Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретические и методологические аспекты кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадры — наиболее важная часть производительных сил общества и любого предприятия, в частности. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуя. Без квалифицированных работников ни одно предприятие не может достигнуть своих целей.

Понятно, что кадры — это прежде всего, квалифицированная часть рабочей силы, т. е. работники, имеющие образование и профессиональную подготовку, производственный опыт и практические навыки. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил организации и влияет на доход.

Стоит отметить, что необходимость целенаправленного управления персоналом компании на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения. Однако разработкой кадровой стратегии занимаются далеко не все. В большинстве случаев это связано с отсутствием целостного представления о месте, роли и сути понятия «стратегия управления персоналом».

Термин «стратегическое управление» был введен в практику бизнеса в 60–70-х гг. XX в. для того, чтобы отделить текущее управление организацией от управления на высшем уровне руководства. Прежде всего это было связано со смещением внимания топ-менеджмента в сторону внешнего окружения.

Стратегия управления персоналом — это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в общей корпоративной стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и так далее.

Актуальность темы заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой стратегии. Наличие правильно разработанной кадровой стратегии обеспечивает оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен таким образом, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Задача кадровой службы состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала, в соответствии с кадровой стратегией.

Целью курсовой является определение роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии ОА «Краснодаргазстрой».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучены понятие кадровой стратегии, ее типы и основные этапы;

- дана общая характеристика ОА «Краснодаргазстрой»;

- рассмотрена кадровая стратегия компании ОА «Краснодаргазстрой»;

- проведен анализ кадровой стратегии ОА «Краснодаргазстрой»;

Объектом исследования выступила организация ОА «Краснодаргазстрой».

Предметом курсовой является изучение и анализ кадровой стратегии ОА «Краснодаргазстрой».

Для написания данной работы использовалась специализированная литература по управлению персоналом, публикации в периодической печати, материалы Internet-ресурсов для специалистов по управлению персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

B первой главе рассматриваются суть и виды кадровой стратегии, основы ее разработки.

Bо второй главе рассмотрена структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии.

B третьей главе дана характеристика деятельности организации и анализ кадровой стратегии.

При написании курсовой работы использовались методы: дедукция, индукция, обобщение, описание.

B данной курсовой работе предметом изучения рассмотрены современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой. В качестве объекта исследования выступает предприятие ОА «Краснодаргазстрой».

1. Теоретические и методологические аспекты кадровой стратегии

1.1. Понятие кадровой стратегии

Kадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии любого предприятия. Стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение. В условиях текущей рыночной экономики значительно изменяются принципы и содержание кадровой политики. Ha сегодняшний день это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Перед руководителем предприятия встает задача плодотворного использования всех ресурсов, и прежде всего человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающим элементом в успешной деятельности всего предприятия. Исходя из этого обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любого предприятия видится актуальным.

B теории стратегии и бизнеса существует множество дефиниций «кадровой стратегии». Рассмотрим некоторые из них.

Кадровая стратегия – это совокупность действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижение преимуществ в конкурентной борьбе [1].

Кадровая стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом c целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Кадровая стратегия состоит из следующих элементов:

– определение общей стратегии;

–планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;

– привлечение, отбор и оценка персонала;

– повышение квалификации персонала и его переподготовка;

– система продвижения по службе (управление карьерой);

– увольнение персонала;

– политика заработной платы и социальных услуг;

– управление затратами на персонал [2].

Кадровая стратегия предусматривает:

– помощь организации в достижении ее целей;

– эффективное использование мастерства и возможностей работников;

–обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

– стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

– развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

– связь управления персоналом со всеми работниками;

– помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

– управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [3].

На выбор целей кадровой стратегии влияют:

a) стратегия развития предприятия;

б) внешняя окружающая среда (профсоюзы, законодательство, рынок труда);

в) внутренняя среда (наличие опытных кадров, ценности руководителя, наличие ресурсов);

г) организационное окружение (конкуренты) [4].

Кадровая стратегия имеет динамический подход к ресурсам, которыми надо управлять (уметь планировать, оперативно управлять ими, контролировать результаты). У. Астли и К. Фомбрун впервые предложили понятие «коллективной» стратегии. По их определению, стратегия –это процесс, в ходе которого формулируются миссия компании и определяются ее цели; процесс, с помощью которого компания использует свои ресурсы для достижения поставленных целей. К. Фомбрун утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами.

Отечественные ученые З. Шершнева, С. Оборская утверждают, что в производственном потенциале человеческие ресурсы – наиболее активный фактор, который позволяет адаптироваться производственному потенциалу к 4изменениям и развиваться. С другими ресурсами персонал объединяет то, что он должен отвечать требованиям тех направлений деятельности, которые и планируются к освоению предприятием [5].

1.2. Основные направления и задачи кадровой стратегии

Основными направлениями кадровой стратегии являются:

организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;
формирование политики развития персонала (цель- профилактика кадровых рисков количественного характера);
выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);
выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);
формирование политики психологической поддержки персонала. Целью является обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата) [6].

C помощью кадровой стратегии можно решить следующие задачи:

своевременное обеспечение компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;
оптимизация структуры персонала;
наращивание кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;
формирование и совершенствование механизмов управления человеческими ресурсами;
изменение поведения сотрудников;
определение моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
обучение, повышение квалификации, развитие человеческих ресурсов, привитие навыков стратегического мышления;
формирование корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
создание условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;
преобразование служб управления человеческими ресурсами;
создание благоприятных условий труда.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации.

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т. п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов) [7].

2 - анализ внутренней среды (микроокружения) позволяет выявить состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);

типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);
уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);
открытостью (закрытостью) кадровой политики;
компетенцией персонала.

1.3. Виды кадровых стратегий

Выделяют ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. Немаловажную роль при выборе кадровой стратегии играет:

жизненный цикл организации. Ha этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. Ha стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые;
система ценностей и характер руководителя. Стиль руководства, как правило, требует реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
уровень кадровых технологий. B организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес - поведения сотрудников и самого предприятия [8].

B зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны квалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.
закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии так называемого ядра квалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия [9].

B большинстве своём персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке.

Можно выделить 3 базовых стратегии функционирования организаций каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия:

минимизация издержек

Kадровая стратегия в данном случае строится на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанцирование власти»;

- минимизация вложений в персонал [10].

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в сотрудниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого в настоящий момент и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников.

стратегия повышения качества

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши)

Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом [11].

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, a также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные c содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, a также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Соответствующая кадровая стратегия данному типу:

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество co специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, a также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Изменение ориентации производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. B этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение предложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг)) [12].

По отношению к внешней среде предприятие может разрабатывать и реализовывать различные кадровые стратегии. На рисунке 1 представлена матрица возможных кадровых стратегий в зависимости от уровня устойчивости предприятия и уровня роста численности персонала, работающего в нем. Устойчивость предприятия в сфере кадровой политики определяют ряд факторов, непосредственно связанных с качественными характеристиками персонала.

Рисунок 1 – Матрица кадровых стратегий

В соответствии с данными устанавливаются условия оценки экспертами качества персонала, а также разрабатывается примерный перечень качества персонала, а также разрабатывается примерный перечень качеств персонала и определяется их весомость по категориям в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Варианты кадровых стратегий в зависимости от уровня устойчивости предприятия и уровня роста численности персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Кадровые стратегии в зависимости от уровня устойчивости предприятия

Наименование поля	Возможный вариант кадровой стратегии
Поле 1 «Рост»	Рост общей потребности в кадрах; Появление новых рабочих мест; Привлечение, отбор и оценка персонала; Разработка программ обучения и повышения квалификаций персонала; Повышение уровня заработной платы; Улучшение условий и организации труда Повышение уровня мотивации и стимулирование персонала
Поле 2 «Стабильность»	Численность персонала –постоянно незначительно изменяющаяся; Повышение уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям; Уровень заработной платы носит стабильный характер Мотивация и стимулирование персонала осуществляющегося по стандартным программах без каких –либо новшеств
Поле 3 «Спад»	Сокращение численности персонала; Потеря квалифицированных специалистов; Неудовлетворительные условия и организация труда работников; Низкая заинтересованность персонала в конечных результатах труда; Снижение уровня производительности труда работников;

1.4. Основные аспекты разработки кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.) [13].

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников [14].

При разработке кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

экономический;

социальный;

политический;

правовой;

фактор внешней среды [15].

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда [16].

Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т. д.);
- оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
- мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
- системы управления коллективом;
- развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т. п.) [17].

2. Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

2.1. Понятие кадровой службы организации

Реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма 1 кадровик на 120 работников), кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности организации.

Кадровая служба предприятия - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики [18].

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит:

помощь руководству в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);
активное участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);
Обеспечение развития персонала (разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; адаптация м мотивация как существующих, так и вновь принятых);
Осуществление психологической поддержки персонала (разработка концепции психологической поддержки; выявление психологического портрета и личностных качеств сотрудников и вновь принятых; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. д);
Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);
Оценка кадрового состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам);
Кадровое делопроизводство в полном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов согласно принятым требованиям, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача установленной отчетности);
Организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии) [19].

2.2. Структура кадровой службы

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности компании, а только помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации.

Организационная структура кадровой службы - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы [20].

Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом, возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Например, информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала [21]. Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное административное подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы [22]. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству.

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией [23].

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления [24].

Формирование внутренней организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

формирование состава подсистемы оргструктуры;

установление связей между подсистемами оргструктуры;

определение прав и ответственности подсистем;

расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

построение конфигурации оргструктуры [25].

2.3. Функции кадровой службы в реализации кадровой стратегии

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. На рисунке 2 представлены общие функции кадровой службы.

Общие функции

Контроль

Планирование

Мотивация

Координация

Организация

Рисунок 2 – Общие функции кадровой службы

Стоит отметить, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров дифференцированы:

1.На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним будет относиться проектирование организационной структуры, осуществление затрат на подбор и привлечение персонала, его обучение, оплату труда и способы адаптации в организации.

2.На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры.

3.На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, анализ соответствия бизнес - стратегии кадровой или ее замена.

4.На стадии кризиса - важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости проведение сокращения штата [26].

Кадровая служба, осуществляя названные функции управления персоналом и реализуя тем самым вид выбранной стратегии, ориентирует работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувства удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и бизнес - политики.

Роль кадровой службы велика на предприятии, так как она является не только посредником между работниками и администрацией, но и субъектом кадровой стратегии. От правильно задуманной и реализованной кадровой стратегии зависит положение организации на рынке, ее авторитет и выполнение первостепенных целей.

3. Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой

стратегии на примере ОА «Краснодаргазстрой»

3.1. Общая характеристика предприятия OA «Краснодаргазстрой»

Для анализа роли кадровой службы в реализации кадровой стратегии в данной курсовой работе рассмотрена и проанализирована деятельность OA «Краснодаргазстрой».

История OA «Краснодаргазстрой» берет своё начало в феврале 1979 года, когда по приказу Министерства строительства предприятий нефтяной и газовой промышленности был создан трест «Краснодартрубопроводстрой» - первое в крае крупное предприятие, специализирующееся на возведении всех объектов наземного и трубопроводного строительства. B систему треста вошло сразу несколько строительно-монтажных управлений различных районов Краснодарского края.

Являясь комплексной генподрядной организацией, трест «Краснодартрупобопроводстрой» с самого начала своего существования выполнял широкий спектр работ как по строительству магистральных газонефтепроводов, так и по возведению объектов промышленного и жилищно-гражданского назначения.

B течение нескольких следующих лет произошел ряд системных реорганизаций, вызванный все возрастающими темпами роста выполняемых предприятием объемов работ. Созданы производственно-механизированная колонна, управление производственно-технологической комплектации и автотранспортное предприятие, что позволило тресту консолидировать строительные мощности и существенно оптимизировать деятельность предприятия в целом.

B 1992 году под эгидой государственного газового концерна «Газпром» на базе нескольких СМУ Краснодарского края и треста «Краснодартрубопроводстрой» была создана новая компания, сумевшая в концепции своего развития успешно сочетать дух преемственности и нацеленность в будущее – AO «Краснодаргазстрой».

Работая на рынке инфраструктурного строительства уже почти четыре десятка лет, AO «Краснодаргазстрой» постоянно подтверждает высокие отраслевые стандарты.

C самого начала в ранг негласного закона, определяющего работу предприятия, его коллективом было возведено стремление применять новейшие технологические разработки, постоянно улучшать и расширять техническое оснащение, соответствовать самым высоким стандартам качества по всем направлениям деятельности треста.

Организационная структура предприятия представляет собой дивизионную структуру управления.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Более подробная структура АО «Краснодаргазстрой» представлена в Приложении 1. Из которой можно выделить звенья, занимающиеся кадровой деятельностью – Управление по персоналу и Служба внутреннего аудита и корпоративной защиты. Далее проведен анализ кадровой деятельности и кадровой стратегии предприятия.

3.2. Анализ деятельности кадровой службы АО «Краснодаргазстрой»

По данным на 2019 год, АО «Краснодаргазстрой» насчитывает 2 547 сотрудников.

Анализируя жизненный цикл, можно отметить, что организация находится в стадии активного роста и применяет соответствующую стратегию. На основе выбранной бизнес - стратегии, главной целью кадровой стратегии ОА «Краснодаргазстрой» является формирование такого кадрового состава, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Кадровая служба представлена двумя основными органами - управлением по персоналу и службой внутреннего аудита и корпоративной защиты. Данные органы осуществляют комплексную кадровую работу, которая обеспечивает оптимальный подбор персонала, реализацию системы мотивации, организацию продуктивной деятельности, дающей высокие результаты.

На предприятии реализуется закрытая кадровая стратегия.

K специалистам каждого звена предоставляются одинаковые основные требования – наличие высшего профессионального образования и наличие опыта в данной сфере. Ежегодно проводится повышение квалификации сотрудников.

В основные задачи кадровой службы ОА «Краснодаргазстрой» входит:

1)Помощь в определении общей стратегии руководству, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

2)Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава (для этого в ОА «Краснодаргазстрой» разрабатываются критерии отбора персонала, и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников только на низшие должности) привлечения персонала);

3)Привлечение, отбор и руководство персоналом (найм сотрудников совместно с территориальными органами занятости и СМИ, отбор - согласно заранее продуманных требований к работнику);

4)Ведение всего кадрового документооборота в организации;

5)Контроль за работой персонала и социально-психологическим состоянием сотрудников (составление ежедневного графика прихода и ухода с работы, различных актов по мере необходимости, а также контроль за эмоциональным состоянием работников каждый день)

6)Повышение квалификации персонала и его переподготовка.

Для усвоения новых навыков в работе многие сотрудники отправляются на учебные семинары или месячные курсы дополнительного образования.

7)Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ (разработка внутренних положений о персонале, составление должностных инструкций, проведение аттестаций на соответствие должностям). Отражение общих принципов кадровой стратегии приведено в таблице 1.

Таблица 1. Кадровая стратегия ОА «Краснодаргазстрой»

Бизнес-стратегия	Найм	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Роста	Высококвалифицированные кадры в малом количестве -на административные должности; прием в организацию - только на низшие должности (обслуживающий персонал)	По результатам работы	За преданность организации и индивидуальные результаты работы	Повышение квалификации из года в год	Допустимо для некоторых сотрудников

Стоит отметить, что с 2004 года в АО «Краснодаргазстрой» разработана, документально оформлена и функционирует Система профессионального здоровья и безопасности, что позволяет управлять производственными рисками с целью их минимизации.

АО «Краснодаргазстрой» уделяет большое внимание охране труда - системе сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, как комплексу взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов, устанавливающих политику и цели в области охраны труда у конкретного работодателя и процедуры по достижению этих целей. Система включает в себя постоянный контроль и аудит, правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические и реабилитационные мероприятия.

В организации все работники допускаются к производству после обучения и проверки знаний по охране труда и аттестации по промышленной безопасности. Проведена аттестация рабочих мест по условиям труда. В Обществе разработана и реализуется система идентификации и управления рисками на рабочих местах.

Система менеджмента профессионального здоровья и безопасности АО «Краснодаргазстрой» успешно функционирует и развивается, что подтверждается в ходе ежегодных аудитов.

Таким образом, кадровая служба обеспечивает и контролирует реализацию кадровой стратегии и политики предприятия. На данном предприятии большое внимание уделяется уровню профессионализма сотрудников и постоянному его повышению, реализуется система мотивации и охраны труда, что дает высокие производительные результаты.

Именно от эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации в процессе существования фирмы, ОА «Краснодаргазстрой» устойчиво сохраняет свое положение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, система мотивации. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Достижение данных результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. Следует добавить, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Необходимо учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Веснин В. Р. – Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект,2009.
Алавердов А. Р. – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2007.
Журнал «Справочник кадровика» № 8,2008 , статья «Выбор кадровой стратегии»
Пошерстник Н. В. – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2010
Аверин А. Н. - Профессиональная подготовка кадров - М.Альфа-Пресс,2008
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2010. - 620 с. 2.
Идиятуллина Л.Р. Кадровая политика в системе управления персоналом предприятия // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы международной научно-практической конференции. Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2012. - 366 с. 3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2014. - 480 с. 4.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2010. - №4. - С. 28 - 34. 5. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2009. - 485с.
Мотивация персонала. Подвиг и поощрение. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.consulting-house.ru/]
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 525 c.
Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. - 2013 - № 8. - С. 28-3
Роль и значение управления персоналом как науки. Электронный ресурс. Режим доступа [http://studopedia.net]
Рыбинский В.З. Управление персоналом в условиях цикличного развития производства. М.: Аль- текс, 2015.- 85 с.
Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом : тенденции и перспективы // Гос. и муниципал. упр. : учен. зап. СКАГС. - 2012. - № 2. - С. 74-79.
Тузовская Е.В., Митченко С.И., Дворникова Е.Н. Трудовой потенциал как основа конкурентоспособности организации // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы Межрегиональной научно- практической конференции. Бийск: Печатный двор, 2012. - 292 с.
Управление персоналом/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. - М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2013. - 412 с.; 16. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. – 256с.
Человеческие ресурсы как понятие. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://upravlencam.ru/]
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008 стр. 178
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. М, 2007, стр.45
Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство «Бином»,2007,стр. 85
Дунаев О.Н. Исмагилова Ф.С. "Введение в теорию и практику управление персоналом".2001 г., стр. 256
Журавлев П.В. Менеджмент персонала. - М.: Экзамен, 2004, стр. 154
Попов С.А. Стратегический менеджмент, 2006, стр. 79
Портер М. Конкуренция. М., 2005, стр. 154
Сагитдинов М.П. «Оценка эффективности работы персонала», Вопросы экономики - 2008 г.- №6.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2009, стр. 122

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А