Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии"

Содержание:

Введение

Развитие трудовых ресурсов является ключевой задачей современности. Ведь от качества их зависит устойчивый экономический рост и благосостояние всего государства. Качество трудовых ресурсов тесно связано с качеством работы кадровых менеджеров.

Планомерное формирование профессионализма персонала и развитие его в условиях трудовой деятельности, управление этим процессом - важный фактор повышения общей эффективной деятельности организации.

За последнее десятилетие произошли существенные изменения в экономической, общественной и социальной жизни российского общества. Значительно возрос общий и профессиональный уровень кадровой службы.

Ключевой концепцией в управлении персоналом сегодня является человеческий фактор. Компетенциями кадровиков всех уровней является эффективная организация, как административного управления Компанией в целом, так и всестороннего развития работников.

Управленческие функции кадровой службы очень многогранны. Хороший кадровик должен уметь определять потребности в персонале. И не только текущей, но и на перспективу.

Развивать персонал, осуществлять анализ содержания труда.

Проводить аттестации рабочих мест, быть хорошим психологом и определять соответствие специалиста его рабочему месту.

Он должен уметь систематизировать и структурировать работу, уметь мотивировать коллектив на выполнение особо сложных и объёмных задач.

Целью курсовой работы является более углублённое изучение и анализ управленческой функции кадровой службы Компаний через раскрытие таких вопросов, как анализ работы, описание работы, определённые требования к кандидатам.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

даётся теоретическое понятие работы работников управления кадровой службы;
изучены функции и методы управления кадровой службы;
исследуется процесс работы кадровой службы на примере ООО ПФ «Раском»;
определяется эффективность от проведённых мероприятий кадровой службы.

Предметом исследования в работе является анализ и описание работы кадровой службы. Объектом исследования является работа управления кадровой службы ООО ПФ «Раском».

В качестве основных методов при написании работы были использованы: диалектический, экономико-статистические, расчетно-конструктивный, факторный анализ, и другие общенаучные методы.

Глава 1. Теоретические аспекты функционирования кадровой службы

1.1.Требования к формированию задач и функций кадровой службы на предприятии

Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников (рис. 1).

Основной является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства, рабочие и служащие. Многие предприятия рассматривают его как источник издержек или даже фактор капиталовложения.

Действительно, ведь от компетентности людей, их знаний, профессионализма зависит в очень большой мере перспективы всего предприятия.

Приведем классификацию персонала на примере промышленного предприятия, где обычно представлены все категории работающих групп.

Рисунок 1. Классификация персонала на предприятии

Основанием для отнесения людей к той или иной группе является занимаемая должность в организации.

В современной России придаётся большое значение уровню кадровой работы. Гражданский кодекс (часть первая) от 30.11.1994г. № 51- ФЗ (ред. от

31.01.2016г.) Ст. 48 (в ред. Федерального закона от 05.05.2014 N 99 - ФЗ) трактует понятие «организация» как наиболее универсальное определение всех видов юридических лиц.

Серьезной проблемой кадровой политики в России является недостаточная системность законодательного регулирования, отсутствие согласованного общего правового поля в регулировании различных уровней и видов деятельности. В настоящее время в России реализуются различные программы развития системы государственного управления и органов власти, проекты модернизации отдельных сфер экономики и комплексные антикризисные программы, рассчитанные на достижение положительного экономического эффекта.

Но ни одна из программ и ни один проект не станут работать в отсутствии проработки кадровой составляющей. Кадры являются наиважнейшим ресурсом страны.

Эффективность работы предприятия и перспективы его существования определяют квалификация работников, производительность труда их, рациональная структура и количество работников, их психологическая совместимость, здоровье, сплочённость в единую команду.

Управление персоналом - это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность всего предприятия.

С одной стороны, управление персоналом базируется на принципах и методах административного управления, а с другой - на концепции всестороннего развития работников.

К каждому объекту управления должен быть персональный подход, соответствующий направленности и особенностям его деятельности.

Любой управленческий процесс должен опираться на принципе последовательности. То есть действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени (рис.2).

Использование персонала должно отвечать целям организации, не игнорировать интересы работников и соблюдать законы о труде. Рациональное использование персонала должна обеспечить [14. с.492]:

оптимальную занятость работников, стабильную и равномерную нагрузку на них в течение рабочего периода (недели, месяца);
соответствие трудового потенциала работников требованиям рабочего места, должности;
периодическую смену одного рабочего места на другое с целью обеспечения разнообразия выполняемых работ и возможности гибкого маневрирования в процессе производства;
максимальную возможность выполнения на рабочем месте разных операций, чередуя нагрузки различных групп мышц человека.

Сбалансированность количества рабочих мест и количества работников достигается правильным их размещением и внутриорганизационной мобильности работников.

В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.

Рисунок 2. Основные задачи управления персоналом

Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учётом специфики предприятия, численности его работников, их компетенции и уровня корпоративной культуры самого предприятия.

С ростом и развитием экономики, растут и задачи кадровой службы, направляя больше своё внимание роли персонала как движущего потенциала производства.

Численность и структура кадровой службы напрямую зависят от масштабов организации.

Выделяют три основные формы организации кадровой службы.

Самостоятельная функция кадровой службы;
Служба, в которой кадровую работу ведёт сам руководитель предприятия. Это бывает, как правило, на малых предприятиях;
Служба, которая ведёт кадровую работу по совместительству. Например, бухгалтерия может вести кадровую работу по совместительству.

В современных крупных компаниях и фирмах принято называть должность руководителя кадровой работы: «директор по работе с персоналом», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» и т.д. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.

В современных условиях службы управления персоналом Компаний выполняют значительный комплекс работ по управлению персоналом. То есть, кадровая служба объединяет все функции по управлению персоналом.

Если вспомнить управление персоналом Советской России, то можно сказать, что оно характеризовалось разделением функций по управлению между разными отделами.

Это:

отдел организации труда и заработной платы;
отдел социального развития предприятия;

- лаборатория научной организации труда и управления производством;

общественное бюро нормирования труда;

- общественный методический Совет по социологическим исследованиям и социальному планированию;

- отдел охраны труда и техники безопасности;

- отдел кадров.

Все эти отделы в своей деятельности обеспечивались руководством предприятия, но часто некоторые функции их дублировались, и это не приводило к достаточно эффективной в работе с персоналом.

Слишком узкая специализация структурных подразделений понижала эффективность работы с кадрами. Трудно было решать задачи комплексно.

Часто начальникам цехов, мастерам приходилось выполнять работу, связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров.

Работа эта носила, как правило, поверхностный характер, потому что она отвлекала их от основной работы, связанной с обеспечением производства.

Взаимодействие персонала с отделом кадров ограничивался с ознакомлением с правилами и обязанностями, подготовкой приказов на принятие на работника и увольнение. А также с ведением необходимой документации.

По сути дела, кадровая работа Советского периода носила больше оперативный характер без конкретной оценки и анализа кадрового состава.

Не велось планирования, организация, координирование и стимулирование персонала. А также контроля.

С появлением в последние годы должности заместителя директора по кадрам не многим изменилась ситуация. Так как в его внимании были только отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по сбыту, без общей взаимосвязи всех структурных подразделений.

Развитие экономики ставит перед менеджментом более конкретные задачи.

Управление персоналом стало более функциональным и структурированным.

На предприятиях стали формироваться многофункциональные кадровые службы. И не случайно. Ведь комплексно можно решить многочисленные кадровые задачи только под единым руководством.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом.

В большинстве случаев, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также комплекс функциональных подсистем управления, специализирующихся на выполнении однотипных назначений (рис. 3).

Рисунок 3. Структура системы управления персоналом

подсистема общего и линейного руководства в системе управления персоналом осуществляет управление персоналом в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями
подсистема планирования и маркетинга персонала направлена на долговременное выявление и обеспечение потребностей организации в кадровых ресурсах.

Под маркетингом персонала понимается определенная стратегия управления человеческими ресурсами. Цель маркетинга является оптимальное использование персонала путем создания максимально благоприятных условий труда, действующих на его эффективность. Определить необходимую численность сотрудников и их квалификацию и профессионализм при планировании персонала позволяют:

производственная программа;
нормы выработки;
планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Новые экономические условия соединили цели развития производства с потребностями работников. При этом стратегия развития предприятия стала более сбалансированной.

Как уже говорилось выше, работа кадровой службы непосредственно соединена с другими субъектами управления. А именно, с линейными руководителями производств, подразделений и с подчинёнными им специалистами.

В управлении кадровой службы решаются сложные вопросы стратегического характера:

1) Формируется политика предприятия;

2)Формируется стратегия и тактика реализации её;

3) Разрабатываются нормативные и методические документы;

4) Осуществляется контроль за их исполнением;

5) Осуществляется общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне отдельных производств происходит разделение функций управления кадрами между дирекцией и руководителями отдельных подразделений.

Перечислим функции современных служб управления персоналом в крупных компаниях:

Функция определения планирования персонала;
Функция увязки и разработки разделов бизнес-плана - «Персонал» и «Управление»;
Функция разработки программ развития;
Функция аттестации и анализа профессионального соответствия, согласно требованиям рабочего места;
Функция анкетирования работников с целью проверки его на соответствие рабочему месту;
Функция нормирования и организации труда;
Функция разработки документов, определяющих трудовые отношения на предприятии;
Функция проверки персонала на соответствие при помощи тестов и испытаний;
Функция планирования карьеры работников, организация перемещений, планирование кадрового резерва;
Функция организации повышения профессионального потенциала работников;
Функция разработки и проведения исследований и мероприятий по повышению работника удовлетворенности своим трудом;
Функция разработки систем мотивации работников к труду, как морального, так и материального;
Функция проведения исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к их руководителям;
Функция проведения мероприятий по развитию работников в области творческого и инновационного поведения;
Функция проведения работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
Функция разработки таких систем оценки труда специалистов, которые, при помощи сквозных показателей, определяют квалификационный уровень их;
Функция проведения анализа коллектива с целью организации эффективных рабочих команд;
Функция обеспечения социальной защиты работника;
Функция анализа причин и урегулирования трудовых конфликтов;
Функция организации отчётности управления персоналом;

Как правило, 30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра.

Особенно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Руководитель службы Управления персоналом должен уметь организовывать работу с персоналом в соответствии с целями и задачами Компании;
Руководитель службы управления персоналом должен уметь обеспечивать эффективную работу предприятию, используя современные методы и подходы к управлению персоналом;
Руководитель службы управления должен понимать и уметь квалифицированно управлять работой с персоналом;
Руководитель управления персоналом отвечает за реализацию многообразия функций, возлагающих на него Руководством предприятия; Руководитель управления персоналом, кроме обширной своей специализации, должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
Потенциал руководителя управления должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать процессом познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Многогранны функции и обязанности современного управления персоналом и его руководителя. Но основное его качество - это приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы», а также системному подходу в управлении персоналом.

1.2. Направление деятельности и критерии оценки эффективности работы кадровой службы.

Работа служб управления персоналом проводится под углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала Компании, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование её как таковой.

В России, к сожалению, ещё далеко не всегда это понимают и применяют.

Таким образом, основу концепции управления персоналом компании в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

К сожалению, в России переход к новым формам управления происходит ещё достаточно медленно. Сильно преобладает иерархический стиль управления.

Необходимость в новых приоритетах хорошо понимает современный менеджмент. Ведь от этого зависит конечный результат любого хозяйствующего субъекта.

Разность в основном в сознании, которое заслуживает быть более направлено в сторону инициативы работников, их ответственности перед выполняемыми задачами, повышением профессионального уровня и роста нравственного критерия. Все названные критерии можно заменить двумя, это культура и рынок.

Управление персоналом это сложная организационная структура. Она определяется как объективными факторами, так и субъективными. К объективным можно отнести: размер организации, объём произведённой продукции, объём затрат на обеспечение квалифицированной рабочей силы и эффект воздействия от этих затрат. К субъективным можно отнести: профессиональную подготовку кадров, отношение руководства организации к персоналу, насколько чётко компания ставит цели, и какую роль она отводит, при этом, кадрам.

Малые и средние предприятия ограничиваются лишь работой референта по персоналу, которые сочетает эту деятельность с работой секретаря руководителя.

Все кадровые службы в России сегодня можно разделить на три группы:

Те, которые перешли на новые кадровые технологии;
Те, которые частично перешли на новые кадровые технологии;
Те, которые работают по старому.

По мнению авторов С.Е. Ананьевой и М.Н. Швецова в статье «Создание службы управления на предприятии» говорится, что служба управления персоналом в России сегодня не всегда обеспечивается соответствующим образом количественно и качественно.

Количественный состав службы определяется организационной структурой предприятия и уставом её.

Для кадровых служб, работающих по новому, можно обозначить следующие функции:

Управление персоналом планирует трудовые ресурсы, т.е. определяет потребность в кадрах в зависимости от цели и стратегии развития предприятия;
Создаёт резерв персонала;
Отбирает необходимый персонал из группы резерва;
Оформляет трудовые договора с сотрудниками;
Оценивает трудовую деятельность каждого работника, используя показатели эффективности персонала;
Управление персоналом переводит, повышает, понижает, увольняет в зависимости от результатов труда работника;
Определяет заработную плату и льготы в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;
Занимается организацией обучения кадров;
Готовит руководящих кадров;
Управляет дисциплиной.

Современные менеджеры хорошо понимают эффективность качественного управления персоналом. Богатый функциональный работник - это перспективный и производительный элемент производства. Тогда, когда руководству предприятия удаётся организовать качественную службу управления, её структура может быть следующей:

Управление по социальному развитию персонала;
Управление по работе социально-психологической совместимости коллектива и урегулирования различных конфликтов;
Управление материального и морального стимулирования работников;
Управление по планированию карьерного роста сотрудников;
Управление по переобучению и повышению квалификации персонала;
Управление нормирования труда и оценки результатов аттестации сотрудников;
Управление по организации труда;
Управление подбора персонала;
Управление охраны и безопасности труда;
Управление учёта персонала и контроля трудовой дисциплины.

Эффективность работы Управления персоналом это часть политики общего руководства предприятием, которое связано с человеческим фактором.

Направление эффективности создания условий труда включает в себя: соблюдение нормативных требований психофизиологии; соблюдение требований технической эстетики; охрану труда и техники безопасности на производстве; организацию всех производственных процессов, анализ затрат и показателей труда, а также установление соотношения между количеством единиц оборудования и числом работающего персонала.

Направление эффективности трудовых отношений включает в себя: анализ и регулирование коллективных взаимоотношений; управление конфликтами на производстве; социально-психологический климат; соблюдение определенных этических норм взаимоотношений в трудовом коллективе.

Направление эффективности оформления и учета кадров включает в себя: оформление и учет приема, увольнений, перемещений персонала предприятия; информационное обеспечение системы кадрового управления; обеспечение занятости.

Направление эффективности планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает в себя: анализ актуального кадрового потенциала предприятия; разработку оптимальной стратегии управления рабочим персоналом; планирование состава кадров; планирование и прогнозирование потребности в определенном персонале; взаимосвязь с внешними источниками; текущую систематическую оценку кадров.

Направление эффективности развития кадров включает в себя: переподготовку рабочих и управляющих кадров предприятия, повышение квалификации; работу с существующим кадровым резервом; социально-психологическую адаптацию новых сотрудников предприятия.

Направление эффективности анализа и развития средств стимулирования труда включает в себя: актуальную стратегическую разработку системы оплаты труда персонала; нормирование и тарификацию всего трудового процесса предприятия; разработку различных форм участия в эффективности деятельности предприятия; использование средств морального поощрения; управление трудовой мотивацией.

Направление эффективности разработки организационной структуры управления включает в себя: проектирование организационной структуры управления предприятием и подразделениями; анализ существующей организационной структуры управления; разработку штатного расписания; построение совершенно новой организационной структуры управления.

Такая классификация обеспечивает кадровую политику полным перечнем функций, которые создают эффективную работу служб Управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту Управления персоналом.

В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим методы управление в схеме на рисунке 4.

Рисунок 4. Методы управления персоналом

Эффективность системы управления персоналом оценивается методом измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его оптимального использования в жизнедеятельности предприятия, развития персонала, эффективность трудовой деятельности этого персонала. Утверждать о высокой эффективности управления персоналом можно лишь при продуктивном измерении, отслеживании и оптимизации трудовой деятельности каждого сотрудника предприятия и каждой группе работников.

В экономике под эффективностью понимают соотношение достигнутых результатов и затраченных ресурсов. Однако в настоящее время нет комплексного подхода к определению критериев эффективности системы управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности, так как процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом, социальной деятельностью общества и экономическим развитием предприятия.

Методы построения системы управления персоналом могут меняться в зависимости от условий, в которые попадает организация. В отличие от методов принципы, которые служат одной из составляющих методологии, более статичны и точны. Принципы и методы управления персоналом организуют единую, общую систему, дающую возможность регулировать работу коллектива, контролировать ее и добиваться высоких результатов производительности труда.

Что такое принципы управления трудовым коллективом? Это нормы и правила, относительно которых руководящее звено производит формирование системы методов управления коллективом подчиненных. Регуляция и координация трудового процесса в организации проводятся на базе принципов, которые можно выделить, сделав анализ методов управления персоналом. И принципы эти следующие:

научный;
плановый;
принцип первого лица;
единство действий;
функциональный отбор трудовых единиц;
линейное, функциональное и целевое управление;
контроль качества.

Выполнение данных принципов позволяет создавать стойкую и уверенную методологию управления кадрами на предприятии. Принципы, технологии и методы управления персоналом позволяют не только регулировать производственный процесс, но и оптимизировать его, повышая таким образом его результативность и продуктивность труда.

Тем не менее, в разных Компаниях по разному относятся к набору тех или иных функций службы Управления персоналом. Каждый Руководитель выбирает те критерии управления персоналом, которые наиболее приемлемы для него. От чего зависит размер Компании, специфика её деятельности и др. То, что может обеспечить успешной работой Компанию.

Чтобы лучше спланировать потребность в кадрах, необходимо учитывать текучесть кадров, выбытие и приём новых сотрудников.

Приём новых сотрудников- это создание прочного резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор персонала из группы резерва- это оценка кандидатов на предмет их профессиональной пригодности.

Оценка трудовой деятельности каждого работника производится по следующим основным критериям: профессионального, образовательного, организационного. К косвенным критериям относятся личные качества сотрудника.

В противном случае Компания может взять на работу прекрасного человека, но плохого специалиста.

Прежде чем сотрудник будет взят на соответствующую должность, он проходит этап испытания, оценки способностей и собеседование.

Функция определение заработной платы и льгот подразумевает разработку структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

При этом необходимо учитывать, что заработная плата является денежным вознаграждением за работу, которую выполняет работник. А это играет решающую роль аргумента для многих работников. Какая будет у работника заработная плата, напрямую зависит уровень зарплаты у конкурентов, уровень заработной платы на рынке труда, условий труда и производительности самого работника. К этому можно добавить только, что сегодняшний день требует для работника дополнительных льгот, чтобы стимулировать его производительность труда. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Работа нового сотрудника начинается с его адаптации в коллективе. Цель адаптации помочь новому работнику совместить свои собственные ценности с ценностями и требованиями коллектива. В этом ему помогает наставник. Он знакомит молодого специалиста с должностными инструкциями, обучает взаимоотношениям его в конкретном предприятии.
Комплекс, предпринятых программ называют обучением. Обучение повышает экономические показатели предприятия за счёт более высокой квалификации его работников. Служба управления персоналом поощряет обучающихся, поддерживает их со стороны руководства и преподавателей.
Важным факторов работы управления по персоналу оценить качество, количество и интенсивность труда. Оценка труда работников достигается при помощи разработок различных методик оценки трудовой деятельности.

Сегодня, можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику Компании как к ценному ресурсу:

Оценка персонала при приеме на работу;
Оценка деятельности персонала.

Чтобы правильно оценить квалификацию работника, руководитель службы управления персоналом, должен быть сам квалифицированным руководителем.

Объективность оценки работников может быть достигнута грамотной процедуре оценок с применением различных технологий оценок.

Понять уровень возможностей и степень подготовленности работника возможно только при помощи грамотной оценки персонала. Оценка труда обычно проводится также и при помощи аттестации работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения функций оценки служба управления персоналом должна:

Владеть методологией перемещения работника с должности на должность.
Владеть навыками планирования карьеры персонала.

Зарубежные и отечественные специалисты выделяют несколько подходов к организации рационального использования персонала, суть которых сводится к поиску оптимальной мотивации работников через формирование:

моделей гибкого управления балансом рабочих мест и количеством работников, оплаты и стимулирования труда;
стабильных производственных коллективов.

Сегодня нет какой единой конкретной классификации движения персонала, нет также и единого взгляда на функции службы управления.

Руководители предприятий адаптируют теорию управления персоналом к конкретным условиям и задачам предприятия. Результаты многочисленных исследований показали, что при всех различиях в области управления персоналом как внутри Компаний, так и между Государствами, не существует похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы управления персоналом.

Как правило, они используют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы. Приведём наиболее полную примерную структуру службы Управления персоналом организации, рассчитанную на крупную организацию.

Таблица 1.1- Структура службы управления персоналом

Наименование

службы

Функции

1.Отдел кадрового планирования

формирует стратегию и принципы работы с персоналом; разрабатывает планы мероприятий по реализации кадровой политики;

обеспечивает необходимой информацией для реализации кадровой политики;

анализирует кадровый потенциал;

разрабатывает долгосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в персонале;

собирает информацию и анализирует рынок труда;

эффективно распределяет и использует занятых на предприятии работников;

2.Отдел оценки и

адаптации

персонала

осуществляет социально-психологическую диагностику; разрабатывает критерии отбора персонала;

разрабатывает штатное расписание;

составляет должностные инструкции;

организовывает отбор и оценку персонала;

взаимодействует с учебными заведениями, кадровыми агентствами и др.

знакомит с рабочим местом и условиями труда;

разрабатывает системы адаптации молодых специалистов; определяет принципы, формы и сроки аттестации персонала; -проводит аттестации работников;

формирует кадры.

3. Отдел развития и

продвижения

персонала

разрабатывает системы сроков, форм, технологий профессиональной квалификации, обучения и повышения квалификации персонала;

организовывает проведение мероприятий по развитию персонала;

оценивает эффективность подготовки, переподготовки кадров;

занимается развитием шефства-наставничества;

разрабатывает внедрение системы продвижения по службе.

4.Отдел кадров

подготавливает приказы;

оформляет приём, увольнение и перемещение кадров;

ведёт личные дела;

занимается учётом, перемещением, поощрением и увольнением работников;

ведёт систему управления персоналом.

5.Отдел мотивации труда

разрабатывает систему оплаты труда;

определяет систему показателей труда;

устанавливает системы стимулов компенсаций и льгот; занимается нормированием и тарификацией этапов трудового процесса.

б.Отдел трудовых отношений

анализирует и решает межличностные отношения коллектива;

выявляет и снимает очаги социальной напряжённости в коллективе;

развивает отношения с представительными органами работников;

принимает участие в подготовке коллективного договора; оказывает правовые услуги персоналу;

занимается согласованием распорядительных документов;

7.Отдел охраны труда

управляет охраной труда работников;

контролирует соблюдение законов и других нормативных актов; выполняет работу по профилактике травматизма;

занимается аттестацией рабочих мест по условиям труда;

проводит инструктаж, обучение, проверку знаний по технике безопасности и охране труда работников;

планирует мероприятия и составляет статистические отчётности; осуществляет оперативный контроль за состоянием охраны труда; принимает участие в реконструкции производства;

расследует и ведёт учёт несчастных случаев.

8.Отдел

социального

обслуживания

осуществляет организацию общественного питания;

управляет жилищно-бытовым обслуживанием;

занимается развитием культуры и спорта в коллективе;

обеспечивает отдых, медицинское и транспортное обслуживание; занимается обеспечением детей работников детскими садами;

ведёт работу с ветеранами.

5.Отдел мотивации труда

разрабатывает систему оплаты труда;

определяет систему показателей труда;

устанавливает системы стимулов компенсаций и льгот;

занимается нормированием и тарификацией этапов трудового процесса.

Управление персоналом в современном мире имеет два направления: стратегическое и тактическое. В аспекте стратегического управления необходимо способствовать оптимальному обеспечению долгосрочного актуального развития предприятия. Второе направление управления персоналом осуществляется в текущей кадровой работе в виде анализа текущего состояния управления и планирования потребностей предприятия в определенных кадрах, а также в разработке штатных расписаний и т.д.

Каждое современное предприятие в работе с персоналом решает одни и те же задачи, не зависящие от специфики деятельности того или иного предприятия.

Также необходимо отметить, что каждое современное предприятие привлекает необходимые для достижения ее актуальных целей трудовые ресурсы. При этом все без исключения предприятия проводят различного рода обучение своих сотрудников.

Также следует отметить, что, предприятия осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Каждое предприятие в той или иной мере вознаграждает своих сотрудников, то есть компенсирует определенные затраты времени, энергии, интеллекта, которые они затрачивают, работая над достижением организационных целей. Актуальность этих задач очевидна, хотя формы их решения могут быть различными.

глава 2. Анализ эффективности работы кадровой службы ООО ПФ «Раском»

2.1.Краткая характеристика предприятия

ООО Производственная фирма «Раском», молодое кожевенное предприятие, но своими корнями уходит в начало прошлого века когда в Рассказово работали кожевники кустари. Со временем они объединялись в артели, затем образовывали промысловую кооперацию, в 1960 году на ее базе был создан кожевенный завод.

Второе рождение завод обрел в 1985 году под именем СП «Рассказово-Инвест», когда было начато производство кожевенных товаров на новом производственном комплексе, построенном югославскими специалистами «под ключ». Завод оснащен импортным оборудованием и в последующие годы проходил реконструкцию. В конце 2001 года правопреемником СП «Рассказово-Инвест» стало кожевенное предприятие ООО ПФ «Раском».

Рассказовский кожевенный завод — один из ведущих производителей натуральной кожи в России. Годовая мощность производства — 180 млн. кв.дм кожевенных товаров в год. Опыт работы на внешнем рынке с 1989 года. Является членом Российского союза кожевников и обувщиков.

Основным видом деятельности является дубление и выделка кожи,ка и крашение меха.

Компания ООО ПФ «Раском» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры в виде такого принципа как единоначалие, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Так как в линейной структуре управления решения как правило передаются по определенной цепочке «сверху вниз», а сам непосредственный руководитель нижнего звена управления подчинён вышестоящему руководителю, то таким образом формируется так называемая иерархия руководства. В данном случае осуществляется принцип единоначалия суть которого заключается в том, что подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий же орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

На предприятии ООО ПФ «Раском» организована достаточно мощная компьютерная поддержка. Практически все рабочие места специалистов ООО ПФ «Раском» полностью автоматизированы.

2.2. Анализ эффективности работы кадровой службы

В функциональные обязанности службы управления персоналом Компании ООО ПФ «Раском» входит:

Планирование персонала;
Составление банка данных по должностям и профессиям;
Контроль использования персонала;
Ведение документооборота по кадрам.

Служба управления персоналом данной Компании состоит из трех человек: Руководитель службы персонала и двое менеджеров по персоналу.

Кадровую работу координирует Технический Директор.

В функциональные обязанности руководителя по персоналу является эффективность работы службы и ответственность за конечный результат этой работы.

Руководитель службы управления персоналом привлекает в службу необходимых специалистов в том количестве, которое может обеспечить качество работы службы. Он собирает необходимую информацию для высшего Руководства о состоянии и качестве рынка труда той рабочей силы, в которой может возникнуть потребность.

Два менеджера по персоналу имеют сходные задачи. В их обязанности входит:

Набор, собеседование, отбор кадров;
Изучение и анализ качества работы сотрудников Компании;
Организация документооборота, связанного с приемом и увольнением;
Анализировать и оценивать выполненную персоналом работу и представлять полученный анализ в виде отчетов руководителю службы персонала.

Отчет о движении кадров ООО ПФ «Раском» включает в себя - количество принятых, уволенных работников предприятия, среднесписочную численность работников и соответственно количество работников, проработавших на предприятии 1 год. Как правило в отчёте рассчитываются коэффициенты по приему, по увольнению, по восполнению, текучести, а также постоянства рабочих кадров предприятия.

Подбор кадров различных структурных подразделений предприятия осуществляется при помощи оформления заявки на подбор какого-либо персонала. При этом в заявке указывается вакантная должность, необходимое образование на вакантное место, возраст, уровень квалификации будущего работника предприятия.

Привлечение кадров поручается, как правило, одному из менеджеров по персоналу ООО ПФ «Раском» . Менеджер использует, как внешние, так и внутренние формы поиска. К внутренним источникам относятся-перевод, перемещение сотрудника предприятия, или совмещение должностей одним из работников внутри самого предприятия.

К внешним источникам относятся:

объявления о приеме через региональные и местные СМИ;

- компетентные организации, занимающиеся трудоустройством безработных граждан;

сами работники предприятия и менеджеры по персоналу также изучают имеющиеся в источниках массовой информации резюме потенциальных работников.

Можно также отметить, что опытные и эффективные специалисты попадают редко на рынок труда и их поиск, и определение обычно занимает много времени и сил. Особенно это касается специалистов управления и реализации продукции, эффективная деятельность которых существенно формирует общую результативность деятельности организации.

Решение о приеме на работу или отказе в приеме на работу принимается комиссией по результатам собеседования.

Новый сотрудник направляется на стажировку к одному из наставников. Наставник знакомит стажера с порядком работы. По окончании стажировки наставник делает отметку в специальном документе о результатах прохождения стажировки и подписывает его у Руководителя своего подразделения.

Документ с отметкой о стажировке передается в службу по работе с персоналом. По результатам успешной самостоятельной работы стажера в течение 1 месяца наставнику выплачивается премия в размере 500 рублей за каждого стажера.

Служба персонала ведет учет документов о прохождении стажировки и отслеживает результаты прохождения стажировки.

Еще одним видом отчета является «Итоговые данные по подбору персонала за месяц». В нем обобщаются данные по телефонному собеседованию.

В таблице отражаются вакансии, источники получения информации о предложенных вакансиях, количество звонков, причины и количество отказов, количество людей, которые сразу пришли на собеседование и результаты собеседований.

Руководство ООО ПФ «Раском» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

2.3.Анализ качества кадровой службы в ООО ПФ «Раском»

Управление персоналом - это систематическая и планомерная работа. Она направлена, главным образом, на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровой службы. Результаты работы кадровой службы соотносятся с итогами деятельности всей Компании.

Главный потенциал Компании заключён в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна Компания не сможет эффективно и целенаправленно работать в конкурентной борьбе рыночной экономики.

Анализ качества кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, которая направлена на достижение целей Компании и качественное выполнение стоящих перед ней задач.

Результаты оценки кадровой работы Компании служат индикатором, фокусирующим всё внимание на основных проблемах управления персоналом.

Критериями качественной работы кадровой службы являются:

качество кадровой работы;
удовлетворённость работников Компании;
исполнительная дисциплина;
текучесть кадров и др.

Анализ и оценка деятельности кадровых служб базируется на критериях эффективности, которые выражаются в показателях развития работы Компании в целом.

Это показывает таблица 2.1 «Показатели оценки эффективности кадровой службы». (Приложение 1)

Оценка системы планирования предприятия (по 5-балльной системе) представлена в таблице 2.2. (Приложение 1)

Система планирования, действующая в ООО ПФ «Раском» оценена в 3,5 балла, то есть находится лишь на удовлетворительном уровне.

Количественный анализ оценки деятельности кадровых служб предполагает точное определение издержек, которые необходимы для эффективной реализации кадровой политики компании. При этом учитывают расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В состав издержек на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов. Средние издержки кадровых мероприятий, направленных на пополнение и обучение штата сотрудников Компании, рассчитываются как отношение затрат на отбор персонала к Количеству принятых работников.

А средние затраты на обучение одного работника рассчитываются как отношение общей стоимости обучения к Количеству обучившихся. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие работу Компании ООО ПФ «Раском»

Насколько кадровый состав укомплектован показывает нам количественная оценка - путём сопоставления фактической численности работников к требуемой (расчётной) величине по трудоёмкости операций или с запланированной численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием.

А также укомплектованность кадрового состава рассчитывается качественно - по соответствию профессионально-квалифицированного уровня работников, требованиям занимаемым должностям.

Степень удовлетворённости работником трудом оценивается путём опроса сотрудников при помощи анкет и интервью работниками кадровой службы Компании.

Таблица 2.4 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО ПФ «Раском»

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение, темп роста, %
Среднесписочная численность, чел.	97	110	+13
В том числе:
рабочие	57	67	+10
Инженерно-технические работники, из них:	26	27	+1
руководители	4	4	-
специалисты	22	23	+1

Таким образом, как видно из таблицы 2.4, в 2016-2017гг. наблюдается рост численности работников ООО ПФ «Раском» . Так, в 2017г общая численность работников по сравнению с 2016 г. увеличилась на 13 человек или на 13.4%.

Численность руководителей в 2017г. составила 4 человека и по сравнению с 2016 годом не увеличилась. Что является хорошей тенденцией и говорит об удовлетворительной работе кадровой службы.

Численность специалистов в 2017г. составила 23 человека и по сравнению с 2016 годом увеличилась на 1 человека, что тоже является хорошим показателем и говорит об соответствии профессионально-квалифицированных характеристик работников требованиям рабочих мест. Качественная укомплектованность на предприятии ООО ПФ «Раском» хорошая.

Эффективность работы кадровой службы Компании при анкетировании работников можно оценить и на основании субъективных критериев. Таких как:

степень сотрудничества различных подразделений компании со службой управления персоналом;
мнения линейных менеджеров об эффективности кадровой работы компании;
готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками компании при решении кадровых проблем;

- доверительное отношение с работниками по кадрам;

быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службы;
оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой Руководителю Компании.

Существует и ряд косвенных критериев, которые определяют эффективность деятельности службы управления персоналом. К ним можно отнести показатели качества расстановки работников по рабочим местам или должностям. Это текучесть и сменяемость кадров, состояние трудовой и исполнительной дисциплины.

Проанализируем структуру персонала Компании ООО ПФ «Раском» при помощи Таблицы 2.4.

Из данных таблицы 2.4 видно, что в Компании удельный вес рабочих в 2017 году выше его величины в 2016г. на 2.3%, соответственно, в 2017 г. увеличился на 2.4%, в том числе руководителей на 0.1% и специалистов на 1,8%.

Низкая текучесть кадров Компании показывает, что соотношение издержек, необходимых для обеспечения Компании квалифицированной рабочей силой соответствует количеству и качеству от полученных результатов их деятельности.

Кадровая служба Компании ООО ПФ «Раском» формирует свой механизм управления персоналом с учётом специфики предприятия, численности работников, их компетенции и уровня корпоративной культуры.

Таблица 2.5- Структура персонала ООО ПФ «Раском» за 2016-2017гг.

Категории	2016г Кол- во (чел)	2016г Удельный вес (%)	2017г. Кол- во (Чел.)	2017г. Удельный вес (%)	Отклонение Кол-ва (чел)	Отклонение Удельный вес,(%)
Среднесписочная Численность	97	100	110	100
В том числе:
ИТР	27	27,8	28	25.4	+1	+2,4
Рабочие и служащие	57	58.7	67	61	+10	+2.3
Из них: Руководители	4	0,7	4	0,6	-	+0,1
Специалисты	22	22,7	23	20,9	+1	+1,8

Проанализируем состав персонала Компании ООО ПФ «Раском» по данным таблицы 2.6.

В ООО ПФ «Раском» - численность работников в возрасте от 18 до 24 лет увеличилась на 2 человека. Численность работников в возрасте от 25 до 29 лет увеличилась с 14 человек в 2016 г. до 19 человек в 2017 г., т.е. на 5 человек (35,7%). Численность работников в возрасте 30 лет не изменилась и составила 5 человек. Не изменилась численность работников в возрасте 31 года и составила 1 человек.

Следует отметить, что снижение численности в возрасте от 40 до 49 лет на 3 человека. Численность в возрасте от 50 до 54 человек и в возрасте старше 60 увеличилась и составляет в общей сложности 9 человек.

Таблица 2.6. - Состав персонала ООО ПФ «Раском»

Показатели	2016г. (чел)	2017г. (чел)	Отклонение (+/-)	Темп роста, (%)
Всего работников	97	110	+13	113.4
В том числе: От 18 до 24 лет	27	29	+2	107,4
От 25 до 29 лет	14	19	+5	135,7
30 лет	5	5	-	-
31 год	1	1	-	100
От 32 до 39 лет	12	12	-	100
От 40 до 49 лет	22	19	-3	86
От 50 до 54 лет	7	11	+4	157,1
От 55 до 59 лет	4	7	+3	175,0
60 лет и старше	5	7	+2	140,7

Больше всего увеличилась численность работников в возрасте от 55 до 59 лет и составляет +3 человека или на 75%.

Таким образом, в ООО ПФ «Раском» увеличилась численность персонала молодого возраста до 7 человек и старше 50 до 9 человек.

В 2016-2017гг. в ООО ПФ «Раском» численность работающих с высшим образованием увеличилась на 1 человека. Со средним специальным образованием увеличилась на 1 человека. С профессионально-техническим на 6 человек. С общим образованием на 5 человек, а с общим базовым вообще не увеличилась и составляет только 1 человека.

Рассмотрим трудовой потенциал ООО ПФ «Раском» при помощи таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Состав персонала ООО ПФ «Раском» по образованию за 2016-2017гг.

Показатели	2016г (чел)	2017г (чел)	Отклонение (+/-)	Темп роста (%)
Всего работников	97	110	+13	113.4
В том числе: Высшее образование	12	13	+1	108,3
Среднее образование	18	19	+1	105.5
Профессионально-техническое образование	51	57	+6	111.7
Общее среднее	15	20	+5	133.3
Общее базовое	1	1	-	-

Таким образом, приведённые выше данные свидетельствуют о повышении образовательного уровня работников ООО ПФ «Раском» в 2017г. по сравнению с 2016 годом.

Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами и движение и постоянства кадров ООО ПФ «Раском» отражена в таблицы 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика ключевых (оценочных) показатели эффективности работы с персоналом компании ООО ПФ «Раском»

Коэффициент оборота по приему	18,67	8,25	25,14	6,48	134,70
Коэффициент оборота по выбытию	1,33	0,39	0,17	-1,17	12,41
Коэффициент текучести кадров	0,89	0,39	0,17	-0,72	18,61
Коэффициент постоянства состава	90,00	95,68	87,34	-2,66	97,05
Коэффициент замещения	17,33	7,86	24,98	7,65	144,11
Коэффициент общего оборота	20,00	8,64	25,31	5,31	126,55

Рассмотрим далее характеристику руководящего состава при помощи следующей таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Характеристика руководящего состава ООО ПФ «Раском»

№№ п/п П	Должность	Год рождения	Образование	Стаж работы на предприятии
11	Генеральный директор	1956	Высшее инженерное	40
22	Технический директор	1955	Высшее техническое	40
33	Финансовый директор	1976	Высшее экономическое	20
4	Главный инженер	1975	Высшее техническое	20

Таким образом, профессионально-квалифицированный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Таблица 2.10 - Анализ управляемости на предприятии

Показатели	Количество работающих, непосредственных подчиненных,чел.
Показатели	Директор	Главный бухгалтер, ведущие специалисты	Начальники участков
Фактически	5	10	23
Норматив	100	100	25
Коэффициент управляемости	0,05	0,1	0,92

Коэффициент управляемости: К_упр= 1/3 * (0,05 + 0,10 + 0,92) = 0,36.

Предельное допустимое значение показателя коэффициента управляемости 1, таким образом, рассматриваемое предприятия располагает достаточным количеством управленческого персонала.

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и слабый приток молодых специалистов.

Динамика численности компании показывает нам, что все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику.

Коэффициент текучести кадров очень низкий. Компания стабильна в тенденции движения кадров и их профессиональной подготовки.

2.4.Оценка эффективности мероприятий по управлению персоналом

Эффективность компании начинается с формулировки целей и задач кадровой службы. Основной целью отдела кадровой службы компании ООО ПФ «Раском» является реализация кадровой политики. В соответствии с этим кадровая служба ставит перед собой следующие задачи:

Подбор, расстановка и воспитание кадров;
Оформление и учёт кадров;
Обеспечение прав, льгот и гарантий работников компании;
Контроль за состоянием трудовой дисциплины компании.

Цель кадровой службы компании ООО ПФ «Раском» соответствует целям и задачам, поставленным в целом перед кадровой службой Государства.

Одной из проблем кадрового состава предприятие является быстрое старение коллектива. Это показал нам проведённый анализ.

Для привлечения больше молодых квалифицированных кадров, предприятию рекомендовано использовать следующие методы:

Более активно привлекать кадровый состав, используя данные:

профессионально-образовательных учреждений;
других предприятий-конкурентов;
данные агентств занятости населения;
проводить презентации и ярмарки вакансий.

Управление персоналом компании должно накопить и использовать как можно больше информации для привлечения молодых сотрудников, способных адаптироваться в уже сложившемся коллективе.

2. Проводить проверки в подразделениях компании с целью соответствия профессиональной ориентации и адаптации новых сотрудников;

насколько они исполняют трудовую дисциплину компании;
анализировать результаты аттестации молодых сотрудников.

По окончании проверок, отдел кадровой службы Компании осуществляет учёт и анализ результатов проверок и при необходимости вмешательства Генерального Директора информирует его об имеющихся нарушениях и способах их устранения.

3. Другой проблемой в работе с персоналом, обнаруженного в ходе анализа является управление трудовой адаптацией. Работа молодого специалиста в первые три месяца связана с адаптационными проблемами. Ведь новому сотруднику необходимо войти в должность, привыкнуть к работе. Адаптироваться в коллективе.

Чтобы решить эту проблему Компании рекомендовано:

ознакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, степень ответственности и насколько будет эффективна работа компании от его работы;

2. закрепить за молодым специалистом наставника, который будет вводить сотрудника в работу.

Наставник должен быть мотивирован хорошей надбавкой к окладу, хорошим общественным мнением, общим признанием, размещением информации о лучшем наставнике в Интернете и др.

Проведённый нами анализ показал, что в данной Компании достаточно высокий уровень профессионально-подготовленных кадров. Это подтверждают показатели качества продукции, которые показывают наличие всего 2% брака в 2017г.

Низкая текучесть кадров показывает на соответствие соотношения таких показателей как издержки, потраченные на обеспечение квалификации рабочей силы к количеству и качеству добытой продукции.

Итак, в качестве мероприятий по повышению эффективности управления персоналом Компании ООО ПФ «Раском» рекомендовано более активно привлекать молодой кадровый состав. Помогать молодым специалистам лучше адаптироваться в коллективе, стимулировать наставничество.

Результаты от проведённых мероприятий показывает нам таблица 2.11.

Таблица 2.11 - Динамика критериев эффективности управления персоналом ООО ПФ «Раском»

Показатели	До мероприятий	После мероприятий	Отклонений
1.Темп роста производительности труда,%	86	107	+11
2. Темп роста заработной платы,%	103	103	0
З.Коэффициент соотношения (стр.1: стр.2)	0.83	1.02	+0.19
4.Текучесть кадров,%	0	0	0

Таким образом, по данным таблицы 2.11 видно, что управление кадровой службы компании разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляет контроль за их выполнением. Это подтверждают показатели эффективности управления персоналом.

Несмотря на множество функций, которые выполняет кадровая служба Компании ООО ПФ «Раском», почти все они выполняются должным образом. Как известно, кадровая политика является одним из основных средств повышения эффективности функционала предприятия.

Её самыми приоритетными направлениями является создание действенного механизма формирования высокопрофессиональных кадров предприятия.

Современная кадровая политика предприятия должна быть научно обоснованной, конкретной.

Она должна учитывать насущные потребности предприятия в кадрах, планировать кадровую политику.

Заключение

По оценкам практиков, к сожалению, в управлении кадрами в нашей стране очень много негативных факторов. Но есть и тенденция к развитию.

Есть понимание, что от кадрового управления персоналом зависит качество кадров, а от качества кадров зависит эффективность роста экономики в целом.

В результате проведённого нами анализа кадрового состава предприятия по ООО ПФ «Раском» основным социально-демографическим характеристикам и квалифицированным параметрам было выявлено, что фактическая численность не значительно показывает рост.

У предприятия средний возраст работающих 44 года. Доля работников до 30 лет составляет чуть более 40%. Многие работники не имеют даже средне-техническое образование.

Таким образом, анализ практики реализации кадровой работы показал, что кадровая работа ведётся. Недостатком является не достаточная работа по формированию подлинно профессионального кадрового состава предприятия.

Для преодоления указанных выше негативных тенденций были выдвинуты и обоснованы предложения и рекомендации по управлению кадровым составом предприятия ООО ПФ «Раском».

ЛИТЕРАТУРА

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 с.
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 332 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 с.
Беляев, В.И. Менеджмент: основы теории и практики: учебник. - М.: Кнорус, 2011. - 354 с.
Бунеева, Р.И. Коммерческая деятельность. Организация и управление: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2013. - 368 с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 с.
Вайс, Е. С., Васильцова, В. М., Вайс Т. А., Васильцов В. С. Планирование на предприятии (организации). - М.: КноРус, 2012. - 336 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 с.
Владимирова, Л.П. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011. - 300 с.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: сотрудник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 287 с.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 695 с.
Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.
Курбатов, В.А. Основные направления совершенствования системы развития управленческих кадров / В.А. Курбатова // Государственная служба. - 2014. - № 2. - С. 32-37.
Моргунов, В.М. Управление процессом обучения на производстве / В.М. Моргунов // Креативная экономика. - 2012. - № 9 (69). - С. 42-48.

Приложения

Таблица 2.1 - Показатели оценки эффективности кадровой службы

Показатели	Показатели степени	Показатели степени	Косвенные
	соответствия	удовлетворённости	показатели
		работников	эффективности
Соотношение	Соответствие	Удовлетворённость	Текучесть
издержек,	численности	работой в данной	кадров
необходимых для	работников и числа	Компании
обеспечения	рабочих мест
Компании	(количественная
квалифицированной	укомплектованность
рабочей силой	кадрового состава)
соответствующего
количества и
качества, и
полученных
результатов
деятельности
Затраты на	Соответствие	Удовлетворённость	Уровень
отдельные	профессионально-	деятельностью	абсентизма
направления и	квалифицированных	подразделений
программы	характеристик	управления
деятельности	работников	персоналом
работников и	требованиям рабочих
организации в целом	мест, производства в
	целом (качественная
	укомплектованность)

Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом			Производительность труда
Отношение бюджет подразделений управления персоналом к численности обслуживаемого персонала			Показатели качества продукции(процент брака, рекламаций и пр.)
			Количество жалоб работников
			Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Таблица 2.2- Оценка системы планирования на предприятии

Критерий	Балл	Комментарий	Недостатки
Тип организационн ой структуры планирования	3	Централизованная. Планирование «сверху вниз» (централизованное) осуществляется в направлении от руководства предприятия и к подразделениям предприятия. Базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. Эта схема планирования обеспечивает согласованную работу всех подразделений.	Не в полном объеме задействует ресурсы подразделени й предприятия.
Перечень разрабатываем ых планов с указанием временной ориентации	4	Производственная программа выпуска услуг Финансовый план План по качеству услуг План материально-технического обеспечения производства План внедрения новых технологий, прогрессивных норм материальных и трудовых затрат План по труду и заработной плате План подготовки и переподготовки персонала План социального развития производства Все планы разрабатываются на год с разбивкой по кварталам и месяцам года	План инновационно го развития не разрабатывает ся. План маркетинга не разрабатывает ся
Последовательн ость разработки планов	4	Определение цели планирования Анализ проблемы Поиск альтернативы Принятие планового решения	Методы прогнозирован ия не применяются
Плановый персонал и закрепление его за функцией планирования	4	Ведущие специалисты разрабатывают проекты текущих и перспективных планов; контролируют выполнение планов; разрабатывают предложения по развитию предприятия; прогнозируют спрос на услуги; организуют работу по выявлению и мобилизации имеющихся резервов и повышению эффективности производства услуг.	Отсутствие специалиста по маркетингу не позволяет эффективно планировать и проводить маркетингову ю деятельность
Методы планирования	4	Круговой метод планирования - на первом этапе производится текущее планирование по главным целям (сверху вниз), на втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей
Автоматизация	2	Средства автоматизации при разработке планов не используются	Направление не реализовано
Средняя оценка	3,5