрудника;
повысить качество работы в цехах и подразделениях;
повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;
снизить «текучку» специалистов;
повысить лояльность сотрудников к компании;
проводить профилактику выгорания опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами).

Еще одним направлением в решении этой проблемы, можно отметить формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. В этой связи для работников отдела кадров можно предложить проводить анализ сроков освоения новой профессии. Это может оказать положительное влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа.

Необходимо проявлять особое внимание к молодым рабочим в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Для анализа адаптации персонала предлагается изучение данного аспекта с помощью анкетирования работников.

Деятельность АО «КАУСТИК» направлена на развитие и реализацию долгосрочных стратегий, в связи с этим обобщение опыта работы компании и воспроизводство «нового поколения» кадров является необходимым. В этой связи должна быть активизирована работа с кадровым резервом. Специально разработанные и адаптированные к реалиям организации программы, и тренинги должны проводиться менеджерами и специалистами отдела кадров. На данный момент приоритет должен быть отдан развитию лидерских качеств и подготовке перспективных руководителей, которые станут опорой предприятия в недалеком будущем.

Кадровый резерв для АО «КАУСТИК» ― это специально сформированная группа работников, которые:

способны к управленческой деятельности;
соответствует требованиям, предъявляемым к руководителю того или иного ранга;
успешно прошли процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку.

Основными целями работы по формированию и развитию кадрового резерва в АО «КАУСТИК» будут:

создание группы персонала, способного управлять в новых условиях и эффективно реализовывать поставленные бизнес-задачи;
обеспечение непрерывности и преемственности управления;
достижение оптимальной расстановки и ротации управленческих кадров.

Работа с кадровым резервом должна быть комплексной и взаимосвязана с одной стороны с анализом кадрового потенциала, расчетом потребности в персонале, диагностикой персонала, оценкой труда, аттестацией, с другой стороны ротацией, программами мотивации. Резерв включает: резервы руководителей по направлениям, резервы начальников цехов, резервы начальников отделов.

Источниками формирования кадрового резерва на АО «Каустик» должны стать:

резервисты, успешно прошедшие деловую оценку;
работники, рекомендованные на выдвижение по результатам проведенной аттестации;
молодые специалисты, имеющие высшее или среднее профессиональное образование по профилю работы и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
заместители руководителей, руководители низового ранга управления;
работники, заканчивающие высшее или среднее учебное заведение по профилю работы без отрыва от производства и хорошо зарекомендовавшие себя на практической работе.

Отделу кадров необходимо сформировать список позиций, по которым необходимо доукомплектовать кадровый резерв, на основании которого руководители, закрепленные за определенной номенклатурой должностей резерва, осуществляют подбор кандидатов, соответствующих профессиографическим требованиям.

Далее руководитель, закрепленный за определенной номенклатурой должностей резерва, проводит интервью с отобранными кандидатами, их непосредственными начальниками, коллегами с целью выявления уровня профессиональной компетенции кандидата, его личностных качеств.

Для представленных руководителями кандидатов отдел кадров организует деловую оценку, в ходе которой выявляется персонал, обладающий наибольшим управленческим потенциалом, с целью формирования окончательного списка кадрового резерва.

Профессиональная подготовка кадрового резерва предполагает обеспечение соответствия компетенции резервистов установленным требованиям управленческой должности того или иного ранга.

Профессиональная подготовка резервистов должна осуществляться по индивидуальным планам, которые составляются отделом кадров в течение двух месяцев после утверждения списка кадрового резерва и предусматривают следующие программы обучения:

общая теоретическая подготовка, позволяющая резервистам повышать свой уровень образованности, пополнять знания по специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством;
специальная подготовка, сочетающая теорию с практикой и направленная на овладение навыками решения конкретных производственных задач (обучение по компетенциям);
индивидуальная подготовка, позволяющая резервистам самостоятельно пополнять пробелы в имеющемся уровне компетенции.

Во время профессиональной подготовки и по ее окончании отделом кадров должна проводиться оценка результатов обучения с целью проверки соответствия имеющегося у резервиста уровня компетенции требуемому.

Руководству исследуемого предлагается провести мероприятия по улучшению организации труда, которые могут выражаться в построении системы обучения рабочих, обслуживающих обновленные технологические линии. Для этого необходимо построение системы корпоративного обучения, которая позволяет проводить обучение конкретным навыкам, необходимым для выполнения служебных функций, на рабочем месте. Формат таких обучающих мероприятий может быть разным: индивидуальное обучение, групповое обучение в виде семинаров, тренингов, мастер-классов.

В АО «КАУСТИК» необходимо создание портфелей для обучения, в которые будет входить весь комплекс механизмов обучения, как внутреннего, так и внешнего. Это конечно потребует немалых финансовых вложений, но в данном случае, как представляется возможным предположить, важен конечный результат, который увеличит конкурентоспособность продукции исследуемого предприятия. В процессе исследования была разработана модель полного цикла обучения для исследуемого предприятия, который представим на рисунке 5.

схема

Рис.5.Полный цикл организации обучения персонала

Источник: составлено автором

На исследуемом предприятии необходимо регулярно проводить анализ эффективности использования трудовых ресурсов, который должен быть комплексным и обеспечивать глубокое и всестороннее изучение факторов, способствующих или препятствующих росту производительности труда и дохода предприятия. Совершенствование системы мотивации персонала исследуемого предприятия является важной задачей для предприятия. Мотивационная составляющая механизмов управления персоналом АО «КАУСТИК», по нашему мнению, может состоять в разработке мероприятий по внедрению в процесс управления персоналом компенсационного (социального) пакета для сотрудников исследуемого предприятия.

Порядок расчета суммы компенсационного пакета по каждому сотруднику можно определить по следующей формуле:

(1)

где Кп – объем компенсационного пакета для i-го сотрудника;

Ф – объем фонда формирования и поощрения развития сотрудников;

K_i– Коэффициент участия i-го сотрудника (от 1 до 100).

В соответствии с этой формулой распределению подлежит весь объем Фонда формирования и поощрения сотрудников.

Общий состав компенсационного (социального) пакета представлен в таблице 9.

Таблица 9

Структура социального пакета, предлагаемая для внедрения в АО «Каустик» (тыс. руб.)

Наименование	Пояснение
Оплата 10-ти дневного отдыха на базе отдыха	Социальная услуга включает в себя – проживание, питание, организация оздоровительных процедур и развлекательных мероприятий на территории базы отдыха
Стоматологические услуги	Социальная услуга включает в себя оказание услуг по лечению и протезированию зубов работников предприятия на базе Стоматологической поликлиники № 4
Доставка работников предприятия от места жительства до места работы	Социальная услуга включает в себя посадку работника в обусловленное время на транспорт предприятия и высадка его на территории завода, а также доставка его домой после окончания рабочей смены
Материальная помощь	Социальная услуга оказывается по заявлению работника в случае смерти либо болезни близких родственников, наступления критических событий в жизни, в результате которых произошло значительное ухудшение его материального положения либо жилищных условий. Материальная помощь оказывается в пределах от 10 до 70 процентов компенсационного пакета
Подготовка кадров	Социальная услуга включает в себя оплату посещения курсов повышения квалификации, оплату затрат на получение высшего и второго высшего образования
Оплата спортивных мероприятий	Социальная услуга включает в себя оплату корпоративных социальных мероприятий, а также оплату абонемента на годовое посещение занятий в спортивном клубе «Мир Спорта»
Культмассовые мероприятия	Социальная услуга включает в себя оплату работнику посещения театральных и концертных представлений, музеев, корпоративных мероприятий

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить отрицательный результат от внедрения проекта. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе материального стимулирования нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций

Всякое предприятие, в том числе и АО «Каустик» располагает резервами улучшения финансово-хозяйственной деятельности. Основная задача менеджмента предприятия заключается в том, чтобы посредством анализа выявить источники внутренних резервов и разработать конкретные мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов, что в конечном итоге приведет к улучшению финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Определив отдельные мероприятия по совершенствованию системы развития (например, обучение кадрового резерва на замещение руководящих должностей и обучение рабочих) персонала в АО «Каустик» представляется необходимым представить возможную методику оценки их эффективности.

Для реализации намеченных целей, менеджеры-резервисты должны время от времени, хотя бы 1 раз в квартал, посещать обучающие семинары. Таким образом, постепенно получая новые знания, менеджеры могут делиться ими с коллегами, закрепляя данный им материал, и применять его на практике. Составим план обучения менеджеров на ближайший год.

Таблица 10

План обучения менеджеров на ближайший год

Сотрудники	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
1	Семинар			Тренинг
2		Семинар
3			Семинар

Источник: составлено автором

Оценка результатов обучения и “шлифовка» - это переломный момент всего учебного цикла. Цель учебного курса - добиться таких изменений в работе менеджера, которые приведут в итоге улучшению работы его компании.

Таким образом, результативность проводимого обучения (по 10-балльной шкале: 1-неудовлетворительно, 10 - отлично) можно частично оценить с помощью анкеты (таблица 11).

Таблица 11

Анкета для оценки результативности обучения

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	9
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	8
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности после посещения данного обучения?	8
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?	8
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?	9
10. Удовлетворенность полученными материалами	9
Сумма балов, Хсо	89
Коэффициент результативности обучения, Кс	8,9

Источник: составлено автором

Расчет коэффициента результативности обучения одного слушателя в рассматриваемом случае производится по формуле: Кс=Хсо /10=89/10=8,9

Что касается рабочих, то данные таблицы 11 позволяют рассчитать число рабочих по производству каустической соды, которым следует пройти обучение с целью повышения квалификации:

Ч_р.к.=(Р_работ – Р_{рабочих}) х Ч_р.о.п., (2)

где: Ч_р.к. – численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

Ч_р.о.п. – общая численность рабочих по основному производству;

Ч_р.к.2016=(4,21-4,09) х1154=138 человек

Как было рассчитано выше необходимость обучения с целью повышения квалификации рабочих производства каустической соды составила 138 человек, обучение которых будет проведено в соответствии с планом предприятия исходя из того, что данное производство является основным видом деятельности предприятия.

Еще одной причиной является то, что рабочим данного цеха требуются специальные знания для освоения оборудования. Кроме того, нужно учесть тот факт, что недовыполнение производственной программы в 2016 году составило 14155,3 тыс.руб., количество бракованной продукции за год составило 508771,0 тыс. руб., а в связи с человеческим фактором в денежном выражении составило 381578тыс. руб.: 508771*75/100 = 381578 тыс. руб.

Обучение 138 рабочих производства каустической соды может повысить выполнение производственной программы на 14155,3 тыс.руб. и уменьшить соответствующие потери от брака, связанные с человеческим фактором. Внедрение предлагаемого социального пакета потребует определенных затрат от предприятия. Однако, эффективность представленного предложения по формированию социального пакета будет складываться сразу из нескольких факторов:

снижение текучести кадров;
повышение мотивированности сотрудников на достижение более высоких результатов.

В таблице 12 проанализируем общий экономический эффект, возникающий при реализации всех предложенных мероприятий.

Таблица 12

Общий экономический эффект, в год, тыс.руб.

Мероприятие	Расходы	Доходы (экономия)	Эффект
Создание рабочего комитета (группы), занимающейся вопросами стратегического планирования	-25
Оптимизация процедуры наставничества	-261	138
Работа с кадровым резервом	-312	120
Построение системы внутрикорпоративного обучения	-500	381
Ввод компенсационного пакета	-1540	25780
Мониторинг эффективности использования трудовых ресурсов	-120	25780
Общий экономический эффект	-2758	26419	23661

Источник: составлено автором по материалам АО «КАУСТИК»

Подведем итоги. Рассматриваемое предприятие, как один из отраслевых лидеров, обладающих уникальным потенциалом, остро нуждается в формализованной системе перспективной работы с персоналом. В этом смысле, руководству необходимо в кратчайшие сроки принять специальный внутренний документ, регламентирующий основные принципы, направления и механизмы кадровой стратегии. Необходимы оптимизационные решения:

совершенствование механизмов адаптации персонала на предприятии путем анализа, анкетирования, развития института наставничества;
реализация комплексной работы с кадровым резервом;
развитие полного цикла обучения персонала;
внедрение компенсационного (социального) пакета в целях повышения мотивации персонала;

На наш взгляд, экономический эффект от реализации предложений проявится в снижении уровня брака и потерь, снижении текучести кадров, повышении производительности труда и дальнейшем улучшении результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение еще раз отметим, что актуальность темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегическое управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер деятельности предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

уточнено понятие и содержание стратегии управления персоналом в современной организации;
обоснована роль кадровой службы на предприятии;
обосновано возрастание роли стратегических механизмов работы с персоналом в современных условиях в целях укрепления рыночных позиций организации в долгосрочной перспективе;
проведена диагностика проблем элементов стратегии управления персоналом в рассматриваемой организации;
предложены и обоснованы рекомендации по совершенствованию отдельных составляющих кадровой стратегии в рассматриваемой организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что рекомендации по совершенствованию элементов стратегии управления персоналом будут способствовать повышению эффективности деятельности рассматриваемого предприятия.

По результатам проведенного исследования можно сделать ряд выводов и сформулировать рекомендации.

Продукция АО «КАУСТИК» хорошо известна также и в большинстве регионов России. Крупнейшие отечественные и иностранные предприятия химической, нефтехимической, горнодобывающей металлургической, целлюлозно-бумажной, шинной, фармацевтической и других отраслей промышленности нашли в лице АО «КАУСТИК» достойного и надежного партнера.

По результатам анализа финансовой устойчивости и рентабельности АО «КАУСТИК» следует сделать следующие выводы:

За анализируемый период (2014-2016 гг) значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует рассматривать как положительную тенденцию.
Величина чистого оборотного капитала АО «Каустик» на конец анализируемого периода (31.12.2016) составила 1 328 920,00 тыс. руб., что говорит о том, что предприятие имеет чистый оборотный капитал для поддержания своей деятельности, и на 31.12.2016 положение предприятия можно назвать достаточно стабильным.
В динамике можно выявить улучшение имущественного положения компании: отмечен рост коэффициента автономии ,коэффициента маневренности, коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными средствами.

Перспективная сырьевая база, развитая инфраструктура, собственные научные разработки, высококвалифицированный персонал делают АО «КАУСТИК» уникальной компанией на российском и мировом рынках.

присутствует проблема повышения доли выпуска бракованной продукции, что объясняется несоответствием разрядности работ и разрядов рабочих;
процедура аттестации не всегда продумана и не всегда проводятся подготовительные мероприятия;
процедура адаптации персонала на предприятии действует не очень активно; наставничество используется на заводе как один из процессов обучения и адаптации касается лишь косвенно;
можно отметить слабую работу с кадровым резервом, который формируется не всегда обоснованно;
стимулирующие выплаты и социальные программы жестко определяются финансовыми возможностями предприятия и зачастую сокращаются в условиях неблагоприятной конъюнктуры.

На наш взгляд, рассматриваемое предприятие, как один из отраслевых лидеров, обладающих уникальным потенциалом, остро нуждается в формализованной системе перспективной работы с персоналом. В этом смысле, руководству необходимо в кратчайшие сроки принять специальный внутренний документ, регламентирующий основные принципы, направления и механизмы кадровой стратегии (Положение о кадровой политике, Положение о стратегии управления персоналом).

В отдельных действующих направлениях стратегической работы с персоналом на предприятии также необходимы оптимизационные решения:

совершенствование механизмов адаптации персонала на предприятии путем анализа, анкетирования, развития института наставничества;
реализация комплексной работы с кадровым резервом;
развитие полного цикла обучения персонала;
внедрение компенсационного (социального) пакета в целях повышения мотивации персонала;

Экономический эффект от реализации предложений проявится в снижении уровня брака и потерь, снижении текучести кадров, повышении производительности труда и дальнейшем улучшении результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Прогнозируемая сумма экономического эффекта составила 23611 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция) [Электронный ресурс]. - Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2016.
Трудовой Кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]. - Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2016.
Аветисян К.А. Современные подходы к управлению компетенциями человеческих ресурсов организации / К.А. Аветисян // Вестник самарского государственного экономического университета. – 2014. - № 3 (89). – С. 5-7.
Акопян А. Человеческий капитал. /А. Акопян. // Маркетинг. -2014.-№2 (123)-с.21-33.
Авдеев В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 265 с.
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие / А.Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 436 с.
Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 368 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2014. - № 1. – С. 50-54.
Бабаев М. А. Управление маркетингом персонала / М. А. Бабабев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 2. - С. 3-8.
Байтасов Р. Р. Управление персоналом: конспект лекций. / Р. Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 351с.
Балашов А. И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. Стандарт 3-го поколения. / А. И. Балашов, И. Д. Котляров, А. Г. Санина. – СПб.: Питер, 2014. – 320с.
Барков С.А. Управление персоналом / С.А. Барков. – М.: ЮристЪ, 2014. – 280 с.
Боковня А. Е.Мотивация - основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивированной организационной среды и создания...). Монография/ А.Е.Боковня. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 144 с.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей: учебник для вузов / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2014. – 236 с.
Бочкова В. Управление человеческим капиталом как стратегическое направление развития организации / В. Бочкова // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2015. - № 4. - С. 315-318.
Бушуев П. Четыре нестандартных решения по управлению персоналом: опыт практика / П. Бушуев // Финансовый директор. – 2016. - № 10 (153). – С. 82-85.
Варданян И.С. Зарубежный и Российский опыт управления мотивацией персонала/И.С. Варданян. – Менеджмент в России и за рубежом. -2014. -№1.-С.129-132.
Васенина С.А. Методика технологии анализа эффективности управления персоналом // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» http://www.scienceforum.ru/2016/1831/21806
Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. - 688 с.
Волков С. В. Практика внедрения на промышленном предприятии системы мотивации персонала на основе ключевых показателей эффективности (KPI) / С. В. Волков, М. А. Кирсанова // Управленческий учет. - 2016. - № 9. - С. 10-18.
Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2011. – 400 с.
Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Инфра-М, Норма, 2016. – 464 с.
Гладкова О. А. Затраты на персонал - необходимое условие стратегического управления персоналом / О.А. Гладкова // Российское предпринимательство. - 2016. - Т. 16, № 2. - С. 335-346.
Журавлев П.В. Технология управления персоналом / П.В. Журавлев .– М.: Мысль, 2014. – 176 с.
Кобзева В.А. Как выбрать нужное обучение для персонала / В.А. Кобзева // Управление персоналом. – 2014. – №12. – С. 61-68.
Кузичева А. В. Стратегическое управление человеческими ресурсами / А. В. Кузичева, Ю. А. Афонин // Вестник Самарского государственного экономического университета. Экономика. - 2014. - № 7. - С. 30-33.
Кузьмина Н. М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография/Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 94 с.
Кучеров Д. Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: зарождение и становление концепции / Д. Г. Кучеров // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2015. - № 1. - С. 98-116.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации. – М.: Дело, 2014. – 420 с.
Макашева З.М. Исследование систем управления: Учебное пособие / З.М. Макашева М.: Финансы и статистика, 2014. – 245 с.
Маличенко И. П. Эффективные технологии обучения и развития персонала в системе корпоративного образования: вопросы выбора/ И. П. Маличенко, А. М. Сидорова// Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 4. – С. 37 – 42.
Московская А.Б. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований) / А.Б. Московская // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 3. – С. 65-71.
Никитина И.А. Управление персоналом / И.А. Никитина. – СПб.: Питер, 2014. – 206 с.
Нижегородцев Р. М. Человеческий капитал: теория и практика управления в соц.-экономич. системах: Монография./ Р.М.Нижегородцев; Под общ. ред. Р.М.Нижегородцева, С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 290 с.:
Олейникова А. А. Адаптация персонала как фактор эффективного управления / А. А. Олейникова // Научный вестник Волгоградской академии государственной службы. Сер. Экономика. - 2015. - № 1(9). - С. 103-105.
Трунин В.И. Управление трудовыми ресурсами России/ В. И. Трунин. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 223 с.
Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2: Монография/ А.Я. Кибанов и др.; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 283 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2014. – 432 с.
Федоров В. К. Управление трудовыми ресурсами в инновационных процессах: Монография / В.К. Федоров, М.Н. Черкасов, А.В. Луценко; Под ред. В.К. Федорова. - М.: РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 208 с.
Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография / К.Б. Фокин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 278 с.
Хачатурян А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании / А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 4. - С. 86-95.
Черкасов В.В. Персонал требует управления / В.В. Черкасов // Российское предпринимательство: информ. – аналит. журн. - 2014.- № 2.- С. 42-48.
Чумак В.Г. Российский опыт построения постоянной и переменной части оплаты труда сотрудников организации / В.Г. Чумак // Вестник самарского государственного экономического университета. – 2014. - № 2 (88). – С. 144-147.
Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2014. – 264 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2011. – 319 с.
Цыбова В. С. Практика управления человеческими ресурсами в инновационно-активных компаниях / В. С. Цыбова, Е. К. Завьялова // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2015. - № 2. - С. 136-163.
Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. / Е. С. Яхонтова. – М.: Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2014. – 384с.
Яхонтова Е. С. Производительность труда и система управления персоналом / Е. С. Яхонтова // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 9. - С. 86-93.
Официальный сайт АО «КАУСТИК» [Электронный ресурс]. URL: http: // www.kaustik.ru /, свободный. – Загл. с экрана.

Приложение 1

Сводная таблица понятий «кадровая стратегия», основанная на подходе различных авторов

№ п/п	Определение понятия «кадровая стратегия»	Автор понятия «кадровая стратегия»
1	2	3
1.	Кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.	Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин
2.	Кадровая стратегия - это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом.	А. Бедненко
3.	Кадровая стратегия в организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом конкретной целевой группе политики управления персоналом. Кадровая стратегия направлена на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации.	И.Д. Кузнецова, Е.А. Земскова
4.	Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.	А.Я. Кибанов
5.	Кадровая стратегия - планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации	А.С. Корчагина, М.С. Клочкова
6.	Кадровая стратегия представляет собой совокупность ориентиров и действий организации в сложившихся условиях внешней среды, регулируемых системой правил и принципов, необходимых для приведения компетенций персонала, как важного ресурса компании, в соответствие с целью развития.	М.С. Гусаров
7.	Кадровая стратегия – это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.	Т.А. Алимбеков
8.	Кадровая стратегия является абстрактным по содержанию предписанием, которое обращено к процессам достижения цели. Это средство организации (сплочения) персонала в деятельности, организованного использования им средств труда, производственного материала. Осуществляется это путем формирования мышления и общения персонала, взаимодействия и взаимосодействия при достижении совместных целей.	В. М. Колпаков, Г. А. Дмитренко

Цыбова В. С. Практика управления человеческими ресурсами в инновационно-активных компаниях / В. С. Цыбова, Е. К. Завьялова // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2015. - № 2. - С. 136-163. ↑
Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. / Е. С. Яхонтова. – М.: Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2014. – С.22. ↑
Яхонтова Е. С. Производительность труда и система управления персоналом / Е. С. Яхонтова // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 9. - С. 86-93. ↑
Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2: Монография/ А.Я. Кибанов и др.; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2015. – С.25. ↑
Оставлено автором ↑
Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2014. – С.22. ↑
Федоров В. К. Управление трудовыми ресурсами в инновационных процессах: Монография / В.К. Федоров, М.Н. Черкасов, А.В. Луценко; Под ред. В.К. Федорова. - М.: РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.63. ↑
Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография / К.Б. Фокин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.23. ↑
Черкасов В.В. Персонал требует управления / В.В. Черкасов // Российское предпринимательство: информ. – аналит. журн. - 2014.- № 2.- С. 42-48. ↑
Чумак В.Г. Российский опыт построения постоянной и переменной части оплаты труда сотрудников организации / В.Г. Чумак // Вестник самарского государственного экономического университета. – 2014. - № 2 (88). – С. 144-147. ↑
Чумак В.Г. Российский опыт построения постоянной и переменной части оплаты труда сотрудников организации / В.Г. Чумак // Вестник самарского государственного экономического университета. – 2014. - № 2 (88). – С. 144-147. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2011. – С.39. ↑
Черкасов В.В. Персонал требует управления / В.В. Черкасов // Российское предпринимательство: информ. – аналит. журн. - 2014.- № 2.- С. 42-48. ↑