Содержание:

Введение

В связи с выходом на мировой уровень, с переходом к рыночной экономике, предприятия вынуждены постоянно повышать уровень эффективности производства, искать наиболее эффективные формы хозяйствования, внедрятьнаучно-технические достижения, использовать самые современные методы управления персоналом[8, с. 25].

В таких условиях менеджер должен решать целый ряд вопросов:

- подобрать наиболее подходящую стратегию и тактику, подходящую к конкретному современному предприятию;

- финансовая деятельность предприятия должна быть рационально организована;

- обеспечить максимально эффективное управление трудовыми ресурсами и т.д.

Все эти вопросы нельзя решить без предприимчивости, применения девственных стимулов, дисциплины и высокой степени организованности.

К сожалению, в последнее время можно наблюдать понижение внимания и интереса к организации труда, к перспективам развития трудовой активности, а также к анализу состояния труда. И все это несмотря на то, что оценка трудовой сферы – одно из самых необходимых условий для оздоровления экономической ситуации[2, с. 12].

Работник может не только способствовать росту эффективного производства, но и проявлять безразличие к результату деятельности организации или предприятия, противиться нововведениям, поскольку они могут нарушить обыденный для них рабочий ритм.

Для достижения успеха в области управления персоналом, правильным будет иметь чёткое представление об основных механизмах и закономерностях работы с персоналом [23, с.15]. Другими словами, руководитель должен знать современные технологии управления трудовыми ресурсами.

На сегодняшний день, кадры – это один из решающих и главных кадров факторов производственных процессов. Именно кадры не только приводят в движение средства производства, но и создают их, регулярно совершенствуют. Эффективность производства, в значительной мере, зависит от профессионализма и квалификации работников, их уровня подготовки[39, с. 230].

Важное условие эффективной деятельности любой организации – это обеспечение задействования каждого сотрудника во всем многообразии мотивационного и психофизиологического потенциалов.

Для грамотного управления персоналом требуется постоянный контроль стимулирующих методов на предприятии. Руководитель, желающий управлять персоналом не наобум, должен иметь представление о производственных отношениях на предприятии.

Такое представление можно получить только после анализа использованных методик стимулирования, выявления самых эффективных форм мотивации труда. Главная цель – повышение заинтересованности сотрудников в работе предприятия.

Актуальность данной работы можно обосновать тем, что в условиях современной рыночной экономики проблема стимулирования и мотивации персонала приобретает необычайно важное значение.

Предмет исследования – анализ специфики оценки службы кадров на предприятии.

Объект исследования – отношения между работодателем и персоналом по вопросу качества трудовой жизни.

Цель работы – исследовать основные подходы к проблемам современной службы кадров на предприятии. В качестве примера выступает Нижневартовский филиал ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Раскрытие теоретических подходов к проблематике современной службы кадров.

2. Узнать о системном подходе к проблемам современной службы кадров на предприятии.

3. Провести анализ методов и форм оценки службы персонала на предприятии.

4. Использовать профессиональные методы оценки кадровой службы.

5. Выполнить анализ качества трудовой жизни службы кадров, используя в качестве примера Нижневартовский филиал ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи".

Теоретические основы современной кадровой службы на предприятии заложены в трудах таких известных ученых, как: А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Н.Н. Тренева, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, В.Е Севрюгин, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Т. П. Лысенко, М. И. Круглова, В. С. Карпичева, Н. В. Волгина, А. А. Гришковца, Г. В. Атаманчук, К. А. Абульханова-Славская. .

Структура работы обусловлена предметом, объектом, целями и задачами работы.

1. Кадровые службы: общая характеристика, статус, принципы

1.1 История развития кадровых служб и современные концепции их эффективного функционирования

Научная дисциплина управления персоналоми история развития кадровых служб тесно взаимосвязаны друг с другом. Дисциплина по управлению персоналом – одна из немногих, в которой происходит практически одновременная разработка теории и применение ее на практике. В становлении этой дисциплины можно выделить три основных этапа[13, с. 56].

Первый этап – 1920 гг. В это время происходит быстрый рост численности рабочих, который приводит к пониманию необходимости эффективной технологии управления и работы с людьми. Получает развитие теория научного управления. Именно в ее рамках начинает функционировать концепция Тейлора. Следуя этой теории, работа должна подвергаться тщательному анализу. Должны быть определены необходимые ресурсы и время для каждой отдельной работы, необходима оценка персонала по соответствию заранее определенным критериям.

В этот период большую роль на производстве играют надсмотрщики, однако их функции часто передаются клеркам. В организациях начинают появляться секретари по социальному обеспечению и благосостоянию. Именно они и становятся будущими кадровыми работниками. В числе их основных функций – общение с работниками, фиксация проблем, предупреждение руководителей о существующих и возможных проблемах, консультирование руководителей по устранению этих проблем. Среди главных вопросов, характерных для данного периода, можно выделить: вопросы найма, увольнения, расчет зарплаты, расчёт эффективности работы.

Второй этап – 1960 гг. Начинают появляться законы о труде, регулирующие рабочий день, труд женщин и подростков. Внимание к персоналу возрастает, предпосылками этого служат:

1. Конкуренция в экономике. Теперь интересует не только качество продукции, но и качество рабочей силы. Именно на этом этапе начинают вкладывать деньги в обучение и развитие персонала.

2. Значительно повышается уровень управленческой культуры. Это связывают с развитием управленческой науки.

3. Создаются профсоюзы. Для защиты своих прав и интересов рабочие начинают объединяться в группы.

4. Наука развивается. Появляются новые теории мотивации, управленческие теории и т.д. Разрабатываются теории Хикса, Мэйо. Но необходимо заметить, что эти теории не получают широкой известности.

В этот же период школа человеческие отношений занимается разработкой своих теорий. Особое внимание приковано к социально-психологической проблематике управления персоналом. Идет поиск взаимосвязи между эффективность работы и таких параметров, как стиль руководства, условия работы, организационная культура. Вопрос мотивации сотрудников становится одним из главных вопросов.

Третий этап – начало 60-х гг.- по настоящее время. Происходит развитие школы человеческих отношений. Согласно ее подходу, на работу человека оказывают влияние рабочие условия, взаимоотношения в коллективе, принадлежность сотрудника к какой-либо группе, его статус в рабочей группе[31, с. 15]. Теперь руководитель кадровой службы становится вторым лицом в организации.

На этом этапе происходит разработка и внедрение современных кадровых технологий, которые основываются на профессиологии, социологии труда и психологии труда. «От патернализма к профессионализму» - так звучит главная тенденция в управлении кадрами.

В нашей стране радикальная реконструкция механизма мотивации персонала должна быть одной из первостепенных задач экономической стратегии, поскольку в современном мире взят курс на использование человеческого фактора во всех сферах общественного производства [10, с. 32].

Поскольку это является трудной задачей, требуется принципиально новый, комплексной и нестандартный подход, позволяющий мобилизовать моральный потенциал каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом.

Поиск наиболее оптимального варианта ориентации сотрудников на усиленные трудовые усилия заставляет обращаться к зарубежному опыту[8, с. 311].

Довольно заманчивым кажутся показатели формирования экономики Японии и США. Однако, будет правильным предварительно всесторонне изучить и оценить системы управления этих стран.

На сегодняшний день роль кадровых служб в нашей стране активно повышается. Это продиктовано некоторыми объективными обстоятельствами[3, с. 55].

Например, существенно изменяются условия развития кадровых служб. Изменения происходят в связи с переходом от устойчивого дефицита кадров к преизбытку. Главным резервом стало оптимальное распределение персонала по рабочим местам, лучшее использование кадров, большая нагрузка на каждого члена коллектива. Важнейшим рычагом повышения эффективности труда в условиях рыночной экономики становится сокращение численности персонала.

Для того, чтобы компенсировать уменьшение численности персонала, необходимо организовать большую интенсивность труда, следовательно, работники должны обладать более высокой квалификацией[25, с. 247]. В силу этого происходит возрастание ответственности кадровых служб при выборе направления для повышения квалификации персонала, повышения эффективности форм стимулирования и обучения работников.

При изменении кадровой политики происходит расширение функций кадровых служб, повышается уровень их самостоятельности при решении тех или иных вопросов.

Сегодня службы кадров не могут отвечать всем требованиям кадровой политики. В основном, вся их деятельность ограничена оформлением кадровой документации, принятием решений по поводу увольнения и приема работников. На предприятиях отсутствует единая система работы с персоналом, отсутствует важная система научно обоснованного изучения склонностей и способностей должностного и профессионального продвижения работника в зависимости от его личных и деловых качеств. Подготовка специалистов кадровой службы в нашей стране до сих пор остается на достаточно низком уровне[18, с. 180].

При анализе количественного состава работников кадровых служб организаций и предприятий в сфере строительства и промышленности становится ясным, что доля работников кадров в промышленности составляет всего 0,3 % об общего числа персонала, в строительстве – 0,5%. Часто численность службы кадров совершенно не зависит от числа персонала в общем. Наименьшее число работников, занятых в сфере подбора и расстановки кадров, оказалось в агропромышленном секторе – 1 человек на предприятие.

Изучая уровень образования работников кадровой службы, становится ясным, что в промышленной и строительной сфере только 26% получили высшее образование. Не имеют ни высшего, ни среднего специального образования – 28%. Одновременно с этим, на предприятиях бытого обслуживания, местной промышленности и агропромышленного комплекса, и практики составляют до 35%.Большая часть работников – практики, которые не проходят обучение ни в средних специальных учебных заведениях, ни в высших заведениях, а среди руководителей службы кадров и их заместителей — это число составляет около 88%.

Также ситуация неблагоприятна относительно возрастного состава работников кадровых служб. На сегодняшний день, каждый пятый кадровый работник в области промышленности и четвертый – в строительной сфере находятся либо в предпенсионном возрасте, либо пенсионном. Можно сказать, что, приток молодых специалистов, обновление отдела кадров недостаточно и идет очень медленными темпами.

Перестройку деятельности службы кадров необходимо проводить в следующих направлениях:

1. Обеспечить комплексный подход к решению задач эффективного использования потенциала кадров и их формирования[27, с. 28]. Основой для этого может служить грамотное управление всеми элементами человеческого фактора: начиная процессом профориентации молодежи, трудовой подготовки и заканчивая заботой о ветеранах труда.

2. Обеспечить активное внедрение целенаправленного поиска нужных для предприятия работников, а также наладить подготовку необходимых кадров. В качестве основной формы для привлечения дефицитных специалистов высококвалифицированных рабочих может стать договор с учебным заведением[36, с. 715]. Необходима подготовка специалистов и рабочих для освоения новейших технологий, поэтому каровые службы должны совершенствовать планирование подготовки персонала.

3. Рабочая деятельность в отношении руководящих кадров, резерва для выдвижения должна быть планомерно организована в форме планирования деловой карьеры, ротационных передвижений специалиста и руководителя, подготовки кандидатов на выдвижение по личным планам, стажировки на соответствующей должности, обучения на специализированных курсах.

4. Кадровые службы должны вести деятельность, направленную на повышение социальной и трудовой активности персонала на основании улучшения нравственно-психологически и социально-культурных стимулов, а также направленную на стабилизацию трудовых коллективов.

5. Обеспечить работникам социальные гарантии в сфере занятости, что обязывает кадровых сотрудников соблюдать порядки переобучения и трудоустройства персонала, предоставлять им компенсации и установленные льготы.

6. Провести переход от приоритета административно-командных методик управления кадрами к более демократичной форме подбора, расстановки и оценки персонала, широкой гласности в работе с кадрами. Современные условия вынуждают кадровые службы стать органом организационно-методического обеспечения конкурсности и выборности, проводить периодическую отчетность должностных лиц перед трудовыми кадрами[20, с. 117]. Все это требует от службы кадров умения применять социологические методы исследования общественного мнения, умения проводить психологические тестирования, давать объективную оценку кандидата на выдвижение его подчиненными, коллегами и т.д.

7. Необходимо упрочнение службы кадров высококвалифицированными специалистами, повышение уровня их авторитета. В связи с этим стала актуальна система подготовки работников отдела кадровой службы, их повышение квалификации и переподготовка.

8. Необходимо обновление материально-технической, информационной и научно-методической базы кадровой службы. С проблемой такого обновления могли бы помочь консультационные фирмы и научные центры, которые занимались бы разработкой разного рода кадровых решений[8, с. 290].

1.2 Принципы построения системы кадровой службы в организации

Рыночная экономика открывает совершенно новый период в развитии службы кадров, которая на сегодняшний день приобретает совершенно иные задачи и функции[14, с. 76].

Возрастающая роль службы кадров и кардинальная перестройка ее рабочих моментов вызвана большими изменениями социальных и экономических условий, в которых ныне ведут свою деятельность организации и предприятия.

Необходимую подобную перестройку работы службы кадров можно связать и с тем, что состав кадров, их уровень оплаты и статус кадровиков не подходит задачам реализации активной политики кадров.

Для огромного числа предприятий усиление научно-методического и материально-технического обеспечения является одной из первостепенных задач.

Можно выделить две группы принципов построения системы управления кадрами в организации: принципы, которые определяют направления развития системы управления кадрами, и принципы, которые характеризуют требования кформированию системы управления кадрами[17, с. 315].

Все принципы построения системы управления кадрами находят свою реализацию во взаимодействии. Практика и наука нашли инструментыдля изучения состояния конкретной системы управления кадров организации, построения реализации и обоснования новой системы (табл. 1.1). Раскроем сущности некоторых методов.

Метод системного анализа используется при решении проблемы совершенствования системы управления кадрами. При системном подходе исследователь ориентирован на изучение системы управления кадрами как в целом, так и ее отдельных составляющих компонентов: функции, цели, кадры, технические средства управления, организационную структуру, информацию и т.д. Происходит выявление разнообразных типологий связей между такими компонентами, между компонентами и внешней средой, сведение этих данных в одну целостную картину. Внешняя среда для управления персонала – это не только остальные подсистемы системы управления данного предприятия (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями), но и внешние предприятия (например, вышестоящие организации, потребители, поставщики и т.д.)[26, с. 49].

Менеджер всегда должен обдумывать все возможные средства мотивации людей и улучшения работы. Необходимо обратить внимание, что иногда не самые эффективные, а в некоторых случаях, чисто показательные способы, могут вовлечь в проект служащих. Хотя, часто их надежды будут необоснованные.

Таблица 1.1 Принципы построения системы кадровой службы в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Принципы, которые характеризуют требования к формированию
Обусловленность функций управления кадрамицелями производства	Функции управления персоналом изменяются и формируются не произвольным образом, а в соответствии с целями и потребностями производства.
Первичности функций управления персоналом	Структура подсистемы управления кадрами, требования к персоналу и их численности, организационная система зависят от содержания, трудоемкости функций и количества персонала.
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы, функциями управления персоналом (инфрафункции) и управления персоналом (интрафункции)
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктуетсянеизбежность опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбываниеединичных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персонала должен уметь замещать функции нижестоящего или вышестоящего сотрудника и одного - двух сотрудников своего уровня
Экономичности	Предполагается наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персоналом, снижение затратной доли на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В ситуации, когда после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличиваются затраты на управление, они должны быть перекрыт эффективностью в производственной системе, полученной в результате их осуществления
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым отечественным и зарубежным аналогам.
Перспективности	Формирование системы управления кадрами нужно проводить учитывая будущие перспективы организации.
Комплексности	Формирование системы управления должно происходить с учетом абсолютно вех факторов, воздействующих на управленческую систему (договорные связи, связи с вышестоящими инстанциями, состояние управленческого объекта и т.д.)
Оперативности	Принятие решения о проведение анализа должно быть оперативным и своевременным, поскольку это позволит быстро устранить или предотвратить какие-либо отклонения
Оптимальности	Должно быть несколько вариантов по формированию системы управления кадрами для выбора наиболее правильного варианта для условий конкретной организации.
Простоты	Более простая система управления персоналом работает более эффективно. Но нужно учитывать, что такое упрощение не должно вредить производству.
Научности	Мероприятия по организации управленческой системы должны быть основаны на достижениях науки в управленческой области. Также необходимо учитывать изменения в правовой сфере общественного производства.
Иерархичности	Любые вертикальные разрезы системы управления кадрами должны быть обеспечены иерархическим взаимодействием между управленческими звеньями (отдельными руководителями и структурными подразделениями).
Автономности	Любые вертикальные и горизонтальные системы управления кадрами должны быть обеспечены рациональной автономностью отдельных руководителей или структурных подразделений.
Согласованности	Вертикальные взаимодействия между звеньями иерархии, горизонтальные взаимодействия между относительно равными звеньями управленческой системы должны происходить с согласованием основных целей организации.
Устойчивости	Для того, чтобы обеспечить устойчивость деятельности управленческой системы, правильным будет предусмотреть специальные «локальные регуляторы», которые при невыполнении заданной цели предприятия ставят целое подразделение или того или иного сотрудника в невыгодное положение, что побудит его к нормализации системы управления кадрами.
Многоаспектное	Управлять сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали, можно по разным каналам: правовому, экономическому, административно-хозяйственному и т.д.
Прозрачности	Управленческая система должна характеризоваться концептуальным единством, обладать доступной и единой терминологией. Деятельность всех руководителей и подразделений должна основываться на единообразных «несущих конструкциях» (функциях, этапах, фазах).
Комфортности	Управленческая система персонала должна быть построена так, чтобы сотрудник мог реализовать себя максимально творчески. Например, особое оформление документов с выделением в них самой важной информации, выборочная печать данных, исключение лишних действий при оформлении и заполнении документов, и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Можно рассмотреть в двух направлениях: сконцентрировать усилия сотрудников всей системы или одного подразделения на выполнении самых основных задач или сконцентрировать однородные функции в одном подразделении системы управления кадрами, что устранит дублирование.
Специализации	В системе управления персоналом труд должен быть разделен. Например, труд служащих, специалистов, руководителей и т.д. Происходит формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении однообразных функций.
Параллельности	Отдельные управленческие решения выполняются одновременно, что приводит к повышению оперативности управления кадрами.
Адаптивности (гибкости)	Система управления персонала должна приспосабливаться к изменениям цели объекта управления и условиям его труда
Преемственности	Предполагается общая методическая основа деятельности по совершенствованию управленческой системы персоналом на всех ее уровнях различными специалистами, их стандартное оформление
Непрерывности	В работе по управлению персоналом должны отсутствовать перерывы, должно укорачиваться время пролеживания документации, простоях технических средства управления и т.д.

1.3 Особенности построения системы кадровой службы в зависимости от организационной формы общей системы управления

Таблица 1.2 позволяет увидеть некоторые отличительные особенности построения системы управления кадрами в зависимости от формы организационной системы управления.

Понятие организации можно раскрыть с двух точек зрения – поведенческой и структурной. Структурный подход обуславливает понятие организации как таковой, ее способы и методы распределения обязанностей на производстве, а также то, каким способом передают ответственность и полномочия в организационных рамках. Поведенческий подход подразумевает нахождение в центре внимания человека. Организацию рассматривают как совокупность лиц, имеющих перед собой цель, работающих в одной группе или команде, использующих определенные технические приемы и знания и выступающие в образе целостного единого организма[22, с.13].

Существуют функциональные, латеральные и линейные виды отношений внутри предприятия или организации. Линейные отношения – это отношения, которые возникают между подчиненными и их руководителем. Функциональные отношения – это отношения, которые возникают между специалистом, выполняющим какую-либо функцию на предприятии или организации, с другими членами предприятия. Латеральные отношения – это отношения двух категорий. Первая категория – параллельные. Такие отношения вызваны необходимостью информационного обмена, обмена мнениями и идеями между работниками, занимающих одинаковое положение на предприятии, но работающих в разных подразделениях или отделах. вторая категория – коллегиальные отношения. Отношениями такого рода происходят между работниками одного отдела[34, с.110].

Таблица 1.3 Особенности построения системы кадровой службы в зависимости от организационной формы общей системы управления

Организационно-правовая форма организации	Особенности структуры организации	Особенности преимущества построения системы управления кадрами организации
1	2	3
Смешанное товарищество. Полное товарищество. Индивидуальное частное предприятие. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО).	Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация). Компактность структуры.	Функции кадрового управления закрепляются за уполномоченным лицом, или за собственником. Наглядность и простота реализации планирования, развития персонала, его отбора. Четкое выражение ядра мотивации в деятельности сотрудников. Гибкая система управления мотивацией, оперативное решение проблем ориентации группы, устранение и предотвращение конфликтных ситуаций и т.д.
ТОО. Смешанное товарищество. Государственное, муниципальное предприятие. Акционерное общество (АО).	Выделение подсистем управленческой системы (средняя организация)	Организуется специализированная подсистема для управления вопросами персонала. Компактная структура управления кадрами. В принятии решений отсутствуют промежуточные звенья. Мотивационные преимущества используются максимально рационально. Возможности управления персонала расширены.
АО. Муниципальное, государственное предприятие. Смешанное товарищество. ТОО.	Структура строится по дивизиональному принципу	Дивизиональные и централизованные службы управления персоналом сочетаются в зависимости от территориальной разобщенности, степени самостоятельности, коммуникационного развития дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб.
Смешанное товарищество. Полное товарищество. ТОО	Через взаимодействие членов-вкладчиков и действительных членов осуществляется управление организацией.	Персонал имеет дополнительную возможность для получения прибыли и капитала (действительный член наделяется правами, расширяется круг членов-вкладчиков, создается АО и т.д.)
ТОО, AD. Смешанное товарищество. Государственное предприятие.	Выделяется большее количество целевых, обеспечивающих, функциональных подсистем управления (крупная организация).	Разветвленная структура управления кадрами создается в зависимости от потенциального развития предприятия, от его финансовых возможностей. Организационный статус службы управления персоналом постепенно повышается, от штабного отдела до самостоятельной функциональной подсистемы. Преимущества мотивационного управления используются рационально. Дополнительные преимущества в методах управления кадрами.

При выполнении функции управления, организация должна сочетать методы принуждения и убеждения как на отдоенных сотрудников, так и на социальные группы или хозяйственные системы [36, с. 10].

Очень важным будет своевременное информирование сотрудников об изменениях, которые коснуться их должностных обязанностей, санкций за нарушение порядка, а также об изменениях нормах поведения. Социальная норма может быть разных видов, она специфична относительно конкретной сферы деятельности.

2. Кадровая служба организации, её структура и основные направления деятельности

2. 1 Функции кадровой службы на современном этапе

Как найти правильный подход к организации современной службы кадров, сделать работу директора по управлению кадрами эффективной?

Чем больше развивается компания, тем больше времени и сил уходит у директора на стратегические проблемы. Наступает момент, когда директор может заметить, что несмотря на увлечение штата, финансовая прибыль остается либо на прежнем уровне, либо начинает падать. Тщательный анализ позволяет обнаружить, что проблему, связанную с эффективностью деятельности компании можно объяснить [22, с. 37]. Дело может быть в том, что:

• отбор и поиск персонала происходит не согласно с планами ее развития, а только с фактом «срочной» вакансии;
• ранее установленные правила перемещения и повышения сотрудников были сложены стихийно и устарели;
• не проводится адаптация новых работников;
• персонал перестает соответствовать квалификации, обучение не проводится;
• результат труда не влияет на уровень заработной платы.

На основе результата подобного анализа директор может почувствовать полную неуправляемость предприятия, из-за которой капиталы каждый день поглощаются, а отдачи не происходит. Руководитель может задуматься, не зря ли он платит деньги своим сотрудникам. Спасительной мыслью может стать перестройка кадровой службы, поиск человека, который мог бы идеально управлять кадровыми вопросами.

Для успешной деятельности предприятия или организации служба управления кадрами должна выполнять следующие функции:

• отбор и поиск персонала;
• планирование потребностей в кадрах;
• регулировка численности кадров;
• помощь в адаптации сотрудников;
• оценка профессионально важных качеств и квалификации
• организация развития и обучения;
• оценка результатов трудовой деятельности;
• формирование резерва кадров
• организация системы компенсаций и льгот
• формирование системы начисления заработной платы
• охрана труда и нормирование;
• поддержка социально-психологического климата;
• оформление трудовых отношений (перевод, приём, увольнение, отпуск и т.д.);
• формирование корпоративной культуры;
• разработка штатного расписания.

HR-службы создают следующие подразделения:

• центр развития и обучения;
• отдел заработной платы и труда
• отдел делопроизводства
• отдел оценки

2.2. Этапы построения кадровой службы

Вполне естественно, что каждая отдельная компания создает уникальную службу по управлению персоналом. Однако, процесс ее формирования предусматривает некоторые обязательные и последовательные шаги.

Первый шаг – планирование перспективы развития.

Главная глобальная цель службы кадров – обеспечение роста эффективности организации. Следовательно, в первую очередь, генеральный директор должен четко обозначить перспективы[28, с. 90]. Например, это может быть выход на новые рынки с соответственным увеличением численности штата, в какой срок это должно произойти – в течении полугода, года или двух лет. Или это может быть планирование значительного расширения филиалов в регионах, куда и потребуются новые сотрудники.

Второй шаг –это решение, что делегировать директору по кадрам.

Первое время генеральный директор вряд ли сможет делегировать HR-директору принятий решений по всем проблемам, связанных с управлением кадрами. И на то есть целый ряд субъективных и объективных причин. Новому HR-директору объективно требуется время, чтобы освоиться, а генеральный директор должен убедиться в правильном решении по поводу выбора специалиста [9, с. 150]. Многим генеральным директорам субъективно сложно что-то делегировать. Большинство генеральных директоров придерживаются правила: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам.» Из-за этого для топ-менеджера испытательный срок может затянуться надолго. А настоящие полномочия и функции ему могут так и не достаться. Но без этого невозможно построение современной службы кадров.

Современные исследования показали, что в первую очередь эффективность службы персонала зависит от представления о ней руководителя организации (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1. Результаты исследования

Топ, %	HR, %	Ответы
20	10	Недооценена
40	62	Зависит от представлений о ней владельца организации
40	29	Соответствует реальному развитию менеджмента в организации

Каким способом можно правильно определить полномочия и задачи будущего директора по управлению кадрами? Решить этот вопрос можно исходя из первоочередных задач организации, а не из абстрактного списка возможных функций. Директор должен четко понимать, что он хочет получить в результате работы директора по персоналу. Если директор не имеет такого четкого представления, то поиск нового топ-менеджера лучше отложить[12, с. 70].

В качестве примера можно привести следующую ситуацию. В одном из известных рекламных агентств (штат агентства 80 человек) директор решил, что персоналом- основным ресурсом компании – необходимо грамотно управлять. В штат был принят HR-директор. Но в скором времени между директором и HR-директором возник конфликт, который решить не смогли. Главная причина конфронтации было то, что директор не мог адекватно сформулировать свои требования и пожелания к HR-директору. Все его напутствия сводились к одному: «меня не должно ничего касаться, но все должно правильно работать». Одновременно с этим, директор оставил себе все полномочия по поводу принятия любых решений. Настал такой момент, когда директор стал терзаться сомнениями, а не зря ли он платит зарплату свои сотрудникам. Результатом этого стал жесткий контроль за деятельностью сотрудников, штрафы за малейшее опоздание. «Клиенты компании приступают к работе к 8:30, поэтому, и весь наш персонал должен быть к этому времени на своей работе", так объяснял директор свое решение. На первый взгляд, мера казалась вполне оправданной. Но директор не учел, что число сотрудников для выполнения всех заказов было недостаточным, что стало причиной их задержки на рабочем месте на 2-3 часа. Именно этот фактор приводил в качестве довода HR-директор, но руководство оставило этот довод без внимания. Осознав невозможность изменений и свою бесполезность, HR-директор принял решение покинуть организацию.

При создании службы управления персоналом директор должен установить правила игры. Но если руководитель нарушает свои же установленные правила, результат работы службы по управлению кадрами может стать неутешительным. Вполне возможно, что именно из-за таких ситуаций могут сложиться многие заблуждения и мифы о роли директора по кадрам и его службы[32, с. 43].

Третий шаг – поиск директора.

Существуют формальные и неформальные требования к такого рода специалистам[13, с. 11]. К формальным относятся: опыт, образование, рекомендации с предыдущего места работы.

Образование. Самое распространённое образование среди HR-директоров – юридическое, филологическое или психологическое. Помимо этого, часто они проходят профессиональную подготовку – курсы по специальности HR-менеджер длительностью около года (не менее 1000 ч.).

Опыт. Для того, чтобы занять топовую позицию, одного только образования будет не достаточно. Для того, чтобы занять такую должность, необходим опыт на аналогичной позиции от 5, минимум, от 3 лет.

Рекомендации. Все предоставленные рекомендации необходимо подвергнуть тщательной проверке. Не просто формально изучить предоставленные бумаги, а дать задание службе безопасности узнать причины ухода кандидата из предыдущего места работы, были ли конфликты на предыдущей компании.

Пример. Крупная компания по продаже безалкогольных напитков приняла решение обойтись без HR-службы, а для организации системы оплаты труда приглашали консультантов. Новая технология была внедрена в течении 9 месяцев. За это время генеральный директор смог сам освоить правила игры. Он пришел к пониманию того, что работа его менеджеров с клиентами – это фактическое «лицо» его компании. На основании этого директор принимает решение необходимого регулярного контроля за работой системы, после чего начинает поиск HR-директора.

Неформальные требования зависят от конкретных позиций директора по кадрам. HR-директор должен стать буфером между персоналом компании и генеральным директором[25, с. 148]. Его задача – ограждение генерального директора от текущих, рядовых проблем и конфликтов, их решение на своем уровне. Доводить проблемы до высшего руководства он должен только в самом крайнем случае. Именно поэтому кандидат на такую должность должен обладать гибкостью и стрессоустойчивостью. Еще одно важное качество – умение слушать и слышать людей, желание тщательно разбираться, кто виноват в той или иной ситуации[21, с. 369].

Директор по кадрам должен проводить политику генерального директора в жизнь. Следовательно, одно из его умений – отстаивание своей позиции еще на стадии обсуждения проекта. Еще одно важнейшие качества – контроль своих эмоций, сверхлояльность по отношению к организации, в которой он собирается трудиться.

На проведении собеседования очень важно объективно оценить кандидата. Принять во внимание то, как он отзывается о прошлом мете работы, о коллегах, о начальстве. Можно спросить кандидата, как он поведет себя в конкретной заведомо конфликтной ситуации. Нужно в общих чертах описать кандидату ситуацию, которая сложилась на предприятии, ожидания от его результата работы. Пусть предполагаемый директор по кадрам сформулирует примерные действия по решению уже существующих проблем. Если ваш взгляд на вещи совпадёт с кандидатом, то этот тот директор по персоналу, который вам нужен [34, с. 250].

Четвертый шаг – представление директора.

Даже HR-директору необходимо адаптация на новом рабочем месте. И эта задача целиком и полностью лежит на генеральном директоре. Генеральный директор описывает ситуацию, которая сложилась внутри компании, вводит его в круг других топ-менеджеров, познакомить их, проследить за отсутствием конфликтов в их среде.

Вполне естественно, что приход нового HR-директора может вызвать напряжение в психологическом климате организации. Уровень нервозности атмосферы будет зависеть от профессионализма директора по кадрам. Еще при вхождении в коллектив руководитель может убедиться в правильности своего выбора [21, с. 270].

Пятый шаг – разработка программы действий.

HR-менеджер должен выстраивать план работы с сотрудниками в зависимости от ожиданий руководства программы развития компании. В свою очередь, генеральный директор оценивает адекватность программы и решает, какие полномочия оставит себе, а какие будет выполнять директор по кадрам.

Стоимость решения обычно является критерием при разграничении сфер ответственности. Конкретно, это затрагивает плана обучения персонала на курсах и тренингах или утверждения системы оплаты труда. Но это совсем не означает то, что HR-директор совсем ни влияет на такого рода решения [14, с. 73].

В качестве примера можно привести ситуацию, когда HR-директор вносит предложение по поднятию заработной платы каким-либо рабочим. Для того, чтобы осуществить это, необходимо проанализировать рынок труда аналогичных должностей по конкретному региону. Нужно проследить, чтобы полученные данные были получены из проверенных источников, чтобы анализ обзора кадров можно было перепроверить.

Когда речь заходит о плане обучения сотрудников на ближайшие полгода, то необходимым будет предоставление результатов проведенных оценочных мероприятий. В отчете должны содержаться данные об сотрудниках, об их отсутствующих навыках, почему необходима именно такая программа обучения. Еще одна часть отчета – предоставление анализа рынка обучающих услуг, раскладка по компаниям (какие именно фирмы проводят тренинги и курсы, соотношение цены и качества, почему выбраны именно эти обучающие центры).

HR-директор должен не только обосновать, зачем сотрудникам нужно обучение, но и рассказать о том, что компания получит в итоге, как скоро[28, с. 66].

Шаг шестой – создание службы.

Еще совсем недавно отделы кадров отличались друг от друга только числом сотрудников, которое было зависимо от размера предприятия.

Современные отделы кадров более разнообразны, их можно разделить условно на три группы[8, с. 292].

1. Консерваторы – работящие по старым схемам, выполняются только технические функции делопроизводства кадров.

2. Умеренные новаторы – выполняется не только кадровое делопроизводство, но и управление человеческими ресурсами: аттестация сотрудников, подбор персонала, направление их на повышение квалификации и т.д. Иногда в отделе кадров присутствует психолог, который занят поддержанием социально-психологического микроклимата в коллективе.

3. Новаторы – активные пользователи передовых кадровых технологий. В современном мире большинство крупных компаний создают самостоятельный «Центр оценки, развития и обучения персонала», который работает не только с сотрудниками компании, но и проводит корпоративные и открытые тренинги для других организаций. Это приводит не только к самоокупаемости подразделения, но и к получению прибыли.

В компаниях с большой численностью персонала каждая кадровая функция может выполняться специальным подразделением. В реальности в момент ее организации могут быть реализованы далеко не все функции.

Если сопоставить настоящие задачи HR-менеджера и размер организации, может получиться любопытная картина.

Компания семейного типа – до 50 человек. В таких коллективах все друг друга знают, директор лично набирает персонал, многие из них – его хорошие знакомые. К организации поощряется и витает дух "маленького, но сплоченного клана". HR-менеджер находится в курсе проблем и успехов каждого сотрудника. Он является как бы альтер-эгом директора, но с акцентом «душевности»[24, с. 420].

В такой ситуации одни из главных задач HR-директора – оберегание традиций организации, обеспечение хорошего контакта сотрудников, их душевного равновесия, достижение слаженной и эффективной работы персонала.

В компаниях семейного типа HR-директору не требуются прилагать особых усилий для найма и обучения персонала. При отборе сотрудников главную роль играют личные качества кандидата: совпадение его взглядов с позицией руководства компании, дружелюбие, коммуникабельность, умение влиться в коллектив.

В большинстве случаев, директор по кадрам в таких организациях не обладает большими амбициями. Его находят с помощью прямых объявлений или в интернете.

Компания на стадии активного роста – до 150 человек. Рост компании становится заметным. Коллегам всегда ясно, кто ушел, как и почему. Этот этап вынуждает HR-директора бросить силы на поиск нового персонала. Происходит возрастание значения обучения и адаптации новичка. Но поскольку много сил брошено на расширение и рост организации, становится трудно сохранить корпоративную культуру, поддержать психологический климат. Недостаточно внимания уделяется для удержания новых сотрудников, совершенствования системы мотивации, оплаты. И главной целью становится обеспечение кадрами развивающейся организации. Отсюда вытекают требования к навыкам и личным качествам директора по персоналу: умение завоевать авторитет, стрессоустойчивость, умение работать с большим объемом информации, работоспособность, хороший опыт работы в аналогичной должности, знание рынка, опыт организатора обучения и рекрутера. На такую должность охотно принимают рекрутеров кадровых агентств или крупных фирм. Способ найти такого директора по кадрам аналогичен предыдущему способу – поиск через объявления и интернет.

Компания в период закрепления своих позиций – 150-500 человек. Время быстрого роста завершено. Главная задача на сегодняшний день – притеснение конкурентов и закрепление на рынке. В связи с этим на первый план выходят программа удержания ценных кадров (преимущественно тех, кто обладает корпоративными знаниями или тех, в чье обучение были вложены деньги организации), разработка плановой мотивационной системы персонала, повышение эффективности труда и формирование командного стиля. Важным моментом будет формирование «духовной общности» сотрудников, создание у них ощущения единой цели. Постепенно повышается удельный вес управленческих и административных проблем в структуре занятости HR. Исходя из этого складываются требования к директору по персоналу: знание провайдеров и рынка кадровых услуг, креативность, системное мышление[9, с. 110]. На этом этапе специальное образование обязательно. Как правило, такого HR нанимают благодаря специализированным агентствам. Опыт работы предполагаемого кандидата должен быть не менее 3-5 лет в аналогичной должности. Огромное значение придается рекомендациям.

Компания на этапе расширения –свыше 500 человек. В основном, на таком этапе организация имеет разветвлённую структуру со значительным числом филиалов и подразделений или становится холдингом. Часто сфера полномочий и задачи работников определены не четко и пересекаются. Вопрос поощрения и удержания конкретных кадров отводится линейным менеджерам. HR-директор является и администратором, и политиком. От него ожидают управления и координацию подчиненных структур, разработки глобальной стратегии работы с кадрами. Обладая высокой квалификацией и высоким уровнем доверия со стороны руководства, HR-директор становится участником разработки стратегии развития компании. HR-служба главной компании сосредоточена на административных и управленческих задачах.

Подходящего кандидата моно найти с помощью специализированных агентств. Часто приглашаются консультанты из консалтинговых компаний. Определяющим будет бизнес-мышление кандидата, управленческие навыки, сильные личностные качества, специальное образование и опыт управления на аналогичной службе[18, с. 98].

Большинство руководителей компаний считают главным качеством директора по кадрам- понимание целей бизнеса, специальное образование и знание современных методик управления. Получается, что на первую ступень ставятся качества HR-директора именно как управленца. Личные качества хоть и важны, но не в приоритете.

При этом, сами директора по кадрам отдают должное личных качествам, которые характеризуют их как личность. Например, умение наладить контакт с руководством и завоевать авторитет.

Значительное расхождение в оценке HR и руководителей состоит и в том, что руководитель предпочитает видеть на росту менеджера по персоналу человека, который получил специальное образование и который имеет соответствующий профессиональный опыт. Сам же HR-менеджер придает этим критериям мало значения, оставляя их в самом конце списка.

Шаг седьмой – работа с линейными менеджерами.

Управление персоналом – это система взаимосвязанных элементов, которые функционирует эффективно только в случае сохранения единства и целостности[6, с. 30].

Линейные руководители - часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечитьнужные производственные результаты, с другой - слаженную работу сотрудников, под которой подразумеваются соблюдение производственной и трудовой дисциплины, избежание конфликтов в коллективе, высокую трудовую мотивацию, командную работу и т.д. Кроме этого, линейный менеджер должен быть подкован в вопросах трудового законодательства[10, с. 29]. На практике же возможны следующие случаи.

Например, руководитель дает подчиненным обязательное задание: подготовить материал о деятельности компании, ее истории и направлениях развития для отраслевой конференции, в которой он будет участвовать. Сроки - "позавчера". Подчиненные "роют носом землю": собирают информацию, художественно оформляют материалы пишут текст, и, наконец, сдают их руководителю "в срок и в лучшем виде".

Начальник не глядя принимает работу и отбывает на конференцию. Подчиненные с нетерпением ждут его возвращения в надежде на личную благодарность "любимого начальника", а если повезет - и на премию. Но не тут-то было. Начальник возвращается и как ни в чем не бывало продолжает рутинную работу: дает задания, требует исполнения. Нет ни оценки проделанной работы, ни сообщения, как прошла конференция, как восприняли "родную" компанию. При таком подходе в следующий раз подчиненные вряд ли сломя голову бросятся выполнять задание руководителя и проявят должное усердие для его качественного исполнения.

Пример. Руководитель цеха имел вакансии в штате. Однако не спешил их закрывать: напряженность производственных заданий позволяла какое-то время работать с меньшей численностью, а неиспользованный фонд оплаты труда распределялся между рабочими. Как только нагрузка возросла, цех перестал выполнять задания, рабочие начали возмущаться большими переработками. Только после этого руководитель прибежал в кадровую службу с просьбой немедленно закрыть имеющиеся вакансии. Отдел кадров в авральном режиме начал искать сотрудников и в спешке подобрал не самые удачные кандидатуры - лишь бы закрыть "дыры". В течение этого времени цех продолжал не выполнять нормы, руководитель в постоянной нервотрепке дергал то рабочих, то отдел кадров. Результат - плохой социально-психологический климат в коллективе. Эти примеры говорят о том, что для эффективного управления персоналом требуется работа с линейными руководителями. И здесь без дополнительного обучения не обойтись.

Возможные варианты должностей

- Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом) - 1500-5000 у.е.

- Менеджер по персоналу (HR-менеджер) - 400-1000 у.е.

- Менеджер по развитию персонала - 700-1500 у.е.

- Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager) - 800-2500 у.е.

- Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам) - 800-1000 у.е.

- Менеджер (специалист) по организации обучения - 500-1500 у.е.

- Тренинг менеджер (корпоративный тренер) - 500-1500 у.е.

- Психолог - 500-800 у.е.

- Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам) - 350-800 у.е.

- Менеджер по подбору персонала (рекрутер) - 400-700 у.е.

- Ассистент - 250-500 у.е.

Помимо перечисленных "типовых" должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер[36, с. 12]. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Бюджет службы

Руководитель организации всегда должен знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Может быть выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных российских компаниях составляет от 1,3 до 1,75% от оборота коммерческой организации[23, с. 111]. Например, в металлургической промышленности - 1,38%, энергетике - 1,46%, нефтяном бизнесе - 1,72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом.

Структура затрат складывается из следующих компонентов:

- зарплата специалистов;

- доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30% от фонда оплаты труда);

- стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.);

- затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.).

Не стоит ожидать чудо-изменений сразу после появления в штатном расписании строчки " Служба по управлению персоналом". Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом - дело не одного дня и даже месяца.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

- поддержание оптимальной численности персонала;

- обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

- стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

- формирование и поддержание корпоративной культуры;

- документационное обеспечение управления;

- улучшение социально-психологического климата;

- рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.

3. Оценка деятельности кадровой службы Нижневартовского филиала ПАО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

Виды отношений внутри Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" (между членами организации, занимающими различные посты и должности) аналогичны типу построения структуры управления и включают следующие варианты:

• линейные отношения,

• функциональные отношения,

• отношения управленческого аппарата,

• латеральные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого аппарата - этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам.

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиональные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Принципы создания Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи":

• единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек,

• скалярный метод передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства,

• единство подчинения - у любого работника может быть только один руководитель,

• принцип соответствия - полномочия должны соответствовать уровню ответственности;

• масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано,

• коммуникации, системы связи - должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи,

• принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов,

• принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса,

• дифференциация работы - различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции),

• доступность всех уровней организации - любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Теперь рассмотрим передачу полномочий, централизацию и децентрализацию. От масштабов полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

Преимущества централизованного управления:

• лучший контроль за деятельностью предприятия,

• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации,

• устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий,

• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации,

• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте,

• решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы "не переводятся на деньги".

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи":

1. обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;
2. доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;
3. активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом в Нижневартовском филиале ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1. организационно-кадровой функции;
2. учебно - воспитательной функции;
3. социально-экономической функции;
4. исследовательно - проектной функции;
5. психолого-педагогической функции;
6. информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи", выполняет:

• планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие);
• инженерно-технические работники, специалисты и служащие;
• рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Отдел кадров Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.

И следовательно - проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел, или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи".

Итак, управление персоналом Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" включает в себя:

1. помощь фирме в достижении её целей;
2. эффективное использование мастерства и возможностей работников;
3. обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
4. стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;
5. развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
6. помощь в создании позитивного морально-психологического климата;
7. управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В Нижневартовском филиале ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры функционирования персонала, его совершенствование, развитие мотивации.

В системе управления персоналом Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

1.1. изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование "внутреннего рынка труда";

1.2. непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2. Личностные:

2.1. пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

2.2. ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3. Экономические и социально - политические

3.1. аккумулирование передового опыта управления кадрами;

3.2. создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

4. Развитие теории управления:

4.1. повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

4.2. понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

В связи с выше сказанным, значительно повысилось значение функции отдела кадров - отбор персонала (особенно руководящего). В связи с этим новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

При отборе кадров в Нижневартовский филиал ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

1. Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);
2. Фотография (даёт представление о внешности);
3. Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности);
4. Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);
5. Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);
6. Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);
7. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).

Рисунок - 1. Процесс набора и отбора кадров в Нижневартовском филиале ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

Рисунок - 2. Модель систематического обучения в Нижневартовском филиале ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить на рис.2. Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы "циклическая" модель).

В Нижневартовском филиале ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

Итак, основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др.

Заключение

В этой работе мы рассмотрели современную кадровую службу на предприятии. В частности, кадровая служба была рассмотрена на примере Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи".

Результат проведенного анализа помог сделать определенные выводы. Профессия менеджера по персоналу возникает в 20 веке благодаря процессу формирования системы кадрового менеджмента. Этот процесс можно определить некоторыми моментами. Осуществление трансформации традиционной системы кадров, которую проводили линейные руководители разных уровней, привело к созданию системы управления кадрами с четко выраженными штабными функциями, а затем - в интегрированную систему стратегического управления кадровыми ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу:

1. попечитель
2. специалист по трудовым контрактам,
3. архитектор кадрового потенциала;

эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

• организационная интеграция (высшее руководство,линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

• высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Эти цели можно рассмотреть как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

Список используемой литературы

1. Конституция Российской Федерации // Российская газета. - № 237 от 25.12.1993 г.
2. Конвенция о защите прав человека и основных свобод. (Рим, 4 ноября 1950 г.) // Собрание законодательства РФ. - № 2. - 2011. - Ст. 2234.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть первая: Федеральный закон Российской Федерации от 3 апреля 2011г. // Собрание законодательства Российской Федерации - 2012. - № 32. - Ст. 3302.
4. Гражданский процессуальный кодекс РФ: Федеральный закон Российской Федерации от 14 ноября 2012 г. № 138-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 2012. - № 12. - Ст. 1502.
5. Налоговый кодекс РФ - часть первая: Федеральный закон Российской Федерации от 31 июля 1998 г. № 146- ФЗ и часть вторая от 5 августа 2010 г. № 117- ФЗ. // Собрание законодательства РФ.- № 39.- 2010.- Ст. 4464.
6. Абульханова-Славская, К.А. Стратегия жизни. Основы общей и прикладной акмеологии. Вып.1. / К.А. Абульханова-Славская. - М.: Луч, 2012. - 124 с.
7. Андреева, В.И. Делопроизводство в кадровой службе./ В.И. Андреева - М.: Ваш партнер, 2011. - 317с.
8. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.
9. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2017. - 224 c.
10. Бородкин, Р.М. Внимание: конфликт! / Р.М. Бородкин. - Новосибирск, 2010. -119с.
11. Вебер, М. Государственная кадровая политика предприятия: Избр. произв. / М. Вебер - М.: Приор, 2011. - 188с.
12. Веблен, Т. Теория праздного класса. Институциональная экономика. Вып.1. / ВебленТ. - М.: Луч, 2012. - 124 с.
13. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин - М.: Перспектива, 2013. - 311с.
14. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О.С. Виханский - М.: МИК, 2011. - 221с.
15. Волгин, Н.В. Социальная политика: Учебник / Под ред. Н.А. Волгина. - М: Наука, - 2013. - 188с.
16. Волгин, Н.В. Стратегическое управление организацией: опыт, проблемы, перспективы. / Н.В. Волгин. - М.: Наука, 2013. - 70с.
17. Волкова, К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова. - М.: МИК, 2011. - 422с.
18. Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. - М.: Перспектива, 2011. - 276с.
19. Гришковец, А.А. Проблемы правового регулирования стратегического управления в Российской Федерации. Монография. / А.А. Гришковец - М: Юридическая литература, 2013. - 122с.
20. Громова, О.Н. Организация управленческого труда. / О.Н. Громова, В.М. Мишин, В.М. Свистунов. - М.: Перспектива, 2011. - 317с.
21. Грузиков, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. / В.П. Грузиков. - М., Перспектива, 2011. - 576с.
22. Карпичев, B.C. Новая корпоративная стратегия / В.С. Карпичев. - СПб.: Изд-во "Питер", 2013. - 55с.
23. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 304 c.
24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов. - М.: Финансы и Статистика, 2013. - 509с.
25. Козлов, В.Д. Управление организацией. / В.Д. Козлов - М.: Перспектива, 2011. - 196с.
26. Коханов, Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. / Е.Р. Коханов - М.: МИК, 2011. - 243с.
27. Кравченко, А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. / А.И. Кравченко. - М.: Перспектива, 2013. - 196с.
28. Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель. / Р.Л. Кричевский - М.: Перспектива, 2011 -196с.
29. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией. / М.И. Круглов. - М: Ин-т гос-ва и права АН, 2012. - 311 с.
30. Лысенко, Т.П. Управление организацией. / Т.Н. Лысенко. - М: Наука, 2013. - 55с.
31. Магура, М.Н. Поиск и отбор персонала. / М.Н. Магура - М.: Перспектива, 2011. - 160с.
32. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 78с.
33. Мельничук, Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия. / Д. Мельничук. // Маркетинг. -2011. - № 6 - С.40-49.
34.  Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2018. - 272 c.
35. Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: КноРус, 2018. - 985 c.
36. Римашевская, Н.М. Социальное обеспечение в процессе стратегического управления. / Н.М. Римашевская // Народонаселение. - 2012. - № 11. - С. 5-Романовский, А. Рынок труда в России и его перспективы / А.Романовский. // Российский экономический журнал. - 2011. - № 9. - С.10-14.
37. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2017. - 302 c.
38. Харламов, А. Активная политика на рынке труда: итоги и перспективы. / А. Харламов. // Человек и труд. - 2012. - № 1.- С.12-13.